Een lerende organisatie worden én blijven!

e
i
t
a
s
i
n
a
g
r
o
e
d
Een leren orden en blijven
w
Tips en ervaringen uit de pilot ‘Lerende organisatie in de kinderopvang’
Inhoudsopgave
Inleiding
2
Een lerende organisatie in de kinderopvang
Leren hoort bij werken
Lerende houding als deel van DNA
Hoe ziet een lerende organisatie eruit?
Model van de lerende organisatie
4
Voor wie is een lerende organisatie goed?
De kinderen
De pedagogisch medewerkers
De leidinggevenden
De ouders
8
Een lerende organisatie: de moeite waard!
Werken aan een beter pedagogisch aanbod
Werken aan een open en veilige cultuur
Leren via reflectie en feedback
Professioneler worden
Nieuwe wegen zoeken
Organisatiestructuur in balans brengen
Optimaal inspelen op de omgeving
12
Een lerende organisatie blijven
Hindernissen overwinnen
Resultaten vasthouden
17
Meer lezen
21
1
Inleiding
In 2012 en 2013 hebben elf kinderopvangorganisaties deelgenomen aan de pilot
Lerende organisatie. Bureau Kwaliteit Kinderopvang (BKK), initiatiefnemer van
de pilot, wilde hiermee in kaart brengen hoe organisaties zichzelf vormgeven als
lerende organisatie. Na de pilot is onderzocht of, en zo ja hoe, de deelnemende
organisaties konden vasthouden wat de pilot hen had opgeleverd. Hoe borgden
ze de nieuwe vormen van samenwerken, frisse manieren van communiceren en
pedagogische inspiratie in hun organisatie? Dat was de vraag na afloop van de
pilot en dat is ook het centrale thema van dit boekje.
Blijven leren
De kwaliteit van het pedagogische aanbod, daar draait het om in de kinderopvang. Maar hoe kunnen organisaties nu echt handen en voeten geven aan
hun ambities met kwaliteit? En dat dan bij voorkeur in een doorgaand en cyclisch
proces, zodat kinderen en pedagogisch medewerkers overmorgen nog steeds
profiteren van wat er vandaag geleerd wordt. Hier biedt een lerende organisatie
uitkomst, want die wordt zodanig ingericht dat mensen blijven leren. De lerende
organisatie sluit aan bij de hedendaagse opvattingen dat mensen hun leven lang
leren, dat leren en werken bij elkaar horen, en dat leren en scholing voorwaarden
zijn om je beroep professioneel te kunnen uitoefenen.
2
Verbindingen smeden
De lerende organisatie is een manier om verbindingen te smeden tussen onderdelen en processen in een organisatie. Daarbij werken de medewerkers onder
andere verder aan wat ze al doen, maar wat misschien nog niet helemaal tot
zijn recht komt. Een organisatie kan opbloeien als ze een lerende organisatie
wordt, doordat medewerkers nieuwe energie aanboren en nieuwe verbanden
leggen. Verbinding tussen teamleren en individueel leren bijvoorbeeld, of tussen
bestaande overlegstructuren en nieuwe inzichten op de werkvloer, maar ook
tussen verschillende lagen in de organisatie en tussen pedagogisch medewerkers
en ouders.
Dit boekje
Met deze publicatie wil BKK leidinggevenden in de kinderopvang en geïnteresseerde pedagogisch medewerkers inspireren om met de lerende organisatie
aan de slag te gaan. Dit boekje beschrijft in het kort wat de lerende organisatie
inhoudt, voor wie ze goed is en waarom het de moeite waard is om een lerende
organisatie te worden en te blijven. De genoemde tips zijn gebaseerd op de
ervaringen en inzichten van de kinderopvangorganisaties in de pilot.
Meer lezen over de ervaringen in de pilot Lerende organisatie? Op de website
van BKK (www.stichtingbkk.nl) is het volledige rapport te downloaden van het
borgingsonderzoek waarop dit boekje is gebaseerd. Meer informatie over de
lerende organisatie in de kinderopvang is ook te vinden in Lerenderwijs. Samen
werken aan pedagogische kwaliteit in de kinderopvang, een instructief en handzaam boek voor locatiemanagers en leidinggevenden, dat in opdracht van BKK
in de reeks Pedagogisch kaders wordt uitgegeven bij Reed Business Education
(medio 2014).
3
Een lerende organisatie in de kinderopvang
In een lerende kinderopvangorganisatie werken medewerkers structureel aan
de ontwikkeling van de kwaliteit van hun werk en hun organisatie. Op pedagogisch vlak, maar ook in de samenwerking en de communicatie met elkaar. In een
lerende organisatie zijn leren en ontwikkelen een vanzelfsprekend onderdeel van
het werken in de kinderopvang.
