File

Opdracht ‘VERANDERKUNDE’
Hoe Projecten kunnen leiden tot communicatie……
Student: Henny Soldaat ([email protected])
Master Pedagogiek: 2011/2013
Studentnummer: 86924
1
Voorwoord:
Aan de hand van de conclusies vanuit mijn P1 onderzoek naar de huidige ouderbetrokkenheid
op De Brêge zal ik stapsgewijs en in verschillende modellen de implementatie van mijn
prototype beschrijven.
Het prototype is vooral gericht op de verbetering van de communicatie tussen ouders en de
professionals op De Brêge. Dit alles om de ontwikkeling van de leerling in positieve zin te
beïnvloeden.
2
Voorwoord…………………………………………………………………..…………………2
Inhoudsopgave…………………………………………………………..…………………… 3
1. Het tot stand komen van het Prototype……………………………..………………4
1.1 De Interne Oriëntatie in Absolute Zin (IOAZ………………………..….………..4
1.2 De Interne Oriëntatie in Rationele Zin (IORZ)…...................................................4
1.3 De Externe Oriëntatie in Sociale Zin (EOSZ)…………………………………… 5
1.4 De Externe Oriëntatie in Volledige Zin (EOVZ)………………………………….5
2. Onderzoeksproject aan de hand van de fasen van projectmatig werken…………7
2.1 Inleiding…………………………………………………………………...………7
2.2 De verandering: verkenning……………………………….………………………8
2.3 Het veranderingstraject instappen………………………………..……………..…9
2.4
Kritische succesfactoren………………………………………………………..11
3. Prototype: Communicatiemodel op micro-, meso- en macro nivo……….………13
3.1 Micro: 7 step Improvement process………….…………………..………………14
3.2 Meso: vijf krachtenmodel Porter…………..…………………………..…………15
3.3 Macro: Destep Analyse…………………..………………………………………17
Literatuurlijst………………………………………………………….………………….…19
Bijlage………………………………………………………………...………………………20
3
1. Het tot stand komen van het prototype:
Innovatie Onderzoeksproject Prototype (Scharmer, model van Dinten)
Het Prototype wat ik ga omschrijven is nog steeds in ontwikkeling, aan de hand van het
onderzoek wat ik in mijn P1 professionaliseringstaak heb uitgevoerd n.l. ‘De huidige
ouderbetrokkenheid binnen het Praktijkonderwijs’ is mijn idee voor het huidige Prototype
geboren. Naarmate het onderzoek vorm kreeg gingen er allemaal zaken bij mij spelen zoals wat
is mijn eigen professionele rol, welke invloeden hebben mijn eigen ervaringen als ouder en
professional, hoe ervaar ikzelf het contact met ouders, hoe doen we het als school en ben ik
tevreden met deze manier van werken? Daarbij stelde ik mij de vraag “ hoe waar is het wat ik
zie”, volgens Scharmer is mijn waarneming selectief en heb ik mijn eigen perceptie. Al deze
zaken probeer ik in dit verslag aan de kaak te stellen.
Eerst enkele korte conclusies over de uitkomsten van het onderzoek, n.l. ouders willen graag
meer betrokken worden bij het dagelijks onderwijs op De Brêge, ze willen graag meer weten
over wat de kinderen op school doen en daarbij kan de wederzijdse informatie stroom beter.
Hier ligt natuurlijk een grote rol bij de school, want hoe toegankelijk is De Brêge voor ouders,
hoe toegankelijk zijn wij als professionals?
Daarom zal mijn prototype een vernieuwd communicatiemodel worden.
Hier volgen inhoudelijk beschreven hoe de 4 Communicatiemodellen aan de hand van de vier
wereldoriëntatie van Van Dinten er uit zouden kunnen zien:
4
1.1 De Interne Oriëntatie in Absolute ZIN (IOAZ)
Het communicatiemodel in dit veld zou betekenen dat de directie bepaald hoe er met ouders
wordt gecommuniceerd. In dit model zou de communicatie in 1 richting verlopen, dus
unilateraal. De directie bepaald hier welke informatie er naar de ouders gaat. Dit zou betekenen
dat de docenten en coaches niet zelf hoeven na te denken maar enkel uitvoeren wat ervan hen
wordt gevraagd. Docenten en coaches dienen de van bovenaf opgelegde beleidskaders
kritiekloos over te dragen. In dit geval zou dit kunnen leiden tot een ‘wandelgangen’ cultuur.
