Projectmanagement

Projectmanagement
Fase 1
Intake met Opdrachtgever
Fase 2
Opdrachtgever schrijft Visiedocument
Go/no go
Fase 3
Haalbaarheidsonderzoek
Go/no go
Go/no go
Fase 4
Projectvoorstel
Fase 6
Detailplanning
In MS Project en Basecamp
Fase 5
Teamvorming
Go/no go
of
Go/no go
Fase 4
Projectvoorstel
Go/no go
Fase 6
Detailplanning
Fase 7
Uitvoering
Go/no go
Fase 8
Testfase
Go/no go
Go/no go
Fase 10
Afronding
Fase 9
Evaluatie en evaluatie delen
Fouten herstellen
Fase 8
Acceptatie
Agenda
Het project
Competenties
Mensen en projecten
Projecthandboek
Onderhandelen
Basissjablonen
Project van begin tot eind
Voorbeelddocu’s
Planning
Time management
Managementsamenvatting maken
Het Project
Criteria / soorten werk
improvisatie
projectmatig
routinematig
wanneer
Ad hoc
Te voorzien
Herhalend
resultaat
Onzeker
Redelijk zeker
Zeker
bekendheid
Nieuw, plotseling
Nieuw, planmatig
Bekendheid
vrijheid
Veel vrijheid
Vooraf doordacht
Nauwelijks vrijheid
werkwijze
Chaotisch
Geleidelijk duidelijker
Duidelijk, vaste procedure
Het Project
Projectkenmerken
beginpunt en eindpunt
éénmalig gedefinieerd doel
een project heeft een opdrachtgever
vastgesteld budget (vooraf)
multidisciplinair
eigen projectorganisatie
planning (visiedoc, projectvoorstel, projectaanpak, realisatie, test,
acceptatie, bugfix, evaluatie
Het Project
Aandachtspunten bij projectmatig werken
claim voldoende tijd van de opdrachtgever en van de redacties;
besluitvorming duurt langer dan je denkt,;
spreek vooraf een paar keer met je team en maak ze
medeverantwoordelijk voor het eindresultaat, naast hun deelresultaten;
doe een project waar je in gelooft;
fouten in het begin kunnen dodelijk zijn;
werk top-down, van grote lijnen naar details;
denk voordat je doet, vooruit en achteruit;
accepteer geen wijzigingen zonder de consequenties te bedenken en te
bespreken.
Het Project (Faseren 1/3)
Faseren (go or no go)
faseren is nodig om een project beheersbaar te maken
Onderstaand de fasering van zowel een klein als groot project
Initiatie
Definitie
Ontwerp
Voorbereiding
Voorbereiding
Realisatie
Realisatie
Nazorg
Nazorg
Het Project (Faseren 2/3)
Initiatiefase: nog geen project, er is een idee dat getoetst moet
worden aan de hand van de criteria uit het visiedoc (eventueel
haalbaarheidsonderzoek);
Definitiefase: vastleggen wat de eisen en wensen zijn zodat de
verwachtingen van het project duidelijk zijn. Het beoogde resultaat
wordt vastgelegd. Dit wordt vertaald in een projectvoorstel (globaal
IO/FO/TO/planning/doelen)
Ontwerpfase: detail beschrijving van de verschillende
multidisciplinaire aanpakken, detail planning, afstemming. Het
ontwerp geeft aan: dat de opdrachtgever precies weet wat hij krijgt en
dat iedereen die meedoet in het project zijn/haar rol kent.
Voorbereidingsfase: voorbereidingen treffen zodat ontwerpfase
gerealiseerd kan worden
Het Project (faseren 3/3)
Realisatiefase: hoe beter de voorbereidingen hoe minder problemen.
sturen op milestones, dead-lines. Uitvoeren vastgestelde
vergaderingen. Mensen motiveren, eventuele processen en
procedures invoeren. Contact houden met opdrachtgever.
Opleidingen plannen indien nodig.
Nazorgfase: bijsturen, verbeteren, evalueren, accepteren, in te
plannen tijd die doorgaans nodig is om de puntjes op de i te zetten.
