In kaart brengen van de huidige situatie met

Samen Leren Inhoud Geven
in kaart brengen van de
HUIDIGE situatie MET
oplossingsgericht werken
Met behulp van het ontwikkelmodel Samen Leren Inhoud Geven, kunnen
schoolorganisaties zich verder ontwikkelen als lerende organisaties. Als start
brengen scholen hun huidige situatie in kaart aan de hand van het model.
Door dat op een oplossingsgerichte manier te doen, leert de school haar sterke
kanten kennen, wordt de “tacit knowledge” (onbewuste kennis) aangeboord
en wordt er energie tot ontwikkeling gemobiliseerd.
Scholen maken hun eigen keuzes voor schoolontwikkeling op grond van hun
huidige situatie en hun ambities. Het is van belang dat scholen weten wat al
goed loopt in de school en waar hun krachtbronnen liggen om tot verbetering
te komen.
Stappenplan
Schoolbesturen en scholen kunnen dit stappenplan gebruiken om te reflecteren op waar zij staan
in de ontwikkeling naar een lerende organisatie met oplossingsgericht werken. Het bespreken van
de huidige situatie gebeurt op zo’n manier dat er een aanzet wordt gedaan om tot verandering te
komen, en de betrokkenheid van de school én het team vergroot wordt.
FASE 1
OPLOSSINGSGERICHT WERKEN
MET HET ONTWIKKELMODEL
DIRECTEUREN LEREN DE AANPAK
DOOR TE ERVAREN
Doelen:
Zicht krijgen op eigen krachtbronnen en de motor tot verandering in de school;
Zicht krijgen op startsituatie: Wat is al wel aanwezig? Wat gaat er goed?
Energie mobiliseren om tot oplossingen en ontwikkeling te komen door scholen te laten
ervaren dat zij zelf in staat zijn om dat te doen;
Keuzes maken.
Gespreksleiding: Expert School aan Zet en/of de bestuurder met schooldirecteuren
Deelnemers:Schooldirecteuren
Opzet:
Gezamenlijke sessie met 4-6 directeuren
Duur:
Afhankelijk van het aantal deelnemers: 2-3 uur
Voorbereiding:
Stuur vooraf de brochure “Toekomstgericht onderwijs”
Nodig: Flipover of digibord/beamer, eventueel jaarplannen scholen
Stap 1: toelichting ontwikkelmodel en werkwijze
•
•
•
•
De gespreksleider licht het ontwikkelmodel Samen Leren Inhoud Geven toe. Onder andere
ontwikkelingen in het primair onderwijs, de lerende organisatie en het doel van het model.
De gespreksleider legt de kracht en werkwijze van oplossingsgericht werken uit. Dit is op zoek
gaan naar krachtbronnen, uitgaan van wat er wel is, niet oordelen, veel vragen stellen en
complimenteren. De techniek van oplossingsgericht vragen komt expliciet aan de orde.
De gespreksleider licht de werkwijze toe: directeuren brengen hun school in kaart en leren
tegelijkertijd om dat op een oplossingsgerichte manier te doen, zodat zij dit met het team in hun
eigen school kunnen toepassen.
De gespreksleider licht de vijf aspecten van het model toel aan de hand van ‘vragen die scholen zich
zouden kunnen stellen’ en ‘voorbeelden’ (bijlage A).
Stap 2: in kaart brengen van de startsituatie; wat is al aanwezig in de school?
Per aspect wordt de huidige situatie in kaart gebracht en worden de vragen doorgenomen. Dit kan per
school, waarbij deelnemers worden gestimuleerd om elkaar te bevragen op oplossingsgerichte wijze.
• Licht het aspect ‘koers’ toe.
Voorbeeldvragen hierbij zijn: “Waar denken we aan bij het aspect ‘koers’?”, “Welke vragen zou de
school zich kunnen stellen?”.
•Vraag aan de deelnemers: “Op een schaal van 1-10 waarbij 1 betekent ‘er is niks geregeld’ en 10
‘het is volledig zoals je zou willen’, waar staat jouw school?”
•Laat de deelnemers hun score opschrijven. De gespreksleider en de deelnemers geven geen
oordeel, maar alleen positieve reacties op de score.
•Voorbeeld: “Een (getal) mooi, wat maakt dat je (getal) kiest, wat is er al wel, wat gaat goed,
waar ben je tevreden over?”.
•Vraag door totdat het helder, concreet en zichtbaar is.
Voorbeeldvragen hierbij zijn: “Er wordt doelgericht gewerkt, waar merk je dat aan? Wat is het effect?
Wie doet wat?”.
