LEAN- methode

ZELFEVALUATIE & LEAN
voor een optimale
organisatiebeheersing
Presentatie Diverscity “Zorg voor werk” – 26/03/2015
Joëlle Eggermont - Gemeentesecretaris Kraainem
1. Voorbereidende fase 1:
“change the smell of the place”
• Situatie Kraainem 2012:
– Geen procedures noch processen, geen zelfevaluatie, geen visie, geen
verbeteringsprojecten, management gebaseerd op macht, controle en
autoriteit, geen motivatie noch betrokkenheid bij medewerkers,…
• Voorbereiding van het management
– Opstart van een nieuw, dynamisch en enthousiast managementteam
– Ontwikkeling van een sterk leiderschap, één hechte groep, één visie
• Voorbereiding van de omgeving (draagvlak creëren)
– Zichtbaar problematiseren wat er mis is met de gang van zaken
– beginnen met kleine dingen om de omgeving aangenamer te maken
– Geleidelijk evolueren van de “oude waarden” (beperkingen,
volgzaamheid, controle en contracten) naar de “nieuwe waarden”
(out of the box, betrokkenheid, ondersteuning en vertrouwen).
“…That is the environment – constraint, compliance, control, contract –
that is the smell of the place.
And yet what is the behavior top management wants from me?
You want me to take initiative. You want me to cooperate,
voluntarily, with others around me. You want me to learn
continuously and bring the benefits of that learning to my work, to
my job, to the company, to its succes.
How do we get into those behaviors if around me it is the smell of
the place you create?”…
Pr. Sumantra GHOSHAL, Change the smell of the place
Goede afspraken maken
goede vrienden
•
Koffieklash, met of zonder koffie?
Oké maar houd het mini!
•
Honger op kantoor?
Smul lekker tussendoor maar geen maaltijden op bureau hoor!
•
Je uurrooster ben je moe?
Pas het aan maar vraag wel hoe.
•
Even vroeger weg?
Waarom niet, maar af en toe hé zeg!
•
Geen gereken voor recup!
Daarvoor 2 brugdagen “supp.”!
•
Heb je een idee?
In de bus ermee!
[email protected]
Ik krijg vrijheid…
iiiiiih!!! Wat nu???
Uw werkgever kreeg het in zijn hoofd om de manier van werken te
vernieuwen. “Het Nieuwe Werken” zegt men.
Geen bevelen maar afspraken.
Geen contracten maar vertrouwen.
Geen controle maar ondersteuning.
Geen volgzaamheid maar betrokkenheid.
Geen beperkingen maar out-of-the-box thinking.
enzovoort…
Klinkt allemaal mooi maar wat betekent dit nu concreet?
Héél simpel en in één enkel woord:
Gebruik gewoon je gezond verstand!
Lijkt het nakomen van afspraken moeilijk zonder regels?
Lees dan “Kraainem 3.0 voor dummies” 
Overzicht ideeënbus Kraainem
Beste collega’s,
Sinds de lancering van ons emailadres [email protected] op 14 januari, zijn er al een paar leuke
ideeën toegestroomd.
Hierbij een overzicht van de voorstellen die zeker een vervolg krijgen :
•
een sportdag
•
picknicktafels op het vredeplein om tijdens zonnige middagen onze boterhammetjes buiten op te
eten
•
Give-Box: heb jij keuken-, tuin- of huisraad dat in de weg staat dan kan je via intranet (binnenkort
operationeel – meer info later) deze spullen gratis aanbieden. Zoek je spulletjes, dan kan je een
‘ik zoek-aanbieding’ versturen.
•
De personeelsleden zullen dienstnota’s persoonlijk ontvangen via Intranet (meer info later) en niet
meer via via…
•
In de cosy corner naast de refter komt de mogelijkheid om naar muziek te luisteren via PC. Een
radio in de refter komt er niet, dit om het lawaai te beperken.
Volgende ideeën hebben het echter niet gehaald
•
opnemen van recuptijd tijdens de stamuren
•
een groene muur : omdat deze groene muren te mooi zijn in dit gebouw, zullen we dit idee in het
achterhoofd houden bij de bouw van een nieuw administratief centrum
•
combivervoer : personeelsleden nemen een dienstvoertuig in combinatie met de trein om zich te
verplaatsen van thuis naar werk en omgekeerd. Ons wagenpark is te beperkt in onze gemeente
waardoor de planning van andere collega’s die de wagen gereserveerd hebben flink in de knoei
kan geraken.
