Downloaden

1
‘Werk aan de Winkel’: kwalitatief onderzoek A en O fonds gemeenten
(samenvatting).
In de 21ste eeuw zien we een enorme dynamiek, grote tegenstellingen en paradoxen. De
kredietcrisis heeft geleid tot verrijking en verarming. Er zijn nu meer keuzemogelijkheden en
grotere vrijheden dan ooit terwijl de afhankelijkheid van ICT en de techniek steeds groter
wordt en er veel onzekerheid is door klimaatverandering, schaarste in energiebronnen,
grondstoffen, door complexiteit en maatschappelijke- en politieke instabiliteit in veel landen.
We zien ingrijpende transities en her allocatie van middelen, opportunistisch populisme,
sterke krimp en explosieve groei, globalisering en ecologische- en economischeinterdependentie, etno- en egocentrisme, teloorgang van traditionele normen en waarden,
gedestabiliseerde sociale leefverbanden, sterke invloed van doelrationaliteit, commercie en
sociale media. Hoe mensen nu interacteren en (leren) om te gaan met de wisselende
omstandigheden kan per land en organisatie en per generatie sterk verschillen en het bepaald
hoe ze zich ontwikkelen en welke positie ze innemen. Bestuurlijk leiderschap en management
moet met allerlei paradoxen omgaan, snel en adequaat handelen en vaak improviseren om
met alles te kunnen ‘dealen’.
Dit roept de vraag op hoe het organisatieleren zich ontwikkeld en daar gaat de publicatie
‘Werk aan de Winkel’ dieper op in. Het is een rapportage van een kwalitatief onderzoek dat is
uitgevoerd bij 10 gemeenten over de wijze waarop leerprofessionals bijdragen leveren aan de
lerende organisatie. Het theoretisch kader in de onderzoeksopzet is van Senge en
kenmerkend is dat de ‘dan de lat behoorlijk hoog ligt’ en mens en organisatie eigenlijk nooit
zijn uitgeleerd. Maar je hoort dit laatste niet alleen van Senge. Je leest dit zo vaak dat je al
bijna denkt dat het 'een waarheid als een koe is'. Maar wat is de realiteit? Wat doen de
gemeenten en spelen de disciplines een rol van betekenis? Hieronder in het schema wordt de
impact en het resultaat van het theoretisch model zichtbaar gemaakt.
De implicaties kunnen worden vertaald naar de werkomgeving als leeromgeving, het
management van de lerende organisatie, de werkstructuur, visie en
strategievorming, de leercultuur van een lerende organisatie en het leren in teams.
Kort door de bocht kan gesteld worden dat een lerende organisatie leert op het gebied van
regels, inzichten en principes en in grote verscheidenheid als het gaat om mensen,
2
strategieën, structuren, culturen en systemen. Belangrijke leerelementen voor de lerende
organisatie zijn de omgang met informatie, de werkomgeving als stimulerende plek om te
leren, de rol van het management met een betrokken vorm van leiderschap en de
werkstructuur die teamleren stimuleert zodat er groepsgewijs geleerd kan worden. De
organisatie visie en -strategie wordt dan door de hele organisatie gedragen en er is een
(leer)cultuur die aanzet tot leren.
Als er een leerfunctionaris is in de organisatie dan is zijn positie meestal die van leermakelaar.
Leerprofessionals moeten inspirerend zijn en voorwaarden voor het leren van de hele
organisatie creëren en leertrajecten evalueren. Of zij deze rol echt kunnen waarmaken is
natuurlijk de vraag, maar wat mij vooral interesseert is of leren een pregnante positie
inneemt en of er ook sprake is van organisatieleren.
Wat is het beeld dat uit het onderzoek naar voren komt?












De helft van de geïnterviewde gemeenten geeft aan dat het opleidingsbeleid is
verouderd, waardoor het niet aansluit bij de dagelijkse praktijk;
Zeven leeradviseurs geven aan dat de verantwoordelijkheid voor het leren bij iedereen
in de gemeente ligt. Drie leeradviseurs benoemen dat leidinggevenden en de directie
in eerste instantie verantwoordelijk zijn voor het leren in de organisatie. Alle
gemeenten benadrukken dat de zelfverantwoordelijkheid van de medewerker
belangrijk is, deze dient zelf aan te geven als er behoeften zijn ten aanzien van leren.
