Rebranding in de praktijk

Rebranding in de praktijk
Een korte beschouwing
Door: Mirko Creyghton/BrandRep
Rebranding
Boeken zijn er al over volgeschreven, theorie genoeg. Maar de praktijk blijkt vaak veel weerbarstiger.
Wat is rebranding nu eigenlijk? Zijn er meerdere definities of vormen? Wanneer wel en niet toe te
passen? Is er verschil tussen B-to-C en B-to-B toepassingen? Is er verschil tussen online en offline? En
hoe rebranding te communiceren? Lees verder en lees over rebranding praktijkervaringen.
Wat is rebranding?
Rebranding houdt feitelijk in dat je een merk op een andere manier wilt gaan positioneren. De huidige
positionering wil gaan vervangen door een nieuwe. Dat lijkt redelijk eenvoudig maar er zijn verschillende
soorten aanleiding en diepgang in te onderkennen:
Strategisch: het merk krijgt of moet voldoen aan/binnen een nieuwe strategie
(bedrijf/marketing/sales/finance);
Tactisch: het merk moet anders worden gecommuniceerd;
Operationeel: het merk krijgt een nieuwe naam en/of nieuw design/verpakking.
Wat is je merk?
Het maakt veel verschil uit of je een organisatiemerk of een productmerk wilt rebranden.
Bij het herpositioneren van een organisatiemerk moet je feitelijk het business concept, verdienmodel,
organisatiecultuur en merkidentiteit onder de loep nemen, identiteitsgedreven en inside-out dus, al kan
de aanleiding wel buiten de organisatie liggen (markt, klanten, regelgeving of een crisis).
Bij het herpositioneren van een productmerk ligt de focus meer op het aanpassen van het
product/dienst (innovatie, extensie, technische veranderingen, klantvraag) vaak als gevolg van
teruglopende omzet/rendement, waarbij/waarna marketing en communicatie wordt ingezet om de
markt te informeren. Dit is meer imagogedreven en een outside-in aanpak.
In dit artikel gaan we verder uit van het rebranden van een organisatiemerk.
Wat kan de aanleiding zijn om te rebranden?
De aanleiding om te rebranden ligt grofweg in vier categorieën:
Merkportfoliomanagement
Fusie en/of overname
Cultuuromslag
Crisis
Hierna worden de 4 categorieën kort besproken.
1
Merkportfoliomanagement
Vaak komen organisaties er na loop van jaren achter dat hun merkportfolio te zeer is uitgedijd en dat er
overlap of onduidelijkheid is ontstaan in het merkportfolio.
Een situatie die zowel binnen de organisatie (kosten, complexiteit, menskracht, etc.) als buiten de
organisatie (onduidelijkheid, kans op dual pricing, perceptie geld uit de zak kloppen, etc.) ongewenst is.
Tijd om te snijden in het merkportfolio dus of merken samen te voegen onder een bestaande of nieuwe
merknaam. In die gevallen wordt vaak gekeken naar merken die min of meer in eenzelfde categorie
vallen en dan te besluiten een aantal te schrappen dan wel ze te rebranden naar een bestaande of
nieuwe naam. Indien wordt gekozen voor een bestaande naam zou dit kunnen worden gezien als een
soort brand extension (verbreding/verrijking van het merk met de bestaande naam). Indien wordt
gekozen voor een nieuwe merknaam worden de bestaande ‘gerebrand’ naar het nieuwe. Op zichzelf
vaak een strategische inside-out discussie gebaseerd op vermindering van kosten voor de organisatie,
maar de operatie kan ook wel degelijk aansluiting bij veranderende klantwensen. In ieder geval dient via
intensieve marketing en communicatie duidelijk gemaakt te worden aan stakeholders dat en waarom de
wijziging plaatsvindt, liefst met bijbehorende overdracht van merkwaarden van oude merken naar het
nieuwe merk. Een deel van de (korte termijn) kostenbesparingen zullen dus verdampen door de
benodigde commerciële inspanningen en out-of-pocket kosten.
