Leeftijdsbewust personeelsbeleid…

startdag – 12.09.2014
Prof. em. Hilda Martens
Universiteit Hasselt
[email protected]
www.werkgoesting.uhasselt.be
1
Agenda
1.
2.
3.
4.
5.
Is langer werken onontkoombaar?
Wat is een duurzaam of gezond
leeftijdsbewust personeelsbeleid?
Hoe werk maken van met plezier, langer,
effectief en efficiënt werken?
Praktijkvoorbeelden
Mogelijke acties
2
1. Is langer werken onontkoombaar?
v
Onze levensverwachting stijgt elke vier jaar
met één jaar
In 2010
jongens +/- 79 jaar
(+2,8 jaar sinds 1999)
meisjes +/- 84 jaar
(+2,1 jaar sinds 1999)
Bron: Devos, De evolutie van de levensverwachting in België, 18de-20ste eeuw, 2005
3
In de bevolkingspiramide zwelt de top en versmalt de basis => actieve
bevolking neemt af
4
Vergelijk toestand 1950- 2010
1950
Intrede op arbeidsmarkt +/- 16
Wettelijke pensioenleeft. 65
Feitelijke pensioenleeftijd 64
2010
+/- 21(-5)
65
59 (- 5)
Levensverwachting
79 (+11 )
68
Duur vd loopbaan
48
38 (- 10)
Pensioenjaren/werkjaren 4/48 20/38
Actieve jaren/inactieve
48/20 38/41
5
Evolutie bevolking op arbeidsleeftijd en
van de verhouding jongeren/ouderen
(Vlaams Gewest)
150
140,8
140
137,4
220
132,5
130
117,3
120
121,4
170
110
100
90
101,9
99,6
98,7
100
112
109
106
80
102
96
102
99,8
97,8
100,8
99
97,6
93,9
92,9
90,3
96,2
120
90,3
87,7
93
83
70
74
74
70
60
50
20
2000
2002
2004
15-24 jaar / 55-64 jaar
2006
15-64 jaar
2008
2010
15-24 jaar
2015
25-54 jaar
Bron: FOD Economie- Algemene Directie - bewerking
WSE
6
2020
55-64 jaar
2025
Vlaanderen bengelt aan de staart van het peleton
(werkzaamheidsgraad 55-64 jaar)(2010)
7
En we werken gemiddeld weinig jaren
over de totale carrière (mannen en vrouwen
die op rustpensioen gingen in 2007, België)
mannen
vrouwen
Gewerkte jaren
28
18
Gelijkgestelde jaren
9
9
Inactieve jaren
7
17
44 jaar
44 jaar
Totaal aantal jaren
in de carrière
Bron: CIMIRe en Datawarehouse AM&SB (bewerking door Steunpunt Werk en Sociale
Economie)
8
Welke stelling klopt volgens u?
A. Om “langer “werken mogelijk te maken is
het nodig oudere medewerkers wat te
ontzien door hen bijv. gemakkelijker werk
te geven, minder extra-klussen enz…
B. Het is niet goed om oudere medewerkers
extra-mogelijkheden, meer vrijheden of
minder beperkingen te geven want dat is
discriminerend. Het zorgt voor een wij-zij
gevoel en problemen op diensten.
9
2. Een duurzaam of gezond
leeftijdsbewust personeelsbeleid


