Learning to think and act differently towards working

Werken aan Werkgoesting
dr. Frank Lambrechts
Universiteit Hasselt
www.werkgoesting.uhasselt.be
Interprovinciaal Congres Welzijn op het Werk
“De ZORG voor een DUURZAAM WELZIJN van ALLE
werknemers”
Genk, 1 juni 2007
De ZORG voor een DUURZAAM WELZIJN van ALLE
werknemers
=
Werken aan WERKGOESTING
=
Het domein van een leeftijdsbewust personeels- en
organisatiebeleid
Overzicht presentatie
1.
2.
3.
4.
Werkgoesting: de evolutie van een concept
Opvallende vaststellingen uit onderzoek
Werkgoesting in KMO’s: een ESF-project
- wie zijn wij?
- projectdoelstelling?
- projectactiviteiten?
- aanleiding?
- leeractiviteiten?
- begeleidingstrajecten?
- methodieken?
Slotbeschouwingen
Werkgoesting: de evolutie van een
concept (1)
• Hawthorne-onderzoek (Western Electric, Mayo, j’20)
- Hypothese: verbetering verlichting op werkvloer
 positief effect op motivatie en productiviteit
- Resultaat: motivatie en productiviteit 
! lichtsterkte naar oude niveau: blijft 
Conclusie: niet de arbeidsomstandigheden op zich,
maar AANDACHT is cruciaal
Betrokkenheid  motivatie 
Motivatie zit vooral “tussen de neuzen van mensen”
Werkgoesting: de evolutie van een
concept (2)
• Motivatie – behoeften (Maslov), intrinsieke en
extrinsieke motivatie (Herzberg)
• Motiverende kracht van werk – ervaren verband
inspanning & prestatie EN prestatie & beloning
• Motivatie – richtinggevende doelen
• Motivatie – rechtvaardige behandeling
 evenwicht in ervaren input en ervaren output
Motivatie zit vooral “binnen de persoon”
Werkgoesting: de evolutie van een
concept (3)
• Taakverrijking als hefboom voor intrinsieke
motivatie (Argyris; Hackman)
– Meer variatie in taken (versus meer van hetzelfde)
 ervaring betekenisvol werk
– Meer autonomie  eigen verantwoordelijkheid resultaten
– Feedback  kennis van de resultaten van inspanningen
Hefboom tot motivatie zit vooral “in taakkenmerken”
Werkgoesting: de evolutie van een
concept (4)
Recente concepten: Werkgoesting|Energie|Werkpassie
• Energie – kwaliteit van relatieopbouw (Dutton,
2003):
– Wederzijds waarderen, vertrouwen en actief engageren
– Authentiek kunnen blijven
 In dergelijke relaties voelen mensen zich meer open,
competent en lerend
 Bedrijfscultuur kan relatieopbouw faciliteren/bemoeilijken
 Leidinggevenden spelen een cruciale rol!
• Onderzoek naar effectieve teams (Sparks, 2004):
– Als energiegevende krachten  zijn dan energievretende 
een hoge kwaliteit van relatie  realisatie ‘buitengewoon’
collectief werk
Werkgoesting: de evolutie van een
concept (5)
• Werkgoesting (Lambrechts & Martens, UHasselt)|
Werkpassie (De Witte, KULeuven)
Mensen werken langer met “goesting” of kiezen meer
blijvend voor bedrijven indien:
– de jobinhoud en werkomgeving voldoende
uitdagend en betekenisvol wordt ervaren
– er voldoende aandacht is voor een goede balans
tussen werk en privé
– er voldoende kansen zijn om te werken aan
persoonlijke ontwikkeling
Werkgoesting: de evolutie van een
concept (6)
– de relatie met collega’s, en vooral de relatie
met de rechtstreekse leidinggevende, goed zit
– zij zich betrokken, co-auteur en mede-eigenaar
voelen van veranderingen
– voor de verschillen naargelang de levensfase 
optimale ‘fit’ gezocht wordt
Werkgoesting zit zowel “binnen” mensen als
“tussen de neuzen” van mensen
Opvallende vaststellingen uit
onderzoek
• Nederlands onderzoek over “plezier in het werk”:
+
15 % gaat fluitend naar het werk
0
65% indifferent
-
20 % baalt of raakt gedeprimeerd
Bron: workshop Mathieu Weggeman in het kader van
“Werken aan werkgoesting”, 15 februari 2007, UHasselt
ITEM
WAT MEDEWERKERS
BELANGRIJK VINDEN:
WAT MANAGERS DENKEN
DAT MEDEWERKERS
BELANGRIJK VINDEN:
Interessant werk
1
5
Waardering en
bevestiging
2
8
Betrokkenheid
3
10
Arbeidszekerheid
4
2
Goed salaris
5
1
Promotie- en
groeimogelijkheden
6
3
Goede
arbeidsomstandigheden
7
4
Persoonlijke loyaliteit
8
6
Tactvol optreden werkgever
9
7
10
9
Hulp bij problemen
BRON SYSTEMATICA (Management Team, 2 november 2001). Met dank aan Mathieu Weggeman.
