Accountable Care in Nederland

Accountable Care in Nederland
Susan Frampton/Cor Calis
Nieuwegein,
17 maart 2016
Disclosure belangen Cor Calis
Geen (potentiële) belangenverstrengeling
Voor bijeenkomst mogelijk relevante
relaties
 Sponsoring of onderzoeksgeld
 Honorarium of andere (financiële)
vergoeding
 Aandeelhouder
 Andere relatie, namelijk …
nee
geen
 geen
 geen
 geen
 geen
Bestuurlijk hoofdlijnenakkoord
• Een structurele uitgavengroei van 2,5 procent in de ziekenhuiszorg. Dat is de
kern van het Bestuurlijk Hoofdlijnenakkoord dat tussen VWS, zorgaanbieders en
zorgverzekeraars is gesloten. Het akkoord geldt voor de periode 2012-2015.
• Belangrijkste doelen: beheersing van de kosten en verdere kwaliteitsverbetering
van de ziekenhuiszorg.
• Marktwerking als beoogd middel
• Zorgverzekeraars krijgen de regie
• Uitwerking is succesvol gebleken, echter:
• In publieke debat rond gezondheidzorg dreigt kostenbeheersing het centrale
thema te worden: patiënten belang dreigt onder te sneeuwen
• 2014: introductie Value based healthcare: afweging aanvaardbare kosten
afgezet tegen (medische) uitkomst- en proces indicatoren
Value Based Healthcare
• maakt de afweging tussen patiënt waarde en kosten voor gezondheidszorg.
• concept is ontwikkeld door de groep op Harvard University rond onder
andere Michael Porter, PhD.
• gebaseerd het principe van Activity Based Costing
• de patiënt wordt gezien als een kosteenheid, kosten van de gehele
behandeling van de patiënt moeten worden berekend.
• per onderdeel van de behandeling (faciliteiten, inzet van apparatuur en
mensen) wordende kosten berekend, vermenigvuldigd met de tijd die de
patiënt op het betreffende onderdeel doorbrengt.
• De kosten van de behandeling worden vergelijken met de medische
uitkomstindicatoren: is er waarde creatie voor de patiënt?
• Bezuinig op onderdelen waar geen waarde voor de patiënt te behalen is,
investeer wèl waarde te behalen is.
Accountable care en Accountable care
organisations (ACO’s)
• Accountable Care in de VS is een zorgmodel gebaseerd op een
combinatie van zorgverlening en betaling.
• de beloning voor de aanbieders is gebaseerd op kwaliteitsmetingen
( Value Based Healthcare) en verlaging van het totaal aan kosten
voor een specifieke patiëntenpopulatie.
• Accountable Care wordt verleend door een samenwerkende groep
van zorgorganisaties of zorgverleners die samen de zorg aan die
specifieke patiëntengroepen leveren.
• verschillende beloningssystemen: shared savings is een belangrijk
basisprincipe is.
• de groep van samenwerkende legt aanbieders samen
verantwoording af aan de patiënten en financiers over de kwaliteit
en doelmatigheid van de zorg.
• een groep zorgaanbieders die als zodanig samenwerkt vormt een
Accountable Care Organisation
Geschiedenis en ontstaan Accountable Care
• 2006: introductie van het begrip ACO door Elliott
Fisher - Directeur van de Dartmouth Institute for Health
Policy and Clinical Practice
• 2009:opgenomen in de federale Patient Protection and
Affordable Care Act
• december 2011: Medicare start met 32 Pioneer ACOs
waarvan er in 2015 nog 19 actief zijn
• April 2015: Medicare heeft 404 ACO’s gecontracteerd,
met meer dan 7,3 miljoen begunstigden in 49 staten.
• 2015: introductie van het begrip in Nederland
From Volume-Based Care to
Accountable Care: US Example
Susan B. Frampton, President, Planetree International
Planetree Netherlands Annual Member Day
March 17, 2016
USA National Operating Environment
• Volume to Value
-
Unsustainable escalation of healthcare costs and public demand for increased
quality and safety driving value based payment incentives
-
Aging of population increasing chronic disease prevalence
• Increased Employer and Consumer Engagement
-
Employers pushing much of the cost burden to consumers (average employee now pays
40% of healthcare cost)
-
Increased pricing and quality transparency empowers consumers and motivates
providers
• New Set of Core Competencies is Required For Provider Success Going
Forward in Healthcare’s New Era
Healthcare Costs are Unsustainable
Costs by Age
The U.S. is spending
much more for older
adults
Insurance Premiums: Employers pushing most of
the cost burden to employees
Upward trend:
Cumulative increases in
health insurance premiums
and worker’s contribution
outpace increases in worker’s
earnings and inflation 19992013
Aging of the population increasing chronic disease
prevalence
Chronic Disease Growth Outpacing Population Growth
Transformational Change
Economic Stagnation combined with
Federal and State Healthcare Reform
Increasing Medicaid Enrollment and
Creating an Unsustainable Financial
Burden for the Federal and State
Government
Growth Area: Medicare & Medicaid
Medicare: Changing Provider Incentives to Bring Cost
Down
Payments At
Risk
2016 value based purchasing domains
8 Patient Experience
of Care Dimensions:
Efficiency
25%
Outcomes
40%
Risk adjusted
mortality for MI,
CHF, PN
Patient
Experience of
Care
25%
Clinical
Process of
Care
10%
1.Doctor communication
2.Nurse communication
3.Hospital staff
responsiveness
4.Pain management
5.Medicine
communication
6.Hospital cleanliness
and quietness
7.Discharge information
8.Overall hospital rating
Rewarding Lower Total Cost of Care and Increased Quality:
Medicare Shared Savings Program
434 Accountable Care Orgs in Shared Savings Program for 2016, but few generating shared savings
Interventions are Showing Signs of Success
Spending growth has slowed.
