Project 1 - Portfolio Paulien Lakeman

Gereedschapskist HRM
“Welke instrumenten kun je gebruiken als leidinggevende/HRM-er”
Minor HRM voor niet HRM-ers
Groep 2:
Sylvia Duim
Christine de Jong
Pauline Lakeman
David Maret
Priscilla de Meij
Inhoudsopgave
1. Inleiding ................................................................................................................................... 3
2. Motivatie gerelateerde vraagstukken ........................................................................................... 4
2.1 Toelichting probleem I: Miscommunicatie .............................................................................. 4
2.2 Toelichting probleem II: Stijl van leidinggeven ...................................................................... 4
2.3 Toelichting probleem III: Conflicthantering............................................................................ 5
2.4 Toelichting probleem IV: Hoge werkdruk ............................................................................... 5
2.5 Toelichting probleem V: Ziekteverzuim .................................................................................. 6
3.
HRM instrumenten................................................................................................................. 7
3.1 Toelichting HRM instrumenten probleem I: Miscommunicatie ................................................. 7
3.2 Toelichting HRM instrumenten probleem II: Stijl van leidinggeven .......................................... 7
3.3 Toelichting HRM instrumenten probleem III: Conflicthantering ............................................... 8
3.4 Toelichting HRM instrumenten probleem IV: Hoge werkdruk .................................................. 9
3.5 Toelichting HRM instrumenten probleem V: Ziekteverzuim ....................................................11
4. Conclusie .................................................................................................................................12
5. Literatuurlijst ............................................................................................................................14
2
1. Inleiding
Gemotiveerde medewerkers hebben en behouden is één van de kernvraagstukken van HRM. In
organisaties wordt dan ook alles gedaan om dat te bereiken.
Motivatie verwijst naar alle factoren die van invloed zijn op het ontstaan, de intensiteit en persistentie
van doelgericht gedrag. Arbeidsmotivatie verwijst naar alle factoren (intrinsieke en extrinsieke) die
mensen aanzet tot doelgericht gedrag in het werk en die maken dat zij daar energie in blijven stoppen
tot ze de gestelde doelen bereikt hebben.
Bij motivatie gaat het steeds om een combinatie van factoren die enerzijds vanuit de persoon zelf
komen, zoals drijfveren, ambities en capaciteiten, en anderzijds deel uitmaken van de situatie waarin
iemand verkeert, zoals inhoud van de taak, manieren van samenwerken/leidinggeven. 1
Sommige taken hebben bepaalde demotiverende kenmerken. Denk hierbij aan het langdurig uitvoeren
van routinematige taken of een aanhoudend te hoge werkdruk. Ook zijn er veel beroepen waarbij je
de hele dag achter de computer zit. In andere functies ervaren mensen dat ze te weinig
mogelijkheden hebben om hun eigen werk te organiseren of de kwaliteit ervan te beïnvloeden. Ook de
werkomgeving kan leiden tot ontevredenheid.
Dergelijke zaken dragen bij aan een vermindering van de tevredenheid over het werk en worden ook
wel dissatisfiers genoemd. Deze horen te ontbreken in een normale werksituatie en daarom staan
mensen er vaak niet bij stil als dat het geval is. Maar als er wel dissatisfiers zijn, zoals een slechte
relatie met je baas, dan werken ze demotiverend en zijn ze niet tot nauwelijks te compenseren door
bijvoorbeeld een goed salaris. Het motiverende effect van een salarisverhoging duurt hooguit enkele
maanden.
Medewerkers halen bevrediging uit persoonlijke ontwikkeling, successen, erkenning, gezag of
autoriteit, het vermogen resultaten te boeken, kennis te bezitten en in te zetten, enzovoort. Deze
positieve zaken verhogen je werkplezier wanneer ze aanwezig zijn. Ze worden ook wel satisfiers
genoemd.
Wanneer deze factoren wegvallen, ontstaat ontevredenheid en frustratie. Gebrek aan uitdaging,
gebrek aan duidelijkheid over je baan, te weinig uitzicht op doorgroeimogelijkheden zijn typische
zaken die kunnen leiden tot demotivatie. Gedemotiveerde medewerkers zijn vaker negatief over het
werk, de afdeling of het bedrijf. De kans bestaat dat, hoewel ze over alle competenties beschikken,
hun prestaties minder goed worden. Ook ontstaan er gemakkelijker conflicten.2
In dit verslag wordt een overzicht gegeven van de motivatie gerelateerde vraagstukken, een eerste
analyse van de wijze waarop respectievelijk de leidinggevenden en HRM-ers bij deze vraagstukken zijn
betrokken en welke HRM instrumenten je, vanuit de positie van HRM-er, in het kader van het
versterken van de motivatie van medewerkers in een arbeidsorganisatie kunt gebruiken.
1
2
Leerboek Personeelsmanagement, Kluytmans (boek)
www.carrieretijger.nl
3
2. Motivatie gerelateerde vraagstukken
Tijdens de colleges zijn er verschillende motivatie gerelateerde vraagstukken gepasseerd. De vijf
onderstaande motivatie gerelateerde vraagstukken hebben wij gekozen, omdat deze het best bij onze
eigen ervaringen aansluiten.
