presentatie

Werken aan werkgoesting
Prof. dr. Hilda Martens
Universiteit Hasselt
ACV openbare diensten VMW
Studiedag : Werkgelegenheid in 2010???
Leuven, 01.06.07
Achtergrond
Vier groepen trajecten
1.ESF-project : Zilveren processen en producten
(2004-2006) Borealis, Umicore, Stad Hasselt,
Provincie Limburg
2.Werkgoesting in KMO’s, ESF-project (2005-2007)
3.Diversiteit op de rails, ESF-project (2006-2007)
4.Casestudies in Carrefour, NMBS, De Post, FOD
Financiën, FOD P & O, T-Interim, HRM en
mantelzorg, bejaardenverzorging : RVT’s en
Landelijke thuiszorg, Philips, Masterfood, AND
Steel, Velda Bedding, Isis, WTCM, Johnson Control,
Fortis, IBM.
Werken aan werkgoesting
• = het domein van leeftijdsbewust of
levensfasegericht personeels- en
organisatiebeleid
focus is NIET zozeer leeftijd, wel het begeleiden
vh goesting- of energiepeil van alle medewerkers
•  geen ouderenbeleid: symptoombenadering,
vaak enkel curatief, focus is enkel leeftijd,
discriminerend…
• Niet ‘zomaar’ langer werken (“enkele jaartjes
meer”)
• MAAR een streven naar meer en meer KWALITEIT
van leven en werken
Wat is leeftijds- of levensfasebewust
personeelsbeleid ?
Een leeftijds- of levensfasebewust
personeelsbeleid is gericht op het
ontwikkelen, benutten en behouden van
capaciteiten, kennis en ervaring
– op korte en op lange termijn,
– van alle individuele werknemers in alle
leeftijdscategorieën
– waarbij rekening wordt gehouden met
veranderende mogelijkheden en behoeften.
Gezond leeftijdsbewust
personeelsbeleid
Minder gericht op ‘n
ontzie-beleid
•Curatief beleid
•Stigmatiserend,
discriminerend
•Uitsluitend
kwantitatieve
oplossingen: kortere
arbeidsduur, vroeger
uittreden, minder
taken
Vooral gericht op
ontwikkeling
•Pro-actief beleid
•Voor alle
leeftijdscategorieën
•Kwalitatieve
oplossingen: gericht
op employabiliteit,
suitabiliteit, leren en
ontwikkelen
Reflectie - vragen
1. Wat maakt dat je met plezier werkt?
2. Wat houdt jou tegen om langer te
werken?
Wat maakt dat wkn’s met plezier werken
en wat motiveert hen om langer te werken?
Resultaten focusgroepen Borealis, Umicore, Stad
Hasselt, RVT’s
1. Uitdaging , succes, zinvolheid vd job
2. Rol van directe leidinggevende cruciaal:
waardering en respect ervaren, voorwaarden
scheppen, coachende stijl
3. Goede sfeer:respect, verschillen aanvaarden
4. Leerkansen en opleiding (niet té veel)
5. Werkomstandigheden: flexibel, deeltijds, sabbat
6. Later geen strengere regelingen…
Wat houdt werknemers tegen om
langer te werken?
Resultaten focusgroepen Borealis, Umicore, Stad
Hasselt, RVT’s
•
•
•
•
Niet gewaardeerd worden, opzij gezet
Verwachtingspatroon, sociale druk
Willen genieten
Over- of ondervraagd worden (zwaarte van
huidige job bijv tempo, stress, volcontinue
werken of.. sleur)
• Te snelle veranderingen
• Huidige regeling is voordelig….Wat later?
• Files
HET GROTE MISVERSTAND
ITEM
WAT MEDEWERKERS
BELANGRIJK VINDEN:
WAT MANAGERS DENKEN
DAT MEDEWERKERS
BELANGRIJK VINDEN:
Interessant werk
1
5
Waardering en bevestiging
2
8
Betrokkenheid
3
10
Arbeidszekerheid
4
2
Goed salaris
5
1
Promotie- en
groeimogelijkheden
6
3
Goede
arbeidsomstandigheden
7
4
Persoonlijke loyaliteit
8
6
Tactvol optreden werkgever
9
7
10
9
Hulp bij problemen
Wat kunnen bedrijven doen om
hun werknemers met plezier,
effectief en efficiënt langer aan
het werk te houden?
Mogelijkheden en resultaten
van een leeftijdsbewust
personeelsbeleid
Reflectie-vragen
1. Wat zou jou motiveren om langer te
werken?
2. Wat kan jouw organisatie doen om
te maken dat je langer wil werken ?