is gericht op het ontwikkelen, benutten en behouden
van capaciteiten, kennis en ervaring
 op korte en op lange termijn,
 van alle individuele werknemers in alle
leeftijdscategorieën
 waarbij rekening wordt gehouden met
veranderende mogelijkheden en behoeften.
optimaliseert de mogelijkheden van de individuen in
relatie met de noden van de organisatie en werkt aan
werkgoesting
10
Leeftijdsbewust personeelsbeleid is
minder gericht op ‘n
ontzie-beleid
vooral gericht op
ontwikkeling
Curatief
Pro-actief
beleid
Kansengroepenbeleid:
stigmatiserend,
discriminerend
Uitsluitend kwantitatieve
oplossingen: kortere
arbeidsduur, vroeger
uittreden, minder taken
beleid
Diversiteitsbeleid : inclusief,
voor alle leeftijdsgroepen
Kwalitatieve
oplossingen:
gericht op inzetbaarheid,
werkbaarheid, leren en
ontwikkelen
11
Wat hebben loopbanen en langer
werken en leeftijdsbewust
personeelsbeleid met elkaar te maken?
Waarom nu aandacht geven aan loopbanen?
12
3. Hoe werk maken van met plezier,
langer, effectief en efficiënt werken?
1. Een goede basisfilosofie
2. Inschatten van de huidige
en toekomstige situatie
3. Medewerkers betrekken
4. Een duidelijke visie en
concrete actieplannen
5. Personeelsbeleidsinstrumenten en systemen
13
3. 1. Een goede basisfilosofie
- Voor alle leeftijdsgroepen, voor iedereen
Geen ontzie-beleid creëert spanningen en
verdeeldheid
- Uitgaan van de sterkes van elkeen: jong, oud,
vol- of deeltijds werkenden, arbeider, bediende, kader
- Verbonden met organisatiemissie – en -visie
- WERK……GOESTING : 2 sporen
BETROKKENHEID <-->TEVREDENHEID
14
3.2. Inschatten van de huidige situatie ( met
nadruk op toekomstige evolutie)
-
-
-
-
-
-
Hoe is de leeftijdsstructuur van de medewerkers, per
bedrijf, per dienst, per functiegroep, per type van
medewerkers?
Welke zijn de kerncompetenties en de verdeling over
de medewerkers?
Wat zijn de opportuniteiten en uitdagingen?
Wat verliest de dienst als ouderen/jongeren
gedemotiveerd raken en/of vroegtijdig vertrekken?
Hoe kunnen oudere/jongere werknemers bijdragen
aan de versterking van de dienst?
Vindt men het “normaal” tot zestig, vijfenzestig te
blijven werken?
15
3.3. Medewerkers betrekken
Wat je voor mij doet, maar niet met mij, is
tegen mij (Ghandi)
Grote verschillen tussen organisaties en hun
verleden
 Interne experten!
 maatwerk nodig
 keuzemenu, meerdere mogelijkheden
 stimuleren van een intern discussieplatform
is nodig
16
Betrekken van medewerkers = stimuleren eigen
verantwoordelijkheid van individuele werknemers
Werken aan werkgoesting en eigen inzetbaarheid = eigen
verantwoordelijkheid gecombineerd met een stimuleringsbeleid van
het bedrijf door een goede mix van beloningen en sturing om gebruik
te maken van ontwikkelingsmogelijkheden
De organisatie zorgt voor opleiding & blijvende leer- en
veranderingsbereidheid via
-
-
Jobrotatie: lateraal en verticaal
Ad hoc werkgroepen, projectgroepen, interim functies
Alternatieve loopbaanpaden…
Stel jezelf regelmatig de vraag:
- Wat als je baan zou verdwijnen? Wat is je toegevoegde waarde?
- Wat kan je ‘ook’ nog? Wat anders ook nog ? Wat is je marktwaarde?
17
3.4. Een duidelijke visie en concrete
actieplannen hoe dit waar te maken
keuze!!! Waarden
is “werkgoesting” een doel? Van elkeen?
Bijvoorbeeld…
Multigenerationeel samenwerken: door onze aanpak
creëren wij synergie tussen de leeftijdsgroepen en
generaties
Wij willen iedereen, ook oudere werknemers, met plezier,
effectief en efficiënt, langer aan de slag houden
18
Bespreek even …
A. Een goed loopbaanbeleid, een goed
leeftijdsbewust personeelsbeleid is
onmogelijk zonder aangepaste
personeelsbeleidsinstrumenten.
B. Een goed loopbaanbeleid, een goed
leeftijdsbewust personeelsbeleid is niets
speciaals, het is gewoon goed
personeelsbeleid
19
3.5. Ondersteunende HRM- instrumenten
en processen




Competentie-, opleidings- en loopbaanbeleid met veel
aandacht voor aanwezige en verwachte competenties
in functionerings- en loopbaangesprekken
 nutswaarde versus leerwaarde van functies
 is “werkgoesting” een doel? Van elkeen?
Gevarieerd scala aan maatregelen passend voor de
verschillende categorieën oudere en jongere
werknemers
Goede arbeidsorganisatie en aandacht voor
ergonomie
Arbeidsvoorwaarden en arbeidsomstandighedenbeleid
20
Opleidings- en leerbeleid en kennismanagement
Werk aan vertrouwen en creëer gemeenschappelijke
belangen

Door o.a. gemeenschappelijke belangen en wederzijdse afhankelijkheid te
creëren, door afgerekend te worden op gezamenlijke prestatie
Stimuleer interacties : 85 % van het leren gebeurt op de
werkplek  ondersteun en stimuleer dit werkplekleren


Intervisie, teamleren, werkoverleg waarin het samenwerken tussen
medewerkers besproken kan worden
Wederzijdse mentor- en coachingmogelijkheden
Zorg voor opvolging van opleidings-, mutatie- & rotatie
wensen

permanente bevraging en voldoening-gevende opvolging van de
ervaringen van de werknemers met al deze systemen
21
En ook nog… Arbeidsorganisatie =
Ondersteunende infrastructuur

Verdeling van de arbeid kan meespelen in het
gemotiveerd zijn of niet
 Strikte functieomschrijvingen???
 gedeelde verantwoordelijkheid en flexibiliteit voor het
(zelfsturende?) team?
Ergonomie
 Vaak erg eenvoudig ingrepen met veel resultaat
 Inspraak …
 http://www.flanderssynergy.be/

22
Personeelsbeleidsinstrumenten en systemen
Meestal meer nood aan meer en vooral beter
gebruik maken van bestaande instrumenten
en systemen dan aan nieuwe instrumenten en
systemen
Meestal werk maken van het stimuleren,
vormen, beoordelen en afrekenen van
leidinggevenden op overeen te komen
criteria van duurzame inzetbaarheid
Meestal werken aan kennisoverdracht,
wederzijds leren, aan werkplekleren
23
4. Voorbeelden uit de praktijk :
4.1. Werken met focusgroepen
4.2. VZW De Ploeg
4.3. Arcelor Genk
4.4. Nyrstar
4.5. Umicore
24
4. Voorbeelden uit de praktijk:
4.1. Starten met LBPB via focusgroepen
Gebruikt in FOD Financiën, Stad Hasselt, Rust- en verzorgingsinstelling
De Grauwzusters, AND Steel, Umicore, Carrefour, Kinderkribben,
VDAB, Masterfood, Dexia, Wurth, Conwed, Arcelor
DOEL:
 Bewustwording en mentaliteitsbeïnvloeding
 Diagnose stelling van bevorderende en
belemmerende factoren t.o.v. langer werken
 Belevenissen, bekommernissen, verwachtingen,
wensen, adviezen en suggesties van
medewerkers vergaren
die o.a. de basis vormen voor beleidsaanbevelingen
25
Werkwijze voor focus- of
klankbordgroepen