In dit hoofdstuk zullen wij deze vijf motivatie gerelateerde vraagstukken behandelen en toelichten aan
de hand van de onderstaande vraag:
Welke problemen beïnvloeden de motivatie binnen de organisatie en welke rol speelt een
leidinggevende/HRM-er hierin?
1. Probleem
I. Miscommunicatie
II. Stijl van leidinggeven
III. Conflicthantering
IV. Hoge werkdruk
V. Ziekteverzuim
Managers/leidinggevenden zijn in belangrijke mate verantwoordelijk voor de motivatie, het gedrag en
de prestaties van medewerkers. Zij worden ook meer en meer betrokken bij de uitvoering van HRM
ten opzichte van hun eigen medewerkers. Voor managers is HRM bij het beïnvloeden en aansturen
van medewerkers een belangrijk instrument geworden. In de relatie tussen leidinggeven en motivatie,
spelen naast de stijl van leidinggeven ook kenmerken van de organisatieomgeving en taakkenmerken
een belangrijke rol.3
2.1 Toelichting probleem I: Miscommunicatie
Één van de motivatie gerelateerde vraagstukken is communicatie. Zonder de juiste communicatie
ontstaan er tal van misverstanden binnen een organisatie. Dit kan leiden tot (grote) onrust en
demotivatie.
De betrekking van de leidinggevende en HRM-ers binnen de communicatie van een bedrijf is erg
groot. Dit zijn de personen die de werknemers aansturen, motiveren, veranderingen
doorgeven/doorvoeren en de werknemers moet opvangen als er problemen zijn. Daarbij speelt het
gedrag van een leidinggevende ook een rol. De één is ondersteunend en de ander taakgericht.
2.2 Toelichting probleem II: Stijl van leidinggeven
Tijdens het uitvoeren van een leidinggevende rol komt het vaak voor dat de stijl van leidinggeven niet
aansluit bij het personeel. Doordat er een zeer strak of juist te losse leidingstijl wordt gehanteerd,
weten sommige medewerkers niet goed wat er van hun verwacht word. Ook elkaar niet goed
begrijpen wat er moet gebeuren is hierdoor een gevolg.
Vaak zijn de volgende redenen te bedenken waardoor de leidinggevende zijn of haar taak niet goed
uitvoert:
- gebrek aan theoretische kennis om als leidinggevende om te gaan met moeilijke situaties
- gebrek aan juiste communicatie vaardigheden
Doordat de leidinggevende niet voldoende theoretische achtergrond heeft opgedaan, kan hij maar op
één manier leidinggeven, namelijk wat voor hem het beste voelt. Door als leidinggevende meer te
verdiepen in de theorie van leidinggeven zul je meerdere stijlen van leidinggeven kunnen toepassen.
Dit kan per medewerker verschillen. We zijn tenslotte allemaal anders en willen allemaal anders
worden toegesproken.
3
Leerboek Personeelsmanagement, Kluytmans (Boek)
4
2.3 Toelichting probleem III: Conflicthantering
Wanneer er conflicten ontstaan tussen een werkgever en werknemer staat een HRM-er vaak precies
er tussen in, zo wilt hij/ zij luisteren naar de werknemer als naar de werkgever en proberen te zoeken
naar een zo goed mogelijk oplossing voor beide partijen. Bij een conflict speelt er echter dus meer
dan alleen de inhoud of de kwestie op zich. Een conflict ontstaat als mensen in een meningsverschil/
taakverschil niet meer naar elkaar luisteren en niet zomaar tot een oplossing kunnen komen(er zijn
twee wensen/ doelen die elkaar uit sluiten). Vaak komt er veel emotie bij kijk en handelen de meeste
werkgevers en werknemers ook uit emotie. Zo blijft werknemer vaak thuis wanneer een conflict niet
meer uitgesproken kan worden(in de ogen van een werknemer zelf.)
Arbeidsconflicten zijn dus een belangrijke oorzaak voor gezondheidsklachten, ziekteverzuim en intrede
in de WAO. Jaarlijks worden er meer dan 70.000 mensen arbeidsongeschikt door conflicten op het
werk. Werknemers besteden 15 tot 20%4 van hun werktijd aan (het oplossen van) onmin met
collega’s of leidinggevenden.’ Het is dan ook duidelijk dat conflicten op het werk vaak negatief worden
beleefd.
2.4 Toelichting probleem IV: Hoge werkdruk
Een motivatie gerelateerd vraagstuk is de hogere werkdruk, bijvoorbeeld door te weinig personeel
(o.a. door ziekteverzuim en ontslag) en (nieuwe) werknemers die nog niet de kennis en snelheid
hebben als het personeel met veel meer ervaring.
Hoe kan de leidinggevende het personeel toch motiveren, ook al moet je veel harder werken dan
normaal? En hoe lost de afdeling HRM de personeelsproblemen op, als er niet zo maar nieuwe
werknemers aangenomen mogen worden?
Kort gezegd: ‘Hoe kun je motiveren met hoge werkdruk en een beperkt budget?
De afgelopen tien jaar is werkdruk van een vaag, ongrijpbaar en niet meetbaar begrip geworden tot
een concreet en meetbaar onderwerp.