Ons email adres blijft operationeel, dus blijf ideeën sturen !
Het Idee-Box-Team
Besluit 1
Neem voldoende tijd om samen, met de
medewerkers, te werken aan een
verandering van de “smell of the place”.
Zo creëert u de juiste context voor verandering.
2. Voorbereidende fase 2:
change management technieken bestuderen
• Talrijke interessante boeken en studies over change
management
• Het werken aan de ontwikkeling van een organisatie,
zowel op niveau van organisatieklimaat & -cultuur als op
niveau van werking, is een complexe problematiek.
• Een complexe problematiek behandelt men niet op
dezelfde wijze als een “basisprobleem”. Hiervoor
refereren we graag naar Hans Vermaak en zijn
onderzoek rond “Taaie vraagstukken”. Hans Vermaak
heeft een model uitgewerkt van 12 thema’s met telkens
– de fixerende mechanismen die weerbarstigheid scheppen
– de vernieuwende mechanismen die vernieuwing scheppen
12 mechanismen en 4 domeinen:
de “to do’s” en “not to do’s”
• Domein 1: interacties
– Niet vergaderen en taken opsplitsen
 Wel coproductie, werken in werksystemen (zelfsturende
teams)
- Geen monopolie van sturing
Wel coproductie, verdeling van leiderschap, leiden is een
collectieve activiteit
- Geen verwijten of bedekking van conflicten
=> Wel taakconflicten ontheffen van relationele lading (“no
blaming”) en relatieconflicten enkel hanteren indien echt
nodig (geen latente conflicten laten rotten)
Domein 2: Cognities
- Geen eenzijdige perspectieven op een probleem
 Wel ruimte voor verschil en alternatieven bieden;
“vensters” (doen hoe het werkt, niet hoe het hoort! =
theory of foolishness: consistentie en rationaliteit
staan innovatie in de weg!)
- Afstappen van organiseergewoonten
=> wel kijken naar de ervaring en koppelen deze met
theorie (testen wat werkt = “spiegels”)
- Geen onbetwiste waarden
Wel denkruimte nemen door problematiseren en
humor
Domein 3: procesontwerp
- Geen klassieke aanpak (blauw/geel)
=> wel schakelen tussen verschillende aanpakken
en processen
- Geen geïsoleerde opleidingen en
veranderpraktijken
=> wel continue leerdynamiek in en rond het werk met
collega’s
- Geen integrale aanpak en grote plannen
uitrollen
=> Wel small wins, denkers en doeners samen
Domein 4: procesankering
- Niet uitbesteden of mensen continu trachten
mee te krijgen, risico op verlamming!
 Wel met betrokkenen werken, eigenaarschap komt
rond zelfverkozen innovaties, onzekerheid een plek
geven
- Geen innovatie verkopen en bombarderen
=> wel zachtjes beginnen, liefst “achter de schermen”
(best met een sponsor). Valkuil van transparantie!
- Geen repressieve disciplinering of geïsoleerde
successen
=> Wel vernieuwing spreiden door blijvende
vernieuwing, “sneeuwbaleffect” binnen de
organisatie (mindset)
Besluit 2
Analyseer aandachtig de problematiek en
behandel een complex vraagstuk nooit op een
klassieke wijze.
3. Zelfevaluatie Kraainem:
SWOT-analyse & leidraad
organisatiebeheersing
3.1. SWOT-analyse
– 2012, omgevingsanalyse BBC
– oprichting 4 werkgroepjes, 5-tal medewerkers/groep
– Analyse thema per thema van onze sterke & zwakke
punten, kansen en bedreigingen.
– Resultaat: een aantal positioneringsrozen
(streefdoel/huidige prestatie)
– Uitwerking verbeteringsvoorstellen en acties in het
kader van het meerjarenplan.
= start verbeteringstraject (=verandering! basic vs.
complex)
3.2. Leidraad organisatiebeheersing
– Analyse, thema per thema, van de risico’s in onze organisatie
– definitie beheersmaatregelen
– Integratie van deze beheersmaatregelen in de afsprakennota
managementteam – college van burgemeester en schepenen
Klaar of niet met ICS?