Waar coaches, docenten niet meer zeggen wat ze denken en niet meer denken wat ze zeggen.
1.2 De Interne Oriëntatie in Rationele Zin (IORZ)
Het communicatiemodel zou hier vooral gebruikt worden om wederzijds begrip te waarborgen.
De oorzaken en gevolgen van goede communicatie tussen school en ouders is hier van
essentieel belang voor de ontwikkeling van de leerling. Deze waarheid zal vooral naar de ouders
worden gecommuniceerd, opdat dit als een gezamenlijke waarheid zal worden beleefd.
1.3 De Externe Oriëntatie in Sociale Zin (EOSZ)
De stakeholders zijn hier vooral de ouders en de professionals binnen de school. Van belang is
hier dat de communicatie open verloopt met open agenda’s zonder bijbedoelingen. Er bestaat
een sociaal netwerk tussen school en ouders, ik denk hierbij aan het communiceren via
verschillende wegen, n.l. ouderavonden, mail, telefoon, koffieochtenden, nieuwsbrieven, 10
minutengesprekken etc. etc. Er heerst een samenhang tussen ouders en school, dit uit zich in
een wederzijdse respectvolle houding. Ik denk hierbij aan het feit dat ouders vertrouwen hebben
in het natuurlijk gezag en van de docenten/coaches en aan de andere kant hebben de
professionals binnen de school vertrouwen in de ouder, de bijdrage die de ouders leveren aan
het onderwijsproces wordt door de school met open armen ontvangen. De specifieke informatie
van ouders over hun kinderen wordt door de school als waardevolle informatie ervaren.
1.4 De Externe Oriëntatie in Volledige Zin (EOVZ)
5
De school is een centrale plek waar ouders, docenten/coaches en leerlingen elkaar vinden. Er is
een constante beweging in de vorm van samenwerken en communicatie. Er worden ervaringen
gedeeld, verhalen verteld en geluisterd naar elkaar. Er is geen weerstand, ouders voelen zich
veilig en serieus genomen. Docenten/coaches staan open voor informatie die ze krijgen over de
leerlingen zonder te oordelen over ouders en/of de leerlingen. Er worden projecten gecreëerd
waar ouders, leerlingen en de professionals vanuit school aan deelnemen. Het centrale gegeven
is dat de leerling zich op alle fronten zo goed mogelijk ontwikkelt. Daarbij is de uitstroom van
de leerling naar werk van essentieel belang, daarom zullen de projecten aansluiten op de
beleefwereld van de leerling. Ouders zullen een grote rol gaan spelen, er is hier immers veel
expertise, denk aan het inzetten van alle beroepsinformatie.
Deze kennis kan ter plekke binnen de school worden ingezet maar dit kan ook binnen het bedrijf
waar ouders werken. De omgeving doet een stap terug, het gaat niet om het belang van de
docent en de ouder. De leerling voelt de volledige aandacht en de samenwerking om zich heen,
dit voelt voor hem/haar als een warm bad waar hij/zij fouten mag maken en zelf keuzes kan/mag
maken. Het communicatiemodel zal er onder ander voor gaan zorgen dat er stapje voor stapje
binnen de projecten aan bovenstaande voorwaarden zal worden voldaan. De leerlingen, ouders,
docenten en coaches zullen allen trots zijn op de school, de projecten en de resultaten van hun
samenwerking.
2
Onderzoeksproject aan de hand van de fasen van projectmatig werken.
6
2.1 Inleiding
De aanleiding tot verandering kunnen verschillende oorzaken hebben. De aanleiding van
verandering in het onderzoek naar de Ouderbetrokkenheid binnen de Brege zijn als volgt;
a. Marktverandering, er worden andere eisen gesteld en gevraagd door de overheid. De
nieuwe Wet op Passend Onderwijs is bepalend voor hoe scholen hun beleid m.b.t. de
ouders gaan invullen.
b. Terugkerend probleem, ouderavonden worden minimaal bezocht. Ouders tonen zich
weinig betrokken.
c. Van binnen uit de organisatie een behoefte aan een ‘frisse wind’.
Veranderingen in organisaties zijn niet allemaal over gelijk, er zijn verschillende typen
veranderingen te onderscheiden n.l. :
-
Ontwikkelingen- verbeteren wat er al is.
-
Transities- veranderen naar een bekende nieuwe toestand binnen geplande tijd.
-
Transformaties- groei en ontstaan van een nieuwe bekende toestand, nieuwe situatie is
wezenlijk anders en de tijd is moeilijk te plannen.