3. Wat kan jij zelf doen om te maken
dat je langer wil werken ?
RESULTATEN KLANKBORDGROEP
Wat kan de organisatie doen om langer te werken mogelijk te
maken?
• Dit bespreekbaar maken
• Duidelijke visie van leiding
• Loopbaangesprekken met leidinggevenden: o.a.
vorming + jobrotatiemogelijkheden
jobrotatiebeleid
• Mogelijkheden creëren:
- 4/5, ½, duobanen
- periodes veel en minder werken
- gedifferentieerd ervaring op te doen o.a. via
jobrotatie
• Innovatief waarderings- en beloningsbeleid
• Thuiswerk ( files)
INDICATIES VOOR TOEGENOMEN SNELHEID
Snelheid
Indicator
Voorbeeld
Halfwaardetijd van de
kennis van een professional
Voor een elektrotechnisch
ingenieur: was 10 jaar
geleden 10 jaar, nu 5 jaar
De levenscyclus van producten
en diensten
Een softwarepakket: 20 jaar
geleden 15 jaar, nu 3 jaar
Time-to-market
Een auto werd 6 jaar geleden
in 5 jaar ontwikkeld, nu in 2
jaar
Het percentage omzet
gemaakt met producten en
diensten vd laatste 5 jaar zijn
Een speelgoedproducent: 10
jaar geleden 15%, nu: 45%
Mode en seizoenen
10 jaar geleden 2 collecties
per jaar, nu evt voortdurende
assortimentvernieuwing
(Den Hertog, 1997)
Centrale rollen voor Human Resource Management (Ulrich)
Lange termijn/strategisch
Strategische
partner
Change agent
processen
mensen
Infrastructuur
expert
Motivatieexpert
-opbouwen van efficiënte
administratie
- stimuleren van
betrokkenheid
Korte termijn/operationeel
Werken aan werkgoesting :
4 aspecten
1. Onderdeel vh strategisch beleid
(strategische partner)
2. Draagvlak creëren voor een intern
ontwikkelings- en mutatiebeleid (change
agent)
3. Cultuurverandering -> belangrijke rol
van de leidinggevenden en eigen
verantwoordelijkheid van de werknemer
(motivatie-expert)
4. Ondersteunende HRM- instrumenten en processen (infra-structuur expert)
Taak HRM & bedrijfsleiding(1,2,3)
• Zorgen voor missie, visie en concrete
actieplannen
keuze!!! waarden
• Stimuleren intern discussieplatform
• Personeelsinformatie op leeftijd beschikbaar
stellen : de huidige én toekomstige situatie
inschatten = de sociale kaart van de organisatie...
• Leidinggevenden stimuleren, vormen, beoordelen
en afrekenen op hun people-management op
overeengekomen criteria van duurzame
inzetbaarheid.
Personeelsinformatie op leeftijd ter beschikking stellen en
bestuderen……
Le e f t i j dsopbouw i n i ndust r i e XXX, de pr of i t se c t or e n
de be v ol k i ng op be r oe psa c t i e v e l e e f t i j d i n 2 0 0 0 e n bi j e e n de r ge l i j k e onde r ne m i ng i n 2 0 0 3
60-64 j aar
0, 0%
M annen
55-59 j aar
1, 9%
50-54 j aar
V r ouwen
0, 0%
10, 2%
45-49 j aar
40-44 j aar
0, 0%
1, 1%
18, 6%
0, 9%
21, 4%
3, 0%
35-39 j aar
4, 1%
22, 1%
30-34 j aar
5, 4%
25-29 j aar
1, 3%
3, 9%
22-24 j aar
1, 1%
3, 0%
1, 9%
bevol ki ng (100%)
pr of i t sect or (100%)
18-21 j aar
0, 0%
0, 0%
sect or X X X
15-17 j aar
25, 0%
0, 0%
20, 0%
15, 0%
10, 0%
5, 0%
B edr i j f X X X
0, 0%
0, 0%
5, 0%
10, 0%
15, 0%
20, 0%
25, 0%
De sociale kaart van uw organisatie
Inschatten van de huidige situatie en de toekomstige
evolutie over x tijd
Hoe is de leeftijdsstructuur van de medewerkers, per
dienst, per functiegroep, per type van medewerkers?
Welke zijn de kerncompetenties en de verdeling over de
medewerkers?
Wat zijn de opportuniteiten en uitdagingen?
Wat verliest de organisatie als ouderen gedemotiveerd
raken en/of vroegtijdig vertrekken? (Wat) Wint het
daarbij?
Hoe kunnen oudere werknemers bijdragen aan de
versterking van de organisatie?