De meeste deskundigen definiëren werkdruk tegenwoordig als volgt:
"Werkdruk ontstaat wanneer een medewerker niet, of met moeite, binnen de beschikbare tijd kan
voldoen aan de gestelde eisen (kwantitatief en/of kwalitatief), en onvoldoende mogelijkheden heeft
om de achterliggende oorzaken van de problemen op te lossen."
Naast deze definitie zijn er de laatste jaren ook een reeks instrumenten ontwikkeld die werkdruk op
redelijk betrouwbare wijze meten, zoals de Quick Scan Werkdruk, VBBA-vragenlijst en Tripod Sigma.
Kortom: werkdruk is concreet te maken, te meten en te managen. 5
Jarenlang was Nederland Europees koploper op het gebied van te hoge werkdruk. Inmiddels hebben
Zweden en Finland die eerste plaats overgenomen en lijkt de werkdruk in Nederland te stabiliseren.
Te hoge werkdruk wordt in sterke mate bepaald door de hoeveelheid werk, het werktempo en de
tijdsdruk.
In 2005 was werkdruk problematisch voor 32% van de Nederlandse werknemers, ofwel ruim 2,2
miljoen mensen. Veel sectoren kennen een te hoge werkdruk. Koploper zijn momenteel de sector
financiële dienstverlening en het onderwijs.6Te hoge werkdruk leidt tot werkstress. En als werkstress
té lang voortduurt, kan dat tot ernstige gezondheidsschade leiden: psychische klachten (burn-out),
maar ook hart- en vaatziekten. Werkdruk leidt ook tot gehaast en onoplettend gedrag, met als gevolg
onveilige situaties en soms (ernstige) ongevallen.7
Een leidinggevende/HRM-er speelt dus een belangrijke rol. Werknemers kunnen een hoge werkdruk
een tijdje volhouden, maar niet altijd. Het is dan ook van groot belang dat een organisatie een goede
balans vindt tussen omzet en personeelsbaten. Een te hoge werkdruk kan voor bijvoorbeeld stress,
irritaties en uiteindelijk tot ziekteverzuim leiden. Het is dus belangrijk om daar snel genoeg op in te
gaan en de arbeidsomstandigheden verbeteren.
4
Sociaal Economische Raad in een bulletin geschreven.
5
6
Arbo Bondgenoten
Arbo Balans 2005
7
TNO
5
Als blijkt dat er een hoge werkdruk is binnen een organisatie, dan dient de leidinggevende/HRM-er
hier snel de oorzaak van uit te vinden. Een HRM-er zal moeten proberen een oplossing voor de
werkdruk te vinden, en de leidinggevende zal moeten proberen om de werknemer te blijven
motiveren. Men dient klachten van werknemers zeer serieus te nemen. Zodra werkdruk bijtijds
geconstateerd wordt, kan er zo spoedig mogelijk wat aan gedaan worden, voordat de werkdruk tot
daadwerkelijke gezondheidsschade leidt.
2.5 Toelichting probleem V: Ziekteverzuim
In een bedrijf heeft de HRM-er altijd te maken met ziekteverzuim. Ziekteverzuim is een probleem
omdat de werknemer op achter raakt of zijn werk neerlegt bij een collega. Werknemers die langdurig
ziek zijn, moeten vervangen worden en ook het reïntegratieproces zijn aspecten waar de HRM-er mee
te maken krijgt. Het betekent over het algemeen een verhoging van de werkdruk. Ziekteverzuim
wordt voor 30% beïnvloedt door psychische problemen zoals werkdruk, stress en welzijn. 8 In 90
procent van de gevallen van ziekteverzuim, is de medewerker binnen zes weken terug op zijn
werkplek. Het is de laatste 10% waar de manager op bedacht moet zijn. Elke ziekmelding kan een
aanzet tot langdurig verzuim zijn. Mocht het werkelijk tot twee jaar verzuim komen, dan betaalt de
werkgever al die tijd het volledige loon uit, inclusief vakantiedagen. Reden genoeg om waakzaam te
zijn en ziekteverzuim tot een prioriteit te maken. 9
8
Leerboek Personeelsmanagement, Kluytmans (boek)
9
http://www.managementsite.nl/actueel/621/
6
3. HRM instrumenten
Veel van de hier bovengenoemde problemen zijn op te lossen door HRM instrumenten toe te passen.
In dit hoofdstuk zullen wij de door ons gekozen HRM instrumenten per probleem benoemen. Ook
zullen wij aangeven in hoeverre deze HRM instrumenten geschikt zijn om toe te passen. Bij de
toelichting van de verschillende HRM instrumenten zullen wij ook aangeven of deze intrinsiek of
extrinsiek zijn, alsmede direct werkend als indirect werkend.