•Noteert op een flipover of digibord ‘wat er al is’ en vraag vervolgens verder door wat er nog meer
is. De gespreksleider en deelnemers vragen net zolang door tot de geïnterviewde aangeeft dat het
compleet is.
•Vraag vervolgens: “Hoe hebben jullie dat voor elkaar gekregen? Wat hielp? Wat werkte goed?”.
Noteer dat ook op de flipover of het digibord.
•
Herhaal bovenstaande stappen voor de andere vier aspecten.
Stap 3: ambities en gewenste resultaten vaststellen
De deelnemers maken een keuze over welke aspecten ze willen aanpakken, hoe dat zou kunnen en
welke krachtbronnen de eigen school kan gebruiken.
• Kijkend naar de vijf aspecten en de dingen die al aanwezig zijn in de school, welke aspecten wil
de school verder ontwikkelen de komende tijd? Kies bij voorkeur een of twee aspecten om aan te
werken.
• Stel per aspect de volgende vragen: “Waar zou de school over een à twee jaar willen staan op
het gekozen aspect?”, “Wat is er dan anders dan nu?”, “Wat zouden de leerlingen, de leerkrachten,
de ouders en de school ervan merken?” en “Hoe weet je dat het gewenste resultaat behaald is?”.
Noteer de antwoorden op flipover of digibord.
• Krachtbronnen in de school herkennen en gebruiken. Voorbeeldvragen hierbij zijn: “Waar of op
welke momenten is de gewenste situatie al een beetje aanwezig?”, “Waar nog meer?”, “Wat geeft je
vertrouwen dat de gewenste situatie bereikt kan worden?”. Noteer de antwoorden op een flipover of
digibord.
• Wat is de volgende (kleine) stap die de school gaat zetten. Voorbeeldvragen hierbij zijn: “Wat is de
eerste stap die je nu wil zetten?”, “Waaraan ga je merken dat er verandering is?”, “Wat gaat jullie
helpen om verder te komen?”. Noteer de antwoorden op een flipover of digibord.
Stap 4: de aanpak (door directeur) in het schoolteam bespreken
Directeuren kunnen deze werkwijze ook met hun team gebruiken. Door dezelfde sessie met het team
te doen, wordt het team betrokken en wordt gebruik gemaakt van de aanwezige krachtbronnen in de
school. Zo wordt er energie voor ontwikkeling gemobiliseerd.
• De gespreksleider bespreekt de essentie van oplossingsgericht werken en vraagt de directeuren te
benoemen wat er sterk aan is en hoe het werkt (zij hebben het immers net ervaren). Denk daarbij
aan: niet oordelen, benadrukken wat er wel is, complimenteren, de kracht van oplossingsgericht
vragen stellen, krachtbronnen aanboren, het belang van heel precies doorvragen, etc.
• De gespreksleider loopt de aanpak en volgorde van een sessie (zie stap 1, 2 en 3) met het
schoolteam door en noteert de belangrijkste conclusies.
• De gespreksleider geeft aan waar de directeuren ondersteuning kunnen vragen. Directeuren kunnen
de sessie ook met hun team en samen met een mededirecteur uitvoeren. Zo kunnen zij van en met
elkaar leren.
• De gespreksleider gaat na of er nog vragen zijn.
• Er worden afspraken gemaakt over hoe en wat er wordt teruggekoppeld aan het schoolbestuur.
FASE 2
SAMEN LEREN INHOUD GEVEN
MET HET TEAM DIRECTEUREN
PASSEN OPLOSSINGSGERICHT
WERKEN TOE
Doelen:
Zicht krijgen op eigen krachtbronnen en de motor tot verandering in de school;
Zicht krijgen op startsituatie. Wat is al wel aanwezig? Wat gaat er goed?
Energie mobiliseren om tot oplossingen en ontwikkeling te komen door het team te laten
ervaren dat zij zelf in staat zijn om dat te doen;
Keuzes maken.
Gespreksleiding: De schooldirecteur en/of expert School aan Zet met team
Deelnemers:Schoolteam
Opzet:
Gezamenlijke sessie met alle teamleden
Duur: 2-3 uur
Voorbereiding:
Geef teamleden vooraf de brochure ‘Toekomstgericht onderwijs’,
deel de agenda met de stappen voor de bijeenkomst uit
Nodig:
Flipover of digibord/beamer, eventueel het jaarplan
Stap 1: toelichting ontwikkelmodel en werkwijze
De gespreksleider licht het ontwikkelmodel Samen Leren Inhoud Geven toe. Onder andere ontwikkelingen in het primair onderwijs, de lerende organisatie en het doel van het model.