Leren hoort bij werken
Het concept ‘lerende organisatie’ staat volop in de belangstelling, ook in de
kinderopvangsector. De opleiding die mensen op hun beroep voorbereidt, volstaat
niet voor een heel beroepsleven. Mensen en organisaties moeten voortdurend
blijven leren. Op dit uitgangspunt is de lerende organisatie gebaseerd.
Leren in de kinderopvang heeft als uiteindelijk doel om de
pedagogische kwaliteit van het aanbod verder te ontwikkelen
en te verhogen.
Leren in de kinderopvang heeft als uiteindelijk doel om de pedagogische kwaliteit
van het aanbod te ontwikkelen of verhogen. Die pedagogische kwaliteit komt
rechtstreeks ten goede aan de kinderen en hun ouders. Het Pedagogisch kader
vormt de basis voor opleidingen en bijscholing in de kinderopvang. Maar zelfs
als elke medewerker serieus studie maakt van het Pedagogisch kader, leidt dat
nog niet automatisch tot de beste kwaliteit. In de hectiek van elke dag moeten
pedagogisch medewerkers en hun leidinggevenden immers ook goed omgaan
met eisen vanuit wet- en regelgeving, eisen vanuit de organisatie, behoeftes van
ouders en kinderen, en vaak met werkdruk. Dan is het de kunst voor medewerkers
om een actief lerende houding te hebben als er iets te verbeteren of te leren valt.
In een lerende organisatie ontwikkelen pedagogisch medewerkers die lerende
houding nadrukkelijk samen met hun collega’s.
4
TIPS
• Grijp alledaagse leermomenten aan om kennis te verbreden en verdiepen.
• Luister naar de wensen en dromen van de werkvloer, en probeer ze te verwezenlijken.
• Bied medewerkers scholing op verschillende niveaus: introductie, basis en verdieping.
• Bevorder de professionaliteit van pedagogisch medewerkers vooral door hen te laten
doen en ervaren (niet door veel theorie, lezen en schrijven).
Lerende houding als deel van DNA
De lerende organisatie is geen ‘kunstje’. Alleen een methodiek toepassen om van
en met elkaar te leren maakt een organisatie nog niet lerend. Dit vergt meer,
namelijk een integrale aanpak die past bij de visie van de organisatie en waarbij
liefst alle niveaus en onderdelen van de organisatie worden betrokken. Zoals de
overlegstructuur, de manier van communiceren in de teams, de taakverdeling en
de communicatie met ouders. De lerende houding die je samen ontwikkelt, zit dus
niet in één aspect, maar dringt steeds verder door in het DNA van de organisatie.
De lerende organisatie vergt een integrale aanpak die past bij de
visie van de organisatie en waarbij liefst alle niveaus en onderdelen van de organisatie worden betrokken.
TIPS
• Leg verbindingen tussen de onderdelen van de lerende organisatie.
• Zoek verbinding met elkaar en kweek saamhorigheid.
• Richt een werkgroep lerende organisatie in om de veranderprocessen in de organisatie
vorm te geven volgens de principes van de lerende organisatie.
• Sluit met de lerende organisatie aan bij de visie, missie en doelen van de organisatie.
• Zoek manieren om het geleerde door te trekken naar de praktijk.
• Dompel nieuwe medewerkers meteen onder in het werken volgens de lerende
organisatie.
• Houd een vaste koers als lerende organisatie, reageer niet op elk incident.
5
Een lerende organisatie geeft energie
Werken aan de lerende organisatie motiveert. De projecten geven energie,
vinden de kinderopvangorganisaties die aan de pilot meededen. Ze zorgen
voor een veranderingsdynamiek, er is met plezier en enthousiasme aan
gewerkt en er is nieuwe energie aangeboord. Het begrip ‘lerende organisatie’ wordt in de kinderopvang met instemming en herkenning ontvangen,
omdat het goed onder woorden brengt wat organisaties willen zijn: lerend.
Dit geeft het begrip een aanstekelijke karakter: alle pilotorganisaties willen
graag een lerende organisatie blijven.
Hoe ziet een lerende organisatie eruit?
Een lerende organisatie in de kinderopvang is te herkennen aan verschillende
succesfactoren en kenmerken, zo blijkt uit de pilot. Zo werkt een lerende organisatie altijd volgens een breed gedragen visie, missie en doelen, waaraan ze zichzelf
ook regelmatig toetst. Ook is een lerende organisatie gericht op innovatie. Ze staat
open voor veranderingen en vernieuwingen, die zowel voortkomen uit bestaande
kennis, inzicht en ervaringen als uit eigen ervaringen. De lerende organisatie gedijt
in een platte organisatiestructuur, met korte lijnen en ruimte voor eigen initiatief.