This is the lowest rate on record
for any three-year period and
less than one-third the longterm historical average
stretching back to 1965
On a per capita basis,
healthcare spending has grown
at an average annual rate of
1.3% since 2010.
Interventions are Showing Signs of Success
Real per capita
national health
expenditures
growth rates by
spending category
National Inpatient Use Rates
Milliman Projections for National Inpatient Use Rates
*2009 National Inpatient use Rate = 116
Source: Milliman, Kaiser State Health Facts, AHA
CASE STUDY: Griffin Hospital Core Measures
Performance: State Average = 96.6
January – December 2014
Above State Average
10th Percentile – National
98.2
Griffin
William Backus
Day Kimball
Middlesex
Sharon
Hospital of Central CT
Rockville
Norwalk
Windham
Stamford
Yale
Waterbury
Danbury
99.1
98.8
98.3
98.3
97.9
97.9
97.6
97.5
97.1
97.1
96.9
96.8
96.7
Below State Average
Manchester
96.5
Greenwich
96.4
Hartford
96.3
Midstate
96.1
St. Francis
96.1
St. Vincent's
96.0
National Average
95.9
Bristol
95.6
St. Mary's
95.3
Milford
94.8
Charlotte Hungerford
94.7
Lawrence
94.6
Bridgeport
94.1
John Dempsey
93.8
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
GREENWICH HOSPITAL…
TOP 10% SCORE
MIDDLESEX HOSPITAL
GRIFFIN HOSPITAL
MILFORD HOSPITAL, INC
YALE-NEW HAVEN HOSPITAL
SHARON HOSPITAL
ST FRANCIS HOSPITAL &…
MIDSTATE MEDICAL CENTER
STAMFORD HOSPITAL
U.S. AVERAGE
WILLIAM W BACKUS HOSPITAL
NORWALK HOSPITAL…
DAY KIMBALL HOSPITAL
CONNECTICUT AVERAGE
BRISTOL HOSPITAL
HOSPITAL OF CENTRAL…
DANBURY HOSPITAL
ST MARYS HOSPITAL
BRIDGEPORT HOSPITAL
HARTFORD HOSPITAL
LAWRENCE & MEMORIAL…
ST VINCENT'S MEDICAL CENTER
WATERBURY HOSPITAL
JOHN DEMPSEY HOSPITAL
WINDHAM COMM MEM HOSP…
JOHNSON MEMORIAL HOSPITAL
CHARLOTTE HUNGERFORD…
MANCHESTER MEMORIAL…
ROCKVILLE GENERAL HOSPITAL
Griffin Hospital : HCAHPS Patient Experience
Survey Results
April 2014 – March 2015
CT Hospitals
% of Patients Giving a 9 or 10
Griffin Hospital Acquired Conditions Score
Hospital
HAC Score
2015 Penalty
Hospital
HAC Score
2015 Penalty
Bristol Hospital
3.25
No
John Dempsey Hospital
7.00
Yes
Griffin Hospital
3.50
No
Middlesex Hospital
7.25
No
Midstate Medical Center
3.50
No
Stamford Hospital
7.50
Yes
Milford Hospital
3.50
No
Charlotte Hungerford
7.50
No
Day Kimball Hospital
4.625
No
Greenwich Hospital
7.50
No
St. Vincent’s Medical
Center
5.00
No
Hartford Hospital
7.75
Yes
Sharon Hospital
Waterbury Hospital
5.125
No
8.00
Yes
Rockville Hospital
St. Mary’s Hospital
5.50
Yes
8.00
No
Norwalk Hospital
Backus Hospital
8.00
Yes
6.50
No
Lawrence + Memorial
8.25
No
Johnson Memorial
Hospital
6.75
Yes
Yale-New Haven
Hospital
8.25
Yes
St. Francis Hospital
7.00
No
Bridgeport Hospital
8.75
Yes
Windham Hospital
7.00
Yes
Manchester Hospital
8.75
Yes
Hospital of Central CT
7.00
Yes
Danbury Hospital
8.75
Yes
Overeenkomsten en verschillen VS en NL
• Demografische trends zijn gelijk
• % van het BNP stijgt snel
• Financiering systematiek binnen zorgstelsel
verschilt
• Wetgeving inzake ACO’s ontbreekt
• Drive/noodzaak om anders te denken
wordt niet gestimuleerd
Voorloper ACO: RIVM proeftuinen
Populatiemanagement
•
•
•
•
•
Eindhoven
Maastricht
Parkstad
Alkmaar
Friesland
•
•
•
•
Zeeuws Vlaanderen
Arnhem
Rijnland
Hardenberg
Eindhoven en Arnhem hebben meeste
eigenschappen van een ACO
Voortgang Proeftuinen
Jan van Es Instituut:
• implementatie van ACO model in Nederland
voorlopig nog niet te verwachten.