Het huidige onderzoek Ouderbetrokkenheid valt onder Transitie, n.l. van de oude naar de
nieuwe staat. Binnen een periode van 2 jaar zal eer een nieuw visie document moeten zijn en
zal er een slag gemaakt moeten zijn met betrekking tot de samenwerking, communicatie en het
contact met de ouders. Dit alles om de ontwikkeling van de leerling positief te beïnvloeden.
2.2 De verandering: verkenning
Kenmerken van veranderingsprocessen zijn:
7
a. Niet lineaire zoekprocessen
b. Voltrekken zich in eerste instantie in het denken van mensen
c. Bedreigt de dagelijkse voortgang
d. Zijn traag
e. Afhankelijk van draagvlak
f. Roepen emoties op, zoals onzekerheid en weerstand
g. Verschillen in diepgang.
Het is van belang er rekening mee te houden dat naarmate de diepgang van de verandering
toeneemt de effecten van deze kenmerken groter kunnen worden. Ik heb daarom ook gekozen
voor een duidelijke afstemming met het team. Het gaat in eerste instantie om het veranderen
van de norm, n.l. de wederzijdse betrokkenheid van ouders en school.
Naast deze typische kenmerken van veranderingen is er ook een context waarin de verandering
zal plaatsvinden. De krachten binnen de organisaties die het verloop en resultaat van het
veranderingsproces mede bepalen n.l.(Van der Torn, 1986):
a. Visie, strategie en beleid
b. Informatie over resultaten, informatiesystemen
c. Doelen en doelstellingen
d. Middelen
e. Vorm van de organisatie, structuren en procedures
f. Veranderingsprocessen.
In een gezonde organisatie bestaat er een evenwicht tussen de zes krachten, een gezonde
spanning (Van der Torn, 1986) De zes krachten zijn in 3 paren van complementaire krachten in
te delen.
1. Visie, strategie, beleid ------------beleidsvormingsproces --------------------informatie
2. Doel---------------------------------operationeel proces--------------------------middelen
3. Organisatievorm-------------------organisatieproces----------------------------verandering
Het implementeren van een nieuw Communicatiemodel zal in principe alle processen raken.
Door de conclusies en aanbevelingen (informatie) van het onderzoek te delen met het team en
het management zal er een beleidsmatige verandering intreden. De verandering zal door het
team gedragen moeten worden aan de hand van haalbare doelen. Om het operationeel te maken
8
zullen er middelen ingezet moeten worden. Wat dat betreft is er nog veel te doen. Van belang
is dat de verandering op goede wijze wordt geïmplementeerd dat het team zich gehoord voelt,
een open houding van innovator, in dit geval van mijzelf is van groot belang.
2.3 Het veranderingstraject in stappen
Het voltrekken van een verandering binnen een organisatie bestaat uit verschillende onderdelen.
1. Het vaststellen van de probleemstelling
2. Ontwikkelen van de visie
3. Bepalen van de gewenste situatie
4. Beschrijven van de huidige situatie
5. Ontwerpen van de veranderingsstrategie
6. Plannen van de verandering
7. Bestendigen van de verandering
(1) Het vaststellen van de probleemstelling was voor mij een proces op zich, want is het
probleem iets wat alleen bij mij speelt of ook voor de organisatie. Door het betrekken
van management, team en ontwikkelaars werd duidelijk dat er een draagvlak bestond
voor het verbeteren van de ongewenste situatie n.l. de ‘ouderbetrokkenheid ’ in de
breedste zin van het woord. Ik had toen nog niet duidelijk waar we precies uit zouden
komen.
(2) Om te komen tot de visie heb ik gekozen zoveel mogelijk met mijn collega’s en
leidinggevende te praten. Daarbij kwam vooral aan de orde waar we naar toe willen met
de ‘Ouderbetrokkenheid’ de bestaande visie en waar op lange termijn naar toe willen.
Hier kreeg ik alle medewerking van het management om verder te gaan.
(3) Gewenste situatie is de communicatie en wederzijdse betrokkenheid te vergroten tussen
ouders en school waarbij de ontwikkeling van de leerling positief wordt beïnvloedt. Dit
zal worden vastgelegd in een visiedocument welke wettelijk verplicht is voor de Wet
op Passend Onderwijs.
(4) De huidige situatie is vastgelegd door een soort foto te maken van de huidige situatie
aan de hand van interviews.