Het ESF-project “KMO Werkgoesting”
Samenwerking tussen
universiteit, overheid en
bedrijfswereld
-
de Universiteit Hasselt en
VLAO Limburg, het Vlaams
Agentschap Ondernemen
in samenwerking met
-
projectontwikkelaars
diversiteit van ERSV
Limburg
-
private consultants:
Itineris Advies e.a.
Globale projectdoelstelling
KMO’s ondersteunen bij het creëren van condities zodat alle
medewerkers, jong én oud, met enthousiasme, inzet en goesting
willen en kunnen werken gedurende gans hun loopbaan
= het domein van leeftijdsbewust personeels- en organisatiebeleid
focus is NIET zozeer leeftijd, wel het begeleiden van het
goesting- of energiepeil van alle medewerkers
 ouderenbeleid: symptoombenadering, vaak enkel
curatief, focus is enkel leeftijd
Met de werkgoesting-ploeg ondersteunen we bedrijven bij het
ontwikkelen en realiseren van dergelijk beleid
Meer concreet…projectactiviteiten
• sensibilisering en stimulering (verspreiding resultaten via kanalen VLAO,
UHasselt, Voka, VKW, Unizo,HR-tijdschriften, post-academische
opleiding HRM)
• daadwerkelijke begeleiding in de praktijk: procesadvisering
en actie-onderzoek; maatwerk
• documenteren en zichtbaar maken van inspirerende praktijkervaringen
(referenties)
• ontwikkelen en verspreiden van pragmatische methodieken
Vb: Zelfbevragingsinstrument “met goesting blijven werken en leren”
• organiseren van leeractiviteiten via het leertraject “werken aan
werkgoesting”
• organiseren van een ruimer HR-evenement op 27 november 2007
Waarom werk maken van werkgoesting?
Kerntaak van bedrijven de komende jaren = werken aan
werkgoesting
1) ?
“We zullen met zijn allen langer moeten blijven werken”
(Generatiepact)
?
Onrustwekkende afname van de actieve bevolking door een
combinatie van:
- toenemende vergrijzing  (vervroegde) uitstroom
ouderen 
- toenemende ontgroening  instroom jongeren 
Gevolg: dreigende tekorten op de arbeidsmarkt, slagkracht
van bedrijven daalt en pensioenstelsel niet langer
betaalbaar als we niets doen!
Samen met  druk uit diverse hoeken, vormt deze vergrijzingsen ontgroeningsdruk een serieuze uitdaging voor bedrijven
Niet ‘zomaar’ langer werken (“enkele jaartjes meer”) MAAR een
streven naar meer en meer KWALITEIT van leven en werken
2) ?
Opvallende vaststellingen uit onderzoek (slide 10 & 11) die
oproepen om “werk te maken van werkgoesting”:
- Nederlands onderzoek “plezier in werk”?
85% is indifferent (65%), baalt of raakt gedeprimeerd (20%)
slechts 15% gaat fluitend naar het werk
- grote kloof tussen wat medewerkers belangrijk vinden en wat
managers denken dat medewerkers belangrijk vinden
Leertraject “Werken aan
Werkgoesting”
1) Actieleergroepen in gastbedrijven
(op vraag van
KMO’s!)
– Werkgoesting-ploeg, collega-bedrijfleiders/HRM’ers &
externe deskundigen op gebied van HRM
– Rond specifieke vraagstellingen/uitdagingen van het
gastbedrijf
– Het gastbedrijf is als systeem aanwezig: niet alléén HR
of bedrijfsleiding maar ook andere invalshoeken (‘staf’,
‘de vloer’)
Actieleergroepen in gastbedrijven (2)
– Focus: ervaringsuitwisseling, onderlinge advisering en leren
van elkaar
– Uitkomst: pragmatische verbeteradviezen, verruiming mogelijke
actiepistes en werkvormen (leervermogen vergroot)…
– Gerichte voorbereiding met deel van de werkgoesting-ploeg
– Met een vaste groep deelnemers ingeschreven via de
startavond van het project 19 september 2006
Aantal: 19 deelnemers + werkgoesting-ploeg
Actieleergroepen in gastbedrijven (3)
Veldeman Bedding (17 oktober ’06)
"Hoe de organisatie meer 'sexy' maken om potentiële medewerkers aan
te trekken en om medewerkers met werkgoesting te behouden?"