Men speelt elkaar dus a.h.w. het balletje toe.
Alle gemeenten maken voornamelijk gebruik van traditionele klassikale
leeractiviteiten die gericht zijn op klassieke kennisoverdracht.
Acht gemeenten geven aan dat ze geen e-learning programma’s hebben, of dat er
geen gebruik van wordt gemaakt.
Zeven gemeenten geven aan niet of nauwelijks te evalueren, dit komt voornamelijk
vanwege tijdgebrek.
Alle leerprofessionals geven aan dat er nog weinig met strategische
personeelsplanning wordt gedaan in de gemeente op het gebied van leren.
De gemeenten geven aan dat duurzaam personeelsbeleid, flexibiliteit en mobiliteit
belangrijke thema’s zijn bij de directie. Deze thema’s hebben echter nog veel
uitwerking en ontwikkeling nodig.
Hoewel vergrijzing een belangrijk thema is voor veel gemeenten wordt leren hier nog
niet voor ingezet. Generatieleren ontbreekt nog of is er in geringe mate.
De leerprofessionals geven aan dat het onduidelijk is hoe talent geselecteerd wordt.
Wanneer medewerkers (toevallig) opvallen wordt hier vaak wel iets mee gedaan, maar
dit is afhankelijk van toevalligheden.
In geen enkele gemeente wordt gebruik gemaakt van een e-portfolio, zoals leer- of
kennisportofio’s.
Zes gemeenten hebben op papier een leiderschapsprofiel, al wordt daar in de praktijk
nog weinig op aangestuurd. De andere vier gemeenten zijn bezig met het ontwikkelen
van een leiderschapsprofiel of willen dat in de toekomst doen. De soorten leiderschap
die in de interviews aan bod kwamen zijn integraal leiderschap/management,
coachend leiderschap/management en persoonlijk leiderschap.
Van organisatiebreed leren is er nauwelijks sprake.Twee gemeenten geven aan dat zij
al wel naar mogelijkheden voor leren ten aanzien van organisatieontwikkeling aan het
kijken zijn, maar hier erg zoekende in zijn. Leren wordt door de leeradviseurs als een
belangrijke veranderinterventie gezien, maar dit wordt vaak nog niet op directieniveau
gedeeld.Vraagstukken ten aanzien organisatieleren die door gemeenten genoemd
worden zijn: knelpunten in samenwerking, leiderschap in een veranderende
gemeente, toenemende werkdruk, het nieuwe werken integreren, projectmatig
werken, herontwerp processen, integriteit, klant contact centrum, professionalisering
en medewerkers voorbereiden op samenwerking met regiomeenten.
Ik zal nu niet nog de waslijst aan verbeterpunten opsommen die gemeenten zelf zien.
Nee, interessanter is de vraag wat de belangrijke conclusies en aanbevelingen zijn.
3
1. Het belang van leren in gemeenten wordt niet door de hele organisatie gedragen.
Vaak is het de leerprofessional die het belang van leren inziet. De directie, het
management en de medewerkers zien de relevantie van leren echter nog niet. Zij
zien leren als een extra taak op hun takenlijst in plaats van een belangrijke
hulpbron. Om een lerende organisatie te zijn (worden) is het van belang dat
directie en management dit concept dragen. Zonder deze steun van bovenaf is het
erg moeilijk om het leren goed vorm te geven.
2. Het valt op dat de leerprofessionals over het algemeen een enge opvatting van
leren hanteren. De geïnterviewde gemeenten hebben nog veel te leren op dit
gebied en met name de leerprofessionals zouden ondersteund moeten worden bij
het verkrijgen kennis. Als gevolg van de enge opvatting van leren worden meestal
enkel klassieke vormen van kennisoverdracht ingezet. Leren betekent zodoende
slechts opleiden, waardoor de koppeling tussen werken en leren geen dagelijkse
realiteit is. Mogelijkheden en vormen van on-the-job leren zouden zodoende meer
moeten worden gestimuleerd. Een aanknopingspunt voor leren op de werkvloer is
onder andere het vergroten van intern individuele leeractiviteiten. De
geïnterviewde gemeenten hebben weinig interne individuele leeractiviteiten.
Vormen van individueel leren waar aan gedacht kan worden zijn interne coaching,
een maatjesproject, stage lopen bij een andere afdeling en vormen van
generatieleren zoals meester-gezel. Het ophalen van leervragen in kader van
organisatieleren ontbreekt vrijwel in zijn geheel.