Ze bloeit ook op in een open en veilige organisatiecultuur, die ruimte biedt voor
reflectie op eigen en andermans handelen. En daar komt nog bij dat een lerende
organisatie:
• professionalisering een permanente rol geeft en het geleerde probeert door
te trekken naar de praktijk;
• alledaagse leermomenten aangrijpt voor verbreding en verdieping;
• adequaat anticipeert op haar omgeving: ouders, beroepsonderwijs, beleid,
wetenschap en wet- en regelgeving;
• haar eigen processen volgt door monitoring en evaluatie.
Model van de lerende organisatie
Onderzoekers van Sardes en de CED-Groep hebben in het begeleidend praktijkgericht onderzoek bij de pilot een model gemaakt van de lerende organisatie in
de kinderopvang. Ze noemen het een ontwikkelmodel, omdat hét model van de
lerende organisatie niet bestaat. Met deze kanttekening biedt dit ontwikkelmodel
toch zo veel inzicht in de bouwstenen van de lerende organisatie, dat het hier is
opgenomen.
6
sis
ba
ou
ro
be
de
rs
n
-e
monitoring & evaluatie
on
s
ep
ijs
rw
de
visie, missie
& doelen
innovatie
team van
pedagogische
kwaliteit
cultuur
pedagogisch
medewerkers
professionalisering
structuur
en
et
w
n
ge
lin
el
sc
st
ha
in
p
rg
zo
pedagogisch leiderschap
De pedagogische kwaliteit is de kern van het ontwikkelmodel. Om die kern heen
staan alle overige elementen van de lerende organisatie in een bepaalde verhouding tot elkaar. De pedagogisch medewerkers bevinden zich in de ring direct
om de pedagogische kwaliteit heen. Zij ontwikkelen die kwaliteit als team, en
benutten daarbij de bouwstenen – zoals professionalisering en cultuur – die zijn
weergegeven in de ring om hen heen. Het ontwikkelproces van de pedagogisch
medewerkers wordt gestuurd en bijgestuurd door de feedback die ze elkaar geven,
door de leidinggevende en door de uitkomsten van monitoring en evaluaties. In de
buitenste ring van het model staat de buitenwereld, waar de lerende organisatie
een passende relatie mee onderhoudt: de ouders, het basis- en beroepsonderwijs,
de zorginstellingen en de wetenschap. Samenvattend laat dit ontwikkelmodel zien
dat alle betrokkenen en alle belangrijke elementen in de lerende organisatie om de
pedagogische kwaliteit heen staan, en dat elke actie en verandering bij voorkeur
in dienst staat van deze kwaliteit.
7
Voor wie is een lerende organisatie goed?
Alle medewerkers kunnen meer werkplezier ervaren en uitdaging vinden in
een lerende organisatie, omdat ieders inbreng telt. Een lerende organisatie is ook
toegankelijk en transparant voor betrokkenen van buiten. Hoewel de lerende
organisatie dus goed is voor iedereen, hebben de kinderen, de pedagogisch medewerkers, de leidinggevenden en de ouders er het duidelijkst profijt van.
Kinderen
In een lerende organisatie gaan leidinggevenden en pedagogisch medewerkers
bewuster werken en worden ze erin getraind een permanent lerende houding aan
te nemen in hun werk. Van daaruit staan ze meer open voor elkaars ideeën, voor
veranderingen en voor nieuwe initiatieven. Dit komt direct of indirect ten goede
aan de kinderen, die ze onder hun hoede hebben. In de organisaties die meededen aan de pilot, bleek dat de pedagogisch medewerkers:
• bewuster gingen werken vanuit ontwikkelingsgebieden van kinderen;
• verdieping aanbrachten op de vve-thema’s;
• onderdelen van hun pedagogisch aanbod verder uitwerkten, bijvoorbeeld
buitenspel, muziek en taal;
• kinddossiers gingen aanleggen, vanuit de competenties van kinderen;
• meer leeftijdsgerichte activiteiten gingen aanbieden op de bso;
• kindervergaderingen organiseerden;
• een groepsgericht activiteitenplan uitwerkten tot een meer individueel
activiteitenplan.