• Inrichting zorgstelsel faciliteert dit niet.
• instellingen (en professionals binnen
instellingen?) hebben moeite met het
loslaten van hun autonomie.
Hamvraag:
• Accountable care is dus een uitdagend
model, wat vraagt dit echter van
deelnemende organisaties, los van het
durven loslaten van de eigen autonomie?
Voorwaarden
• De organisatie moet zich toetsbaar durven opstellen
• Uitkomsten m.b.t. financieel beleid, kwaliteitsbeleid en
patiënt waardering worden binnen en buiten de organisatie
gedeeld
• Er wordt op alle niveau’s gestuurd op deze uitkomsten
• De regie voor inrichting van de zorg zo dicht mogelijk bij het
primair proces
• Registratie zo dicht mogelijk bij het primair proces, door de
bron
• Stakeholders stellen samen een relevante (beperkte) set aan
indicatoren op
• De patiënt wordt actief betrokken bij de behandeling/het
proces
Onderliggende waarden:
• De drijfveren van de mensen in de organisatie
• organisatie ondersteunt haar medewerkers in het streven tot
verlenen van excellente patiëntenzorg
• medewerkers worden uitgedaagd en krijgen ruimte gunt om zelf, in
samenspraak met patiënten de zorg in te richten.
• protocollen en richtlijnen van de beroepsgroepen zijn geen keurslijf,
maar worden gezien als basisniveau van kwaliteit
• kennis en ervaring van de professional en de wens van de patiënt
worden optimaal gebruikt
• De zorgverlener wordt hiermee erkend in zijn professionele
autonomie en de patiënt krijgt mede regie over de behandeling:
shared decision making
Voorwaardelijk gedrag
• Bestuur en management: vertrouwen in de kennis, vaardigheden en
drive van hun medewerkers
• Zorgverleners: durf om ”boven het protocol” uit te denken en te
handelen
• Andere zorgverleners de ruimte geven binnen de eigen professionele
autonomie
• Consequent de patiënt en/of familie te betrekken in de keuzes bij de
behandeling
• Financiers: durf om de zorg te contracteren binnen dit model
• Durf om dramadriehoek te verlaten
Aanklager
Rolverdeling in het huidige spel
Dader
Slachtoffer
Wat vraagt dit van de infrastructuur?
•
•
•
•
•
Beperkte dataset
Toegankelijke ICT systemen
Integratie van (poli)klinische applicaties,
coördinatie van de zorgprocessen
P&C cyclus gekoppeld aan PDCA cycli zo dicht
mogelijk bij het primair proces
• Registratie door de bron
Samenhang met andere thema’s
• Horizontaal toezicht
• Risico management
• Patiënt centered care
• Shared decision making
• Patient Centered Governance
Ruimte voor eigenaarschap medewerker
Verantwoording en input
naar teams
P&C-cyclus
PDCA-cyclus
Input voor Patient Centered
Governance
Input voor Risico
management systeem
Verantwoording naar Stakeholders
• Invulling geven aan Accountable Care in brede zin
• Stakeholders; patiënten, verwijzers , medewerkers,
medezeggenschapsorganen, toezichthouders, overheid,
financiers
• Input voor Risico management systeem t.b.v. RvT en RvB
• Input voor Jaardocument
• Basis voor inrichten Patient Centered Governance
Zet de professional in zijn kracht en
betrek de patiënt
• Ruimte geven aan zorgprofessional om zijn/haar werk
evidence based in te richten binnen best practices
• Protocollen zijn niet de wet maar een minimale
kwaliteitsstandaard: medewerker wordt uitgedaagd om eigen
kennis en inzichten toe te voegen
• Registratie door medewerker omdat registratie waarde
toevoegt, ook voor de professional
• Shared decision making: patiënt en familie actief betrekken
bij de keuzes in het zorgproces
• Adequate informatieverstrekking aan patiënt en familie
• Rapportages worden opgemaakt in samenspraak met de
patiënt
BSC/Balanced Performance
Registratie: Zelf zien = (Trots) laten zien