Dwarsdoorsnede van organisatie met nadruk
op 40-plussers
Groepen van 8 à 15 uitnodigen voor vrijwillige
deelname
Ongeveer 2 uur
(Externe) Begeleider  onderzoeksdoel
verduidelijken
26
Inhoud focus- of klankbordgroep
Meestal eerst feiten en cijfers waarom langer werken nodig is…
1.
2.
3.
4.
5.
Wat maakt dat je met plezier werkt?
Wat maakt dat je (soms) niet met plezier werkt?
Wat kan de organisatie doen om te zorgen dat je met plezier,
effectief en efficiënt wil werken tot aan het einde van je
(langere) loopbaan ?
Wat kan jezelf doen om te zorgen dat je langer met plezier,
effectief en efficiënt wil werken?
Welk zijn jouw 3 prioritaire adviezen voor de organisatie en
Welk zijn jouw 3 prioritaire adviezen voor jezelf ?
27
Volgende stappen




Resultaten worden anoniem eerst per groep
verwerkt
Alle deelnemers krijgen het verslag van hun
groep
Resultaten worden daarna over de verschillende
focusgroepen heen anoniem verwerkt
Resultaten worden teruggekoppeld aan de
stuurgroep en het beleid met adviezen voor
vervolgstappen en gebruikt als basis voor
‘organisatie-eigen’ verder beleid
28
RESULTATEN KLANKBORDGROEP
Wat maakt dat je met plezier werkt en wat zou je
motiveren om langer te werken ?







Waardering krijgen, gerespecteerd worden
Sfeer op dienst & leidinggevende met oog daarvoor
Jobinhoud:
- autonomie, interessant, zinvol, uitdagend, iets realiseren,
Afwisseling in het werk, opleiding en kunnen bijleren
Thuiswerk, glijdende werkuren, deeltijds
Goede combinatie werk-privé
Financiële noodzaak of groot verschil
29
RESULTATEN KLANKBORDGROEP
Wat houdt je tegen om langer te werken ?









Niet gewaardeerd worden, opzij gezet
Over- of ondervraagd worden (te hoge werkdruk,
tempo, stress, of.. sleur)
Wrijvingen met collega’s
Onduidelijkheden van leidinggevende
Te snelle veranderingen
Files
Verwachtingspatroon, sociale druk
Willen genieten
Huidige regeling is voordelig….Wat later?
30
RESULTATEN KLANKBORDGROEP
Wat kan de organisatie doen om langer te werken mogelijk
te maken?









Dit bespreekbaar maken
Duidelijke visie van leiding
Loopbaanverwachtingen bespreekbaar maken
Loopbaangesprekken met leidinggevenden
daartoe hen vorming geven en met hen
jobrotatiemogelijkheden en een jobrotatiebeleid uitwerken
Transparanter communiceren over interne markt en
promotiemogelijkheden
Mogelijkheden creëren en promoten om andere ervaringen op
te doen o.a. via ad hoc of projectgroepen of tijdelijke opdrachten of
jobrotatie en alternatieve – evt. tijdelijke – loopbaanpaden
uitstippelen
Opleiding meer aanmoedigen voor bepaalde groepen
werknemers en aanpassen aan doelgroepen
Innovatief waarderings- en beloningsbeleid
Thuiswerk ( files)
31
RESULTATEN KLANKBORDGROEP
Wat kunnen individuele werknemers zelf doen?