Maar weinig organisaties hadden hun aanpassingen in de uitvoeringspraktijk (het
directe werken met en voor de kinderen) na afloop van de pilot vastgelegd in
beleid, zo blijkt uit het onderzoek naar de borging van de pilotresultaten. Dit lijkt
vreemd, want je zou verwachten dat het primaire proces het eerste is waar je aan
wilt werken in de kinderopvang. De deelnemende organisaties gingen er echter
vanuit dat ze door te werken aan een lerende organisatie, ook werkten aan het
vergroten van de pedagogische kwaliteit. Aan de ene kant is het bemoedigend
dat de pedagogische kwaliteit voor de medewerkers in een lerende organisatie zo
vanzelfsprekend centraal staat. Aan de andere kant is het toch van harte aan te
bevelen om aanpassingen in de uitvoeringspraktijk vast te leggen in beleid, omdat
dit de structuur van een lerende organisatie verstevigt en handvatten biedt om de
geboekte resultaten te borgen en te monitoren en evalueren.
8
Pedagogisch medewerkers
De veranderingen in een lerende organisatie worden vooral zichtbaar in het
gedrag van het team van pedagogisch medewerkers. Zij worden zich bewuster
van de mogelijkheden om pedagogische kwaliteit te ontwikkelen en zoeken meer
kansen om hun competenties daarvoor in te zetten. Van elkaar leren is een basiselement in de lerende organisatie. Medewerkers krijgen meer inzicht in hun eigen
en elkaars functioneren, omdat ze elkaar tips of handvatten geven om veranderingen uit te proberen. Als de lerende organisatie zo vorm krijgt in het team, dan
gaat de professionaliteit van het team omhoog. Behalve dat pedagogisch medewerkers in de lerende organisatie hun eigen en elkaars competenties stimuleren,
verandert ook de organisatiecultuur. Als elkaar aanspreken gewoon wordt in het
werk, dan creëren medewerkers samen een open en veilige werkcultuur waarin ze
meer gaan samenwerken, hun ideeën durven uiten en eraan wennen om niet over
elkaar, maar met elkaar te praten.
Als elkaar aanspreken gewoon wordt in het werk, dan creëren
medewerkers samen een open en veilige werkcultuur waarin
ze meer gaan samenwerken, hun ideeën durven uiten en eraan
wennen om niet over elkaar, maar met elkaar te praten.
In hoeverre houden de pedagogisch medewerkers in lerende organisaties deze
resultaten vast, en krijgen deze verworvenheden een vaste plek in hun werk? De
lerende organisatie bracht voor de medewerkers in de deelnemende organisaties
concrete voordelen: ze ervoeren meer eigenaarschap over hun werk, ze kregen
meer plezier in hun werk en ze namen meer verantwoordelijkheid. In het team
werd meer samengewerkt, meer één taal gesproken en de teamleden durfden
elkaar beter aan te spreken.
9
TIPS
• Laat pedagogisch medewerkers zelf oplossingen zoeken voor vraagstukken
en daarbij elkaars sterke kanten benutten.
• Laat pedagogisch medewerkers per groep een logboek bijhouden over hun
ervaringen met de lerende organisatie.
• Laat alle pedagogisch medewerkers om de beurt een themabijeenkomst
organiseren over een aspect van de lerende organisatie.
• Stimuleer pedagogisch medewerkers om na te denken over hun pedagogisch
handelen, vanuit de behoefte van het kind.
• Laat verbeterpunten oppakken door kleine werkgroepjes van telkens
wisselende pedagogisch medewerkers.
• Leg het eigenaarschap voor de pedagogische kwaliteit meer bij de
pedagogisch medewerkers.
• Streef naar een stabiele teamsamenstelling, want daarbij heeft de lerende
organisatie meer kans van slagen.
• Geef senior pedagogisch medewerkers een rol in de begeleiding van
pedagogisch medewerkers.
• Sluit aan bij de wensen en dromen van de medewerkers in de organisatie.
10
Leidinggevenden
Als het erom gaat de resultaten van de lerende organisatie vast te houden, dan
nemen de direct leidinggevenden een sleutelpositie in. Zij hebben een stimulerende, ondersteunende, begeleidende, vragende en coachende rol. Dat ervaren
ze zelf en dat rapporteren ook anderen in de pilotorganisaties. In de praktijk
zorgen direct leidinggevenden of locatiemanagers er op verschillende manieren
voor dat de resultaten van de lerende organisatie vastgehouden worden, bijvoorbeeld door:
• het geleerde op de agenda te zetten in overlegstructuren;
• te kiezen voor de ‘olievlekwerking’: getrainde mensen inzetten om ongetrainde
mensen te enthousiasmeren en te ondersteunen;
• een werkgroep Lerende organisatie in te richten, waarin alle veranderingsprocessen vormgegeven worden volgens de principes van de lerende
organisatie.
Leidinggevenden hebben een stimulerende, ondersteunende,
begeleidende, vragende en coachende rol in een lerende
organisatie.
