de checklist om succesvol te implementeren

Checklist implementeren aan de hand van 6 organisatie ontwerpvariabelen
Deze checklist is als hulpmiddel te gebruiken bij het implementeren van de resultaten vanuit de
proeftuinen en/of pilots in de organisatie. Het is gebaseerd op het boek ‘Ondernemen binnen de
onderneming’ van Weggeman, Wijnen en Kor.
Van uitproberen naar denken en doen
De kern van de implementatiefase is de overgang van uitproberen, denken naar structureel doen. Een
evenwichtige regie van organisatieverandering vergt aandacht voor zowel de rationele als de
emotionele aspecten. Wanneer een verandering te eenzijdig rationeel (technisch, organisatorisch)
wordt benaderd, is de kans groot dat mensen zich onvoldoende serieus genomen voelen (‘voor ons,
over ons, zonder ons’). Blijkt de rationele component van de verandering daarentegen ondergeschikt
te zijn aan de wens tot consensus, dan is de kans groot dat de zaak verzandt in oeverloos
geharrewar. Het proces glijdt af naar het recht van de sterkste.
Drie centrale processen.
Wanneer je toe bent aan de implementatie van resultaten van proeftuinen of pilots kun je
gebruikmaken van verschillende modellen. In deze checklist wordt gebruikgemaakt van het esh-model
van Weggeman, Wijnen en Kor. Zij stellen dat er drie centrale processen in iedere organisatie te
onderscheiden zijn waarbij in- en externe ontwikkelingen vertaald worden in een cyclisch proces:
1. Doelen stellen: oriënteren en visie ontwikkelen => waarom
•
Missie en visie
•
Doelstellingen
2.
Organiseren: inrichten van de organisatie en voorwaarden => hoe
•
Strategie
•
Management - / Leiderschapsstijl
•
Systemen
•
Medewerkers
•
Cultuur
•
Structuur
3.
Realiseren: doen, diensten verlenen => wat
•
Routine
•
Projectmatig
•
Improvisatie
Bij implementeren ligt de nadruk op het organiseren ( de tweede stap). Organiseren is het creëren
van condities inrichten van de organisatie en voorwaarden scheppen) op basis van de gekozen
Checklist implementeren / Vilans / Will Schutte
Pagina 1 van 7
missie/visie en doelstellingen (eerste stap) die de medewerkers in staat stellen de geformuleerde
doelen te realiseren ( de derde stap).
Organisatie ontwerpvariabelen
Bij het (her)inrichten (stap 2 organiseren) van de organisatie maken Weggeman, Wijnen en Kor
gebruik van een model met zes ontwerpvariabelen, dat is afgeleid van het 7- S model van McKinsey.
De zes organisatie-ontwerpvariabelen zijn:
1.
Strategie
Manier waarop (en het geheel van middelen waarmee) vooraf gestelde doelen worden
nagestreefd (actieplan)
2.
Management- /Leiderschapsstijl
Kenmerkende gedragspatronen van het management en leiderschap op elk niveau
3.
Systemen
Regels en procedures waarmee het dagelijks functioneren wordt gestuurd
4.
Medewerkers
Karakteristieken en competenties van de medewerkers
5.
Cultuur
Gemeenschappelijke waarden en normen van een groep mensen en hun daaruit
voortvloeiende manieren van doen
6.
Structuur
De taak-, verantwoordelijkheids- en bevoegdheidsverdeling
Het ESH - model
Al deze variabelen zijn allemaal, Even(ge)wichtig, dart wil zeggen dat ze elkaar in evenwicht houden
en allemaal even belangrijk zijn. Dat vraagt om een consistente afstemming tussen de zes variabelen
en om een evenwichtige verdeling van aandacht, tijd en energie erover.
Een tweede kenmerk is dat ze Samenhang vertonen. Hiermee wordt bedoeld dat bij het veranderen
van één ontwerpvariabele, de andere vijf veelal mee (moeten) veranderen.
Het laatste kenmerk is Heterogeniteit, dit houdt in dat elk element formele (expliciete, vooraf
bedachte, vastgelegde, voorgeschreven) en informele ( impliciete, aldoende ontstane) kanten heeft.