(5) In eerste plaats heb ik de huidige en gewenste situatie naast elkaar gelegd en bepaald
wat de meest belangrijke gebieden zijn waar verbetering kan worden aangebracht. 1
9
daarvan is de communicatie en in welke vorm deze communicatie tussen de ouders en
de school tot stand kan worden gebracht. In de toekomst zou ik een brainstorm
bijeenkomst kunnen gaan organiseren met het team om samen te komen tot een concrete
metamorfose van de huidige naar de gewenste situatie.
(6) De planning en uitvoering zal ik samen met het team gaan bepalen. Dit draagt bij aan
het committent van de mede veranderaars, we zullen het project n.l. samen moeten gaan
dragen. Het traject speelt zich op 3 niveaus af n.l. de primaire verandering zelf, het
leerproces en implementatie en daarnaast de gevoelens en emoties ten aanzien van de
veranderingen. Daarom dient de planning aan de volgende criteria te voldoen; a.
aansluiting op huidige situatie, strategie en gewenste situatie, b. rendement en effect, c.
concreetheid, samenhang en mix van activiteiten d. reservetijd en bescherming primaire
proces e. draagvlakopbouw en uitdaging.
(7) Van belang is dat ingezette veranderingen beklijven en ook op langere termijn stand
houden. Dit betekent niet het systeem dicht te timmeren. Wel vergt het een constante
inspanning en moeten we ons steeds de vraag stellen, wat kan er nog meer en wat kan
er nog beter? Op deze manier blijft men scherp en zal er een natuurlijke evaluatie
plaatsvinden. Van belang is dat we blijven communiceren met elkaar en de omgeving
(ouders, leerlingen, bedrijven). Op deze manier zullen er zich ook weer nieuwe kansen
voordoen.
2.4 Kritische succesfactoren
Het wel slagen van een veranderplan hangt van nogal wat factoren af, ik zal hierna een aantal
van deze factoren noemen en beschrijven wat dat in mijn veranderingsproces heeft gedaan en
waar ik verwacht waar in de toekomst nog aandachtspunten zijn te verwachten.
10
1. Hef bestendige factoren die de ongewenste situatie in stand houden op
2. Creëer draagvlak en bereidheid tot verandering
3. Ontwikkel gezamenlijke visie op de toekomstvisie
4. Sluit aan bij primair proces en stel ‘smart’ doelen
5. Neem verantwoordelijkheid voor de verandering ondersteunende managementstijl
6. Verdeel de verandering in fasen
7. Zorg voor nazorg en blijvende prikkels
8. Zorg voor een regelmatige evaluatie van bereikte verbeteringen, aanpak van het proces
en leereffecten.
9. Gebruik de evaluaties om plannen bij te stellen en nieuwe acties te plannen
10. Punt 8 en 9 in organisatie verweven.
(1) Factoren die de ongewenste situatie in stand zouden kunnen houden:
-
Weerstand van werknemers
-
Angst dat ouders zich teveel gaan bemoeien met school zaken
-
Dat het meer werk op gaat leveren (tijd)
-
Moe zijn van veranderingen
(2) Belangrijk is om draagvlak te creëren dit is mogelijk door het belang van de verandering
in te laten zien. Alle partijen zoveel mogelijk te betrekken en daarbij een rol in het proces
geven. Hier zouden we sub groepen kunnen maken die per groep met verantwoordelijk
worden gesteld om de veranderingen gestalte te geven.
(3) Samen met team en ouders een ideaalbeeld schetsen en ontwikkelen.
(4) SMART doelen opstellen, vaak zijn de beste doelen de doelen die de verandering
realiseren en tegelijkertijd die nieuwe werkwijze al (gedeeltelijk) realiseren. Ik denk in
het huidige onderzoek aan het al implementeren van projecten waarbij ouders binnen
de school worden gehaald.
(5) Het management is een belangrijke factor, als deze achter de besluiten en veranderingen
staat zal dit een bevorderende invloed hebben. Voorbeeldfunctie.
(6) Veranderingen moeten groeien, er dient aansluiting te zijn met werkvloer en de
aanwezige situatie. Bij het huidige onderzoek op de Brege kan er stapsgewijs worden
geïmplementeerd. Er kunnen al kleine projecten worden uitgevoerd, dit zou als een
olievlek kunnen gaan werken.
11
(7) Nu is de tijd aangebroken om de ingezette verandering ‘vast te zetten. Dus de
veranderingen vastzetten in het primaire proces. Daarnaast follow-ups beleggen zoals
werkoverleg.
