Lean Thinking - Professionaliseren

Lean Thinking
1. Algemeen
De oorsprong van Lean Thinking komen uit Total Quality Management ideeën in productieomgeving
voor auto’s. Lean Thinking wordt ook toegepast in andere branches zoals bijvoorbeeld financial
services en de zorg.
2. Kern Lean Thinking?
De kern van Lean Thinking is het specificeren en creëren van waarde (voorzien in de behoefte van de
klant) door het elimineren van “verspilling”. Alle activiteiten die middelen vereisen, maar geen
waarde toevoegen worden beschouwd als verspilling. Volgens de principes van Lean Thinking
bestaan er zeven vormen van “verspilling”: overproductie, wachttijden, transport, procesvoering,
opslag, verplaatsing en defecten.
3. Vijf principes
Lean Thinking kent vijf principes om verspilling te voorkomen.
1. Bepalen van waarde. Deze waarde kan uiteindelijk alleen bepaald worden door de klant. De
waarde is het product of dienst te bieden waar de klant werkelijk behoefte aan heeft tegen een
bepaalde prijs op een bepaalde tijd.
2. Het identificeren van de gehele waardestroom voor ieder product is het volgende principe in
Lean Thinking. De waardestroom is de set van alle activiteiten, van concept tot levering, om een
specifiek product bij de klant te kunnen brengen. Het identificeren van de waardestroom
beperkt zich niet tot de activiteiten binnen de onderneming, maar ook met bedrijven (partners)
waarmee wordt samengewerkt, alsof ze een onderdeel zijn van de eigen onderneming.
3. Nadat de waarde is bepaald en de verspilling uit de waardestroom is geëlimineerd, volgt het
derde principe: de flow. De stappen uit de waardestroom dienen een gestroomlijnd continu
proces te vormen. In dit verband worden product teams met focus op het product en de
behoefte (aan middelen) ingericht. Dit is een volledig andere benadering dan het gebruikelijke
denken in functies en afdelingen! De grenzen tussen functies en afdelingen en zelfs (partner)
bedrijven zullen vervagen.
4. Het vierde principe stelt dat de vraag van de klant het proces aanstuurt in de organisatie (pull).
Iedere activiteit moet de vorige activiteit in gang zetten, gezien vanuit de vraag van de (interne)
klant aan het einde van het proces.
5. Het laatste principe gaat in op perfectie of continue verbeteren. Een organisatie doorloopt de
eerste vier principes cyclisch waarbij iedere keer vooraan begonnen wordt om voortdurend naar
perfectie te streven. De perfecte situatie is het creëren van waarde zonder enige vorm van
verspilling. Transparantie is hierbij cruciaal om verbeteringen te ontdekken die waarde kunnen
creëren.
4. Lean Thinking als bedrijfscultuur, het 4P model
Lean Thinking wordt ook benaderd als een filosofie, een cultuur, vormgegeven in het zogenaamde “4
P-model”. Het 4P-model is in te delen in de vier subsystemen (de vier P’s), die met elkaar verbonden
en onderling afhankelijk zijn.
Het model start met de filosofie (“Philosophy”) als basis voor het model. Besluitvorming is gebaseerd
op waarden. Deze waarden hebben een lange-termijn karakter en gaan vóór de korte termijn
financiële doelen. Het tweede subsysteem is het proces. De kern van dit onderdeel is het
minimaliseren van verspilling. Het derde subsysteem, gaat over medewerkers en partners (“people
and partners”). Ontwikkeling van leiders die de “Philosophy” uitdragen is hierbij van belang. Het
laatste en vierde subsysteem is oplossen van problemen (“Problem solving”). Continue verbeteren en
leren zijn in dit onderdeel cruciaal. De bedrijfscultuur bestaat uit veertien principes verdeeld over de
vier subsystemen. De principes van Lean Thinking cultuur zijn als volgt:
subsysteem
Filosofie
Proces
principe
1. Filosofie
2. Flow
3. Pull systemen
4. Verdelen werk
5. Stop
6. Standaardisatie
7. Zichtbare controle
8. Betrouwbare technologie
Medewerkers en
Partners
Oplossen probleem
9. Leiderschap
10. Ontwikkeling
11. Respect en uitdaging
12. Zelf verificatie
13. Besluitvorming
14. Lerende organisatie
korte toelichting
missie, waarden, verantwoordelijkheid
Creëer gestroomlijnd, continue proces
vraag van de (interne) klant, stuurt proces
pieken en dalen egaliseren
stoppen kwaliteit te verbeteren (right first
time)
creëren van “best practise” als standaard
problemen zichtbaar maken
ondersteunen en niet vervangen medewerkers
filosofie als leidraad
bewaken van cultuur, teams, leren
respecteren en uitdagen
onderzoek zelf problemen
Consensus en onderzoek opties in
besluitvorming met snelle implementatie
reflectie en continue verbeteren
Om de filosofie voor medewerkers te verduidelijken worden veelal richtlijnen opgesteld die
betrekking hebben op de hogere waarden die de onderneming nastreeft.
5. Consequenties Lean Thinking cultuur
De hiervoor vermelde filosofie heeft consequenties voor leidinggevende en medewerkers. Lean
Thinking heeft een management systeem dat teamleden laat nadenken over de aanpak van de eigen
werktaken. Het uitvoerende personeel heeft ruimte om beslissingen te nemen en managers hebben
een faciliterende en coachende rol. De managers dienen het personeel te stimuleren om continue
verbeteringen in het werkproces te ontdekken. Een Lean cultuur streeft naar perfectie en viert
succes in teamverband. Het personeel werkt in multidisciplinaire teams en ervaart in mindere mate
autoriteit van het management waardoor verantwoordelijkheid onder de werknemers wordt
gestimuleerd.
Daarnaast is het in dergelijke cultuur van belang dat kennis wordt gedeeld en dat kostenefficiënt
wordt gewerkt door het elimineren van verliezen. Van belang hierbij is dat men voldoende tijd
vrijmaakt om het personeel te ondersteunen om Lean te kunnen werken. De organisatievorm ziet er
in vergelijking met niet Lean Thinking bedrijven horizontaler uit. Deze horizontale organisatievorm
heeft als voordeel dat informatie makkelijker kan worden gedeeld en het in bepaalde mate barrières
voorkomt.
6. Verandermanagement
Het werken in teams, open discussies over conflicten en directe betrokkenheid van personeel zijn
een gevolg van deze cultuur. Deze cultuur wijkt mogelijk af van de huidige cultuur.
Verandermanagement zal de overgang van de huidige naar een Lean Thinking in goede banen
kunnen leiden.
Bronnen:
Liker, J.K. (2004). The Toyota Way. New York: Mcgraw-Hill.
Magee, D. (2007). How Toyota became #1, leadership lessons from the world’s greatest car company.
Londen: Penguin Group
Womack, J.P., Jones, D.T. (2003). Lean thinking. Free Press