1. Probleem
I. Miscommunicatie
III. Conflicthantering
2. HRM instrument
A. Organigram met communicatiestromen
B. Functioneringsgesprekken
C. Wekelijks overleg
A. Situatiegebonden/Persoonsgebonden
B. Functieomschrijvingen
C. Verbetering interne communicatie
A. Bemiddelen (typologie “De Dreu”)
IV. Hoge werkdruk
B. Probleem oplossen
(Harvard methode) / (Fisher & Ury)
A. Stimulatie
II. Stijl van leidinggeven
3. Geschikt
Ja
Ja
Ja
Ja, het meest
Ja
Ja
Ja, het meest
effectief
Ja
Ja, alleen voor
korte termijn
Soms, hangt af van
de branche en
organisatie
Ja, bij een
structureel
personeelsprobleem
Ja
Ja
Nee
B. Taakroulatie
C. Bezettingsgraad
V. Ziekteverzuim
A. WEBA-methode
B. Kadastermodel
C. Reïntegratieplan
3.1 Toelichting HRM instrumenten probleem I: Miscommunicatie
Hieronder volgen een aantal HR instrumenten die vanuit de positie van HRM-ers ingezet kan worden,
om de motivatie van de medewerkers in een arbeidsorganisatie te versterken.
-
Organogram met communicatiestromen
Functioneringsgesprekken
Regelmatige deelname van werknemers aan werkoverleg
indirect
direct
indirect/direct
3.2 Toelichting HRM instrumenten probleem II: Stijl van leidinggeven
HRM instrument A: Situatiegebonden/Persoonsgebonden
Situatiegebonden/Persoonsgebonden is een extrinsiek, indirect werkende instrument. Doordat het
veranderen bij de leidinggevende zal gebeuren en de medewerker niet zelf verandert van houding is
het een extrinsieke motivatie. Het wordt namelijk wel prettiger werken nadat de leidinggevende zijn
stijl heeft aangepast aan medewerker. Ook zal door het leren van andere leidinggevende stijlen, niet
direct verandering te zien zijn. Hier zullen een aantal weken tot maanden voor nodig zijn om goed
resultaat te kunnen zien.
Door meerdere stijlen van leidinggeven te leren, kun je als leidinggevende je stijl van leiding geven
aanpassen aan de situatie of persoon. Niet iedereen wil op dezelfde manier benaderd worden. De een
wilt horen wat hij moet doen terwijl de andere medewerker het gevoel van vrijheid wil hebben.
Er zijn tal van boeken geschreven om jezelf als leidinggevende te verbeteren en de communicatie
helpen te verbeteren. Door het bestuderen van de diverse literatuur kun je verschillende stijlen van
7
leidinggeven leren en hierdoor de medewerkers op verschillende stijlen begeleiden, naar het gewenste
resultaat. Boeken waarin deze theorie wordt beschreven zijn onder anderen:
- Gedrag in organisaties, Gert Alblas;
- Essenties van organiseren, managen en veranderen, Leon de Caluwe;
- Toegepaste organisatiekunde, Peter Thuis.
HRM instrument B: Functieomschrijvingen
Functieomschrijving is een intrinsiek, direct werkende motivatie. Doordat alleen medewerkers
reageren op de functieomschrijving die gemotiveerd zijn om dat werk uit te voeren. Ook zijn deze
mensen capabel om deze functie uit te voeren. Het werkt direct doordat je meteen al een
gemotiveerd iemand in dienst neemt.
Het opstellen van een functieprofiel dwingt je om na te denken over welke kennis, vaardigheden en
eigenschappen de ideale kandidaat moet beschikken. Heb je dit in kaart gebracht, dan vormt het je
kompas bij je zoektocht naar de meest geschikte werknemer. Zo voorkom je dat je richtingloos op
zoek gaat. Ook is een functieomschrijving een goede leidraad bij een sollicitatiegesprek of een
functioneringsgesprek. Hierdoor weet de (nieuwe) werknemer precies wat van hem/haar verwacht
word en ontstaan er minder problemen betreffende het functioneren.
HRM instrument C: Verbetering interne communicatie
Verbeteren interne communicatie is een extrinsiek, direct werkende motivatie. Doordat het verbeteren
niet direct vanuit de werknemer afkomstig is, maar vanuit de leiding of bedrijf wordt verbeterd is het
een extrinsieke motivatie. Wel werkt de verbetering direct op het verbeteren van de communicatie.
Tijdens het communiceren zijn er veel fouten te maken. Door de communicatie te verbeteren is het
mogelijk om makkelijker te communiceren met de werknemers. Communicatie is te verbeteren door
beter te luisteren, het gebruik maken van parafraseren, korte samenvattingen geven, rustmomenten
inlassen en elkaar te laten uitpraten. Door als leidinggevende voldoende theorie te bestuderen kun je
een gesprek leiden naar het gewenste resultaat en kun je tijdig problemen zien aankomen. Hierdoor
kun je als manager geloofwaardiger overkomen, respect afdwingen en diverse taken makkelijker
uitdelen aan personeel.
3.3 Toelichting HRM instrumenten probleem III: Conflicthantering
Een arbeidsconflict is een van de belangrijkste oorzaak voor gezondheidsklachten, ziekteverzuim en
intrede in de WAO. Daarnaast worden de conflicten op het werk vaak negatief beleefd. In veel
gevallen willen werkgevers het met de werknemers onderling zelf oplossen, of zij proberen het. Naast
het feit dat arbeidsconflicten de werksfeer aan kunnen tasten, kosten deze conflicten ook nog eens
veel geld. Omdat er bijvoorbeeld inefficiënt gewerkt wordt of dat werknemers zelf ziek thuis blijven.
