Strategisch model voor samenwerken

door
Monique
Spierenburg
Sven Turnhout
STUREN OP ONZEKERHEDEN
Strategisch model
voor samenwerken
Het zorglandschap verandert in rap tempo. Daarmee verandert ook de zorgvraag. Aanbieders van zorg
en welzijn moeten samenwerken met gemeenten, zorgverzekeraars en met elkaar. De b
­ ehoeften van
de klant en de mogelijkheden in de wijk zijn de nieuwe dominante kaders. Maar durven zorg- en
­welzijnsaanbieders over hun eigen organisatiebelang heen te kijken? Lukt het hen die s­ amenwerking
vorm te geven in het belang van de kwetsbare burger?
H
et bepalen van een toekomststrategie is voor veel aanbieders in de
langdurende zorg niet eenvoudiger
geworden. Voorheen waren een
­heldere missie en visie voldoende om
goed te kunnen sturen. Nu maakt de
transformatie de context zo complex
dat dit niet meer volstaat. Tegelijkertijd wordt sturing des te belangrijker.
Maar waar stuur je op? Hoe richt je je
organisatie daarop in? En waar beleg
je welke verantwoordelijkheden?
De aanpassingen in de wetgeving
hebben verstrekkende gevolgen.
Zorg- en welzijnsaanbieders moeten
maatwerk leveren en samenwerken
met partijen die tot voor kort geen
natuurlijke partners waren. Zij
worden steeds vaker opdracht­
­
nemer,
met
gemeenten
en
zorg­
­
verzekeraars in de rol van
opdrachtgever. De manier waarop
­
deze opdrachtgevers optrekken met
het werkveld verschilt, evenals de
mate waarin. Welzijn en (eerstelijns)
zorg kruipen dichter tegen elkaar
aan nu de zorg en ondersteuning
dicht bij huis georganiseerd worden.
Ook het ontstaan van burgerinitiatieven dwingt tot nieuwe keuzes.
Maatwerk en samenwerking
Tot nu toe organiseerde iedere
­aanbieder de zorg en ondersteuning
voor zijn eigen domein of ­doelgroep,
vanuit zijn eigen perspectief en met
zijn eigen belangen. Afgebakend en
vaak zonder goed aan te sluiten bij
andere voorzieningen: sociale wijkteams opereren per gemeente;
­huisartsen en zorggroepen hebben
hun eigen praktijkgebied; zorg­
PRAKTIJKVOORBEELD
De Pieter Raat Stichting (DPRS) in Heerhugowaard is een lokale VVT-aanbieder. DPRS vroeg Vilans haar te ondersteunen bij het
­bepalen van de positie in de transitie. Het Strategisch model voor samenwerken was daarbij een hulpmiddel. Het managementteam en
de bestuurder van DPRS hebben hun strategische keuzes heroverwogen door na te denken over de vraag in welk van de vier ­kwadranten
in het rechterblok hun strategie voor de lange termijn zit. Zij kwamen uit op ‘samen flexibel’: samenwerken op basis van visie voor het
maatschappelijk belang; het veld links onderin. DPRS opereert echter in een context waarin de regie van de gemeente dominant is: het
kwadrant rechtsboven in het l­inkerblok; een ‘strakke regie’: een regisserende gemeente in een afhankelijke relatie. Dat betekent dat
­samenwerking met gemeente op de korte termijn moeizaam zal zijn door het verschil in strategie en de fase waarin partijen verkeren.
Bestuurder Irma Krieg: ‘Het strategisch model heeft mij veel inzicht gegeven. Ik weet nu wat mij te doen staat op de korte termijn,
namelijk ‘uitblinken’: het kwadrant links­boven. Voor de langere termijn hoef ik mijn kernstrategie niet los te ­laten. Maar door uit te
blinken in waar we goed in zijn, creëren we kansen om in gesprek te gaan met andere spelers, dus ook met de ­gemeente.’ De strategie
van DPRS werkt. Op het moment van ­schrijven beweegt de gemeente meer naar het veld rechtsonder, ‘samen optrekken’: de faciliterende gemeente in een afhankelijke relatie. Dat biedt DPRS de gelegenheid weer een stap te zetten in de richting van haar kernstrategie.