3. Leerprofessionals zouden structureel meer aandacht moeten besteden aan het
ophalen van individuele, collectieve en organisatiegerichte leervragen.
verbeteren van het evalueren van de leeractiviteiten is belangrijk omdat zo de
kosten en baten en de leerresultaten voor de organisatie onduidelijk zijn.
4. De gemeenten geven aan dat zij hun medewerkers als belangrijke kapitaal zien,
desondanks wordt er weinig om het talent van medewerkers te ontwikkelen. De
aanbeveling is dus om meer aandacht te besteden aan talentontwikkeling.
Aanbevolen wordt om regionaal (samen met andere gemeenten) activiteiten te
ontplooien ten aanzien van individueel leren. Zoals beschreven wordt volgen een
aantal gemeenten al (incompany) trainingen en cursussen van elkaar. Het zou
raadzaam zijn om deze samenwerking verder te ontwikkelen. Een goed initiatief
voor het delen van leeractiviteiten is ‘de leerkaart.’ Dit is de opleidingendatabase
van en voor alle ambtenaren in Nederland. Gemeenten kunnen hier hun
leeractiviteiten op plaatsen en zijn zo op de hoogte van leeractiviteiten bij andere
gemeenten.
5. Een belangrijk aandachtspunt is het leerklimaat in gemeenten. Vaak is het de
leerprofessional die het belang van leren inziet. De directie, het management en
de medewerkers zien de relevantie van leren echter nog onvoldoende. Het zou
waardevol zijn als de leerprofessionals meer aandacht besteden aan het stimuleren
van een gunstig leerklimaat. Belangrijk is dat zij hierover het goede gesprek
aangaan met medewerkers en het management. Door medewerkers samen te
laten nadenken over het leerklimaat in de gemeente wordt er betrokkenheid
gegenereerd en kunnen nieuwe initiatieven die bijdragen aan een goed leerklimaat
door medewerkers zelf worden geformuleerd. Om de dialoog over het leerklimaat
te starten is een serious game ontwikkeld. Met dit spel kunnen gemeenten middels
veertig vragen het gesprek met elkaar aangaan over het leren in de organisatie.
(Voor meer informatie over deze serious game kan contact worden opgenomen
met de NSCU).
6. Ten aanzien van het bevorderen van een gunstig leerklimaat zouden
leerprofessionals zich moeten ontwikkelen tot professionals die een brede visie op
leren bezitten. In een lerende organisatie is het belangrijk dat leerprofessionals
naar medewerkers en management uitdragen dat leren meer is dan opleiden. Deze
visie kunnen de leerprofessionals ontwikkelen aan de hand van de eerder
geformuleerde aanbevelingen, namelijk: vormen van organisatieleren inzetten, onthe-job leren stimuleren, leervragen op halen, leertrajecten evalueren en de
mogelijkheden aanreiken voor talentontwikkeling van medewerkers.
7. Een belangrijke aanbeveling heeft betrekking op het ontwikkelen van corporate
universities of wel (regionale) gemeentelijke academies. Dergelijke academies
kunnen de benodigde beschreven inspanningen met betrekking tot leren in
4
organisaties coördineren, ondersteunen en stimuleren. Corporate universities zijn
de aanjagers van de lerende organisatie, zo schetst Rademakers in zijn
gelijknamige boek. (2012).
Hij maakt onderscheid tussen het schoolmodel, het collegemodel en het
academiemodel. (Zie figuur 3). Het schoolmodel staat voor het efficiënt inrichten
van trainen en opleiden in de organisatie. Het collegemodel staat voor het
optimaliseren van de organisatie. Tenslotte staat het academymodel voor
kennisinnovatie. In het schoolmodel ligt de nadruk op het individuele leren. Het
college- en academymodel zijn gericht op organisatieleren. Wil een organisatie een
lerende organisatie zijn, dan is het academymodel hiervoor het meest geschikt.
Het voordeel van het inrichten van de leerfunctie middels dit academymodel is dat
het (strategische) leren een structurele plaats krijgt in de organisatie. Hierdoor is
er niet alleen ruimte voor individueel leren, maar staat juist leren ten behoeve van
organisatieontwikkeling centraal.
De implicaties worden vertaald naar de werkomgeving als leeromgeving, het
management van de lerende organisatie, de werkstructuur, visie en strategievorming, de
leercultuur van een lerende organisatie en het leren in teams.
