Resultaten onderzoek: Redenen waarom mensen niet - HI

Resultaten onderzoek:
Redenen waarom mensen niet-presteren
305 respondenten hebben deelgenomen aan de enquête rond
‘redenen waarom mensen niet-presteren’. De resultaten van deze
enquête worden o.a. gebruikt ter voorbereiding van het programma
‘Wat moet ik nou met jou?’. Tijdens dit programma komen de
thema’s en dilemma’s rondom niet-presteerders aan bod en wordt
aandacht besteed aan de vraag: hoe maakt u van 'afhakers' weer 'aanhakers’?
En wat doet u op het moment dat dat niet meer lukt; hoe neemt u succesvol
afscheid?
Resultaten Enquête
Demografische kenmerken
De enquête is ingevuld door 305 Nederlandse respondenten via de
onderzoekssoftware van MWM2. Van deze groep is 69% leidinggevend. 17,9%
van de respondenten is werkzaam binnen een organisatie met minder dan 100
medewerkers, 32,3% in een organisatie met 101 – 1000 medewerkers en 49,8%
werkzaam in een organisatie met meer dan 1000 medewerkers. Zowel mensen
uit de non-profit (41,6%) als profit sector (58,4%) hebben de enquête ingevuld.
De non-profit is onder te verdelen in o.a. de volgende sectoren: overheden,
onderwijs en zorg. De profit sector is onder te verdelen in o.a. de volgende
sectoren: zakelijke dienstverlening, finance, ICT, bouw, retail en productie &
industrie.
Bronvermelding: onderzoek van Direction Europe (www.leiderschapontwikkelen.nl)
Hoe groot is het percentage niet-presteerders?
De vraag naar het percentage niet-presteerders is in de enquête als volgt
geformuleerd:
Hoe groot schat jij het percentage niet-presteerders in (gedefinieerd als niet
voldoende- en/of naar wens presterend) binnen jouw organisatie(-onderdeel)?
Gemiddeld geven de respondenten aan dat 14,9% van de medewerkers binnen
hun organisatie niet-presteerders zijn. 13% geeft zelfs aan dat zij meer dan 25%
van de werknemers binnen hun organisatie zien als niet-presteerders! Dit is een
aanzienlijk bedrag dat niet efficiënt geïnvesteerd wordt wanneer u dat afzet
tegen de loonsom van een organisatie.
Hieronder is een onderscheid gemaakt tussen leidinggevenden en nietleidinggevenden:
Gemiddeld: 14,02%
Gemiddeld: 16,71%
Bronvermelding: onderzoek van Direction Europe (www.leiderschapontwikkelen.nl)
Hetzelfde is gedaan voor profit en non-profit organisaties:
Gemiddeld: 15,57 %
Gemiddeld:14,26%
In de enquête is ook gevraagd naar de grootte van de organisatie waar de
respondent werkzaam is. Hieronder staat het percentage niet-presteerders
weergegeven dat zij inschatten dat er in hun organisatie rondloopt.
Grootte organisatie
0 - 100
101 - 1000
>1000
Percentage Niet-presteerders
13,99%
16,21%
14,03%
Bronvermelding: onderzoek van Direction Europe (www.leiderschapontwikkelen.nl)
Welk niveau heeft de overhand in oorzaak van niet-presteren?
Bij deze vraag konden de respondenten aangeven waar volgens hen
voornamelijk de oorzaak ligt van het niet-presteren. Men had 100% te verdelen
over drie verschillende niveaus:
Individueel niveau: het ligt aan de niet-presteerder zelf (persoonlijkheid,
kwaliteit en vaardigheden)
Aansturingniveau: het ligt aan de manager (geen gunstige match, verkeerde
aangenomen, inter-persoonlijke, communicatieve vaardigheden en voorbeeldrol)
Organisatieniveau: het ligt aan de organisatie (maakt verwachtingen niet waar,
geen beleid op dit gebied (geen investering mogelijk), systeem)
Opvallend bij deze resultaten is dat men de oorzaak voor het grootste gedeelte
(45%) bij het individu legt. Een ander verschil is te zien wanneer we het
onderscheid maken tussen leidinggevenden en niet-leidinggevenden zoals in de
grafieken hieronder te zien is. Leidinggevenden geven aan dat de oorzaak van
niet-presteren voor 48% ligt bij het individu ten opzichte van 39% volgens nietleidinggevenden.
Bronvermelding: onderzoek van Direction Europe (www.leiderschapontwikkelen.nl)
Waar ging het mis bij de meeste niet-presteerders?
Er werd bij deze stelling gevraagd 100% te verdelen over de volgende twee
stellingen:
Altijd zo geweest: direct na aanname merkten we dit al
Zo geworden: gaandeweg is het niveau van presteren gedaald
In de weergave van de resultaten zijn wederom leidinggevenden en nietleidinggevenden uit elkaar gehaald. In de grafiek hieronder is te zien dat 64%
van beide groepen meer weging geeft aan de stelling ‘Zo geworden’ dan aan de
stelling ‘Altijd zo geweest’. 15% van de leidinggevenden en 11% van de nietleidinggevenden wijzen aan beide stellingen 50% toe.
Wanneer we het gemiddelde nemen van de percentages die aan beide stellingen
gegeven zijn, zien we het volgende:
Altijd zo geweest: 37,7%
Zo geworden:
62,3%
Hieruit kunnen we afleiden dat men zich meer
kan vinden in de stelling dat het niveau van
een niet-presteerder gaandeweg is gedaald.