HRM instrument A: Bemiddelen
Bemiddelen (Typologie de Dreu10) is een wat bredere term dan probleem oplossen. Een bemiddelaar
is een buitenstaander die helpt om bij een conflict tot een oplossing te komen. In dit geval is de
bemiddelaar de HRM-er. Het doel van de bemiddelaar is om met meerdere acceptabele
compromisvoorstellen te komen. Daarnaast is de bemiddelaar een soort van scheidsrechter(door
zijn/haar aanwezigheid worden soms al conflicten opgelost). Bemiddeling kan zich op inhoud richten,
maar ook op het proces zelf. Door de aandacht op het communicatieproces te richten verandert er al
veel. Zo zijn de werkgever en de werknemer nu bijvoorbeeld genoodzaakt om elkaar uit te laten
praten en naar elkaar te luisteren. Dit lost al een heleboel problemen op. Tijdens het bemiddelen is
het noodzakelijk om de relatie zakelijk te houden en de partijen erop te wijzen dat emotionele
aspecten negatieve consequenties kunnen hebben, zoals agressiviteit en conflict. De bemiddelaar is
onpartijdig en geeft niemand een voorkeursbehandeling.
10 http://www.gertjanschop.com
8
Hier wordt niet net zoals bij “probleem oplossen”, tijdens het gesprek gekeken naar wat er allemaal is
gebeurd maar er wordt van tevoren een situatieschets gemaakt. Wel wordt er net zoals “probleem
oplossen” een gezamenlijke oplossing ontwikkelt waar iedereen beter van wordt.
Het HRM instrument “Bemiddelen” is zowel een extrinsiek als intrinsiek, direct werkende motivatie. De
uitkomst is vaak bevredigender omdat er meer recht gedaan wordt aan de relatie tussen beide
partijen. De verbeteringen werken direct, er wordt namelijk direct naar een oplossing gezocht.
HRM instrument B: Probleem oplossen
Probleem oplossen (Harvard methode11) deze HRM instrument is geschikt om te gebruiken, want dit is
probleemoplossend onderhandelen. Kenmerken zijn het kijken naar de belangen van de betrokken
partijen(in dit geval de werkgever en werknemer) en op grond daarvan proberen (win-win)
oplossingen te vinden. Een ander belangrijk principe is dat de inhoudelijke thema’s gescheiden
worden van de relationele/ emotionele aspecten. Er wordt gebrainstormd over oplossingen. Bij het
zoeken naar een oplossing hoeft er niet altijd een HRM-er er bij te zitten, maar om het gewoon goed
te laten verlopen is het altijd handig om er toch een neutrale persoon er tussen te hebben.
Het HRM instrument “Problemen oplossen” volgens de Harvard methode is het zowel extrinsiek als
intrinsiek, direct werkende motivatie. Het gevoel dat een werknemer heeft is bij dit instrument
belangrijk maar ook wordt er goed gekeken naar wat de werkgever doet voor zijn werknemer dus dan
is het een extrinsieke motivatie. Wel werkt de verbetering direct want er wordt meteen een oplossing
gezocht, waardoor de motivatie van de werknemer ook weer beter zal worden.
3.4 Toelichting HRM instrumenten probleem IV: Hoge werkdruk
Of werkdruk een echt probleem is voor je werknemer of in de organisatie, kan worden onderbouwd
door werkdruk te meten. Er zijn veel sociaal-wetenschappelijke methodes die betrouwbaar genoeg
zijn om een goed idee te geven of de werkdruk in bedrijf, of op een afdeling hoog is of niet. Daarvoor
bestaan er allerlei meetinstrumenten.
Het is van belang om niet alleen te kijken of er werkdruk is, maar ook wat de mogelijke oorzaken
daarvan zijn. Zodra de oorzaken duidelijk zijn, dan komen ook vaak de oplossingen eerder in zicht.12
In deze paragraaf zullen drie instrumenten besproken worden voor het (tijdelijk) oplossen van
werkdruk. Uiteraard zijn er veel meer instrumenten, maar zoals al eerder gezegd is het van belang om
te weten wat de oorzaak is, voordat er de juiste oplossing gevonden kan worden. Daarom is er een
selectie van drie gemaakt.
HRM instrument A: Stimulatie door goed leiderschap
Stimulatie is eigenlijk een heel breed begrip. Dit instrument is extrinsiek, het komt van buitenaf.
Je kunt werknemers bijvoorbeeld stimuleren, door als werkgever op een goede manier sociaal
emotioneel leiding te geven. Door een werknemer te laten zien dat je vertrouwen in hem/haar hebt,
veel complimenten geeft en hem/haar laat zien dat je blij bent met de inzet van de werknemer en je
veel waardering hebt voor goed verricht werk, zal dit de motivatie ten goede komen. Probeer als
werkgever geen loze afspraken te maken, en probeer de afspraken die wel gemaakt zijn ook waar te
maken.13
Er kan ook gesproken worden van inspirerend (transformationeel) leiderschap, wanneer een prestatie
om een grote inzet van zeer betrokken medewerkers vraagt.14
Het type leiderschap is uiteraard van grote mate afhankelijk van het type organisatie.
Als leidinggevende is het te proberen waard om ook te stimuleren en te motiveren vanuit extra’s.
