Kwaliteitsmanagement: Crosby`s maturity grid en
advertisement
© NEVI pag.: 1 van 2 code: LEV-KETM-kre-017-bl versie 1.1 Kwaliteitsmanagement: Crosby’s maturity grid en veertienstappenprogramma Philip Crosby heeft een aantal theorieën en modellen ontwikkeld. De eerste is zijn zero defects theorie (nul-fouten theorie), oftewel: we streven er naar om het in één keer goed te doen. Zijn stelling is dat het heel raar is dat bedrijven dit principe vaak niet hanteren. Crosby is ook bekend geworden met zijn diagnosemodel, het maturity grid model. Dit model kent vijf fasen en elke fase heeft zijn eigen kenmerken. Door deze kenmerken te vergelijken met onze eigen situatie, kunnen we bepalen in welke fase ons bedrijf zich bevindt. Als we daarna verbeteringsactiviteiten gaan uitvoeren, kunnen we na verloop van tijd ook zien of die verbeteringsactiviteiten inderdaad vruchten afwerpen. De fasen in het maturity grid model zijn: • Fase 1: onbekendheid. Er zijn binnen de organisatie problemen geconstateerd. De oorzaak is nog onbekend. Inspectie en controle zijn de enige middelen die we tot onze beschikking hebben. • Fase 2: ontwaking. Het besef van de noodzaak van kwaliteitszorg is er. Alleen de inspecties worden geïntensiveerd. Er is een start gemaakt met de motivatieprogramma’s. • Fase 3: verlichting. Het inzicht is gekomen dat er een gestructureerde aanpak met betrekking tot kwaliteitszorg nodig is. • Fase 4: wijsheid. Het topmanagement ziet in dat hun aandacht voor kwaliteitszorg onmisbaar blijft. • Fase 5: zekerheid. We weten waarom we geen problemen hebben met kwaliteit. Om kwaliteitsverbeteringen door te voeren, heeft Crosby een veertienstappenprogramma ontworpen. Hij stelt dat kwaliteitsprogramma’s goed overdacht moeten worden gepland, gebudgetteerd en bewaakt. Deze aanpak van Crosby lijkt wat populair, maar wat hij benadrukt is dat kwaliteitszorg geen project is en dat het begint met een attitudeverandering. Daarnaast legt hij sterk het accent op het zichtbaar laten zijn van het streven naar nul fouten en de (financiële) effecten daarvan. Hiermee kan het draagvlak voor deze verbeteraanpak worden vergroot. afbeelding: veertienstappenprogramma van Crosby Stap Doel en actie Stap 1: betrokkenheid van het management Doel: duidelijk maken hoe de bedrijfsleiding over kwaliteit denkt. Actie: bespreek de noodzaak van kwaliteitsverbetering met leden van het management, met de nadruk op foutenpreventie. Stap 2: het kwaliteitsverbeteringsteam Doel: het gezamenlijk leiden van het kwaliteitsverbeteringsprogramma. Stap 3: kwaliteitsmetingen Doel: te weten komen hoe we er nu voor staan. Wat zijn de huidige problemen en de potentiële problemen? Actie: stel een actieteam samen uit vertegenwoordigers van de verschillende afdelingen. Aan dit team moeten alle afdelingen deelnemen. Actie: waar nodig moet een begin worden gemaakt met stelselmatige kwaliteitsmeting. Waar reeds metingen plaatsvinden, moeten zij op hun deugdelijkheid worden onderzocht. Stap 4: kwaliteitskosten Doel: bepalen van de kostenbestanddelen van kwaliteit en de verklaring van het nut ervan als hulpmiddel voor het management. Actie: de eerste schattingen zullen meestal onzeker en in ieder geval te laag zijn. In het team zal samen met de financiële mensen een betere berekening van de kosten worden gemaakt. © NEVI pag.: 2 van 2 code: LEV-KETM-kre-017-bl versie 1.1 Stap Doel en actie Stap 5: bewustmaking Doel: intensiveren van de bij het gehele personeel aanwezige zorg voor kwaliteit. Stap 6: correcties Doel: uitwerken van een systematische methode om voorgoed de problemen op te lossen die door de eerdere stappen aan het licht zijn gekomen. Actie: dit is het moment om de medewerkers te betrekken bij het meten van de kosten die verloren gaan doordat niet aan de eisen wordt voldaan. Actie: zodra de mensen worden aangemoedigd om over hun problemen te praten, komen er mogelijkheden tot verbetering aan het licht. Het gaat daarbij niet alleen om de fouten die controles, zelfcontrole of steekproeven eruit halen, maar ook om de minder in het oog lopende zaken die de werknemer zelf als een probleem ervaart. Stap 7: nul-fouten planning Doel: onderzoeken van de diverse te nemen maatregelen als inleiding tot de formele lancering van het nul-fouten programma. Actie: een comité van drie of vier leden van het kwaliteitsteam verdiept zich in het nul-fouten concept en maakt een plan voor uitvoering van het programma. Stap 8: opleiding leidinggevenden Doel: alle leidinggevenden moeten minimaal in staat zijn elke stap aan hun mensen uit te leggen. Stap 9: nul-fouten dag Doel: scheppen van een gebeurtenis die alle medewerkers door persoonlijke ervaring ervan zal doordringen dat er een verandering heeft plaatsgevonden. Actie: bepalen van het soort training dat leidinggevenden nodig hebben om hun deel van het kwaliteitsverbeteringsprogramma actief te kunnen uitvoeren. Actie: uitroepen van nul fouten tot de prestatienorm van het bedrijf moet op een speciale dag gebeuren. Stap 10: doelen stellen Actie: in een bespreking met zijn employés vraagt de chef hun een doel te bepalen dat zij willen nastreven. Stap 11: wegnemen van foutenoorzaken Doel: de individuele werknemer een methode aan de hand doen om de bedrijfsleiding in te lichten over situaties die het de medewerker moeilijk maken zijn toezegging tot kwaliteitsverbetering na te komen. Actie: aan individuele werknemers wordt verzocht om ieder probleem dat hun belemmert om foutloos te werken op een eenvoudig en kort formulier te beschrijven. Stap 12: erkenning Doel: ere wie ere toekomt. Hier worden mensen gemotiveerd door hen te waarderen en hun goede prestaties te onderstrepen. Actie: het is verstandig om geen onderscheid te maken bij de beloning voor probleemidentificatie. Het gaat immers om het wegnemen van belemmeringen, niet alleen om briljante ideeën. Stap 13: kwaliteitsraden Doel: breed in de organisatie kennis en ervaringen verspreiden. Stap 14: opnieuw beginnen Doel: accentueren dat het programma voor kwaliteitsverbetering nooit eindigt. Actie: bijeenbrengen van kwaliteitsdeskundigen voor regelmatig periodiek overleg. Actie: weer van vooraf aan beginnen, met een nieuw team van afdelingsvertegenwoordigers. Maak de nul-fouten dag tot een jaarlijks terugkerend evenement, al dan niet omgeven door festiviteiten voor het gehele personeel.