Echter, toch merkt men in 37,7% van de
gevallen direct na het aannemen van de
werknemer al dat deze persoon niet goed
genoeg presteert. Dit kan betekenen dat er
nog grote winst te boeken is in de werving- en
selectieprocedure.
Bronvermelding: onderzoek van Direction Europe (www.leiderschapontwikkelen.nl)
Mogelijke oorzaken van niet-presteren
Om erachter te komen wat men ervaart als de grootste oorzaak van het nietpresteren binnen de organisatie, heeft iedere respondent de lijst van 8 meest
gehoorde mogelijke oorzaken kunnen ranken naar belangrijkheid:
A
Organisatie is onvoldoende bereid te investeren in de niet-presteerder (tijd/geld).
B
De niet-presteerder ontbreekt het aan de juiste kennis en/of vaardigheden.
C
Organisatie heeft niet gezorgd voor optimale match tussen persoon-vacature.
D
De niet-presteerder sluit onvoldoende aan bij de gewenste normen & waarden.
E
De niet-presteerder wordt niet gezien/gehoord en van feedback voorzien.
F
De niet-presteerder ziet eigen niet-presteren niet en/of is onwillig.
G
Verwachtingen rond functie/taak zijn niet duidelijk voor de niet-presteerder.
H
Organisatie maakt verwachtingen niet waar (verantwoordelijkheden, kansen, ...).
Bij deze vraag valt op dat 25% van de respondenten F als belangrijkste oorzaak
ziet van het niet-presteren: ‘De niet-presteerder ziet eigen niet-presteren niet
en/of is onwillig’. Daarna is het meest belangrijke dat de vaardigheden en of
kennis ontbreekt bij de desbetreffende persoon. Aan de andere kant geeft 32%
aan dat zij de oorzaak het minste leggen bij de bereidheid van de organisatie om
te investeren in de niet-presteerder. Ook is niet van groot belang of de
organisatie zijn verwachtingen waarmaakt (H). Zie ter illustratie de volgende
grafiek van de resultaten:
Bronvermelding: onderzoek van Direction Europe (www.leiderschapontwikkelen.nl)
We kunnen deze acht redenen elk koppelen aan de verschillende niveaus waar
eerder over geschreven werd: individueel, aansturing en organisatie. Wanneer
we dat doen, zien we dat de respondenten het niet-presteren voornamelijk
wijten aan het individu en niet zozeer aan de organisatie. Individueel presteren
wordt door maarliefst 50% van de mensen als belangrijkste reden gezien,
tegenover de 16% die het bij de organisatie legt.
Ook de resultaten van deze vraag hebben we bekeken op interessante
verschillen binnen de totale groep. In twee gevallen waren er opvallende
resultaten.
Tussen leidinggevenden en niet-leidinggevenden is er een verschil waar te
nemen. Over de organisatie als oorzaak zijn beide groepen gematigd. Echter,
voor leidinggevenden worden oorzaken die op individueel niveau gestoeld zijn als
beduidend belangrijker gezien dan redenen die te maken hebben met het
aansturingsniveau. Niet-leidinggevenden maken hier minder onderscheid in en
zetten het aansturende niveau zelfs vaker op de eerste plek dan individuele
oorzaken.
Bronvermelding: onderzoek van Direction Europe (www.leiderschapontwikkelen.nl)
Uit de resultaten van het onderzoek blijkt ook een verschil van inzicht tussen
leidinggevende mannen en vrouwen waar het gaat om oorzaken van nietpresteren. Vrouwen leggen meer de oorzaak meer bij het individu zelf, waar
mannen het aansturingsniveau als belangrijkste oorzaak aangeven. De
aangehaalde literatuur in de training maakt duidelijk dat aanpak op beide
niveaus nodig is om succesvol om te gaan met niet-presteerders.
Bronvermelding: onderzoek van Direction Europe (www.leiderschapontwikkelen.nl)
Welke interventies gebruik je (of worden gebruikt)?
Binnen organisaties zijn er verschillende manieren die vaak gebruikt worden om
om te gaan met niet-presteerders. Veel respondenten geven aan dat zij ‘het
gesprek aangaan’ en het presteren ‘bespreekbaar’ maken zien als belangrijkste
interventie. Verder komt het ook geregeld voor dat men gaat kijken naar
bijscholing of er wordt gezocht naar een beter passende functie. Verder wordt
ook coachen, intensief begeleiden en afspraken maken vaak aangehaald.
Wat maakt het lastig (voor jou) om op te treden t.a.v. niet-presteerders?
Op deze vraag zijn diverse zaken op verschillende niveaus naar voren gekomen
die het lastig maken om op te treden ten aanzien van niet-presteerders. Enkele
meest genoemde thema’s staan hieronder. Dit zijn thema’s waar wij aandacht
aan geven tijdens het programma ‘Wat moet ik nou met jou?’.
Het is lastig op te treden ten aanzien van niet-presteerders omdat:
… ik niet de juiste middelen en beslissingsbevoegdheid heb.
… het lastig is om te gaan met het persoonlijke en emotionele aspect.
… ik niet door kan dringen tot de niet-presteerder.
… het veel tijd en energie kost.
… ik het niet duidelijk inzichtelijk krijg en het daardoor moeilijk benoembaar is.
… er geen aanspreekcultuur en visie is in de organisatie.
Vragen of opmerkingen?
Heeft u vragen of opmerkingen over het onderzoek of over de training? Neemt u
dan contact op met Muriel Schrikkema: [email protected] of 035 – 603 79 79.
Bronvermelding: onderzoek van Direction Europe (www.leiderschapontwikkelen.nl)