Leren relativeren, positief ingesteld blijven
In planningsgesprekken of elders zelf
signaleren wat tegen steekt of frustreert
Zelf uitkijken naar andere functie of
mogelijkheden
Zelf beroep doen op instanties die er zijn
om te steunen in moeilijkheden
Zelf initiatief nemen voor mentorrol
32
Samenvatting : Wat maakt dat wkn’s met plezier werken
en wat motiveert hen om langer te werken?
1.
2.
3.
4.
5.
Rol van directe leidinggevende cruciaal:
waardering en respect ervaren, voorwaarden
scheppen, coachende stijl
Interessante, uitdagende, zinvolle job met
autonomie
Goede sfeer : respect, verschillen aanvaarden
Leerkansen en opleiding (niet té veel)
Werkomstandigheden: flexibel, deeltijds, sabbat
33
4. Voorbeelden uit de praktijk :
4.2 VZW De Ploeg
Aanleiding voor dit project
• Werksessie: vergrijzing in sociale en beschutte
werkplaatsen, 20 juni 2011 van POM-ERSV.
•
Cijfers uit bevraging SWP en BW Limburg
•
•
•
•
•
48% van de doelgroep is 45 jaar en ouder
37% tussen 45 en 54 jaar
11% is 55+
Samen zoeken naar mogelijkheden op korte en lange termijn om
met deze vergrijzing om te gaan
Aantal mogelijkheden om aan de slag te gaan als sociale of
beschutte werkplaats
Duidelijk voor de leidinggevende dat we in De Ploeg deze
problematiek dienen aan te pakken op een structurele manier
34
Enkele algemene vaststellingen
omtrent vergrijzing in De Ploeg
•
het aandeel oudere werknemers binnen de populatie van
de personeelsgroep is erg groot.
•
•
•
51% van de doelgroep is ouder dan 45 jaar
30% van de doelgroep is ouder dan 50 jaar
15% van de doelgroep is ouder dan 55 jaar
•
Een aantal van deze oudere werknemers hebben
lichamelijke problemen, gecombineerd met een
arbeidsintensieve job, met meer uitval als gevolg
•
Het belang van de goede werking van De Ploeg door de
inzet van de ‘oudere’ doelgroepwerknemers is niet te
onderschatten. Het zijn vaak zeer trouwe, gemotiveerde
medewerkers.
35
Project: werken aan werkgoesting en
werkondersteuning in De ploeg
Doelstelling
•proactief een project opzetten met de
doelgroepwerknemers om na te gaan
•
•
wat ze zelf kunnen doen,
wat vzw De Ploeg als organisatie kan doen, om hen
gemotiveerd en effectief/efficiënt tot op het einde van
hun loopbaan te laten werken.
•Dit
project wordt gedeeltelijk gefinancierd binnen
het diversiteitsplan dat vzw De Ploeg heeft
ingediend. Dit diversiteitsplan is goedgekeurd
voor de periode 01/11/2011- 31/10/2013.
36
Methodiek
•
•
•
•
•
Samenwerking met externe coach  Hilda Martens
Bevraging van de doelgroepwerknemers over hun
werk(goesting), vertrekkend vanuit de missie- visie van vzw
De Ploeg. De 2 jaarlijkse ploegvergadering, met alle
medewerkers van vzw De Ploeg is hiervoor het ideale
platform
De ploegbazen fungeren als begeleider/moderator in hun
eigen ploegje. De antwoorden worden op flappen
geschreven
De ploegbazen doen dezelfde oefening op voorhand voor
zichzelf als groep
De leden van het dagelijks bestuur maken ook deze
oefening, aan de hand van dezelfde vragen voor henzelf
als bestuurder
het project wordt gedragen door alle geledingen van de organisatie
37
Vragen ter bespreking
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Wat maakt dat je met plezier goed werkt in vzw De Ploeg?
Wat maakt dat je (soms) niet of met minder plezier werkt
in vzw De Ploeg?
Wat kan vzw De Ploeg doen om je te steunen om met
plezier, effectief en efficiënt te werken?
Wat kan jij zelf doen om met plezier, effectief en efficiënt
te werken?
Gesteld dat het moment dat je met pensioen kan gaan
opschuift en 2 jaar later wordt dan jij nu denkt…. Wat
maakt dat je met plezier blijft werken ook in die laatste 2
bijkomende jaren?
Als jij het voor het zeggen zou hebben welke 2-3 dingen
zou jij veranderen/verbeteren in De Ploeg opdat zoveel
mogelijk mensen met plezier goed zouden kunnen blijven
werken tot het einde van een langere loopbaan?
En wat kan je zelf doen?
38
Enkele sfeerbeelden
39
Conclusie


Alle antwoorden van de laatste vraag
worden op 1 flap gezet. Elke
medewerker mag 3 post-its plakken
op de items die hij/zij het belangrijkste
vindt om iets mee te doen in vzw De
Ploeg
op die manier bepalen zij de rangorde
van maatregelen die dienen genomen
te worden door vzw De Ploeg
40
41
Prioriteiten voor omkadering
•
Werken aan sfeer in het werk, de onderlinge relaties
met collega’s en doelgroepmedewerkers. Waardering
naar elkaar meer uitspreken, ideeën naar voor kunnen
brengen en deze serieus nemen. Zorgen dat de
neuzen in dezelfde richting staan over hoe het werk
concreet dient georganiseerd, en op welke manier de
reglementen dienen toegepast te worden. Het
organiseren van teambuilding
•
Aandacht voor opleidingen, zowel voor doelgroep
als omkaderingspersoneel gericht op technische
bekwaamheid en persoonlijke ontwikkeling.
42
Prioriteiten voor doelgroepmederkers
•
Goede werksfeer en leuke collega’s,
aandacht voor teambuilding
•
Het verhogen van het bedrag van de
maaltijdcheques, owv het minimumloon dat
ze nu ontvangen, is een zeer expliciete vraag
die de medewerkers stellen.
43
Prioriteiten voor doelgroepmederkers

De nood aan meer info en inbreng in de organisatie
door het oprichten van een vakbondsafvaardiging.
Medewerkers hebben nu het idee dat De Ploeg enorme
winsten maakt, waar zij niet in kunnen delen. Het belang
van open blijven bespreken van bedrijfsinfo is zeer
belangrijk om de werkgoesting te verhogen.