Denk hierbij aan het trakteren van iets lekkers bij topdrukte of ga na werktijd iets leuks doen met
11
Zakelijke communicatie deel 2, boek.
Excellent Onderhandelen, boek.
12
Tips voor het aanpakken van werkdruk
13
Tips voor het aanpakken van werkdruk
14
Leerboek Personeelsmanagement, kluytmans (boek)
9
elkaar. Ook het voeren van functioneringsgesprekken is belangrijk. Zo kan een werkgever aangeven
wat hem of haar dwarszit.15
Toch is stimulatie een tijdelijk geneesmiddel voor een hoge werkdruk. Zoals al eerder is gesteld, kan
een hoge werkdruk tot gezondheidsschade leiden. Het leiderschap kan zowel een directe als indirecte
werking hebben op de motivatie. Toch is dit maar van korte duur en zal er snel naar een andere
oplossing gezocht moeten worden.
HRM instrument B: Taakroulatie
Taakroulatie kan de variatie in het werk groter maken en daarmee de motivatie van de medewerkers
vergroten, alsmede de flexibiliteit en de bredere inzetbaarheid. Dit is voornamelijk een goed middel
wanneer de werkzaamheden over het algemeen niet moeilijk zijn, zodat werknemers van bijvoorbeeld
andere afdelingen, waar de werkdruk op dat moment veel lager ligt, dit snel kunnen leren en
overnemen. Taakroulatie is direct van invloed. Ook hier geldt dat het om een extrinsiek instrument
gaat; de motivatie wordt van buitenaf gestimuleerd. 16
Helaas is taakroulatie lang niet voor elke organisatie of branche geschikt om als instrument te
gebruiken.
HRM instrument C: Bezettingsgraad verhogen
De bezettingsgraad verhogen is een manier waarop de werkdruk verlaagd kan worden. Uiteraard kan
dit instrument voornamelijk worden gebruikt wanneer de oorzaak voort komt uit een structureel tekort
van personeel. Van (negatieve, te hoge) werkdruk is sprake wanneer werknemers, bij een gegeven
bezetting, structureel niet kunnen voldoen aan de kwantitatieve of kwalitatieve normen. Helaas is het
meestal zo dat er vaak niets veranderd kan of mag worden aan de problemen of storingen die daar
achter zitten, aan de normen die gesteld worden of aan de bezetting.17
Het is van belang dat een HRM-er/leidinggevende gaat berekenen welke kosten en baten erbij komen
wanneer de bezettingsgraad verhoogd wordt. Men dient een goede balans te vinden tussen omzet en
personeelsbaten. Een te hoge werkdruk kan tot bijvoorbeeld stress, irritaties en ziekteverzuim leiden.
Door deze werkdruk kunnen mensen vaak niet meer optimaal presteren. Dit soort zaken kosten een
organisatie vaak ontzettend veel geld, en misschien nog wel meer dan wanneer er een extra
werknemer wordt aangenomen. Een te hoge werkdruk tast eveneens de reputatie van een bedrijf
aan. Ook de bezettingsgraad is een extrinsiek motivatiemiddel dat direct werking heeft.
Tot slot, werkdruk dient altijd voorkomen te worden of anders zo spoedig mogelijk opgelost te
worden. Uiteraard zijn er nog meerde instrumenten ter verlaging van de werkdruk, bijvoorbeeld
omscholing. Toch kan het zo zijn dat omscholing nog meer druk met zich meebrengt.
Wanneer een werkgever erachter wil komen of de werkdruk te hoog is, is het handig om bijvoorbeeld
een medewerkertevredenheid onderzoek te houden of een meetinstrument voor werkdruk te
gebruiken. Als men de oorzaak weet, kan men verder gaan zoeken naar een oplossing. Het meest
geschikte HRM instrument voor werkdruk bestaat dus niet. Het hangt altijd af van de situatie en
oorzaak.
15
16
17
www.allesvoorgroenearbeid.nl
www.intermediarpw.nl
’Wat is werkdruk?’ Auteur: FNV Bondgenoten
10
3.5 Toelichting HRM instrumenten probleem V: Ziekteverzuim
HRM instrument A: De WEBA-Methode
WEBA is de afkorting van Welzijn bij de Arbeid. Het doel van deze methode is om welzijnsrisico’s te
kunnen signaleren, vooral met betrekking tot “stressrisico’s op psychische overbelasting” en op de
“leermogelijkheden van mensen in hun werk.” De methode bestaat uit twee fasen: Beschrijven en
Beoordelen en Rapporteren.
De WEBA-methode is een geschikte methode om te hanteren omdat je als manager een goed beeld
krijgt van de kwaliteit van de arbeid en de hierbij komende risico’s. Bij de WEBA-methode komen er
aandachtspunten naar boven die meteen kunnen leiden tot verbetering van de arbeidskwaliteit. Ook
worden de mogelijkheden om te leren in kaart gebracht. Andere voordelen van de WEBA-methode
zijn: 18
- er wordt in bepaalde mate gekeken naar de organisatie van het werk
- Al in het begin wordt de WEBA-methode vertaald naar (waar mogelijk) de specifieke sector- of
bedrijfsproblematiek.