Vindt men het “normaal” tot zestig, vijfenzestig te blijven
werken?
Stimuleren van intern discussieforum en eigen
verantwoordelijkheid van ind. werknemers (2,3)
•
•
•
•
•
Wat als je baan zou verdwijnen?
Wat is je toegevoegde waarde?
Wat is je marktwaarde?
Wat kan je ‘ook’ nog? Wat anders?
Inzetbaarheid = eigen verantwoordelijkheid gecombineerd met
een stimuleringsbeleid vh bedrijf door een goede mix van
incentives en voorwaarden om gebruik te maken van de
ontwikkelingsmogelijkheden.
Zorg voor blijvende leer- en veranderingsbereidheid
-
De organisatie moet voor voortdurende verandering zorgen:
-
-
Jobrotatie: lateraal en verticaal
Ad hoc werkgroepen, projectgroepen, interim functies
Alternatieve loopbaanpaden
…
Zorg voor gewenning aan discomfort van verandering
Ondersteunende HRMinstrumenten en –processen(4)
• Competentie-, opleidings- en loopbaanbeleid met
veel aandacht voor aanwezige en verwachte
competenties in functionerings- en
loopbaangesprekken
 nutswaarde versus leerwaarde van functies
 belang van kennisoverdracht  interactie stimuleren
• Gevarieerd scala aan maatregelen passend voor
verschillende categorieën oudere (en jongere)
werknemers
• Structurele aandacht voor de verhouding belasting
/ belastbaarheid, gebaseerd op personeelsbeleidsinstrumenten en een flexibel beleid i.v.m.
arbeidsvoorwaarden/arbeidsomstandigheden
HR dient een context te creëren waarin
werknemers zich blijvend kunnen ontwikkelen
Door interactie tussen jong en oud te
stimuleren via :
intervisie, teamleren, werkoverleg
waarin het samenwerken tussen
‘jong’ en ‘oud’ besproken kan
worden, via mentor- en
coachingmogelijkheden enz.
Wanneer meer werkgoesting?
Mensen blijven langer met “goesting” aan de slag of
kiezen meer en meer blijvend voor bedrijven
indien:
• de jobinhoud en werkomgeving voldoende
uitdagend en betekenisvol wordt ervaren
• er voldoende aandacht is voor een goede balans
tussen werk en privé
• er voldoende kansen zijn om te werken aan
persoonlijke ontwikkeling
• de relatie met collega’s, en vooral de relatie met
de rechtstreekse leidinggevende, goed zit
• voor de verschillen naargelang de levensfase 
optimale ‘fit’ gezocht wordt!
www.ouderenenarbeid.uhasselt.be
www.werkgoesting.uhasselt.be
• Bovenstaande website bevat een schat aan informatie voor
iedereen met interesse voor oudere werknemers. Het doel is
te inspireren om jonge en oudere werknemers, rekening
houdend met hun leeftijd, effectief, efficiënt en met plezier
aan de slag te houden binnen organisaties.
Naast uitleg over onze ESF projecten vindt u op de website
concrete informatie om aan de slag te gaan met
leeftijdsbewust personeelsbeleid binnen uw organisatie. We
documenteren onze specifieke aanpak met concrete
voorbeelden vanuit onze eigen praktijkervaring. Een
zoeklijst met trefwoorden laat u op een makkelijke manier
kennismaken met literatuur, relevante onderzoeken, ... in
het kader van leeftijdsbewust personeelsbeleid.
Hefbomen om te werken aan werkgoesting
 W erkondersteuning (intervisie, supervisie, individuele coaching,groepscoaching,...)











E rkenning (respect, waardering, opnemen van verantwoordelijkheid, beloning,…)
R egelruimte (zelfsturing, autonomie, routinematige én creatieve opdrachten,...)
K ennis laten (door)stromen (kennis en ervaring ‘doorgeven’, leren, borgen,…)
G ezondheid en welzijn (arbeidsveiligheid, ergonomie, stress, burn-out,…)
O rganisatie commitment (betrokkenheid, eigenaarschap, intrapreneurship, ‘fit’,…)
E venwicht werk-privé (aandacht verhouding werk-privé naargelang de levensfase,)
S amenwerking (verbetering groepswerking ‘jong’ en ‘oud’,…)
T alentontwikkeling (ontwikkeling van competenties en kwaliteiten,…)
I nspirerend leiderschap (naar een meer coachend rol, aandacht voor levensfasen,…)
N etwerken (intern en extern contacten leggen en koesteren,…)
G roeikansen (stimuleren van leren en hiertoe mee de nodige condities scheppen,…)