Om langer efficiënt en effectief te kunnen blijven werken
vinden ze het belangrijk dat ze hun werk kunnen
blijven doen op hun tempo en dat er rekening
gehouden wordt met hun beperkingen (door hun
leeftijd in combinatie met de aard van het werk)
44
Prioriteiten voor dagelijks bestuur

Meer efficiënt vergaderen



Duidelijke agenda met verwachtingen naar
voorbereiding door de leden. (bijv. door lezen van
verslagen, doornemen van informatie)
Op tijd starten en eindigen
Belangrijkste punten vooraan zetten
45
Voorgestelde acties vanuit dagelijks
bestuur
Actie 1:
•Bespreken van een mogelijke verhoging van het bedrag
van de maaltijdcheques binnen de algemene vergadering
•Een
grotere financiële transparantie bekomen voor alle
medewerkers, door het meedelen van de financiële
gegevens van de organisatie. Belangrijk hierin is dat de
huidige financiële situatie van De Ploeg duidelijk gekaderd
wordt , binnen de strategische planning op langere termijn.
(nieuwe locatie, investeringen in arbeidsmiddelen,
personeel,…)
46
Voorgestelde acties vanuit dagelijks
bestuur
Actie 2:
• Werken aan de relationele aspecten
voor de ploegbazen:
• Leiding geven aan effectief werken in een goede werksfeer.
Concreet kan er gewerkt worden met een externe coach
met als uitgangspunt waarderend omgaan met
verschillen in De Ploeg en in de verschillende ploegen.
Aan de hand van een aantal concrete casussen
bijvoorbeeld rollenspelen organiseren. Doel is om de
ploegcohesie te vergroten.
• Goede sfeer behouden door een 3-tal keer per jaar een
onderhoudsbeurt voor het teamwerk te organiseren.
Aandacht geven aan wat goed gaat, zodat het goed blijft
gaan
47
Voorgestelde acties vanuit dagelijks
bestuur
Actie 3
Voor de doelgroepmedewerkers
•Organiseren van kleine extra’s door de
ploegbaas voor de medewerkers van zijn/haar
ploeg.
•Een
teambuildingsactiviteit organiseren met
als uitgangspunt waarderend omgaan met
verschillen in De Ploeg.
48
Voorgestelde acties vanuit dagelijks
bestuur
Actie 3 (vervolg)
•
Verder uitbouwen van technische en
andere opleidingen, zowel voor
doelgroepwerknemers als omkadering,
vertrekkend van ieders talenten en
opleidingsbehoeften in het kader van een
persoonlijk ontwikkelingsplan. (bijv.
timemanagement)
49
Voorgestelde acties vanuit dagelijks
bestuur
Actie 4
•
Rekening houden met fysieke arbeid, bij
verminderde mogelijkheden bij
doelgroepwerknemers, door aangepast,
ergonomisch materiaal aan te wenden. Hiervoor
zal beroep gedaan worden op het
ervaringsfonds in samenwerking met IDEWE die
een risicoanalyse ergonomie zullen uitvoeren.
50
En nu verder?
•
Nu begint het pas…
•
bepalen van het tijdspad van de acties
•
terugkoppelen van de acties naar de personeelsgroep
•
Het uitvoeren van de vooropgestelde acties (mee mogelijk
gemaakt via financiering binnen het diversiteitsplan)
•
Evaluatie met de volledige personeelsgroep
51
4. Voorbeelden uit de praktijk :
4.3. Arcelor Genk
Aanleiding …thesis LBPB breder en geïntegreerd
 Automatisering van kranen & pensioneringen
 Inzetbaarheid van ouderen en jongeren
 Moeilijkheden om geschikte medewerkers te vinden
 Kennis van alle medewerkers voortdurend op peil
brengen en houden
Voorjaar 2011 : eerste, kleine actiebevragingen
Najaar 2011 : multipartijoverleg: EPO –project =
Effectieve PersoneelsOntwikkeling
52
Eerste acties
Voorjaar 2011: 21 interviews = praten met 21% vd 130
-
-
Hoe kan je medewerkers begeleiden om een nieuwe functie op
te nemen?  7 rolbrugbestuurders
Hoe kan je opleidingen organiseren voor een nieuwe installatie
(inspectiecamera)?  6 interviews met lijnverantwoordelijk,
informatici, kwaliteitsinspecteurs en productverificatie
Hoe ziet een goed opleidingsplan eruit?  8 interviews: alle
elektriciens, 1 meestergast en 1 ingenieur
Hoe kan je nagaan of opleidingsinspanningen de gewenste
resultaten leveren? Gevraagd in alle 21 interviews
= investeren in luisteren veranderbereidheid vergroot
53
Focus en de naam vh project







“Effectieve PersoneelsOntwikkeling” EPO versus
omscholen kraandrijvers
“Werken aan werkgoesting”
versus “leeftijdsbewust personeelsbeleid”
“Blij(f) werken” versus verminderen verzuim
Naam = het uiteindelijk gewenst resultaat
Een motiverend iets vanuit een win-win-win
Variëteit aan betrokkenen overwinnen silo-denken
Samen-werken is een ‘een zich ontwikkelend’
proces d.w.z. je weet waar je begint, je kan de eerste stappen
plannen, maar je weet niet exact waar je uitkomt, het is geen
projectmanagement
54
Waarderende benadering