Als HRM-er kun je op deze manier ziekteverzuim voorkomen in plaats van terugdringen. De WEBAmethode is een directe HRM instrument omdat je op deze manier stressrisico’s en de
leermogelijkheden in kaart brengt. Zo is stress(intrinsiek) een demotiverende factor en
leermogelijkheden(excentriek)een motivatiefactor die direct betrekking hebben op het personeel.
HRM instrument B: Ziekteverzuimgesprek
Ziekteverzuimgesprek19 is een gesprek die de leidinggevende/HRM-er houdt met de werknemer die bij
regelmatige frequentie verzuimd. Ook het aantal keer per jaar dat een werknemer ziek is kan
aanleiding zijn voor een ziekteverzuimgesprek. Dit gesprek staat los van actueel verzuim en heeft als
doel de oorzaak van het individuele verzuimgedrag en de gevolgen van het verzuim te achterhalen.
Uit de diverse verzuimgesprekken kun je afleiden of het verzuim wordt veroorzaakt door medische
klachten, arbeidsomstandigheden of privé-omstandigheden. Als de voornaamste oorzaak van het
verzuim bekend wordt, kunnen de werkgever en werknemer tot een oplossing van de problemen
komen.
Het ziekteverzuimgesprek is een geschikte HRM instrument, omdat er ten eerste met de zieke
werknemer wordt gecommuniceerd. Het is belangrijk dat de werknemer in dit vertrouwde gesprek zijn
“probleem” kwijt kan. Ook kan er tijdens een dergelijk gesprek samen met de werknemer naar een
oplossing worden gezocht en je krijgt als leidinggevende/HRM-er een goed beeld welke factoren het
verzuim
beïnvloeden.
De
communicatie(intrinsieke/extrinsieke
motivatiefactor)
en
de
betrokkenheid(extrinsieke motivatiefactor) naar de werknemer toe dragen bij aan het
reïntegratieproces. Ook laat je aan de hand van de verzuimgesprekken zien dat verzuim een serieus
aspect is in de organisatie. Zo voorkom je regelmatig, onnodig verzuim van de werknemers.
HRM instrument C: reïntegratieplan
Een reïntegratieplan geeft inzicht in de oorzaken van het verzuim en de reïntegratiemogelijkheden.
Daarnaast bevat het een concreet stappenplan. Van belang is dat het plan wordt ondersteund door
alle betrokkenen. Het reïntegratieplan geeft inzicht in de verzuimgeschiedenis, de verzuimsituatie,
reïntegratiemogelijkheden, herplaatsing, einddoelen, planning van terugkeer en een evaluatie.
De reïntegratie is een geschikt HRM instrument omdat je ten eerste aan je werknemers laat zien dat
je betrokken bent. Ook zet je een plan op om de werknemer zo snel mogelijk weer aan het werk te
krijgen, desnoods in een andere functie. Wel moet je bij het reïntegratieplan als HRM instrument in je
achter hoofd houden dat het hier gaat om het motiveren van werknemers die onder het probleem
ziekteverzuim vallen. Je kunt het reïntegratieplan als HRM instrument zien als indirecte instrument,
omdat het pas wordt toegepast als het probleem al speelt.
18
http://www.arbobondgenoten.nl/arbothem/werkdruk/novaweba.htm
19
http://tools.personeelsnet.nl/dossier.php?waar=48
11
4. Conclusie
Er zijn ontzettend veel motivatie gerelateerde vraagstukken waarover gesproken kan worden binnen
HRM. In dit verslag werden vijf vraagstukken behandeld over problemen in een organisatie die de
motivatie beïnvloeden. Hierbij hebben we vooral gekeken naar de problemen die het dichts bij ons zelf
stonden.
De volgende bevindingen kwamen hieruit naar voren:
(miscommunicatie)
(Stijl van leidinggeven)
Het instrument dat het meest geschikt is in de situatie stijl van leidinggeven is de volgende:
- Situatiegebonden/Persoonsgebonden
De reden dat dit instrument het meest geschikt is in deze situatie is omdat de leidinggevende moet
anticiperen op de situatie of persoon. Door verschillende communicatie en stijl van leiding geven te
bestuderen, ben je als leidinggevende in staat om in te spelen op de situatie en persoon. Ook kun je
de medewerker beter begrijpen doordat je meerdere (soms onbewuste) persoonlijkheden kan
begrijpen.
Het neemt niet weg dat een combinatie van de verschillende instrumenten de meest ideale oplossing
zou zijn. Door communicatieve vaardigheden te beheersen, een duidelijke functieomschrijving op te
stellen, de interne communicatie duidelijk te laten verlopen, theoretische onderbouwing te hebben in
wat je doet en zegt en nog een aantal andere instrumenten te gebruiken zul je een optimaal resultaat
behalen.
(conflicthantering)
Dat er conflicten ontstaan op de werkvloer is bijna onvermijdelijk. Vaak wordt een conflict echter
vermeden of blijft het onopgelost. Naast het feit dat arbeidsconflicten de werksfeer aan kunnen
tasten, kosten deze conflicten ook nog eens veel geld. Omdat er dan bijvoorbeeld inefficiënt gewerkt
wordt of dat werknemers zelf ziek thuis blijven. Om conflicten te voorkomen is er dus echter geen
HRM instrument. Wel bestaat er een HRM instrument om conflicten juist, snel en goed te behandelen,
wanneer die op je werk plaatsvinden. Het instrument wat het meest geschikt is, is bemiddelen. De
HRM-er kan zich namelijk richten op de inhoud, maar ook op proces zelf. Door de aandacht op het
communicatieproces te richten verandert er al veel. Zo zijn de werkgever en de werknemer nu
bijvoorbeeld genoodzaakt om elkaar uit te laten praten en naar elkaar te luisteren. Dit lost al een
heleboel problemen op.