Penders & Vanherle Elektrotechniek (16 januari ‘07)
"Hoe de werkgoesting op peil houden in fases van groei en/of bij
piekmomenten?"
"Wat doen met arbeiders die op relatief jonge leeftijd hun
doorgroeiplafond hebben bereikt?
Hoe hen toch nog perspectief bieden in de onderneming?"
Isis vzw (17 april ’07)
“Wat zijn werkende, energiegenererende ingrediënten bij
organisatieverandering?”
Actieleergroepen in gastbedrijven (4)
Aanpak die werkt…
- Bondige presentatie door het gastbedrijf + bedrijfsbezoek
indien mogelijk
- Vraagstellingen – al genomen acties : “+” / “-”
Focus: verhelderende vragen stellen in grote groep
- Lunch
In kleine groepen werken rond
de centrale vraag/vragen
Focus: elkaar adviseren
omtrent actiepistes /
pragmatische verbeteracties
 op flip-over
Werken met “informant” uit de
groep / “detailverslag” door
iemand van de
werkgoestingploeg
- “Markt” / Muurkrant  Per groepje is er een informant die
bijkomende uitleg bij de flip-overs geeft
- Evaluatie: ervaring gastbedrijf, ervaring anderen,
verbetermogelijkheden?
- Vertrouwelijk detailverslag wordt gemaakt en naar de
deelnemers gestuurd
Actieleergroepen in gastbedrijven (6)
Voordelen actieleergroepen vanuit visie deelnemers:
– diversiteit van invalshoeken rond een specifieke vraagstelling =
uniek
‘rijke’ inzichten, adviezen en actiepistes (vzw’s, bedrijven, HR,
directie, teamleider, ‘vloer’, overheid, consultants, onderzoekers)
– een vaste groep  meer kwaliteit qua leren en opgebouwde kennis
– kans om vruchtbare relaties te ontwikkelen voor de toekomst
– gerichte voorbereiding is meerwaarde op zich
– diverse invalshoeken van het gastbedrijf werken samen in de
actieleergroep  soms cultuurdoorbrekend
Actieleergroepen in gastbedrijven (7)
! Belangrijke basisconditie:
- geen reclameverhaal maar welgemeend leren van
elkaar, focus: mekaar vooruithelpen
- de inhoud van de leergroep blijft in de leergroep
Het is géén commercieel traject, wél een
leertraject
2) Trainingsmodules rond relevante thema’s
 ondersteunend aan de actieleergroepen
 wisselwerking tussen ervaringsuitwisseling, leren uit ervaring ter
plekke, onderlinge advisering en methodieken/theorie als kapstok
Relevante thema’s uit contacten met KMO’s:
 Erkenning en motivatie (7 dec. 2006)
 Kennisoverdracht en –borging (Mathieu Weggeman) (15 feb.
2007)
 Levensfasebewust leidinggeven en coachen (5 juni 2007)
Kennisoverdracht en –borging (Mathieu
Weggeman) (15 feb. 2007)
Vragen uit de groep:
- wat is de rol van HR bij kennisoverdracht?
- wat doe je als mensen hun kennis niet willen
delen (“kennis is macht”)?
 mogelijkheden: werken aan een collectieve
ambitie, beloningssysteem herbekijken
“een goed beloningssysteem beloont het
gewenste gedrag”
- hoe ervaringskennis overdragen?
 mogelijkheden: delen door demonstratie, meedoen, ingroeien via oefening, opdrachten, etc.
Daar waar kennis macht is
• heerst een gebrek aan collectieve ambitie
• is men niet uit op samenwerking
• ontlenen mensen hun positie aan wat zij weten
(“Wat X weet, weet X alleen!”)