Hier dient een goede afweging gemaakt te worden (liefst ook outside-in!) van de kracht van de
bestaande merken, welk merk zich het meest leent om als nieuw dragend merk te gaan dienen en of er
überhaupt een nieuwe merknaam nodig is. Maak een overzicht/dashboard van de bestaande situatie,
wat ieder merk toevoegt, opbrengt en kost. Zet daarnaast in scenario’s uiteen welke voor- en nadelen,
kosten en geprognosticeerde opbrengsten samenhangen met de mogelijke opties: bestaand merk
gebruiken of onder nieuwe merknaam? Hier is een heldere business case noodzakelijk.
Fusie en/of overname
Bij het samengaan van organisaties worden soms de bestaande namen gekoppeld, soms gekozen voor 1
van de bestaande namen of wordt er (later) een geheel nieuwe naam bedacht voor de samenvoeging.
Soms is dit resultaat van onderhandelingen tijdens het fusie/overnameproces, soms wordt een
(tijdelijke) werknaam bedacht (NewCo). Het blijkt maar al te vaak dat als er in bestuurskamers namen
worden bedacht (vaak optelsom van bestaande namen als uitkomst van een politieke belangen), deze
lang niet altijd stand houden in de markt. Als men een geheel nieuwe naam wenst, vaak om het
startsein te geven voor een nieuwe cultuur (zie ook de volgende paragraaf) is het zaak om daar wat
breder bij stil te staan dan het afwerken van een lijstje mogelijke of trendy namen.
Maak een gedegen analyse van de bestaande merknamen/organisaties, hun stakeholders,
gemeenschappelijke normen/waarden, verschillenanalyse van organisatie & cultuur en waar en bij
welke stakeholders er weerstand of juist steun valt te verwachten. Vaak is er al veel informatie
opgedaan in due diligence processen die hiervoor ingezet kan worden. Gebruik deze inzichten ook bij de
briefing van een naam/designbureau om richting te geven aan het creatieve proces. Uiteraard is hierbij
ook de ambitie van de nieuwe organisatie heel belangrijk. Indien een nieuwe naam wordt gekozen maak
een dan duidelijke aanpak hoe de stakeholders van organisatie A en die van organisatie B naar de
nieuwe naam te brengen door inzet van diverse marketing- en communicatie-instrumenten waarbij
push- & pull, on & offline benaderingen elkaar versterken.
2
Cultuuromslag
Als een organisatie een nieuwe richting wil inslaan, bijvoorbeeld naar aanleiding van een nieuwe
business strategie, dan is het vaak nodig om in de organisatie gedrag en cultuur te veranderen. De
gewenste externe uitstraling die bij de nieuwe strategie past dient ook naar interne stakeholders
vertaald te worden en door hen te worden gedragen.
Internal branding dus. Nu lijkt dat vaak lastiger om te doen onder eenzelfde naam, merkbeeld,
management en cultuur. Want als daarin niets veranderd, waarom zou de rest van de organisatie dan
wel veranderen is de gedachte. Een naamsverandering/ logoverandering van de organisatie wordt dan
wel gezien als belangrijk signaal of katalysator van de gewenste verandering. Dat zou inderdaad zo
kunnen werken maar er is wel een belangrijke valkuil. (Internal) branding houdt niet op bij een nieuwe
naam, logo of communicatie/reclamecampagne. Die veranderingen leiden niet tot een gewenste echte
gedrags- en cultuuromslag. De dan nog ongewijzigde identiteit van de organisatie wordt alleen maar
gemaskeerd voor de buitenwacht, die er zeker met de huidige social media snel doorheen prikt.
Als een rebranding niet verder gaat dan alleen het aanmeten van een nieuwe naam, dan zal een
gewenste cultuurwijziging niet plaatsvinden en op grond daarvan zal de nieuwe business strategie niet
snel (intern en extern) worden gedragen.
Crisis
Als de bestaande naam en merk van een organisatie beschadigd is na een crisis, gaan er vaak stemmen
op om nadat de crisis is bezworen de (merk/organisatie) naam te veranderen. Zelden is dat een goed
idee. Snel een ander etiketje op een organisatie plakken in de hoop dat daarmee de negatieve
associaties rond de crisis meteen weg zijn, is te simpel gedacht en is ook niet geloofwaardig naar
stakeholders toe. Daarnaast is met een naamswijziging de roots en cultuur van de organisaties nog niet
(mee)veranderd en is het een feite een doekje voor het bloeden terwijl de kans dat de fout nog een keer
wordt gemaakt aanwezig blijft.
