Kwaliteitszorg - Management Executive

Kwaliteitszorg
(quality management)
Kwaliteitszorg is de gerichte zorg voor kwaliteit. Het omvat alle activiteiten waarmee
moet worden bereikt dat producten en/of diensten van goede kwaliteit zijn.
Toelichting
Alle medewerkers hebben een taak binnen de kwaliteitszorg, maar kwaliteitszorg wordt
gestuurd vanuit het (top)management. Het doel is om het gewenste kwaliteitsniveau te
bereiken en dit niveau vast te houden. Tot de activiteiten van kwaliteitszorg behoren dan ook:
opstellen kwaliteitsbeleid, formuleren van kwaliteitsdoelstellingen en vaststellen van taken,
verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Om een goede product- of dienstkwaliteit te
bereiken moet men kunnen beschikken over de juiste proceskwaliteit. Dat nu is voor een
belangrijk deel afhankelijk van organisatiekwaliteit. Wanneer men zoals de hedendaagse
auteurs ook de proces- en organisatiekwaliteit als objecten van kwaliteitszorg rekent, geeft
men daarmee tegelijkertijd aan dat kwaliteitszorg een heel veelomvattend begrip is.
Er zijn veel misverstanden over de toepassing van kwaliteitszorg. Uit de definities is wel
gebleken dat het niet gaat om een hype of het aanbrengen van schijnverbeteringen.
Organisaties dienen ervoor te zorgen dat afnemers voldoende vertrouwen hebben in de
producten die ze kopen. Dat vraagt om een goed afgestemde, verstandig gedoseerde aanpak
met de juiste prioriteiten. Om daartoe te komen heeft de organisatie een aantal instrumenten
(technieken) tot zijn beschikking. De belangrijkste instrumenten van kwaliteitszorg zijn:
kwaliteitsplanning, -beheersing, -borging en -verbetering. Deze zaken worden gebruikt om het
kwaliteitssysteem vorm te geven en te verbeteren. Wanneer hierbij de hele organisatie (dus
niet alleen de productie) is betrokken spreekt men ook wel van totale kwaliteitszorg of Total
Quality Management (TQM).
Naarmate men het begrip kwaliteitszorg uitbreidt, er meer afdelingen in betrekt en er ook
proces- en organisatiekwaliteit toerekent, wordt het moeilijker om alle activiteiten goed te
coördineren. De verschillende taken van kwaliteitszorg worden verricht in verschillende
functies. In veel organisaties wordt dan ook een kwaliteitscoördinator of kwaliteitsmanager
aangesteld. Hij moet ervoor zorgen dat er samenhang komt tussen het kwaliteitsbeleid en de
uitvoering. Deze persoon staat voor de opgave om een verbinding te leggen tussen de
kwaliteitsplanning en het organisatiebeleid.
Met de kwaliteitsbeheersing worden de technieken en activiteiten bedoeld die worden
gebruikt om processen en producten aan de gestelde kwaliteitseisen te laten voldoen.
Beheersing is een voorwaarde voor borging (zeker stellen van kwaliteit) en een opstapje naar
kwaliteitsverbetering. Beheersing bestaat onder andere uit het hebben van normen en
controleren. Controles zijn aanleiding voor kwaliteitsverbetering. Dat is een continu proces.
Veelgemaakte fouten vragen om een verbetering van de aanpak, maar omdat de omgeving
van elke organisatie verandert, behoort het bijstellen van de norm ook tot de
verbeteringsactviteiten. Bij verbeteringen betrekt men de klantenwensen, de
concurrentiepositie en de technische mogelijkheden om interne productieprocessen te
optimaliseren.
De standaardwerkwijze van het verbeterproces kan goed geïllustreerd worden met de
zogenoemde Deming-cirkel (ook wel: PDCA-cyclus). Deze cirkel is een instrument voor
continue optimalisering van een gekozen proces. De basisvorm bestaat uit vier stappen.
Plan, voordat een activiteit wordt ondernomen eerst anticiperen en plannen.
Do, uitvoeren van de geplande activiteiten.
Check, het behaalde resultaat controleren.
Act, reageren op het geregistreerde resultaat.
Het is niet moeilijk om hierin een probleemoplossingsproces te herkennen. De Deming-cirkel
kan daarom op verschillende niveaus gehanteerd worden. Op het hoogste niveau komt men
dan uit bij de eerdergenoemde instrumenten. In aanvulling daarop volgt hieronder een
opsomming van zaken die nodig zijn om kwaliteitszorg organisatiebreed in te voeren.
Een meerjarenaanpak die gedoseerd de stappen laat zien (bijvoorbeeld: in jaar 1 en 2
werken aan procesbeheersing, in jaar 3 certificatie en in jaar 4 klantonderzoek).
De top stuurt op hoofdlijnen, de onderdelen voeren het plan uit. Spaarzaam omgaan met
-
-
instellen van projectgroepen. Dit beperken tot de implementatie van specifieke
verbeteringen.
Opstellen van een haalbaar plan van aanpak (per jaar) om de acties uit te voeren met
steun en druk van de directie om de doelstellingen te halen.
Opstellen van beknopte maar complete instructies; instructies bundelen op handige wijze
zoals opname in een kwaliteitshandboek. Dit handboek moet periodiek worden
geüpdatet.
Uitvoeren van interne audits die gericht zijn op naleving van het handboek, maar ook op
vinden van mogelijke verbeteringen.
Registreren en analyseren van de gegevens die gericht zijn op het vinden van
verbeteringen in kwaliteit en productiviteit.
Voorbeeld
De directie van een groter wordend administratiekantoor besluitkwaliteitszorg te gaan
toepassen. De directie formuleert haalbare doelstellingen en start met de voorbereidingen.
Vanwege de groei en het belang van discipline besluit men om in jaar 1 de processen te gaan
beschrijven (normatief) en in jaar 2 een kwaliteitscertificaat (ISO 9002) te gaan behalen.
Vervolgens wordt een plan van aanpak opgesteld met een realiseerbaar tijdschema. Bij dit
plan wordt gebruikgemaakt van ervaringen van collega's. Op grond daarvan besluit men
medewerkers te betrekken in het procesbeschrijvingstraject. Het MT stelt geen stuurgroep in
maar de MT-leden zullen leidinggeven aan het 'schrijftraject'. Ieder MT-lid moet ervoor zorgen
dat zijn afdeling in kaart wordt gebracht. Wekelijks wordt op de MT-vergaderingen tijd
uitgetrokken om de voortgang aan de hand van het plan van aanpak te evalueren. In een
plenaire bijeenkomst worden alle medewerkers geïnformeerd over de plannen en de
noodzaak ervan.
NB. Uit dit voorbeeld mag niet worden afgeleid dat elk
kwaliteitszorgtraject een certificatietraject is. Een traject moet altijd aansluiten bij de feitelijke
behoefte van de organisatie.
Literatuur
1.
2.
Alblas W.K., Succesfactoren en valkuilen bij de organisatie van integrale kwaliteitszorg
in: Handboek integrale kwaliteitszorg, 1.7 Kluwer Deventer, 1992
Schuurman F.J.H., Algemene inleiding in: Handboek integrale kwaliteitszorg, 1.1
Kluwer Deventer, 1991
Verwante begrippen
integrale kwaliteitszorg
Total Quality Management
Auteur
i
mr. L.A.F.M. Kerklaanmr. J.J. Feenstra
L
i
Maak een keuze uit de volgende verwijzingen:
mr. L.A.F.M. Kerklaan
mevr. mr. J.J. Feenstra