• heerst een gebrek aan vertrouwen
• zijn politieke spelletjes aan de orde van de dag
• is de uitdaging ver weg;
geen innovatie, geen echt creatief denken
• is de organisatie meer een jungle dan een
speelveld
Bron: presentatie Mathieu Weggeman in het kader van “Werken aan
werkgoesting”, 15 februari 2007, UHasselt
Daadwerkelijke begeleiding in de praktijk
VELDEMAN – ervaringsleren tussen ‘meester’ en ‘gezel’
(kennisoverdracht en –borging)
- aanleiding: de volgende 10 jaar  uitstroom 72 arbeiders (v/d
111 nu). In 2011: 11, in 2012: 13. Knelpuntberoepen!
- dringende uitdaging: de meester-stoffeerder werkt nu al ½ en
verlaat het bedrijf binnen het jaar  Ervaringsfondsdossier
- trajectplan uitgewerkt voor de overdracht van de meester naar
zijn opvolger = leidraad, ook voor andere trajecten in de toekomst
- waarderend gesprek met m-s over de belangrijkste taken in
de job & de energiegevende factoren (betrokkenheid max.)
- jobstudie: diverse ‘hoeken en lagen’ rond de job van m-s
worden betrokken  wat ziet ge als de kern van de job van
m-s?
-
-
o.b.v. gesprekken: functiebeschrijving en competentieprofiel; m-s blijft
steeds betrokken
-
nuttig voor de selectie, aanwerving en leren tussen m-s en zijn
opvolger (leertraject)
-
cultuurdoorbreking (met verschillende lagen en hoeken samen
iets doen) wordt zeer enthousiast onthaald
leertraject opvolger  diverse ‘leerlijnen’
1) Coaching in het werk: werken met wekelijkse opdrachten, leren uit
ervaring, samenzitten met m-s voor bijsturing
Opdrachten worden stelselmatig uitdagender gemaakt, alle types
werk
2) Aantal aspecten uit competentieprofiel worden projectmatig
opgenomen: duidelijk project dat zelfstandig met ondersteuning van
collega’s/leiding dient opgepakt worden
- Kennisborging door opvolger:
kritische zaken neerschrijven (zowel inhoudelijke kennis,
ontbrekende ervaringskennis als ‘de weg in de organisatie’ kennis)
en delen met collega’s/leiding
3) Opleidingsmodules door externen of collega’s
4) Regelmatige evaluaties en bijsturingen
-
Wekelijkse feedback (opvolger & m-s)
-
Maand. opvolgingsgesprek o.b.v. compet.profiel (opvolger & m-s)
-
3-maandelijks een uitgebreide stand van zaken (opvolger, m-s, HR,
leidinggevende
Daadwerkelijke begeleiding in de praktijk
WTCM – organisatiebreed traject “professionele groei”
-
oorspronkelijke vraag: functioneringsgesprekken
leidinggevenden “lopen niet”  training leidinggevenden!
-
competentie-ontwikkeling? Verschillende visies (presentatie)
-
“Ronde van Vlaanderen”: bevraging mensen alle vestigingen
rond ‘professionele groei’, ‘werkgoesting’ en ‘voorwaarden
daartoe’
-
Terugkoppeling aan MT: “mensen missen een duidelijke visie”,
“ze zien zichzelf niet als actief bezig met professionele
ontwikkeling”, etc.
- MT-tweedaagse: komen tot een gezamenlijk gewenst toekomstbeeld
 gedragen en heldere strategische bakenslijnen
-
Zoekconferentie “WTCM, samen op weg naar 2010”:
Doel:
“mekaar beter leren kennen en de toekomst van WTCM scherper
krijgen”
“de kans benutten om van mekaar te horen wat ons energie geeft en
hoe we elkaar daarin kunnen helpen en ondersteunen”
 resultaat: werkgroepen rond diverse thema’s + coaching persoonlijke
ontwikkelplannen, verdere begeleiding MT rond HR
Daadwerkelijke begeleiding in de praktijk
ISIS – organisatiebreed traject “door-ontwikkeling”
- door sterke groei (personeel & dienstverlening)  werkgoesting
onder druk  visie/structuur/werkwijzen onder druk
- analysegesprekken met directie en adjunct-directie,
regioverantwoordelijken  rapport situatie nu, gewenste situatie
(door ieder onderschreven)
- op MT-niveau: verwachtingen uitspreken naar elkaar toe,
competentieprofielen
- MT + regioverantwoordelijken: idem. Beleidsplannen maken
- missie/visie oefening & SWOT met MT, later MT +
regioverantwoordelijken  doelstellingenkader
- structuur hertekenen (organigram), overlegstructuren wijzigen
Zelfbevragingsinstrument
“Met Goesting blijven Werken en Leren”
Kritische condities voor een leeftijdsbewust en duurzaam
personeelsbeleid:
(1) Energiegevende missie en toekomstvisie
(2) Een leercultuur
(3) Flexibele structuren en systemen
(4) Ondersteunend management
(5) Lerende medewerkers
(6) Leerfaciliteiten
 Ontwikkeld uit samenwerking UHasselt en VLAO
Afsluitende beschouwingen
-
‘werkgoesting’ = concept dat binnen KMO’s energie oproept
om zelf in actie te schieten (versus probleemingangen zoals
‘werkstress’, ‘burnout’, ‘leeftijdsbewust’, etc.)