Door bewust flexibiliteit aan te brengen in het strategisch proces, kan DPRS sneller inspelen op k­ ansen op de korte termijn en
­vasthouden aan haar strategie op de ­langere termijn. Ze kan sturen op onzekerheden door verschillende scenario’s uit te werken en de
dialoog aan te gaan met andere partijen op strategisch niveau.
16
BRZ07_Kennis_uit_praktijk.indd 16
24-11-14 11:40
aanbieders werken in hun eigen
regio, net als doelgroepgerichte
­
voorzieningen zoals palliatieve zorg
of ­dementiezorg. Maar het nieuwe
speelveld vraagt om maatwerk en
­efficiënt samenwerken. Met als doel
de zorg en ondersteuning van
ouderen en mensen met een
­
­beperking of chronische ziekte goed
en betaalbaar houden.
Regionaal en integraal
De hervorming van de AWBZ naar
de Wet langdurige zorg (Wlz), de
Wet maatschappelijke ondersteu-
MANAGEMENT SUMMARY
Het strategisch model voor samenwerken geeft
­inzicht in de mogelijkheden om flexibeler om te
gaan met het strategisch proces. Het maakt het
mogelijk sneller in te spelen op kansen op de
­korte termijn en tegelijkertijd vast te houden aan
de strategie voor de langere termijn. Zorg- en
welzijnsaanbieders kunnen sturen op onzeker­
heden door de verschillende scenario’s uit te
werken en staan steviger in de dialoog met
­
­andere partijen op strategisch niveau.
KENNIS UIT DE PRAKTIJK
Model laat scenario´s
zien van
lokaal speelveld
ning (Wmo) en Zorgverzekeringswet (Zvw) kent in 2015 een
overgangsjaar. Dat biedt de
­
mogelijkheid te werken aan meer
­
samenhang in de zorg dicht bij huis,
en de veranderende context daarin
nadrukkelijk te betrekken.
De ­overheid heeft een duidelijk idee
hoe deze nieuwe regionale samen­
werking eruit moet zien (www.­
hervorminglangdurigezorg.nl). In
deze visie werken gemeenten en
zorgverzekeraars samen met cliënt­
organisaties, professionals en zorgen welzijnsaanbieders aan:
_ de verbinding tussen wijkver­
pleging en het sociale domein;
_ de organisatie van samenhangende en integrale zorg en ondersteuning;
_ het vastleggen van deze zorg
e­n ondersteuning in samen­
werkingsafspraken tussen zorg­
ver­zekeraars en gemeenten.
Deze nieuwe opgave levert veel
­nzekerheid op. Eén ding is wel
o
zeker: wat we tot nu toe hebben
­
­gedaan, werkt niet meer. We moeten
op zoek naar nieuwe wegen.
Het model van Vilans geeft inzicht in de mogelijkheden om flexibeler om te gaan met het strategisch proces.
nummer 7 | december 2014 | www.boardroomzorg.nl
BRZ07_Kennis_uit_praktijk.indd 17
17
24-11-14 11:40
de context en overwegingen
onderzoek (rapport Lokale samenwerkingsvormen, februari 2014,
b
­ espreken;
Diversiteit partners vraagt
www.vilans.nl). Het toont ver­ _ nieuwe strategiekeuzes met raad
om samenhang
schillende scenario’s die snel
van toezicht doordenken;
duidelijk ­
­
maken hoe het lokale _ het jaarplan bijstellen.
speelveld eruit ziet.