De gespreksleider legt de kracht en werkwijze van oplossingsgericht werken uit. Dit is op zoek gaan
naar krachtbronnen, uitgaan van wat er wel is, niet oordelen, veel vragen stellen en complimenteren.
De techniek van oplossingsgericht vragen komt expliciet aan de orde.
De gespreksleider licht de werkwijze toe: directeuren brengen hun school in kaart en leren tegelijkertijd
om dat op een oplossingsgerichte manier te doen, zodat zij dit met het team in hun eigen school kunnen
toepassen.
De gespreksleider licht de vijf aspecten van het model toel aan de hand van ‘vragen die scholen zich
zouden kunnen stellen’ en ‘voorbeelden’ (bijlage A).
Stap 2: in kaart brengen van de startsituatie; wat is al aanwezig in de school?
Per aspect wordt de huidige situatie in kaart gebracht en worden de vragen doorgenomen. Dit kan per
school, waarbij deelnemers worden gestimuleerd om elkaar te bevragen op oplossingsgerichte wijze.
•
Licht het aspect ‘koers’ toe.
Voorbeeldvragen hierbij zijn: “Waar denken we aan bij het aspect ‘koers’?”, “Welke vragen zou de
school zich kunnen stellen?”.
•Vraag aan de deelnemers: “Op een schaal van 1-10 waarbij 1 betekent ‘er is niks geregeld’ en
10 ‘het is volledig zoals je zou willen’, waar staat jouw school?”
•Laat de deelnemers hun score opschrijven. De gespreksleider en de deelnemers geven geen
oordeel, maar alleen positieve reacties op de score.
Voorbeeld: “Een (getal) mooi, wat maakt dat je (getal) kiest, wat is er al wel, wat gaat goed,
waar ben je tevreden over?”.
•Vraag door totdat het helder, concreet en zichtbaar is.
Voorbeeldvragen hierbij zijn: “Er wordt doelgericht gewerkt, waar merk je dat aan? Wat is het effect?
Wie doet wat?”.
•Noteert op een flipover of digibord ‘wat er al is’ en vraag vervolgens verder door wat er nog meer is.
De gespreksleider en deelnemers vragen net zolang door tot de geïnterviewde aangeeft dat het
compleet is.
•Vraag vervolgens: “Hoe hebben jullie dat voor elkaar gekregen? Wat hielp? Wat werkte goed?”.
Noteer dat ook op de flipover of het digibord.
•
Herhaal bovenstaande stappen voor de andere vier aspecten.
Stap 3: ambities en gewenste resultaten vaststellen
De gespreksleider doorloopt dezelfde stappen (stap 1 en 2 hierboven) met het team als in de sessie
met het bestuur en schooldirecteuren. Nu gaat het om één school, dus alle deelnemers zijn betrokken
bij deze school. Afhankelijk van de grootte van het team kan ervoor gekozen worden plenair te werken
of steeds onderdelen in groepjes voor te bespreken en dan plenair te bespreken. Laat de groepen hun
bevindingen dan op een flipover of in een PowerPointpresentatie zetten. Het is belangrijk om veel vragen
te stellen, regelmatig te complimenteren en niet te oordelen. Laat de teamleden ervaren wat er al is,
waar hun krachtbronnen liggen en wat zij zelf kunnen ontwikkelen.
Stap 4: vervolg
•
•
De gespreksleider geeft aan hoe er verslag wordt gemaakt van de startsituatie en de krachtbronnen
van de school.
De gespreksleider bespreekt met het team op welke wijze het traject vervolgd wordt. Wanneer de
definitieve keuzes worden gemaakt, wie het uiteindelijke plan van aanpak daarvoor maakt en hoe
daarover verslag wordt gedaan.
toelichting
oplossingsgericht
werken
De aanpak die hier beschreven wordt is gebaseerd op oplossingsgericht werken.
Dat betekent dat het noodzakelijk is dat de gespreksleider de oplossingsgerichte
aanpak gebruikt en toepast.
Drie principes van oplossingsgericht werken zijn:
• Als iets werkt, doe er meer van;
• Als iets werkt, leer het van (aan) een ander;
• Als iets niet werkt, kies voor een andere aanpak.
Oplossingsgericht werken gaat ervan uit dat we mensen in een stemming moeten brengen om toegang
te kunnen krijgen tot hun eigen oplossingen. We gaan dus op zoek naar de krachtbronnen die in de
school aanwezig zijn: wat werkt al wel? Wat gaat er goed? Waar zijn we tevreden over?