Daarnaast heeft ieder element een externe en een interne oriëntatie. Als laatste heeft elk element een
harde, meetbare en zachtere niet meetbare kenmerken
Checklist implementeren / Vilans / Will Schutte
Pagina 2 van 7
Checklist bij implementeren aan de hand van de zes organisatie-ontwerpvariabelen
1.
Strategie
Manier waarop (en het geheel van middelen waarmee) vooraf gestelde doelen worden nagestreefd.
Keuzemogelijkheden
Weinig participatie
Volgordelijk
Kwantitatief
Hoog tempo
1-2-3-4-5-6-7-8-9-10
1-2-3-4-5-6-7-8-9-10
1-2-3-4-5-6-7-8-9-10
1-2-3-4-5-6-7-8-9-10
Veel participatie
Iteratief
Kwalitatief
Laag tempo
Vragen:
Is de aard van de verandering zo specialistisch dat de meeste betrokkenen er niet zinvol over kunnen
meepraten?
Is er grote tijdsdruk of crisis die nauwelijks tijd laat voor overleg?
Zien degenen die de verandering aangaat geen eigen belang in het meepraten of meedenken over
het probleem?
Is men aangewezen op draagvlak en overeenstemming tussen betrokken partijen?
Is er grote betrokkenheid en ambitie bij de belanghebbenden?
Zijn de verschillen tussen de belanghebbenden overbrugbaar?
Is (betere) samenwerking een (neven)doel van de implementatie?
Laat de voorbereidingstijd een vorm van samen ontwikkelen toe?
2.
Management- en leiderschapstijl
Kenmerkende gedragspatronen van het management en leiderschap op elk niveau
Managers/ leiders uiten zich op verschillende manieren en gebruiken veel verschillende stijlen.
Medewerkers kunnen daaraan, al dan niet bewust richtlijnen ontlenen voor hun eigen doen en laten.
Het gedrag van de manager /(project)leider / aanvoerder uit zich onder meer in onderstaande
aspecten:
- Wijze van spreken
- Wijze van luisteren
- Manier van omgaan met mensen
- Manier van kleden (in)formeel)
- Wijze van beslissen
- Tijdsbesteding
- Prioriteiten die hij/zij stelt
- Zichtbaarheid
- Bereikbaarheid
Checklist implementeren / Vilans / Will Schutte
Pagina 3 van 7
-
Statusgevoeligheid
Vraag:
Kijkende naar het rijtje gedragsaspecten, welke aspecten zijn belangrijk bij de implementatie en
verdienen meer aandacht/afspraken?
Typologieën management- / leiderschapsstijlen:
 Begin levenscyclus; vernieuwer of pionier nodig die zich vooral richt op het creëren van een sfeer
waarin ideeën vrijelijk tot uiting kunnen komen
 Vervolg levenscyclus: innovator nodig die een idee vorm kan geven in een reproduceerbaar
product, die kan organiseren en regelen en zich niet makkelijk door tegenslag uit het veld laat
slaan
 Einde levenscyclus: behoefte aan iemand die op de winkel past, die met behulp van systemen de
organisatie bestuurt en beheert.
Probleem bij deze typologie is dat veel organisaties verschillende producten of diensten tegelijk op
diverse (deel)markten brengen. De verschillende diensten kunnen dan in een verschillende cyclus
zitten en vragen dus om een verschillende benadering.
Vraag:
Zijn er verschillen zichtbaar tussen de verschillende organisatieonderdelen in ‘levensfasen” waarin ze
zich bevinden en is het verstandig daar rekening mee te houden? Is het van belang voor de
implementatie dat er bewust wordt gekeken naar het koppelen van beschikbare competenties / rollen
(vernieuwer, pionier, organisator, bestendigen, beheren, ‘op de winkel passen) van leidinggevenden
en betrokken medewerkers met levenscyclus en doelen van organisatieonderdelen/ werk- en
projectgroepen?