Ouders
Daarnaast blijkt uit de pilot dat de lerende organisatie inspireert tot verbeteringen
van het ouderbeleid. De ouders, als klanten van de kinderopvang, merken het
snel als er op de locatie van hun kind gewerkt wordt volgens de principes van een
lerende organisatie, bijvoorbeeld aan de sfeer op de groep en de communicatie
met de pedagogisch medewerkers. Ze zien dat de medewerkers onderling meer
communiceren, zich bewuster en leergieriger opstellen, en beter kunnen omgaan
met veranderingen. De deelnemende organisaties rapporteerden onder andere
dat zij:
• ouders beter informeren via prikbord, website, sociale media en nieuwsbrief;
• directer en gerichter met ouders communiceren via het kinderdagverblijfboekje;
• ouderavonden meer richten op ouderparticipatie dan op kennisoverdracht;
• meer informele gesprekken tussendoor voeren, naar aanleiding van signalen
van ouders;
• onderzoeken hoe feedback geven en ontvangen een plaats kan krijgen in het
ouderbeleid (in overleg met de oudercommissie).
11
Een lerende organisatie: de moeite waard!
Een lerende organisatie vraagt energie, maar is toch de moeite waard, omdat ze
ook veel energie oplevert. Doordat het pedagogisch aanbod verbetert bijvoorbeeld, doordat de organisatiecultuur veiliger wordt, of doordat medewerkers de
meerwaarde gaan zien van reflecteren op zichzelf en elkaar.
Werken aan een beter pedagogisch aanbod
In de pilot Lerende organisatie onderzochten de deelnemende organisaties wat
de lerende organisatie kan betekenen voor de kinderopvang, met als uiteindelijk
doel om de pedagogische kwaliteit te verstevigen. Hierin hebben ze successen
geboekt, want vrijwel alle deelnemers rapporteerden dat de pedagogische competenties van de medewerkers verder waren ontwikkeld. Die ontwikkeling kwam
vaak voort uit meer bewustwording, meer reflectie, ontwikkelingsstimulering
en een toegenomen professionaliteit. Een van de organisaties geeft hiervan het
volgende voorbeeld: ‘Vanuit het groepsgerichte activiteitenplan wordt van de
pedagogisch medewerkers gevraagd wisselende competenties te tonen en aandacht te besteden aan alle ontwikkelingsdomeinen van kinderen. Dit voorkomt
dat een pedagogisch medewerker met een voorliefde voor knutselen, alleen maar
knutselt met de kinderen. Daarom wordt er nu ook meer aandacht besteed aan
sport en bewegen. […] De pedagogisch medewerkers zien dat er door dit activiteitenaanbod meer uit de kinderen komt dan ze op voorhand hadden bedacht.’
Werken aan een open en veilige cultuur
Wie een lerende organisatie wordt, kiest voor een cultuuromslag. Een organisatie
die zich wil ontwikkelen tot een lerende organisatie is namelijk gericht op gedragsverandering van medewerkers en de invloed daarvan op samenwerkingsprocessen. Dit stelt eisen aan medewerkers, waaraan ze alleen kunnen voldoen in een
organisatiecultuur waarin ze zich zonder risico’s kwetsbaar kunnen laten zien, en
hun ervaringen, meningen, waarden en normen met elkaar kunnen delen. Er is
ruimte om vragen te stellen, je mag leren van je fouten, het is gewoon om elkaar
aan te spreken op gedrag en problemen zijn bespreekbaar.
12
Het is gewoon om elkaar aan te spreken op gedrag en problemen
zijn bespreekbaar.
De organisaties die meededen aan de pilot rapporteerden duidelijke veranderingen in hun organisatiecultuur. Die veranderingen hadden te maken met de
relationele verhoudingen tussen de teamleden: ze waren meer gaan samenwerken en afstemmen, of er was meer openheid ontstaan en er werd meer
gecommuniceerd.
TIPS
• Creëer een veilige sfeer, waarin open gecommuniceerd kan worden.
• Maak het personeel belangrijk, want zij moeten de verandering dragen
en uitdragen.
• Ga uit van de integriteit van medewerkers.
• Juich professionele mondigheid toe.
• Draag uit dat fouten maken mag en onderdeel is van het leren.