•
zelfevaluatie
 planning verbeteringsacties
 definitie beheersmaatregelen
 meer efficiëntie en duidelijke processen
 betere organisatiecultuur
…er ontbreekt iets essentieels…
Waarom?
•
•
•
Snelle evolutie organisaties en maatschappij
verbeteringsprocessen van vandaag = morgen voorbijgestreefd.
Onze werking moet voortdurend geëvalueerd en bijgestuurd worden.
Besluit 3
We moeten een duurzaam systeem van voortdurende verbetering
in onze organisatie garanderen, kortom een structureel systeem van
voortdurende zelfevaluatie.
Hoe?
4. Voortdurende verbetering met
LEAN
4.1. Wat is LEAN?
– Lean is een theorie dat focust op
• voortdurende verbetering van de kwaliteit van
een organisatie
• bestrijding van elke vorm van verspilling of wat
geen toegevoegde waarde met zich meebrengt
– Lean vindt zijn oorsprong in de Japanse autoindustrie, begin van de XX eeuw.
4.2. Waarom LEAN in Kraainem?
• Kraainem kampt met efficiëntieproblemen
– veel fouten, veel klachten, veel tijdsverlies,
algemeen veel verspilling
– geen gestandaardiseerde werkprocessen
– de werking wordt zelden in vraag gesteld
– Geen duidelijk doel
– Slechte sfeer en roddelcultuur.
4.3. Verbeteren met LEAN.
Basisprincipe: werk in team; met “verbeterteams”
• Kraainem concreet
– 2013/2014: opleiding “Operational
excellence” bij Vlerick en “Lean Competency
Certificate”
– 01/2014: presentatie Lean aan
managementteam en personeel
– 02/2014: oprichting twee werkgroepen
(verbeterteams)
• werkgroep college & gemeenteraad
• werkgroep uitgaande facturatie
“De 8 verspillingen” van LEAN
- Overproductie & verkeerde timing;
- Nutteloze wachttijd;
- Nutteloos transport;
– Onjuiste inventaris;
– Onduidelijke communicatie;
– Overprocessing & overcontrole;
– Fouten en gebreken;
– Ongebruikte talenten.
Elk LEAN verbeterproces bestaat uit:
a) Analyse van bestaand werkproces;
b) Definitie van verbeterproces;
c) Maatregelen om kwaliteit van proces te
verzekeren;
d) Maatregelen om proces blijvend te
evalueren en te verbeteren.
a) Analyse van bestaand werkproces
• Waardestroommap
– tekent de verschillende stappen van een proces in detail uit, bv.
dmv een spaghettidiagram
• A3 probleemanalyse
– Analyseert op een gestructureerde en visuele wijze alle stappen
van een proces waar een probleem voorkomt
• Identificatie verspilling
– dienstoverschrijdende analyse van het werkproces (postit/magneetbord methode)
• 5 WHY’s
– Zich bij elke actie de vraag stellen waarom en dit tot 5x toe
Conclusie probleemanalyse
werkgroep college Kraainem :
– Medewerkers kregen nooit instructies “hoe een goed
voorstel voorbereiden”; noch op vorm noch op
inhoud;
– Diensthoofden lezen ontwerpvoorstellen van
medewerkers zelden;
– Tijdsspanne voorstel is te lang;
– Geen filtersysteem in voorstellen: wat mag
geagendeerd worden, wat niet?
– Streefdoel: 100% correcte ontwerpvoorstellen (juiste
timing, juiste vorm, juiste inhoud)
b) Definitie LEAN verbeterproces
Opstellen nieuwe waardestroommap volgens LEAN
principes:
• MUDA: verwijder alle verspilling/NTW;
• JIT: produceer juist op tijd, niet te vroeg, noch te
laat (Just in time);
• JIDOKA: automatiseer de werkprocessen;
• HEIJUNKA: verspreiding werkvolume tussen
medewerkers/diensten;
• KAIZEN: voortdurend verbeteren
c) Kwaliteit proces blijvend verzekeren
• Kanban: signaletische fiches voor producten
(indien van toepassing)
• Andon: alarmcodes om problemen in een
proces visueel duidelijk te maken en zo snel te
reageren
• 5S: visuele organisatie van de werkvloer
• TWI (Training within industry)
– Uiterst efficiënte opleidingsmethode
Organisatie werkvloer met 5S
• Scheiden (alles op zijn plaats);
• Schikken (visueel duidelijke ordening);
• Straal uit (dit is een mindset, alles moet
blinken zelfs de vloer!);
• Standaardiseren;
• Standhouden (deze werkwijze moet de
gewoonte worden!)