Een belangrijk onderdeel van oplossingsgericht werken is veel complimenteren. Leg de nadruk op wat
goed gaat, geef daar positieve waardering op en vraag dan door:
1.Luister
2. Geef waardering/erkenning
3. Bouw erop verder
De essentie van oplossingsgericht werken is mensen bewust maken van hun eigen kracht en mogelijkheden. Dat gebeurt door te vragen hoe zij in het verleden een ontwikkeling tot stand hebben gebracht.
Door dat te vertellen geven ze ook een compliment aan zichzelf en ontstaat vertrouwen in het eigen
kunnen.
De rol van de gesprekleider
Belangrijk is dat de gespreksleider een positieve benadering kiest en geen oordeel velt over de school:
zij geven aan of ze vinden dat iets goed gaat of juist beter zou moeten. Geef dus veel erkenning en
complimenten en vraag goed door.
• Voorbeeldvragen zijn: “Waaraan merkt je dat iets goed gaat?”, “Welk effect zie je?”, “Hoe hebben
jullie dat voor elkaar gekregen?”, “Wat werkte goed?”.
Hetzelfde geldt voor wat men verder wil ontwikkelen. Geef complimenten en vraag door.
• Voorbeeldvragen zijn: “Wat wil je veranderen?”, “Wat ga je ervan merken als het veranderd is?”,
“Wat gaat het de leerlingen opleveren?”, “Is er nu al iets merkbaar van de veranderingen?”.
Voor wie meer wil weten
•
•
•
Google op oplossingsgericht werken of solution focused
Bekende auteurs / trainers zijn: Louis Cauffman of Coert Visser
Kijk op de site van NOAM: hier vind je onder andere een nieuwsbrief over Oplossingsgericht werken
BIJLAGE A
Aspect
Vragen die scholen zich kunnen stellen
Wat zie je al? (Voorbeelden)
Koers
•
Hoe ziet de gezamenlijke missie en visie eruit?
•
Vastgestelde missie en visie
•
Vanuit welke gezamenlijke waarden werkt de
•
De waarden van de school/het bestuur zijn
Doelen zijn
doorleefd en
zichtbaar in het
handelen in
de klas
bepaald en vertaald in concreet gewenst
school?
•
gedrag
Zijn de waarden vertaald in concrete gedragsverwachtingen op niveaus van personeelsleden
•
Er is een strategisch beleidsplan
en leerlingen?
•
Up-to-date schoolplan
•
Zijn de waarden zichtbaar?
•
Een door iedereen gedragen jaarplan en jaar-
•
Zijn de doelen van de organisatie bij iedereen
planning
doorleefd?
•
Populatie school ligt vast in een “schoolfoto”
•
Zijn de doelen zichtbaar?
•
Up-to-date schoolgids
•
Welke onderwijsbehoeften hebben de leerlin-
•
Een duidelijke overleg/besluitvormingsstructuur binnen de school/het bestuur
gen? Hoe stemt de school het (leerstof)aanbod
•
daarop af?
•
Structurele samenwerking (G)MR
Hoe legt de school de kernmerken van de
•
Betrokken MR/ klankbordgroep /
ouderkamer
schoolpopulatie vast?
•
Hoe betrekt de school personeel, ouders en
leerlingen?
•
Hoe wordt personeel betrokken bij het schrijven
van schoolplan en jaarplan?
Gebruik
van data en
feedback
Evaluatieve
cyclus op
leerling,
klas en
schoolniveau
•
Welke data zijn er en welke worden gebruikt?
•
Er wordt gewerkt met een managementreview
•
Hoe zijn de resultaten van de school(analyse)?
•
Er is een LVS
Waaraan kan je dat zien?
•
Er wordt gewerkt met analyseformulieren voor
•
doel? Wat moet dat opleveren? En voor wie
•
•
Zijn de data voor iedereen toegankelijk?
•
Inspectieverslagen gebruikt als input
Maakt iedereen gebruik van data?
•
VO-informatie wordt gebruikt (evenals
•
Er is een kwaliteitssysteem aanwezig
Betrokken MR/ klankbordgroep /
betrokkenen?
ouderkamer
Hoe zijn de gesprekken m.b.t. data binnen de
organisatie geregeld?
Verlopen deze gesprekken naar tevredenheid?
•
Is er een evaluatieve cyclus op leerling, klas en
schoolniveau?
Worden ouder betrokken bij het optimaliseren
van
de resultaten?
•
•
Hoe maakt de school de data zichtbaar voor
•
•
digitaal leerlingdossier /informatie PSZ/KDV)
Hoe informeert de school anderen (intern/
extern)?
•
Tevredenheidsonderzoeken voor ouders en
leerlingen.
moet het wat opleveren?