- traditionele klemtoon op verschil tussen ‘jong’/’oud’,
‘meester/leerling’ werkt contraproductief  beter: beklemtonen
van gemeenschappelijkheid
- best niet focussen op leeftijd maar wel: begeleiden van het
goestingpeil van ALLE medewerkers
- werken aan werkgoesting werkt niet indien instrumenteel
aangewend (omwille van prestatieverhoging en competiviteit)
- louter ‘overdragen’ van kennis/methoden van buitenuit werkt
niet  kennis dient van binnenin ontwikkeld te worden door:
Stapsgewijze betrekken van alle stakeholders in traject van
organisatie-ontwikkeling,
continu ‘in gesprek’ blijven
Voor meer info over
Werkgoesting in KMO’s, ESF-project (2005-2007)
Zilveren processen en producten, ESF-project (2004-2006)
Cases Borealis, Umicore, Stad Hasselt & Provincie Limburg
Diversiteit op de rails, ESF-project (2006-2007)
Casestudies in Carrefour, NMBS, De Post, FOD Financiën, FOD
P & O, T-Interim, HRM en mantelzorg, bejaardenverzorging :
RVT’s en Landelijke thuiszorg, Philips, Masterfood, AND
Steel, Velda Bedding, Isis, WTCM, Johnson Control, Fortis,
IBM, etc.
www.ouderenenarbeid.uhasselt.be
www.werkgoesting.uhasselt.be
E-mail: [email protected]; [email protected] en
[email protected]
Dank u
Vragen?
Interessante literatuur
• Cross, R. Baker, W. & Parker, A. (2003). What Creates Energy in
Organizations? MIT Sloan Management Review, 44, 4, 51-56.
• De Witte, H. (2004). Passioneel aan het werk. Een websurvey naar
oorzaken en gevolgen van werkpassie in België. OVER.WERK
Tijdschrift van het Steunpunt WAV, 3, 171-175.
• Dutton, J. (2003). Energize your workplace: How to create and
sustain high quality connections at work. San Francisco: JosseyBass.
• Lambrechts, F., & Grieten, S. (2007). Samen bouwen aan
kwaliteitsvolle relationele praktijken tijdens organisatieverandering. Promotieproefschrift. Diepenbeek: Universiteit
Hasselt.
• Martens, H., Lambrechts, F., Manshoven, J., & Vandenberk, A.
(2006). Hoe werknemers met plezier, effectief en efficiënt langer
aan de slag houden? Social Profit Jaarboek Vlaanderen, 151-160.
• Van den Nieuwenhof, R., & De Weerdt, S. (2006). Didactiek van de
liefde: een pleidooi voor diepgaand leren in coaching, training en
opleidingen. In J. Hovelynck, S. De Weerdt & A. Dewulf (Red.),
Relationeel organiseren. Samen leren en werken in en tussen
organisaties (pp.75-124). Leuven: Lannoo Campus.
Hefbomen om te werken aan werkgoesting












W erkondersteuning (intervisie, individuele en groepscoaching,...)
E rkenning (respect, waardering, verantwoordelijkheid, beloning,…)
R egelruimte (autonomie, routinematige én creatieve opdrachten,...)
K ennis laten (door)stromen (kennis en ervaring ‘doorgeven’, leren,…)
G ezondheid en welzijn (arbeidsveiligheid, ergonomie, stress,…)
O rganisatie commitment (betrokkenheid, eigenaarschap,…)
E venwicht werk-privé
S amenwerking (verbetering groepswerking ‘jong’ en ‘oud’,…)
T alentontwikkeling (ontwikkeling van competenties en kwaliteiten,…)
I nspirerend leiderschap (een meer coachende rol,
N etwerken (intern en extern contacten leggen en koesteren,…)
G roeikansen (leren stimuleren en de nodige condities scheppen,…)