Verschillen tussen ondernemen en managen
Ondernemen
- vernieuwen
- durven
- voorgaan
- extern gericht
- integrale visie
- doelen
- kansen en bedreigingen
- vaag, onzeker
- effectiviteitrisico’s
managen
- verbeteren
- weten
- overtuigen
- intern gericht
- sturing
- strategie
- sterke en zwakke punten
- precies, meetbaar
- efficiëntierisico’s
Vraag:
Welke rol/ onderdelen zouden er voor de implementatie moeten zijn, zie je daarin een verschil per
managementlaag of functiegroep?
Persoonlijke eigenschappen:
- Integriteit; vertrouwen
Checklist implementeren / Vilans / Will Schutte
Pagina 4 van 7
-
Creativiteit; nieuwe oplossingen, combineren, herkennen van problemen, bereid zijn
verantwoorde risico’s te nemen
Inhoudelijk inzicht; kennis van het werkgebied en inzicht in werkterrein waarin organisatie
opereert
Overzicht; helikopterblik, het vermogen in concepten te kunnen denken om in dagelijks handelen
verbanden te kunnen leggen, prioriteiten kunnen stellen
Zichtbaarheid; vaardigheid en mentaliteit om rechtstreeks (in)formeel met diverse geledingen in
de organisatie te communiceren, laten zien waar wel/geen belang aan wordt gehecht
Communicatief vermogen; inspireren en motiveren van mensen, durven uitkomen voor eigen
mening, kunnen hanteren van macht en kunnen luisteren en eigen gedachten onder woorden
brengen
Beoordelingsvermogen; het kunnen en willen bewaken van voortgang van werkzaamheden en
gemaakte afspraken.
-
-
Vraag:
Welke persoonlijke eigenschappen zijn bij wie, bij de implementatie vooral van belang, zijn er
verschillen?
3.
Systemen
Gouden standaard: afspraken en procedures waarmee het dagelijks functioneren wordt gestuurd.
Algemene documenten, handboek, procedures, protocollen, werkinstructies, (kwaliteits)meters
Vraag: zijn de bestaande systemen zodanig ingericht dat ze goed aansluiten bij de vragen van de
gebruikers? Welke aanpassingen zijn beslist noodzakelijk? Is er voldoende regelruimte voor
betrokkenen?
4.
Medewerkers
De karakteristieken en competenties (set van kennis, vaardigheden, lerend vermogen en attitude) van
de medewerkers. Onderstaande onderwerpen en vragen hebben (deels) ook betrekking op de
mantelzorgers.
Vraag:
Sluit het huidige profiel / de competenties (set van kennis, vaardigheden, inzichten, lerend vermogen
en attitude) van de medewerker aan op het gewenste profiel /competenties. Zo nee, wat verdient
extra aandacht en op welke manier?
Typische tegenstellingen / voorkeursstijl – basisfocus tussen managers/(project)leiders en
professionals
Professionals
Inhoudsgericht
Checklist implementeren / Vilans / Will Schutte
Managers(projectleiders)
Organisatiegericht
Pagina 5 van 7
Autonoom
Individuele doelen
Probleemgericht
Wederzijdse afhankelijkheid
Organisatie doelen
Oplossingsgericht
Vraag:
Welke tegenstelling in werkwijze / basisoriëntatie zou weerstand en/of verwarring bij de
implementatie op kunnen leveren in de communicatie, samenwerking of uitvoering tussen de
betrokkenen?
Vraag:
Spreekt de gewenste verandering de betrokken medewerkers/mantelzorgers makkelijk aan of juist
niet, waar moet eventueel gericht aandacht aan besteed worden en op welke (inspirerende) manier?
5.
Cultuur
Gemeenschappelijke waarden en normen van een groep mensen en hun daaruit voortvloeiende
manieren van doen/gedrag. Onderstaande onderwerpen en vragen hebben (deels) ook betrekking op
de mantelzorgers.
Uitingsvormen van cultuur:
- De manier waarop het werk wordt opgepakt en er wordt samengewerkt
- De manier waarop gezag wordt uitgeoefend
- De manier waarop mensen worden beloond of gewaardeerd
- Mogen er fouten gemaakt worden, waar ligt de focus in het leren; kennis, vaardigheden, gedrag
- Hoe ‘streng’ is de organisatie (‘huisregels ten aanzien van kleding, werkuren, aanwezige
tolerantie ten opzichte van persoonlijke eigenaardigheden e.d)
- De combinatie van ‘gehoorzaamheid’ en eigen initiatief die er van de medewerkers en
mantelzorgers wordt verwacht (je houden aan regels en procedures versus het bereiken van
resultaten)
- De nadruk die gelegd wordt op de wijze van werken (hoe) of op het behalen van resultaten (wat)
Vragen:
Welke valkuilen/ aandachtspunten zijn op basis van de geldende cultuur te verwachten bij de
implementatie?