Wat je aandacht geeft “groeit”
Vertrek vanuit sterktes
Vragen zijn belangrijk: de veranderingen
beginnen bij de eerste vraag die je stelt
Woorden creëren werelden
Positieve toekomstbeelden leiden tot
positieve veranderingen
Werk met het gehele systeem, met de
verschillende lagen van de organisatie
55
Vervolgactie : multipartij stuurgroep
We zijn “Best of Class” op alle aspecten:
veiligheidsresultaten, klanttevredenheid, kostprijs, innovativiteit en
creativiteit
en we willen dat blijven in de toekomst.
Focus vervolgactie:
 Om de werkzekerheid van alle werknemers op lange termijn te
verzekeren willen we
 samen nadenken hoe we dit kunnen borgen door proactief te
denken over probleemsituaties en mogelijkheden met
verschillende actoren die elk apart slechts beschikken over een
deel van de informatie en kennis en
 een draagvlak creëren door in groep samen te denken en te
werken aan een performante organisatie nog vóór er problemen
ontstaan of urgent worden.
56
Opdracht voor 4 werkgroepen
• Verschillende deelaspecten:
– Begeleiden van kraandrijvers naar andere job ;
– Borgen van kennis en ervaring bij pensioneringen;
– Verhogen van de elektrische kennis bij lijnoperatoren en
elektriciens;
– Autonoom onderhoud integreren in onze werkwijze;
– POP (persoonlijk ontwikkelingsplan) opstellen voor iedereen;
• Deze aspecten kunnen niet afzonderlijk aangepakt worden;
• Er moet een meerjarenplan opgesteld worden:
– Gestructureerd;
– Gedragen en geïntegreerd;
– Effectief en efficiënt.
57
Werkwijze & effecten



Per werkgroep doelen en randvoorwaarden
Maandelijkse stuurgroepvergadering
Tussentijdse besprekingen en acties in de
projectgroepen
Effecten
 Positieve dynamiek & samenwerking
 Duidelijke resultaten motiverend
58
4. Voorbeelden uit de praktijk :
4.4. Nyrstar
Stuurgroep
Centrale
werkgroep
4
focusgroepen
Mogelijk
decentrale
werkgroepen
DOEL
•
•
•
60
Medewerkers die actief betrokken zijn, zich
willen ontwikkelen en meedenken om de
bedrijfsdoelstellingen met passie en plezier,
effectief en efficiënt te realiseren
Bevorderen van de samenwerking
Positieve invloed op bedrijfscultuur
Resultaten “WAT kan IKZELF doen”
1. Positieve instelling hebben
2. “Durven” (problemen oplossen, hulp vragen, ‘nee’ zeggen)
Resultaten “WAT kan NYRSTAR doen”
1. Werkorganisatie (reservemateriaal, installaties, contractors, juiste
man op de juiste plaats, duidelijke regels, etc)
2. Communicatie/appreciatie
3. Gebruik maken van de aanwezig kennis
61
4. Voorbeelden uit de praktijk:
4.5. Umicore
1.
2.
3.
Analyse wedertewerkstelling van kaderleden
van 55+ in Louvain-la-Neuve - zomer 2003
Wedertewerkstelling versus brugpensioen bij
herstructurering in Overpelt - voorjaar 2004
Interne loopbaanverandering - najaar 2005
62
1. Analyse wedertewerkstelling van kaderleden
van 55+ in Louvain-la-Neuve - zomer 2003
Idee van wedertewerkstelling = ‘out of the
blue’
- Botst met idee van vervroegde pensionering
- Rouwproces omwille van het verlies van de
‘oude’, vertrouwde omgeving (job, collega’s,…)
- Stress, angst en onzekerheid voor het nietvertrouwde
63
2.Wedertewerkstelling versus brugpensioen bij
herstructurering in Overpelt - voorjaar 2004
Arbeiders
Idee van elders / anders tewerkstelling = ‘out of the
blue’
- Veranderen = discomfort >> buiten de organisatie!
- Arbeiders hebben geen leergeschiedenis van
flexibiliteit en verandering. Veranderen is voor hen
geen optie.
- Ze ervaren wel ‘rechten’ op basis van hun loyaliteit
voor de organisatie (o.a. brugpensioen)
- Botst met een economische realiteit die om
flexibiliteit vraagt
64
3. Interne loopbaanverandering - najaar 2005
Succesverhalen rond loopbaanverandering binnen de groep
Bevorderende factoren
-
-
Groep Umicore biedt kansen en opportuniteiten
Openheid t.a.v. radicale loopbaanveranderingen
Oefenruimte vb. > verantwoordelijkheid ook als men pas
is aangeworven
Belemmerende factoren
-
-
-
Systemen en structuren vb. ploegen in Balen, ‘muren’
tussen de BU’s, doorgroeien van arbeider naar bediende
Geen financiële tegemoetkoming voor horizontale
loopbaanveranderingen
Gebrek aan transparantie bij loopbaanveranderingen
65
66
67
Mensen blijven langer
met “goesting” aan de slag
of kiezen meer en meer blijvend voor bedrijven
indien:
 de jobinhoud en werkomgeving voldoende
uitdagend en betekenisvol wordt ervaren
 de relatie met collega’s, en vooral de relatie met
de rechtstreekse leidinggevende, goed zit
 er voldoende kansen zijn om te werken aan
persoonlijke ontwikkeling
 er voldoende aandacht is voor een goede balans
tussen werk en privé
= verschillend naargelang de levensfase 
optimale ‘fit’ zoeken!
68
5. Mogelijke acties?