Meestal is het beter om als organisatie duidelijk te maken dat je de crisis op een goede wijze weet op te
lossen, er lering uit weet te trekken en deze learnings aantoonbaar implementeren in de organisatie
waardoor er gedrags- en cultuurverandering wordt gerealiseerd. Dit is wel een langere en meer
moeizame weg, maar zal uiteindelijk de reputatie (en dus het merk) meer versterken dan het snel
omlabelen van een organisatie (met de perceptie van vluchtgedrag). Zo kan een organisatie dus sterker
uit een crisis komen.
Uiteraard zijn er sommige vormen van crises waarbij het wel min of meer noodzakelijk wordt om van
naam en merk te veranderen. Denk daarbij aan zaken die in de taboesfeer liggen van een maatschappij
zoals uitbuiting, kinderarbeid, sexuele en religieuze kwesties, chantage, oorlogsverleden en crimineel
gedrag. Maar ook dan zal de organisatie moeten aantonen meer te doen dan alleen de bordjes
verhangen.
B-to-B versus B-to-C
Het maakt vanuit (merk)strategisch oogpunt niet zoveel uit of een organisatie zich in B-to-B dan wel in
B-to-C markten bevindt. Rebranding scenario’s kunnen hier allemaal opgaan. Het is met name de
mapping van stakeholders, hun specifieke wensen en de in te zetten marketing- en
communicatiemiddelen die verschillen.
3
Zo is het een groot verschil om een professionele inkoper te involveren in het proces of daarmee te
communiceren vergeleken met een gemiddelde klant/consument. Dus de middeleninzet en de impact
daarvan maakt hier met name het verschil.
Online versus offline
In principe geldt hetzelfde voor een onlline en offline benadering, al dient een organisatie wel
ingesteld/ingericht te zijn op real time en interactieve online communicatie. Maar in principe zijn dit
moderne communicatiemiddelen die in te zetten zijn naar of met stakeholders met een beoogde
doelstelling en resultaat als onderdeel van een geïntegreerde communicatieaanpak rondom een
rebranding traject.
Rebranding marketing en communicatie
Vaak zijn rebranding operaties voor marketeers en communicatieprofessionals de krenten in de pap
omdat er nieuwe creativiteit is gewenst en opnieuw intensief naar diverse stakeholders wordt
gekeken/geluisterd. Het zijn dan ook juist deze trajecten waarin vernieuwing binnen de organisatie kan
worden gebracht, de bakens kunnen worden verzet en nieuwe aanpakken geïntroduceerd. Denk dus
goed na hoe van deze kans gebruik te maken om nieuwe zaken in te zetten met het oog die structureel
te gaan gebruiken. Zowel bij het bouwen als het beschermen van de ‘rebrand’.
Aanbeveling
Benader een rebranding operaties altijd met geïntegreerde teams en betrek al vroeg relevante
stakeholders en/of externe bureaus bij het bepalen van de merkstrategie. Gebruik ook altijd een
klankbordgroep/raad van advies om zaken te toetsten. Denk altijd in termen van bouwen én
beschermen en zorg voor vliegwieleffecten tussen deze twee zaken. Zorg voor 1 eindverantwoordelijk(e)
team voor de gehele operatie en laat je uitdagen om juist nu out-of-the-box te denken om
(toekomstige) concurrenten voor te zijn en te blijven.
BrandRep helpt een breed scala aan organisaties met complexe merkstrategische projecten.
__________________________________________________________________________________
Over BrandRep
BrandRep adviseert,begeleidt en implementeert op gebied van (business)strategie om merken te bouwen en/of te
beschermen. BrandRep slaat de brug tussen marketing en communicatie en heeft ervaring in beide werelden zodat
zaken effectief gecombineerd worden in een overkoepelende strategie waarin merkbouwen en merkbeschermen
elkaar versterken: accelereren en excelleren!
Kortom: Excellerate your business !
www.brandrep.nl
4