13
Leren via reflectie en feedback
Een lerende organisatie kenmerkt zich door een gezonde aanspreekcultuur,
waarin medewerkers eraan gewend zijn om te reflecteren op hun eigen en
elkaars pedagogisch handelen, en waarin ze geregeld feedback geven en ontvangen. Kunnen reflecteren is een belangrijke competentie die de lerende organisatie
van haar medewerkers vraagt. Het vereist een zekere afstand en het vermogen
om vanuit vogelperspectief naar jezelf en je collega’s te kunnen kijken. Het kost
tijd om dit te leren en het gaat het beste als je je veilig voelt in je team en bij je
leidinggevende. Goed verwoorden wat je opmerkt aan je eigen gedrag en het
handelen van anderen, vraagt ook een open en nieuwsgierige houding en veel
inlevingsvermogen in het perspectief van de ander. Reflecteren en feedback geven
als uitingen van professioneel gedrag, ontstaan doorgaans niet vanzelf, maar zijn
wel te leren en te trainen.
TIPS
• Zet feedback als vast onderdeel op de overlegagenda.
• Hang de regels voor feedback op een plek waar iedereen ze ziet, bijvoorbeeld
op de wc.
• Neem feedback op in het pedagogisch beleidsplan als onderdeel van de
bedrijfscultuur.
• Besteed in functioneringsgesprekken meer aandacht aan reflectie.
• Maak pedagogisch medewerkers mede-eigenaar van het primaire proces.
• Durf kritisch naar jezelf te kijken.
14
Word een lerende organisatie op je eigen manier
Er is niet één standaardaanpak om een lerende organisatie te worden. Dat
bleek ook uit de pilot. Elke kinderopvangorganisatie heeft op haar eigen
manier aan de lerende organisatie gewerkt. Die aanpak sloot aan op de
visie van die organisatie en op lopende professionaliserings- of kwaliteitstrajecten. Dit betekent dat elke organisatie op een ander punt begint en
een ander pad uitstippelt op weg naar de lerende organisatie. Ook het
tempo van de ontwikkelingen verschilt. En dat is prima. BKK heeft met de
pilot nooit de intentie gehad om de deelnemende kinderopvangorganisaties langs een en dezelfde meetlat te leggen. Juist het feit dat de organisaties op hun eigen manier aan de lerende organisatie hebben gewerkt, laat
zien dat ze hun eigen leerproces hebben gestuurd en aansluiting hebben
gezocht bij hun situatie en omgeving. Dat vermogen is een belangrijk
kenmerk van de lerende organisatie.
Professioneler worden
Een lerende organisatie wil leren en zich ontwikkelen, en grijpt daarom zowel
informele als formele gelegenheden aan om medewerkers inspiratie te bieden
en vooruit te brengen in hun vak. Een lerende organisatie reserveert voldoende
budget en tijd voor professionalisering en scholing. Dat kunnen formele cursussen
en scholingstrajecten zijn, maar ook de werkpraktijk zelf biedt heel veel leermomenten tijdens het werken op de groep. Het is de kunst om deze leermomenten
te zien en te benutten. Een lerende organisatie traint en schoolt haar personeel zo
veel mogelijk in teamverband, omdat de verschillende competenties en talenten
van de teamleden elkaar kunnen versterken. In de training en scholing kiest een
lerende organisatie werkvormen die passen bij de manier waarop pedagogisch
medewerkers het beste leren:
• ervaringsleren: leren door te doen;
• concreet en praktisch leren (niet te veel theorie);
• toegepast leren (het ‘formele leren’ steeds verbinden met de praktijk).
In de training en scholing kiest een lerende organisatie
werkvormen die passen bij de manier waarop pedagogisch
medewerkers het beste leren.
15
Nieuwe wegen zoeken
Een lerende organisatie is gericht op innovatie, of staat er in elk geval voor open.
Zowel leidinggevende als medewerkers signaleren nieuwe mogelijkheden snel,
ze zijn alert op kansen om de pedagogische kwaliteit te verbeteren en kunnen
inspelen op veranderingen uit de omgeving. Een lerende organisatie borduurt
voort op inzichten, kennis en ervaringen die eerder en elders zijn opgedaan, maar
produceert zelf ook nieuwe kennis.
Organisatiestructuur in balans brengen
Lerende organisaties gedijen het best bij een platte organisatiestructuur met korte
lijnen, waar de medewerkers ruimte krijgen voor inspraak en eigen initiatief,
binnen duidelijke kaders. Dit laatste noemden verschillende deelnemende
organisaties in de pilot als attentiepunt. Ze hadden ondervonden hoe belangrijk
een goede balans is tussen inbreng vanuit het management en initiatief vanaf de
werkvloer. De lerende organisatie kan niet alleen gedragen worden van onderop,
want dan vraag je te veel van de medewerkers op de werkvloer. Alles van bovenaf
opleggen werkt ook niet, want dan ervaren de medewerkers de lerende organisatie als een opgelegd parcours waarin ze hun ideeën niet kwijt kunnen.