TWI
• TWI (“training within industry”) is een
uiterst efficiënt opleidingsysteem:
– JI: job instructions (hoe instructies geven)
– JM: job method (verdeel de job in onderdelen
voor verbetering)
– JR: job relations (luister alvorens erin te
springen)
• “If worker has not learned, the instructor
has not taught”…
Conclusie verbeterproces
werkgroep college Kraainem
– Technische verbeteringen:
• standaardvelden voorzien in modeldocument
ontwerpvoorstellen
• Alle voorstellen worden centraal door secretariaat geprint
met 1 knopdruk.
– Communicatie en opleiding:
• Communicatie van verbeterd proces naar managementteam,
vervolgens naar medewerkers: duidelijke instructies,
oefeningen en herhalingen.
– Organisatie werkvloer:
• Visueel communicatiebord op secretariaat met activiteiten
team, oa. voortgang organisatie college en gemeenteraad.
• Secretariaat opruimen: nieuwe kasten, mappen, alles krijgt
een duidelijke plaats.
• Verhuis kopieermachine en afsluiting gang
d) Hoe blijvend verbeteren?
• Gemba: management op de werkvloer en analyse
ideeën van de werknemers
– management moet werkvloer betrekken bij permanente
verbetering van werkprocessen.
– Ontwikkeling van systeem van “ideeëndoos”, ideeëncultuur.
Opgepast: voldoende ruimte in takenpakket nodig voor
opvolging ideeën, feedback en evaluatie!
• Leeropportuniteiten ipv fouten
– fouten = gelegenheden tot verbetering
• Beloning van teams/medewerkers
– Beloning van teams voor hun werk en van medewerkers voor
hun uitstekende ideeën
4.4. Voorwaarden voor duurzaam
succes
•
•
•
•
•
•
•
•
•
stap per stap werken
Niet alles tegelijk willen doen, klein beginnen
een sterk Lean leiderschap ontwikkelen
duidelijk communiceren (duidelijke instructies, duidelijke
en heldere richting)
betrokkenheid creëren
herhalen en bevestigen (zo wordt alles een gewoonte)
veel positieve feedback geven en “small wins”
verandering van mindset
“change the smell of the place”
Algemeen besluit
Voor succesvolle veranderingen in het kader van een
optimale organisatiebeheersing zijn 4 zaken essentieel:
– een goede voorbereiding van de omgeving (change the smell
of the place) en van de problematiek (change management)
– Zelfevaluatie als vertrekpunt voor de definitie van
verbeteringsprocessen en beheers-maatregelen
– Zelfevaluatie ingebed in een duurzaam systeem via de LEANmethode.
– Verandering gedragen door de werkvloer.
Lean is uiteindelijk meer een kwestie van
mindset dan van procedures.
Ontwerp een plan, creëer de context en
ontwikkel vervolgens de
“LEAN energie” bij de medewerkers.
“The smell of the place” :
personeelsfeest Kraainem 2012…
“The smell of the place”:
Personeelsfeest Kraainem 2014…
Enkele aanraders
-
-
BICHENO, John and HOLWEG, Matthias, The Lean Toolbox: The Essential
Guide to Lean Transformation, 2008
GHOSHAL, Sumatra, Want success? Change the smell of your workplace!,
The Smart Manager, India's first world class management magazine, 2005
KEGAN, Robert and LASKOW LAHEY, Lisa, Immunity to change. How to
Overcome It and Unlock the Potential in Yourself and Your Organization.
2009
TEEUWEN, Bert, Lean voor de overheid. Streven naar perfectie in
overheidsorganisaties, Academic service, 2012
VERMAAK, Hans, Plezier beleven aan taaie vraagstukken.
Werkingsmechanismen van vernieuwing en weerbarstigheid, Kluwer, 2009
VERMAAK, Hans en de CALUWE, Léon, Leren veranderen; een handboek
voor de veranderkundige, Kluwer, 2006
Bedankt voor uw aandacht en succes!