Interactieve bevraging via focusgroepen
Leeftijdsbewust coachen voor leidinggevenden
Leiding geven aan werkgoesting en /of
talentontwikkeling
Ontwikkelings- of loopbaangesprekken voeren als
leidinggevende
Waarderend omgaan met verschillen op de werkvloer
Hoe medewerkers betrekken en meekrijgen bij
veranderingen?
Begeleiden van stuur- en projectgroepen
Leeftijdsbewust coachen voor HR
Loopbaanbegeleiding voor HR
Omgaan met demotie, met altermotie voor HR
69
Hoe-vragen en mogelijke acties?







Hoe kunnen we de verschillende generaties zo goed
mogelijk laten samenwerken?
Hoe de tussenliggende generatie opleiden om de band
tussen alle generaties te verzekeren?
Hoe de jongeren vlotter toegang geven tot de kennis en
de knowhow van de ouderen én omgekeerd?
Hoe senioren aan het werk houden?
Hoe promotie en demotie en zijwaartse carrièrestappen
anders bekijken?
Hoe beroepsactiviteiten anders moduleren zodat
periodes van persoonlijke en professionele bedrijvigheid
makkelijker kunnen afgewisseld worden?
Hoe andersoortig werk en allerlei overgangen mogelijk
maken?
70
Gewenst doel?


Met meer mensen aan de slag in gemiddeld langere
loopbanen met (meer) werkbaar werk…
Grondig anders gaan denken over werk…en
loopbaanbeleid




uw kost verdienen in het zweet uw aanschijns?
zingeving, leer- en ontplooiingskans, talentbenutting en
talentontplooiing
vanuit perspectief van de organisatie én het individu binnen
een stimulerend beleidskader
strevend naar een win-win-win afstemming tussen de
verschillende belanghebbenden
71
Gewenst toekomstbeeld




Kijken naar de nieuwe mogelijkheden van
MULTIGENERATIONEEL SAMENWERKEN
Verschillende leeftijdsgroepen niet “tegen” elkaar
opzetten vanuit een negatief beeld waarin een
conflict tussen generaties als onvermijdelijk wordt
gezien.
De vergrijzing mag geen bron van segregatie
worden zoals geslacht of etnische afkomst dat
waren
Het is de hoogste tijd te kijken naar de nieuwe
kansen vanuit een nieuwe visie op elkaar en op
werk waarin alle generaties elk met hun eigen
behoeften en verwachtingen aan bod kunnen
komen…
72
Kernpunt gezond leeftijdsbewust personeelsbeleid =
werknemers blijven leren en zich ontwikkelen






gericht op blijvende inzetbaarheid, op ’employabiliteit’,
op levenslang en levensbreed leren
op synergie creëren tussen jong en oud in een win-winwin relatie
gesteund door de leiding
met aangepaste personeelsbeleidsinstrumenten en systemen
gesteund op eigen verantwoordelijkheid van de
werknemer
uitgaan van een langere loopbaan, als een nieuw
referentiekader en daarvoor de belemmeringen
wegnemen
73
Resultaten van een effectief leeftijdsbewust
personeelsbeleid







Verhoogde flexibiliteit van de onderneming door de
grotere inzetbaarheid van alle werknemers
Voorkomen van voortijdige vertrek van kennis en
ervaring
Voorkomen van uitbolgedrag en ziekteverzuim
Meer leren van en door elkaar
Positief effect op arbeidstevredenheid en
arbeidsverhoudingen
Positiever beeld van de oudere werknemer in de
organisatie, waardoor ook positiever ‘zelf’beeld van de
oudere werknemer en meer verantwoordelijkheid voor
eigen inzetbaarheid
Goede relaties tussen bedrijf en zijn oudere werknemers
 pieken opvangen bij toekomstige arbeidstekorten
74
BU_MT 05112012
Overtuig het management door voor te rekenen…
Gemiddelde personeelskost van 1 persoon in een bep. organisatie = 84.000 € / jaar
Indien niet met plezier komen werken  verlies van 10 tot 30% rendement
Per persoon is dat gemiddeld 8.400 € tot 25.000 €
Bij vroegere herstructurering in dat bedrijf was er brugpensioen vanaf 52 jaar
Minimumleeftijd brugpensioen herstructurering wordt 55 jaar
Gewoon brugpensioen kan nu nog op leeftijd van 56 jaar
In de toekomst wordt leeftijd gewoon brugpensioen 60 jaar
Gemiddeld moeten de mensen dus 3 à 4 jaar langer werken, dit
vraagt een mentale omslag.
Indien ze niet met plezier komen werken kost dat 8.400 € / 25.000 €
x 3,5 jaar = 30.150 € tot 89.775 € per persoon (geindexeerd aan 2%)
75
75
BU_MT 05112012
Kostprijs
Mensen beginnen de laatste 2 jaar voor ze denken dat ze op
pensioen kunnen gaan, aan het einde van hun loopbaan te denken,
dus op leeftijd 50 of 54 jaar.
Het aantal 50-jarigen in onze onderneming bedraagt 165 medewerkers
De maximaal mogelijke ‘onzichtbare’ kost bedraagt dus tussen de
4.974.750 € en 14.812.875 €
76
76
Meer informatie