De deelnemende organisaties in de pilot hebben ondervonden
hoe belangrijk een goede balans is tussen inbreng vanuit het
management en initiatief vanaf de werkvloer.
Optimaal inspelen op de omgeving
Een lerende organisatie staat in direct contact met haar omgeving. Ouders,
als klanten van de kinderopvang, zijn een belangrijke ketenpartner. Er moet
verbinding zijn met de wetenschap, voor de nieuwste inzichten uit onderzoek, en
er moet adequaat gereageerd worden op ontwikkelingen in wet- en regelgeving.
Een lerende organisatie is in staat om zich aan te passen aan ontwikkelingen en
eisen uit de omgeving, vanuit wetgeving of uit eigen behoefte.
16
Een lerende organisatie blijven
Om niet alleen een lerende organisatie te zijn, maar ook te blijven, is het belangrijk
om mogelijke hindernissen het hoofd te bieden en liefst te overwinnen. Daarnaast
moeten de medewerkers in een lerende organisatie vast zien te houden wat ze
bereikt hebben.
Hindernissen overwinnen
De meeste organisaties die hebben meegedaan aan de pilot, noemden de
crisis in de kinderopvang als hindernis, maar toonden zich toch vastberaden om
door te gaan, omdat ze de meerwaarde van de lerende organisatie inzien voor
de pedagogische kwaliteit. Hoewel niet alle kinderopvangorganisaties evenveel
last hebben van de gevolgen van de crisis, leidt vraaguitval toch op flinke schaal
tot reorganisaties, onrust en gevoelens van onveiligheid en onzekerheid over de
toekomst. Dit kan de ruimte voor de inhoudelijke kant van het werk inperken en
de ambities dempen.
De meeste organisaties die hebben meegedaan aan de pilot,
noemden de crisis in de kinderopvang als hindernis, maar toonden
zich toch vastberaden om door te gaan, omdat ze de meerwaarde
van de lerende organisatie inzien voor de pedagogische kwaliteit.
17
Andere hindernissen die de deelnemers aan de pilot ondervonden op weg naar
een lerende organisatie waren:
• Te weinig tijd, ruimte en budget: werken aan de lerende organisatie is alleen
mogelijk als het gefaciliteerd wordt met tijd, ruimte en geld. Als deze
randvoorwaarden ontbreken, zaai je in onvruchtbare grond.
• Weerstand bij het personeel: als medewerkers hun hakken in het zand zetten,
krijgt de lerende organisatie geen kans. Probeer dan eerst de voordelen van
de lerende organisatie over het voetlicht te brengen, en zo alsnog draagvlak te
creëren voor de lerende organisatie.
• Te veel teamwisselingen: als er in een team te vaak mensen bijkomen en
vertrekken, is het moeilijker om samen de open en veilige cultuur op te
bouwen, die een voorwaarde is voor een lerende organisatie. Streef daarom
naar een stabiele teamsamenstelling.
• Te veel van bovenaf opleggen: medewerkers moeten zelf actief bijdragen aan
de lerende organisatie, om zich er medeverantwoordelijk voor te kunnen
voelen. Veel eigen initiatief op de werkvloer in combinatie met aanmoediging
en tips van bovenaf, dat is de beste mix om succes te boeken als lerende
organisatie.
• Gesloten cultuur (eilandjes): als medewerkers zich verschansen in kleine
groepjes, is een externe training misschien een oplossing. Daarin kan blijken
waarom ze dat doen en hoe er meer veiligheid te creëren is in het team.
18
Resultaten vasthouden
Hoe houden organisaties de resultaten van de lerende organisatie het beste vast?
Dit kan op diverse manieren, zo blijkt uit de pilot. In elk geval werkt het goed als
de lerende organisatie in meerdere onderdelen van de organisatie wordt doorgevoerd, bijvoorbeeld in haar overlegstructuur, communicatie, personeelsbeleid,
pedagogisch beleid en ouderbeleid. Hoe meer verbindingen een lerende organisatie weet te leggen tussen deze onderdelen, des te beter ze bestand is tegen
een veranderende omgeving en tegenslag, en des te beter de resultaten worden vastgehouden. Nagenoeg alle pilotorganisaties hebben meer verbindingen
gesmeed tussen verschillende onderdelen van hun lerende organisatie. Dit is een
verheugende uitkomst, want als dit lukt, worden de resultaten van de lerende
organisatie dus hechter verankerd in de organisatiestructuur. Een sterk voorbeeld
hiervan is het koppelen van het teamleren aan de overlegstructuur. Dit houdt in
dat binnen elk overleg standaard aandacht is voor het collectieve leren, waardoor
dit thema een vaste plek krijgt in de organisatie en in het collectieve bewustzijn
van de medewerkers.