Zo
kunnen
de
aanbieders White paper
­Tegelijkertijd is het maatschappelijk w­eloverwogen en s­ amenhangende Vilans werkt aan een white paper
belang van ondersteuning aan ­keuzes maken voor een gezamenlij- ‘Samenhang in complexiteit’, waarin
kwetsbare burgers zo groot dat ke strategie. Bouwstenen in dit het strategisch model voor samenwerken uitgebreid wordt toegelicht.
­individuele organisatiebelangen dit ­proces zijn bijvoorbeeld:
Interesse? Mail naar ­m.spierenburg
niet in de weg mogen staan. We _ netwerkanalyse van de lokale setting (partners en concurrenten);
@vilans.nl. |
moeten belangenconflicten over­
stijgen om het samen goed te _ interviews met interne en externe
stakeholders;
Monique Spierenburg en Sven
­regelen. Strategische keuzes maken
Turnhout zijn adviseurs Ketens &
en antwoorden zoeken op vragen _ bespreking in managementteam
of raad van bestuur over te
Netwerken bij Vilans, kennis­
als: waar staat mijn organisatie,­
­maken keuzes;
centrum langdurende zorg ­
waar staan onze partners, waar
(www.vilans.nl)
onze c­oncurrenten, wat doet de _ strategie bepalen op basis van ­
­opdracht­gever. Vilans ontwikkelde
daarvoor het Strategisch model voor
samenwerken.
Referenties
Overzicht en inzicht
TransitieBureau Begeleiding in de Wmo. Samenwerking gemeente en
Dit strategisch model helpt zorg- en ­zorgverzekeraars, 2014.
welzijnsaanbieders overzicht en BZK en VNG, september 2014, Samen decentraliseren, ervaringen van
­inzicht te krijgen in het complexe ­gemeentelijke bestuurders.
samenwerkingsvraagstuk en onder- Sturen op uitkomsten, investeren in maatschappelijke participatie, november
bouwde keuzes te maken. Het is 2013, Nyfer.
ontwikkeld op basis van veld­ Vilans, Informatie en tips voor het voeren van goede gesprekken, 2011.
TIPS VOOR LOKAAL SAMENWERKEN
Naast de toepassing van het model zijn de volgende tips van belang om te komen tot partnerschap en flexibiliteit:
_ Wees bewust van de complexiteit van het samenwerkingsvraagstuk. De grote diversiteit aan partners vraagt om samenhang
en inzicht in de belangen en doelen van de verschillende spelers in het speelveld. Zo ontstaat meer samenhang in de zorg en
­ondersteuning.
_ Stel het maatschappelijk b
­ elang centraal. Dit betekent loslaten van het eigen belang en meer organisatieoverstijgend denken
en handelen. Laat l­ essons learned van ambassadeurs voor gemeentelijke ­samenwerking in het sociaal d
­ omein een inspiratiebron zijn.
_ Heb lef en moed om het echt anders te doen. Maak keuzes, breng sociale en medische kennis en vaardigheden bij elkaar, en
benut burger- en vrijwilligers­initiatieven. Ook preventie en gezondheidsbevordering kunnen ervoor zorgen dat mensen zo lang
mogelijk thuis blijven .
_ Kijk in de breedte. Overweeg om samen te werken met nieuwe spelers als aanbieders van welzijn, sport of woningbouw­
coöperaties. Richt het vizier op andere samenwerkingsverbanden zoals huisartsenpraktijken en gemeente en leer daarvan.
_ Opereer resultaatgericht. Ga recht op het doel af en verken de nieuwe werkwijzen. Meet samen de uitkomsten, zoals PROM’s
(patient-reported outcome measures). Dit helpt in de s­ amenwerking.
_ Ga het gesprek aan. Praten met de verschillende partijen is een eerste stap om in kaart te brengen wat het samenwerkingsvraagstuk precies is. Stimuleer een open dialoog.
18
BRZ07_Kennis_uit_praktijk.indd 18
24-11-14 11:40