Past de huidige cultuur bij de doelen die behaald moeten worden bij de implementatie, welke niet en
welke aanpak vraagt dat?
Rituelen zijn handelingen die volgens traditie verricht moeten worden, zoals het houden van
bepaalde overleggen, onderwerpen – bilateraal- ‘in de week leggen’ , koffiedrinken op een bepaald
tijdstip, memo’s, nieuwsbrieven schrijven, etc.
Volgens betrokken waarborgen rituelen een goede gang van zaken. Het naleven ervan geeft hen een
gevoel van zekerheid en ondersteunt relaties. De waarde ervan ligt dan ook minder in de technische
effectiviteit ervan, maar meer in het collectieve geloof van deelnemers erin.
Cultuur komt tot uiting in symbolen. Om opvattingen en waarden herkenbaar te maken is het nodig
Checklist implementeren / Vilans / Will Schutte
Pagina 6 van 7
deze te visualiseren via woorden, emblemen, logo’s tekens of dingen die voor de betreffende
organisatie een speciale betekenis hebben. Bij het veranderen van de cultuur wordt op dit aspect
vaak nadruk gelegd. Het maakt immers snel en ‘makkelijk’ de nieuwe situatie duidelijk: gewijzigde
visitekaartjes, nieuwe bureaus, andere kleuren, logo, etc.
Vraag:
Welke rituelen en symbolen zou je kunnen gebruiken bij de implementatie en welke belemmeren
vooral?
6.
Structuur
De taak-, verantwoordelijkheids- en bevoegdheidsverdeling
Een praktische eis die je kunt stellen aan de (nieuwe) structuur is dat deze meer problemen moet
oplossen dan creëren. Maar een ding is zeker: elke structuur brengt (afstemmings)problemen met
zich mee die moeten worden gecompenseerd, bijvoorbeeld door overleg, cultuur en
(besluitvormings)procedures.
Een gekozen en ingevoerde structuur is altijd een tijdelijke oplossing. Op een gegeven moment zijn
de nadelen groter dan de voordelen en zal er weer gezocht worden naar een structuur die beter
aansluit bij de wensen van betrokkenen.
Het is belangrijk te realiseren dat er formele en informele organisatiestructuren zijn. Als de informele
structuur de formele structuur teveel overschaduwd ontstaan er disfunctionele processen in een
organisatie.
Verdelen van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden kan worden gedaan op
organisatieniveau, team- of afdelingsniveau en functieniveau. Op het eerste niveau gaat het om het
kiezen van een hoofdstructuur / ordening ( markt-, functie-, geografisch-, productgericht). Op het
laagste niveau gaat het om welke mensen in welke aantallen er worden ingezet op welke taken en
welke verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn nodig om het werk gedaan te krijgen. De teamof afdelingsstructuur is uiteraard een afgeleide zijn van de hoofdstructuur.
Vragen:
Bieden de huidige verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden op organisatie-,
team- of afdelingsniveau een goede ondersteuning voor het behalen van de nieuwe doelen? Sluit de
bestaande structuur aan bij de verandering of zijn er wijzigingen nodig, zo ja welke?
Sluit de huidige vorm van overleg en (besluitvormings)procedures aan bij de verandering, zodat de
onderlinge afstemming zo efficiënt en effectief mogelijk kan verlopen. Is bijvoorbeeld de
overlegstructuur duidelijk, volledig en goed op elkaar afgestemd of moeten er aanpassingen worden
gemaakt, zo ja welke?
Is de informele structuur ondersteunend of belemmerend bij de invoering van de verandering, wat
vraagt extra aandacht?
Checklist implementeren / Vilans / Will Schutte
Pagina 7 van 7