Kort door de bocht kan gesteld worden dat een lerende organisatie leert op het gebied
van regels, inzichten en principes en in grote verscheidenheid als het gaat om mensen,
strategieën, structuren, culturen en systemen. Belangrijke leerelementen voor de lerende
organisatie zijn de omgang met informatie, de werkomgeving als stimulerende plek om
te leren, de rol van het management met een betrokken vorm van leiderschap en de
werkstructuur die teamleren stimuleert zodat er groepsgewijs geleerd kan worden. De
organisatie visie en -strategie wordt dan door de hele organisatie gedragen en er is een
(leer)cultuur die aanzet tot leren.
Als er een leerfunctionaris is in de lerende organisatie dan is zijn positie die van
leermakelaar die met medewerkers en het management in contact is en onderzoekt of en
zo ja welke leerprocessen gewenst zijn, of dat er betere leermogelijkheden aangevlogen
kunnen worden. Leerprofessionals moeten inspirerend zijn en voorwaarden voor het
leren van de hele organisatie creëren en leertrajecten evalueren.
Ik zal nu niet ook nog de waslijst aan verbeterpunten gaan opsommen die gemeenten
zelf zien. Nee, interessanter is de vraag of de conclusies en aanbevelingen ‘hout
snijden’. Je hoeft daar denk ik weinig commentaar op te geven want zij spreken voor
zichzelf.




het belang van leren in gemeenten wordt niet door de hele organisatie gedragen.
Vaak is het de leerprofessional die het belang van leren inziet. De directie, het
management en de medewerkers zien de relevantie van leren echter nog niet. Zij
zien leren als een extra taak op hun takenlijst in plaats van als een belangrijke
hulpbron.
Ten tweede maken gemeenten spannende tijden door. Zij hebben te kampen met
veel bezuinigingen, afslanken van de organisatie en herinrichting van
werkprocessen. Hierdoor ligt de hoofdprioriteit niet bij leren. Dit zorgt ervoor dat
er weinig tijd overblijft om zich met leren en verwante leerthema’s bezig te
houden, zoals talentontwikkeling, generatieleren en leiderschap.
Om een lerende organisatie te zijn (worden) is het van belang dat directie en
management dit concept dragen. Zonder deze steun van bovenaf is het erg
moeilijk om het leren goed vorm te geven. Het rapport is er echter op gericht te
kijken wat leerprofessionals vanuit hun eigen positie, de formele leerfunctie,
kunnen bijdragen aan het zijn (worden) van een lerende organisatie. Daartoe
kunnen de volgende aanbevelingen worden gegeven.
Allereerst valt op dat de leerprofessionals over het algemeen een enge opvatting
van leren hanteren. De geïnterviewde gemeenten hebben nog veel te leren op dit
5







gebied. De helft van de leerprofessionals geeft aan dat organisatieleren belangrijk
is, desondanks ontbreken concrete vormen van leren wat hierop gericht is.
Hoewel er al vrijblijvende inspiratiebijeenkomsten worden georganiseerd waar
medewerkers mee kunnen denken over organisatievraagstukken, ontbreken
structurele vormen van organisatieleren. Kennis omtrent organisatieleren worden
gemist waardoor het voor de leerprofessionals niet duidelijk is hoe, en bij welke
vraagstukken, zij organisatieleren in de toekomst in kunnen zetten.
Leerprofessionals zouden zodoende ondersteund moeten worden bij het verkrijgen
van kennis over organisatieleren.
De tweede aanbeveling betreft on-the-job leren. Als gevolg van de enge opvatting
van leren worden meestal enkel klassieke vormen van kennisoverdracht ingezet.
Leren betekent zodoende slechts opleiden, waardoor de koppeling tussen werken
en leren geen dagelijkse realiteit is. Mogelijkheden en vormen van on-the-job
leren zouden zodoende meer moeten worden gestimuleerd. Een aanknopingspunt
voor leren op de werkvloer is onder andere het vergroten van intern individuele
leeractiviteiten. De geïnterviewde gemeenten hebben weinig interne individuele
leeractiviteiten. Vormen van individueel leren waar aan gedacht kan worden zijn
interne coaching, een maatjesproject, stage lopen bij een andere afdeling en
vormen van generatieleren zoals meester-gezel. Het ophalen van leervragen in
kader van organisatieleren ontbreek vrijwel.