Als er binnen elk overleg standaard aandacht is voor het collectieve leren, krijgt dit thema een vaste plek in de organisatie en in
het collectieve bewustzijn van de medewerkers.
De pilotorganisaties borgden de resultaten uit de lerende organisatie op verschillende manieren, bijvoorbeeld door:
• de lerende organisatie te verankeren in de overlegstructuur, ofwel door het
thema als vast punt op de agenda te plaatsen, ofwel door instrumenten uit de
pilot te koppelen aan de overleggen;
• de principes van de lerende organisatie te koppelen aan het kwaliteitssysteem;
• getrainde mensen in te zetten om niet-getrainde mensen enthousiast te
maken voor de lerende organisatie en hen te ondersteunen.
In sommige pilotorganisaties bleek het vertrouwen in de gekozen aanpak zo
groot, dat de projectleiders geen concrete borgingsinstrumenten konden noemen.
Ze hadden de resultaten dan indirect geborgd, bijvoorbeeld doordat iedereen
de training had gevolgd en elkaar scherp hield of doordat de leidinggevende de
verantwoordelijkheid voor de lerende organisatie consequent teruglegde bij de
pedagogisch medewerkers.
19
In de pilot is ook gekeken welke medewerkers in de deelnemende organisaties
een rol speelden bij het vasthouden van de resultaten van de lerende organisatie.
Daarbij bleek het volgende:
• De locatiemanager vervult hierbij een cruciale rol.
• De pedagogisch medewerkers zijn heel belangrijk (‘Als zij niet meebewegen,
gebeurt er weinig’).
• Een kwaliteitsmedewerker of beleidsmedewerker is belangrijk omdat ze
inhoudelijk zicht kan houden op de processen.
• Een pedagoog kan een waardevolle bijdrage leveren, door inhoudelijk
tegenwicht te bieden aan een eenzijdige focus op bedrijfseconomische
resultaten en cijfers.
Met praten en overleggen alleen zijn de resultaten van de lerende organisatie
niet vast te houden. Sommige pilotdeelnemers stellen dan ook nuchter dat zij de
resultaten vooral vasthouden door gewoon te doen wat belangrijk is en wat is
afgesproken.
Gewoon doen wat belangrijk is en wat is afgesproken.
Verander in stapjes, maar zet wel de grote lijn uit
Het hoeft niet allemaal ineens. Verandering gaat het beste in kleine stapjes,
zo ondervonden de verschillende pilotorganisaties. Zij adviseren dan ook
om niet in één keer de hele organisatie te willen veranderen. Wel is het
zaak om zicht te houden op de grote lijnen en de medewerkers steeds te
laten zien hoe alles in elkaar grijpt.
20
Meer lezen
www.stichtingbkk.nl: uitleg over de lerende organisatie en de pilot Lerende
organisatie en downloads van onderstaande publicaties.
Boonstra, M., Jepma, IJ. & O. Abell (2013). De kinderopvang op weg naar een
lerende organisatie. Interactief praktijkonderzoek naar elf lerende organisatie
projecten in de kinderopvang. CED-Groep/Sardes, Rotterdam/Utrecht.
Boonstra, M. & IJ. Jepma, m.m.v. Abell, O., Kruif, S. de en E. Sweeris (2014).
Lerenderwijs. Samen werken aan pedagogische kwaliteit in de kinderopvang.
Reed Business Education, Amsterdam.
Jepma, IJ. & M. Boonstra, m.m.v. O. Abell (2013). De lerende organisatie in de
kinderopvang: werken aan verankering en borging. Vervolg op het interactief
praktijkonderzoek naar de BKK-projecten Lerende organisatie. Sardes/CED-Groep,
Utrecht/Rotterdam.
Colofon
Dit is een uitgave van Bureau Kwaliteit Kinderopvang ©2014
Bron:
De lerende organisatie in de kinderopvang:
werken aan verankering en borging,
IJsbrand Jepma (Sardes) & Marije Boonstra (CED-Groep), 2013.
Tekst:
Addie Roetman (Tekstaal)
Eindredactie: Astrid van de Kerkhof (zint, communicatiedieverbindt.)
Fotografie: Ruben Keestra, Ed Selhorst en Kindercentrum ’t Kickertje (Schipluiden en Den Hoorn)
Vormgeving: 100 kilo Grafische Vormgeving
Druk:
Twigt Grafimedia
21
Bureau Kwaliteit Kinderopvang (BKK)
Varrolaan 62, 3584 BW Utrecht
t 030 256 72 30
e [email protected]
i www.stichtingbkk.nl