(8) Voor de hand ligt dat veranderingen geëvalueerd worden, in onze organisatie dient dit
te worden vastgelegd op de activiteiten agenda. Vaak is dit een punt dat wordt vergeten,
op die manier kunnen vernieuwingen uitgaan als een nachtkaars.
(9) Door de evaluaties kunnen er ook weer vernieuwende aspecten aan de orde komen, zo
blijven de vernieuwingen groeien, blijven we een lerende organisatie.
(10) SMART doelen stellen en agenderen.
3
Prototype: Communicatiemodel op micro-, meso- en macro nivo.
12
Aan de hand van 3 verschillende modellen ( 7 step, vijf krachten model en Destep) zullen op
respectievelijk 3 verschillende niveaus het innovatieproces op de Brege worden beschreven.
1. Micro: 7 step Improvement process
2. Meso: vijf krachtenmodel Porter
3. Macro: Destep Analyse
3.1 Micro: 7 step Improvement process
13
1. De Brege is een Praktijkonderwijsschool, hier worden leerlingen begeleidt naar
uitstroom naar werk. Leerlingen hebben allen een praktijkonderwijsindicatie.
Leerlingen hebben een IQ tussen de 65 en 85 en in het algemeen een leerachterstand
van 3 jaar. Deze doelstelling (uitstroom naar werk) is aan maatschappelijke
veranderingen onderhevig. Wat thans een hot item is binnen het onderwijs is de
ouderbetrokkenheid, uit vele onderzoeken is gebleken dat ouders en omgeving een
bijzonder positieve invloed kunnen hebben op de ontwikkeling en juiste uitstroom van
de leerling.
2. Het is binnen het team duidelijk dat de ouderbetrokkenheid beter kan. Vooral op het
gebied van communicatie. De uitkomsten en conclusies van het P1 onderzoek is
duidelijk naar voren gekomen dat de ouders meer informatie van de school verwachten
en meerbij de school betrokken willen worden. Mede door Wet Op Passend Onderwijs
dient er in 2013 een visie document te liggen op hoe optimaal om te gaan met
Oudercontacten.
14
3. Waar
willen
we
naartoe;
Wederzijdse
betrokkenheid
school
en
ouders,
communicatiemodel waar ouders en school achter staan (2013), leerlingen die door
goede afstemming school en ouders een passende uitstroom naar werk ervaren.
4. Doelen in tijdspad plaatsten. Ouderavond 2012 met als onderwerp communicatie en
ouderbetrokkenheid binnen de school, 4 bijeenkomsten in 2012 met het team
(subgroepen), 2013 communicatiemodel gereed.
5. Ideeën ouderavond en teambijeenkomsten tot innoverende vernieuwende activiteiten
uitbouwen. Bijvoorbeeld projecten organiseren gezamenlijk met ouders, leerlingen,
bedrijven en docenten.
6. Werken vanuit het communicatiemodel, evalueren en weer bijstellen.
7. Meten of de uitkomsten zijn wat we ervan hadden verwacht, nieuwe doelen stellen voor
nieuwe innovaties.
3.2 Meso: vijf krachtenmodel Porter
1.
Dreiging toetreders: Barrières die de communicatie tussen ouders en docenten/coaches in
de praktijk kunnen verslechteren. Deze barrières kunnen bestaan uit vooroordelen, niet open
staan voor elkaar en vernieuwingen.
2.
Interne Concurrentie op de markt: Concurrentie in communicatie tussen ouders/school,
liggen vooral op het gebied van de Social Media. Veel wordt er per mail en telefoon
15
gecommuniceerd, op zich niet slecht maar het mag niet de face tot face communicatie
verdrijven.
3. Macht afnemers: De afnemers zijn hier de ouders, zullen zij openstaan voor
vernieuwingen. Willen zij hun tijd aan deze vernieuwingen wel besteden?
4. Macht leveranciers: De professionals (docenten, coaches) zullen zij openstaan voor
vernieuwde communicatiemodellen? In hoeverre zullen de zij op school het werk willen
verzetten wat ervan het wordt gevraagd, willen ze meedenken, innoveren?
5. Verkrijgbaarheid complementen, substituten; Is het voor de ouders aantrekkelijk genoeg
om tijd en energie in de contacten met school te steken. Van groot belang is dat ouders het
belang inzien n.l. dat hun kind zich beter ontwikkelt en de juiste keuzes maakt ten aanzien
van uitstroom naar werk.