Het Project
Doelstellingen SMART
Specifiek
Meetbaar
Aanwijsbaar
Realistisch
Tijdgebonden
Het Project
Voorbeelden van doelstellingen die niet voldoende
SMART zijn
geformuleerd:
Een groter publiek trekken naar de website;
Cross mediale ondersteuning geven aan een magazine;
Het creëren van een community;
Web 2.0 toepassen op 3voor12;
De Gids digitaal maken;
We willen prominent aanwezig zijn als 3voor12 op Lowlands
Mensen en projecten
Projectgroep (allemaal eindverantwoordelijk voor het slagen van het
project voor het geheel en voor zijn/haar specifieke onderdeel)
Selectie van projectmedewerkers (intern of extern) op basis van
ervaring, deskundigheid en vaardigheden
Mensen en projecten
Belangrijke contacten:
opdrachtgever (klant)
stuurgroep(meer info)
referentiegroep
afdelingshoofden, stakeholders
Mensen en projecten
Directie
Stuurgroep
projectgrprojectgr projectgr
oep
oep
oep
Referentiegroe
p
Mensen en projecten
Acceptatie van de plannen in een vroegtijdig stadium door een
redactie en door gebruikers is een voorwaarde voor succesvolle
uitvoering en het behalen van het eindresultaat bij de VPRO!
Mensen en projecten
Projectleiders zijn supermensen kijkend naar onderstaande eisen:
lef hebben om een leider te zijn;
taakgericht kunnen werken;
communicatieve eigenschappen hebben;
enthousiast en anderen motiveren;
omgaan met conflicten;
hoofdzaken van bijzaken onderscheiden (helicopterview)
vooruit denken, plannen, regeren;
organiseren, delegeren, loslaten en omgaan met onzekerheden.
Mensen en projecten
Projectleider hoeft niet perse een inhoudsdeskundige te zijn;
Mensen en projecten
De drie belangrijkste verantwoordelijkheden van de projectleider opgedeeld
in drie activiteiten
intern gericht management, naar de projectgroep;
externgericht management, naar de opdrachtgever;
organiseren en beheren van het project.
Mensen en projecten
Verantwoordelijkheden die hieruit volgen (1/2):
zorgen voor een juist plan van aanpak;
bekendmaken van het plan van aanpak bij alle betrokkenen;
onderhandelen met de opdrachtgever en met de redacties;
voortgang rapporteren in Basecamp, middelen volgen in MS
Project
zorg dragen voor interne en externe communicatie
Duidelijkheid vragen van de opdrachtgever
Dagelijkse leiding nemen over de planning en het team;
Mensen en projecten
Verantwoordelijkheden die hieruit volgen (2/2):
plannen en voorzitten vergaderingen;
zorg dragen voor goede teammotivatie;
oplossen van conflicten binnen het team;
het team uit de wind halen met externe conflicten;
zorgen voor de werkverdeling, milestones, dead-lines en deelprojecten;
bewaken van de planning, het budget en de kwaliteit van de op te leveren
diensten;
omgangsnormen vooraf vaststellen.
Mensen en projecten
Verschil projectmanager en projectleider
manager beheert meerdere projecten.
Mensen en projecten
Projectleider moet kunnen onderhandelen over o.a.:
over projectbudget, veranderingen, grenzen, planning;
met leveranciers, projectleden, prijzen, dead-lines;
vechten
graag of niet
onderhandelen
win-win
Problemen oplossen
samenwerken
neuzelen
afwachten
Vluchten
Onderhandel strategieën
Onderhandelen
Escalatie
Overeenstemming
Overeenstemming
en tegengesteld
Tegengesteld
Beginsituatie
Meningsverschil
Controverse
Conflict
Gedrag
probleemoplossen
onderhandelen
vechten/afdwingen
Resultaat
de ‘beste’ oplossing
win-win resultaat
win-lose resultaat
Onderhandelen (win-win)
een kwestie van goed voorbereiden, inleven in een ander, niet te hoge
verwachtingen hebben, duidelijk zijn, meer luisteren dan praten en de grenzen
van beide partijen kunnen onderzoeken;
Bepaal vooraf je strategie (luisteren, bod komen of afwachten...)
Probeer niets persoonlijk te nemen en respecteer uw tegenspeler
Vrijheid van
Onderhandelen
Partij A
Partij B
Openingsbod A
Breekpunt B
Breekpunt A
Openingsbod B
Onderhandelfasen
Voorbereiding
Aanloop (betrouwbare relatie opbouw)
Opening (voorstellen en argumenten. inzicht in
overeenstemmingspunten, respect)
Verkenning (alternatieven, werkelijke behoefte zoeken, inleven)
Afsluiten (tot elkaar komen in onderhandelgebied
Mensen en projecten
Projectleden en samenwerking:
gemeenschappelijk tot een taakverdeling en planning te komen;
gezamenlijke doelen en verantwoordelijkheden te formuleren;
elkaar de ruimte te geven voor initiatief;
om te gaan met meningsverschillen onderling;
om te gaan met kritiek van anderen;
te communiceren met elkaar formeel en informeel;
elkaar aanspreken op afspraken;
Mensen en projecten
Iedere projectleider heeft en voorkeurstijl op het
gebied van leidinggeven. Deze kan taakgericht,
mensgericht of een tussenvorm zijn.