www.lont.org
www.werkgoesting.uhasselt.be
www.dejuistestoel.be
www.werk.be
www.leeftijdenwerk.be
www.competentiebeleid.be
www.leeftijdophetwerk.nl
www.hrtoolbox.nl
http://europa.eu/ey2012
http://www.esfage.eu
http://vdab.be/begeleiding
Kroonplan voor werkgever en -nemer
http://www.mkbmotiveert.nl/inleiding.html
http://project.kahosl.be/kplus50/werkplekleren.asp
http://www.vuurtoren45plus.be/
Growing Together:Mentorship van ervaren werknemers:
een win-winsituatie …leren is groeien (google op werkplekleren agoria)
http://www.agoria.be/s/p.exe/WService=WWW/webextra/Prg/izContentWeb?ses
sionlid=1&vapplication=leren_is_groeien&enewsid=42147&topicid=3403
77
78
Zelfbevragingsinstrument:
Het gesprek openen rond:
“in welke mate zijn een aantal
kritische condities voor een
lerende en goestinggevende
werkomgeving aanwezig?”
(1) Energiegevende missie en
toekomstvisie
(2) Een leercultuur
(3) Flexibele structuren en
systemen
(4) Ondersteunend management
(5) Lerende medewerkers
(6) Leerfaciliteiten
79
In deze brochure wordt een
werkwijze voorgesteld die maakt
dat organisaties een intern
draagvlak uitbouwen rond
diversiteit. Er wordt geïllustreerd
hoe vertegenwoordigers van
verschillende afdelingen,
business-units, directie, etc.
worden gestimuleerd om een
organisatie-eigen visie en definitie
van diversiteit te formuleren. Deze
definitie dient vervolgens als
leidraad voor het formuleren van
doelen en het ontwerpen van
acties. ISBN 9789089130044, 16
blz.
80
In deze brochure wordt een
werkwijze voorgesteld om iedereen
in de organisatie te betrekken bij
een diversiteitsbeleid. Door middel
van focusgroepen, die een vorm
van groepsgesprekken zijn, worden
de ervaringen, meningen en
adviezen van werknemers
gevraagd en bevraagd.
Het beleid kan hiermee verder aan
de slag gaan.
ISBN 9789089130051,12 blz.
81
Toolbox 50+: tips en instrumenten
http://www.dejuistestoel.be
De Leeftijdsscan – Anticipeer nu op een dreigend personeelstekort
Ken de leeftijdspiramide van uw organisatie voor nu en straks
(binnen 5 of 10 jaar). Ontdek ook mogelijke knelpunten rond ouder
worden en werken in uw organisatie en kom te weten hoe uw
sectorgenoten hiermee omgaan. Doe de scan! Meten is weten en
anticiperen is de boodschap.
Kritische condities voor een leeftijdsbewust en duurzaam
personeelsbeleid. Een leerrijke zelfbevraging “Met goesting blijven
werken en leren”
Blijven uw mensen leren? Dan blijven ze langer met ‘goesting’
werken. Gebruik dit zelfbevragingsinstrument (pdf / 1237.56 KB) als
leidraad en ontdek hoe lerend uw organisatie al is. Of hoe u er een
leerkrachtige omgeving van maakt. En hoe u zo jong en oud meer
goesting geeft om bij u te (blijven) werken.
82
Toolbox 50+: tips en instrumenten
http://www.dejuistestoel.be
Maak uw leeftijdsbewust personeelsbeleid bespreekbaar voor iedereen
Krijg uw organisatie mee rond leeftijdsbewust bezig zijn. Want
nieuwe mogelijkheden of acties die de loopbaan aangaan, daarbij
zijn alle medewerkers betrokken. Open en transparante
communicatie voor oud en jong zorgt voor een ruim draagvlak. Hier
vindt u alvast nuttige tips om met uw medewerkers erover te
communiceren (pdf / 70.61 KB) (toetsingslijst uit HRM-Coach
Unizo).
www.competentiebeleid.be: iedereen op de juiste stoel!
De juiste persoon op de juiste plaats? Ook 50-plussers? Natuurlijk
kan dat! Alleen speelt leeftijd hierbij geen rol. Bouw voort op de
talenten en competenties van elke medewerker, jong én oud, en u
kan heel wat uitdagingen beter aan. Hoe? Vind hier alvast een reeks
handige hulpmiddelen om u op weg te helpen. Deze website bevat
bovendien een bundeling van al wat met competentiebeleid te
maken heeft.
83
Toolbox 50+: tips en instrumenten
http://www.dejuistestoel.be
Loopbaanbegeleiding: advies om uw carrière weer op het
juiste spoor te zetten
Hebt u het gevoel dat het even niet meer gaat op uw
werk? Moedeloos wachten op uw pensioen is niet echt
de aangenaamste keuze. Er zijn heel wat andere
mogelijkheden! Misschien bent u gewoon toe aan een
nieuwe stap, en dat kan net zo goed op uw eigen werk
zijn. U weet niet hoe u dit kan aanpakken? Dan kan
loopbaanbegeleiding u zeker helpen (gratis!). Samen
zoeken en werken aan een oplossing van uw keuze.
Ontdek snel wie de loopbaanbegeleider in uw buurt is.
84
Toolbox 50+: tips en instrumenten
http://www.dejuistestoel.be
Intern jobhoppen geeft nieuwe wending aan carrière. Tips en goede raad
hierbij.
Test uzelf! Tests die helpen om uw loopbaan een nieuwe wending te geven
Denkt u eraan om uw loopbaan een andere wending te geven? Zoekt u nog
in welke richting? Er bestaan een aantal tests die u hierbij kunnen helpen.
Doe er een paar en zoek de rode draad in de resultaten die u krijgt. Zo
ontdekt u welke jobs bij u passen.
85