Leerprofessionals zouden structureel meer aandacht moeten besteden aan het
ophalen van individuele, collectieve en organisatiegerichte leervragen.
De vierde aanbeveling is het verbeteren van het evalueren van de leeractiviteiten.
Leeractiviteiten worden in de geïnterviewde gemeenten nauwelijks geëvalueerd.
De vijfde aanbeveling is meer aandacht voor talentontwikkeling. De gemeenten
geven aan dat zij hun medewerkers als belangrijke kapitaal zien, desondanks
wordt er weinig om het talent van medewerkers te ontwikkelen.
De zesde aanbeveling betreft het regionaal (samen met andere gemeenten)
ontplooien van leeractiviteiten ten aanzien van individueel leren. Zoals eerder
beschreven in deze conclusie volgen een aantal gemeenten al (incompany)
trainingen en cursussen van elkaar. Het zou raadzaam zijn om deze
samenwerking verder te ontwikkelen. Een goed initiatief voor het delen van
leeractiviteiten is ‘de leerkaart.’ Dit is de opleidingendatabase van en voor alle
ambtenaren in Nederland. Gemeenten kunnen hier hun leeractiviteiten op
plaatsen en zijn zo op de hoogte van leeractiviteiten bij andere gemeenten.
De zevende aanbeveling betreft het leerklimaat in gemeenten. Vaak is het de
leerprofessional die het belang van leren inziet. De directie, het management en
de medewerkers zien de relevantie van leren echter nog onvoldoende. Het zou
waardevol zijn als de leerprofessionals meer aandacht besteden aan het
stimuleren van een gunstig leerklimaat. Belangrijk is dat zij hierover het gesprek
aangaan met medewerkers en het management. Door medewerkers samen te
laten nadenken over het leerklimaat in de gemeente wordt er betrokkenheid
gegenereerd en kunnen nieuwe initiatieven die bijdragen aan een goed
leerklimaat door medewerkers zelf worden geformuleerd. Om de dialoog over het
leerklimaat te starten is er naar aanleiding van dit rapport een serious game
ontwikkeld. Met dit spel kunnen gemeenten middels veertig vragen het gesprek
met elkaar aangaan over het leren in de organisatie. (Voor meer informatie over
deze serious game kunt u contact opnemen met de NSCU).
Ten aanzien van het bevorderen van een gunstig leerklimaat zouden
leerprofessionals zich moeten ontwikkelen tot professionals die een brede visie op
leren bezitten. In een lerende organisatie is het belangrijk dat leerprofessionals
naar medewerkers en management uitdragen dat leren meer is dan opleiden.
Deze visie kunnen de leerprofessionals ontwikkelen aan de hand van de eerder
geformuleerde aanbevelingen, namelijk: vormen van organisatieleren inzetten,
on-the-job leren stimuleren, leervragen op halen, leertrajecten evalueren en de
mogelijkheden aanreiken voor talentontwikkeling van medewerkers.
6


De laatste aanbeveling heeft betrekking op het ontwikkelen van corporate
universities of wel (regionale) gemeentelijke academies. Dergelijke academies
kunnen de benodigde in dit document beschreven inspanningen met betrekking
tot leren in organisaties coördineren, ondersteunen en stimuleren. Corporate
universities zijn de aanjagers van de lerende organisatie, zo schetst Rademakers
in zijn gelijknamige boek. (2012).
Hij maakt onderscheid tussen het schoolmodel, het collegemodel en het
academiemodel.
Het schoolmodel staat voor het efficiënt inrichten van trainen en opleiden in de
organisatie. Het collegemodel staat voor het optimaliseren van de organisatie.
Tenslotte staat het academymodel voor kennisinnovatie. In het schoolmodel ligt
de nadruk op het individuele leren. Het college- en academymodel zijn gericht op
organisatieleren. Wil een organisatie een lerende organisatie zijn, dan is het
academymodel hiervoor het meest geschikt. Het voordeel van het inrichten van
de leerfunctie middels dit academymodel is dat het (strategische) leren een
structurele plaats krijgt in de organisatie. Hierdoor is er niet alleen ruimte voor
individueel leren, maar staat juist leren ten behoeve van organisatieontwikkeling
centraal.
De eindconclusie is zoals de titel van het rapport al verraad: “Veel werk aan den winkel”.
Henk Thielens