taakgericht, meer gericht op de
opdrachtgever en de eindresultaten
mensgericht, meer gericht op de
projectleden en de groepsharmonie
Taakgericht
Mensgericht
Mensen en projecten
Succes van het project: samenwerken
aandacht voor teambuilding;
verwachtingen helder;
taakverdeling (verantwoordelijkheid) duidelijk;
plan van aanpak en duidelijke planning
volgen processen en procedures
Teamrollen vastleggen (Belbin) http://www.thesis.nl/belbin/
Project: begin tot eind
Organiseren van een project:
Intake met opdrachtgever en met de redactie die ermee gaat werken
Opzetten van een project
Visiedoc (aanleiding, doelstelling, motivatie, risico’s, kosten/opbrengsten, beschikbaarheid, bevoegdheden,
communicatielijnen en momenten (go no go)
Haalbaarheidsonderzoek (go no go)
Projectvoorstel (groot project), plan van aanpak (klein project)(go no go)
Teamvorming
Detailplanning (go no go)
Uitvoerfase, testfase, acceptatiefase, evaluatiefase, verbeterfase, afronding
Project: begin tot eind
Organiseren van een project:
Start-up vergadering (kick-off vergadering)
bespreken project met alle bijzonderheden (doelen.....)
kennismaken (indien onbekenden)
omgangsnormen vastleggen!!!!
afspraken
samenwerken
verantwoordelijkheden, bevoegdheden
activiteiten en doorlooptijden
Project: begin tot eind
Organiseren van een project
Uitvoering van het project
Planning
Beheersing
Afsluiting
Project: begin tot eind
Beheersen van projecten
aspecten:
geld (opbrengsten-kosten)
Tijd
Geld
organisatie
kwaliteit
Project
informatie
tijd(planning)
GOKIT
Organisatie
Informatie
Kwaliteit
Project: begin tot eind
Beheersen van het projectbudget (G)
opdrachtgever stelt budget en koopt hiermee als ware het eindproduct;
Kostenverloop tijdens het project moet duidelijk zijn;
Opbrengsten (deliverables) moeten ook duidelijk zijn omschreven;
Project: begin tot eind
Beheersen van de voortgang (T)
Afspraken maken over de manier waarop projectmedewerkers hun bestede tijd en
middelen rapporteren;
Tijdsverantwoording per activiteit
omschrijving van de activiteit
de bestede tijd
de nog te besteden tijd
de oorspronkelijk geplande tijd
reden van afwijking
Project: begin tot eind
Bewaking van de kwaliteit (K)
Goede kwaliteit beschrijven we als de eigenschappen (specificaties) die vooraf aan het
eindproduct zijn gesteld en die de opdrachtgever redelijkerwijs als minimale eis mag
verwachten;
De kwaliteit verandert gedurende het project door verschillende oorzaken;
Voor de bewaking van de kwaliteit kan je tussentijdse kwaliteitsmetingen uitvoeren;
Meten op basis van specificaties, als dit mogelijk is
Minder duidelijk specificatie, vooraf kwaliteit formuleren (SMART)
Websites, stel een drie faseplan op in combi tussen i/o, f/o en t/o
Project: begin tot eind
Verspreiding informatie en archivering (i)
alle medewerkers en externe partijen moeten op de hoogte zijn van wijzigingen in de
specificaties, doelen, veranderingen binnen activiteiten, belangrijke beslissingen ter voorkoming
van nutteloos werk, demotivatie;
in het archief, worden alle documenten (inhoudelijk en beheers)bewaard en is toegankelijk voor
alle projectleden, managers en opdrachtgever;
Project: begin tot eind
Planning vooraf (T)
welke activiteiten moeten worden uitgevoerd;
hoeveel bestede tijd kost een activiteit (raadpleeg deskundigen);
welke volgordelijkheid en afhankelijk hebben de activiteiten;
welke resources (mensen en middelen) hebben we nodig;
wat en wanneer zijn de milestones en dead-lines;
Wat mag de doorlooptijd zijn van de activiteiten
Project: begin tot eind
Bewaking van het projectdoel (O)
Ga goed om met veranderingen die tijdens het project door de opdrachtgever worden
aangegeven;
te streng: eindresultaat is minder bruikbaar;
te soepel: onrust in team en een te zware belasting, doel wordt niet gehaald;
Breng de consequenties in kaart (GOKIT)
Maakt dit schriftelijk duidelijk aan de opdrachtgever met aanbeveling
Opdrachtgever bepaalt keuze en dient te leven met de consequenties eerder benoemd;
Project: begin tot eind
Bedreigingen tijdens het project (o)
Mogelijke bedreigingen waar de projectleider op moet letten:
motivatie van het team kan inzakken;
de taakverdeling in de groep in onduidelijk;
projectleden streven hun eigen doelen na;
meningsverschillen of persoonlijke tegenstellingen maken samenwerking
onmogelijk;
de projectleider staat te veel wijzigingen toe;
de besluitvorming is onduidelijk of traag;
afdelingsmanagers of andere projectleiders claimen beschikbaarheid;
management vindt het project niet meer interessant.