(Werkdruk)
Of werkdruk een echt probleem is voor je werknemer of in de organisatie, kan worden onderbouwd
door werkdruk te meten. Het is van belang om niet alleen te kijken of er werkdruk is, maar ook wat
de mogelijke oorzaken daarvan zijn. Zodra de oorzaken duidelijk zijn, dan komen ook vaak de
oplossingen eerder in zicht. Een instrument dat het meest geschikt is om werkdruk te verlagen
bestaat niet. Dit is altijd afhankelijk van de situatie en de oorzaak.
12
(Ziekteverzuim)
Ziekteverzuim in een organisatie is een probleem waar een HRM-er altijd mee te maken krijgt.
Veelvoudig en langdurig ziekteverzuim is voor de werkgever een hoge kostenpost. Het probleem is
niet te voorkomen, maar wel zijn er verschillende methoden en technieken om het ziekteverzuim
terug te dringen en de factoren die het ziekteverzuim veroorzaken in kaart te zetten. De WEBAMethode is een geschikte HRM-instrument. Met de WEBA-Methode komen er aandachtspunten naar
boven die meteen kunnen leiden tot verbetering van de arbeidskwaliteit. Ook een reïntegratieplan
mag niet ontbreken in een organisatie.
De inzet van verschillende HRM-Instrumenten is de beste oplossing om ziekteverzuim te voorkomen
en terug te dringen.
13
5. Literatuurlijst
Boek:
- Janssen, Daniel. (2002) Zakelijke communicatie Deel 2. 4e editie, Groningen/Houten, Wolters
Noordhoff.
- Kluytmans, Dr. F, (2005) Leerboek Personeelsmanagement . 5e editie , Groningen/Houten,
Wolters-Noordhoff.
- Fisher, Roger. Ury, William. Patton, Bruce. (2007) Excellent onderhandelen. 31e editie,
Business Contact.
- Robbins, Stephen. (2005) Gedrag in Organisaties. 8e editie, Amsterdam, Pearson Prentince
Hall, Pearson Education Benelux.
- Albas, Gert. Wijsman, Ella. (2005) Gedrag in Organisaties. 4e editie, Groningen/Houten,
Wolters Noordhoff.
- Thuis, Peter. (2003) Toegepaste Organisatiekunde. 3e editie, Groningen/Houten, Wolters
Noordhoff.
- Michels, W.J. (2005) Basisboek Communicatie. 3e editie, Groningen/Houten, Wolters
Noordhoff.
Colleges/ trainingen:
- Communicatie trainingen – Mevr. G. Haas
Internetsites:
TNO:
-
http://www.tno.nl/
-
http://www.allesvoorgroenearbeid.nl/Motiveren_van_personeel_tips.7750.0.html
-
http://www.carrieretijger.nl/functioneren/management/personeel-werven/profiel-opstellen
http://www.carrieretijger.nl/functioneren/samenwerken/sociale-vaardigheden/overtuigen
http://www.carrieretijger.nl/functioneren/samenwerken/sociale-vaardigheden/conflictenhanteren
http://www.carrieretijger.nl/functioneren/management/leidinggeven/motiveren
http://www.carrieretijger.nl/functioneren/management/leidinggeven/motiveren
http://www.carrieretijger.nl/functioneren/management/leidinggeven/motiveren
Alles voor groene arbeid:
Carrièretijger:
-
Leren.nl:
-
http://www.leren.nl/cursus/professionele-vaardigheden/leiding-ontvangen/probleemdoelstelling.html
http://www.leren.nl/cursus/professionele-vaardigheden/leiding-ontvangen/problemen.html
http://www.leren.nl/cursus/sociale-vaardigheden/kritiek/kritiek-geven.html
http://www.leren.nl/cursus/management/motiveren
Arbo bondgenoten:
- Gezond werk, goed geregeld. Factsheet: werkdruk
http://www.arbobondgenoten.nl/redarbowet/factsheets/factsheet_werkdruk.htm
-
Wat is werkdruk? Auteur: FNV Bondgenoten
-
Werkdruk, een stappenplan
-
Arbo Balans 2005
http://www.arbobondgenoten.nl/arbothem/werkdruk/definitie.htm
http://www.arbobondgenoten.nl/arbothem/werkdruk/bijdetijd/tips.htm
-
http://www.arbobondgenoten.nl/arbothem/arboconv/szw/arbobalans2005.pdf
http://www.arbobondgenoten.nl/arbothem/werkdruk/novaweba.htm
http://www.arbobondgenoten.nl/arbothem/werkdruk/novaweba.htm
-
http://www.gertjanschop.com
http://www.mediation-bedrijfsleven.nl
http://www.businessissues.nl
www.ondernemerschap.nl/pdf-ez/M200616.pdf
Overige:
14