Patiënt
Medewerker
Management
RvB
RvT
Stakeholders
Win-Win indicatoren met zeggingskracht
Leren, verbeteren, monitoren, rapporteren, sturen, verantwoorden
Resultaten van accountable care op
termijn
• Volledige transparantie: betrouwbaarheid van de organisatie
vergroot
• Hierdoor wordt sturen makkelijker waardoor voorspellingen
kunnen worden gedaan
• Verbeterde relaties met financiers en toezichthouders
• Vergroten van eigenaarschap op alle niveaus
• Professionals kunnen zelf sturen door inzicht in data
• Het gesprek over de data is zeer waardevol
• Relatie patiënt en zorgverlener optimaliseert
• Maakt de stap naar patient centered care naar patient
centered governance mogelijk
Succesfactoren in het Griffin Hospital
Bestuurlijke rust , heldere visie op
mensgerichte zorg:
o.a. gebruik van de de combinatie
• Planetree accreditatie en
• JCI keurmerk
Combinatie Planetree en JCI
• Bewezen hoog niveau van merkbaar
uitstekende zorg
• Bewezen hoog niveau van meetbaar
uitstekende zorg
• Fundament voor zinnige en zuinige zorg
• Maakt organisaties in hoge mate
Accountable
Overlap Planetree en Accountable
Care
1, 2, 3, 8, 9 en 10
11
12
Joint Commission International
(JCI)
• Basis: 1400 aspecten van kwaliteit van zorg, onderzoek en onderwijs.
• WHO-erkende organisatie die wereldwijd zorginstellingen toetst aan
internationale standaarden voor kwaliteit en patiëntveiligheid
• tracer-methodiek, waarbij de inspecteurs het spoor – een trace –
volgen dat een patiënt op zijn of haar weg door de organisatie aflegt
daarna.
• JCI kijkt naar de directe patiëntenzorg zoals hygiëne,
medicatieveiligheid, preventie van infecties en veiligheid bij operaties.
NIAZ Qmentum
• Canadese pendant van JCI
• Maakt evenals JCI gebruik van tracers
• In 2015 voor het eerst toegepast in NL door NIAZ
Voorbeeld in NL:
Rivas Zorggroep: “onbewust
bekwaam”?
• Cure: alle lokaties Planetree gecertificeerd
• Cure: alle locatie JCI Visie
geaccrediteerd
• Care: ziekenhuis zitPlanetree
in& aanloop
naar beide
NL
accreditaties
• Project Kwaliteit Als Medicijn i.s.m. VGZ en
huisartsen
Kwaliteit Als Medicijn, partners VGZ
en huisartsen:
• Versterken van kwaliteit kan als medicijn werken tegen
stijgende zorgkosten.
• Door zorgkwaliteit te verbeteren, voorkomen van onnodige en
vermijdbare zorg.
• Kwaliteit in de keuze voor behandelingen,
• kwaliteit in de betrokkenheid bij de patiënt
• kwaliteit in de organisatie van het zorgsysteem en in de
intensieve samenwerking tussen zorgpartijen.
• Lijkt op een ACO
Resultaten 2014-2015
•
•
•
•
•
AD Top 100 nr 2
Elsevier Beste ziekenhuizen één van de beste 4
Zorgkaart.nl 7,9 gemiddeld over 18 lokaties
Gastvrijheid met sterren gemiddeld 4 over 18 lokaties
Resultaat 2014 +2,1 mioVisie
ondanks verliezen transitie
&
WMO (2013 6+mio) Planetree NL
• Solvabiliteit gestegen tot >21%
• Medewerkerstevredenheid niet recent gemeten
echter hoge score op NOSE* meetlat
*Number Of Shiny Eyes
Succesfactoren?
Langdurige bestuurlijke rust, heldere visie op
mensgerichte zorg, ketenorganisatie
Stafvoorzitter en Bestuursvoorzitter noemen:
Visie
&
Voornaamste bron is de
drive
en ambitie van de
Planetree
NL
medewerkers, deze is hoog en wordt gevoed door
• Consequente toetsing aan Planetree criteria
• Trots op Planetree en JCI label
• KAM (voedt m.n. ambitie medici)
Stellingen:
• om tot het vormen van ACO’s in Nederland te
komen, moeten organisaties zich eerst
accountable durven opstellen naar alle
stakeholders inclusief medewerkers en patiënten
• Mensgerichte zorg brengt het plezier in het werk
terug, geeft de patiënt regie over zijn ziekte terug
en verlaagt de kosten
Questions/Vragen?
Thank-you