16
3.3 Macro: Destep Analyse
1. Demografisch - Demografische factoren zijn kenmerken van de bevolking
Hier zijn dat vooral de ouders, in hoeverre zijn zij in staat goede contacten te
onderhouden met school? Allochtone ouders zullen minder cultureel kapitaal hebben en
spreken minder goed Nederlands. Deze factoren kunnen van invloed zijn op de
communicatie tussen ouders en school.
2. Economisch - Economische factoren zijn kenmerken die de economie beschrijven.
De Brêge is afhankelijk van het budget wat er door het Centrale Management wordt
toebedeeld. Dit heeft te maken met o.a. het aantal leerlingen. De inzet wordt door
management geïnitieerd, daarna met team en MR besproken.
3. Sociaal-cultureel - Sociaal-culturele factoren zijn kenmerken van de cultuur en
leefgewoonten. De Brêge heeft een grote verscheidenheid aan ouders. Er zijn diverse
culturen aanwezig waarvan de leefgewoonten ver uit elkaar liggen. Ik denk hierbij aan
de verschillen tussen de allochtone en de autochtone ouders. Door de verbinding te
17
zoeken met deze verschillende ouders en door deze ouders enthousiast te maken kunnen
zij die verbinding met de school aangaan. Want deze rijke geschiedenis aan verschillende
culturen zie ik als een kans . De leerling, de school en de ouders kunnen leren van elkaar,
daarbij geeft de school een positief signaal af in onze samenleving.
4. Technologisch - Technologische factoren zijn kenmerken van de ontwikkeling.
De ICT heeft de afgelopen jaren een belangrijke plek gekregen op de Brêge. Alle
leerling-gegevens zijn geautomatiseerd en worden in digitaal verwerkt. Dit is een grote
omslag geweest en voor een aantal docenten nog steeds moeilijk om mee te werken.
Daarnaast zijn er een aantaal leerlijnen gedigitaliseerd en heeft het internet ook binnen
het onderwijs op de Brêge een flinke ontwikkeling doorgemaakt. Het digitale
onderwijs is aantrekkelijk voor de praktijkonderwijsleerling, de leerstof wordt veel
ondersteunt met filmpjes en muziek, hierdoor kan de leerling zich langere tijd
concentreren.
5. Ecologisch - Ecologische factoren zijn kenmerken van de fysieke omgeving.
De omgeving van de Brêge is ingericht op werkplekleren. Dit betekent dat er
levensechte simulatie werkplekken zijn gecreëerd. Voorbeelden hiervan zijn de
bedrijfshal, de kas, en het simulatie huis.
6. Politiek-juridisch - Politiek-juridische factoren zijn kenmerken van
overheidsbeslissingen.
De Brêge is als school afhankelijk van beslissingen vanuit de politiek en de overheid.
Het passend onderwijs en de bezuinigingen binnen het onderwijs zijn hier voorbeelden
van. Als school zijn de maatregelen die deze besluiten met zich meenemen
onafwendbaar.
18
Literatuurlijst:
Literatuurlijst;
-
Baarda, D.B., de Goede, M.P.M. & Teunissen, J. (2009) Basisboek Kwalitatief
Onderzoek
-
Bourdieu, P. (1974). Education and Social and Cultural Reproduction..
-
Covey, S.R. (2011) De zeven eigenschappen van effectief leiderschap
-
Darling-Hammond, L. (1998) Teacher learning that supports student learning.
Education Leadership, 55, 6-11.
-
Dewey, J. (1859-1952) Ervaring en Opvoeding.
-
Kessels, J.W.M. & Jong, Tj. de (2007). HRD, Social Capital en economische
voorspoed.
-
Kools, Q. (2005). Aan het werk met startcompetenties. Na het Praktijkonderwijs.
-
Moolenaar, N.M. (2010). Ties with potential: Nature, antecedents, and consequences
of social networks in school teams. Proefschrift, Universiteit van Amsterdam.
-
Morgan, G. (1986) Beelden van organisatie
-
Oomens et al.: De integratie van allochtone ouders en onderwijsprestaties van hun
kinderen.
-
Raad voor Cultuur (2005). Mediawijsheid. De ontwikkelingen van nieuw burgerschap,
Den Haag.
-
Staveren, A. (2010). Zonder wrijving geen glans.
-
Stroes, H.J. & Egberts, M.E. (1996) Veranderen met resultaat
-
Verbiest, E. (2007).Capaciteitsontwikkeling in leergemeenschappen
-
Verschuren, P. & Doorewaard, H. (2007) Het ontwerpen van een onderzoek
19
Bijlage:
Persoonlijke kleurentest.
20
21