•
Team gebruikt
data als directe
feedback op
hun handelen
methode(on)gebonden toetsen
Wat wil de school gaan ontwikkelen? Met welk
Neemt de school besluiten op grond van data,
wetenschappelijke inzichten en ervaringen (i.p.v.
meningen)?
Aspect
Vragen die scholen zich kunnen stellen
Wat zie je al? (Voorbeelden)
Lerende
professional
Houdt de organisatie zich bezig met vragen als:
•
Leerkrachten houden hun vak bij, ontwikkelen
•
zich voortdurend, zijn op de hoogte van rele-
Iedereen is
een lerende
professional
en teamleden
voelen zich
eigenaar van
het ontwikkelen
van persoonlijk
meesterschap
•
Welke competenties heb ik?
vante ontwikkelingen voldoen aan standaard
•
Wat heb ik nodig om (toekomstige) taken op
voor het vak Leerkrachten gebruiken nieuwe
een professionele wijze uit te voeren?
kennis en gegevens over opbrengsten om van
te leren en hun onderwijs verder te verbeteren
•
Hoe leer ik dat het beste?
•
Hoe organiseer ik dat?
•
Leerkrachten volgen scholing / studie
•
Wat is mijn ontwikkelingsplan?
•
Leerkrachten specialiseren zich taal /
•
Wat is mijn voortgang?
•
Hoe deel ik mijn inzichten met anderen (intern/
•
Leerkrachten solliciteren op LB functies
extern)?
•
Er is een duidelijk personeelsbeleid: werving,
•
rekenen / gedrag / HB
selectie, inwerkprogramma, gesprekcyclus,
Hoe verbinden we theorie met de praktijk? (er
is een verschil tussen veel weten over boeiend
•
loopbaanbeleid
onderwijs en boeiend onderwijs kunnen geven)
Samen leren in
•
Wie uit het team probeert iets uit?
•
Er zijn intervisiegroepen
het team
•
Hoe ziet dat samen leren eruit?
•
Er vindt collegiale consultatie plaats
Team leert
•
Wie zijn de voorhoede wat betreft samen leren?
•
Team evalueert resultaten en stelt de doelen /
zichtbaar met
•
Hoe informeren collega’s elkaar?
een focus op
•
Hoe nemen we beslissingen?
het verbeteren
•
Praten we er samen over hoe het gaat? Wat
normen bij
•
Leerkrachten werken en ontwikkelen samen
nieuwe methodieken
leren we ervan? Wat blijkt te werken?
•
(Bouw)vergaderingen gaan over onderwijs
•
Welke knelpunten ervaren we?
•
Sterke en zwakke scholen met elkaar
•
Welke ideeën zijn er (al uitgewerkt) om samen
van onderwijs
verbinden
leren vorm te geven?
•
Schoolleiders die elkaar helpen
•
Welke ondersteuning is er?
•
De school is een opleidingsschool
•
Worden tijdens vergaderingen inhoudelijke
•
Organiseren van netwerken en gezamenlijke
scholing
zaken zoals resultaten van toetsen besproken?
Georganiseerd
leiderschap
•
Is de schoolleider bezig met push en pull: inspi-
•
uitspreken?
Er is
gezamenlijke
•
Focussen op een doel én voldoende flexibel
verantwoorde-
•
Een besef van urgentie én geduld hebben
lijkheid
•
Krachtig, volhardend, bescheiden en open
voor de school-
•
Stimuleert de schoolleider op individueel en op
•
•
Het schoolteam betrekt externen bij
schoolactiviteiten/schoolontwikkeling
•
Kwaliteit van leerkrachten worden ingezet
binnen de school (expertises)
•
IB/bouw/schoolniveau het samen leren?
ontwikkeling
Schoolleider werkt aan samenwerken op
schoolniveau en bovenschools niveau
reren, zorgzaam zijn én hoge verwachtingen
Kwaliteiten en leervragen van teamleden
zijn in kaart gebracht
Betrekt de schoolleider de ouders en leerlingen
bij het samen leren?
•
Maakt de schoolleider gebruik van de expertise/
kwaliteiten binnen het team?
•
Geeft de schoolleider de teamleden verantwoordelijkheid bij ontwikkelingen binnen de school?
Colofon
Deze handleiding is samengesteld door Berndine de Wolf en Elwine Walraven en een
uitgave van School aan Zet. Voor vragen over de handleiding kunt u contact opnemen
met School aan Zet: [email protected] / 070-3119719.
© Buiten het downloaden zijn alle rechten op dit product voorbehouden aan:
School aan Zet
Postbus 556, 2501 CN Den Haag
e-mail: [email protected]
School aan Zet wordt uitgevoerd in opdracht van het Ministerie van OCW en de PO-raad