Project: begin tot eind
Waarom projecten mislukken
Eerst vaststellen wat een succesvol project is:
als het juiste projectresultaat (doel) wordt opgeleverd met de
gewenste kwaliteit;
als het project op tijd is afgerond;
als het niet meer gaat kosten dan is afgesproken.
Project: begin tot eind
Waarom projecten mislukken
Projectleider is niet capabel;
onjuiste planning;
een te optimistische planning;
te laat beginnen met een activiteit (studenteffect)
onvoldoende bekwaamheid bij projectleden;
het project wordt tegengewerkt;
projectleden hebben veel meer aan hun hoofd;
projectmedewerkers willen het ‘te mooi’ maken;
Project: begin tot eind
Waarom projecten mislukken
te late levering van materiaal, applicaties, promotiemateriaal...;
er wordt geen rekening gehouden met het herstellen van fouten;
vergeten voorbereiding en afwerking in de planning op te nemen;
calamiteiten;
het doel is onduidelijk;
definitiewijzigingen op het gebied van doelstellingen etc;
de buitenwereld verandert;
De Planning
Waarom plannen?
Een planning heeft de volgende doelen
de totale duur van het project vaststellen (uitgangspunt de
eindtijd of begintijd)
vaststellen van de gevolgen van een vertraging . Welke
activiteiten hebben wel invloed op de eindtijd en welke niet;
het bepalen van de kosten van het project;
het organiseren van werkzaamheden van de
projectmedewerkers;
het bewaken van de voortgang van het project.
De Planning
Meest gebruikte begrippen
Activiteit of taak (hoeveelheid werk die tijdens het project
uitgevoerd wordt;
Doorlooptijd (verschil in tijd tussen begintijd en eindtijd);
Benodigde werktijd (benodigde werkuren om een activiteit uit te
voeren. Benodigde tijd * uurtarieven = totale kosten);
Mijlpaal (is een tussen (product)dat tijdens een project ontstaat.
kan als einde van een activiteit of activiteiten ingevoerd worden.
Mijlpalen zijn de meetpunten waarmee de planning bewaakt
wordt.
Dead-line (tussen product dat gehaald moet worden omdat
anders de voortgang in gevaar komt, afronding deelprojecten)
De Planning
Meest gebruikte begrippen
Afhankelijke activiteit (een activiteit die pas uitgevoerd kan
worden als een andere is afgerond)
Kritische activiteit (activiteit die bij verandering in doorlooptijd de
geplande eindtijd beïnvloedt;
Kritisch pad (de keten van kritische activiteiten. Activiteiten die
niet op het kritische pad zitten hebben enige speling. Activiteiten
op het kritisch pad wel;
Resources (hulpbronnen, mensen en middelen die ingezet
worden)
Plantechnieken (strokenplanning en netwerkplanning).
De Planning
Strokenplanning
eenvoudige manier van plannen (balkenplanning);
Activiteiten weergeven in balk in volgorde van uitvoering;
Onderdelen: activiteit, speling en afhankelijkheden;
De Planning
Eigenschappen van een strokenplanning:
overzichtelijk
snel te maken
makkelijk te delen
geeft abstract inzicht en overzicht
De planning
Maak en strokenplanning van:
Afdeling wil haar website moderniseren;
De site moet een andere uitstraling krijgen;
Gegevens:
De Planning
Code
Omschrijving
Weken
Kan pas na
a
Bedenken uitstraling
5
-
b
Zoeken vormgever
3
a
c
Zoeken techneut
1
a
d
Ontwerp uitwerken
5
b
e
Bouwen van de site
15
c,d
f
Samenvoegen ontwerp en techniek
2
e
g
Testen
3
f
h
Acceptatie
4
g
i
Online zetten
3
g,h
Timemanagement
20% van je tijd maakt 80% resultaat
Taakverdeling urgent-niet urgent versus belangrijk- niet belangrijk
Urgent
20%
80%
Niet Belangrijk
20%
Belangrijk
80%
Niet Urgent
Tijd
Resultaat