Wat is de werkelijke waarde van Lean Six Sigma bij

COLUMN
Luc Molenaar is associate partner bij
ConQuaestor en is verantwoordelijk voor de
dienstverlening op Lean Six Sigma gebied.
E-mail: [email protected].
Wat is de werkelijke waarde van Lean Six
Sigma bij organisatieverandering?
De methodiek Lean Six Sigma wordt door velen geprezen omdat het een grote
bijdrage levert aan organisatieverandering, prestatieverbetering, innovatie en
kostenbesparing. Luc Molenaar is Master Black Belt en werkt bij Conquaestor,
waar hij organisaties begeleidt bij de implementatie van Lean Six Sigma. In een
vraaggesprek geeft hij antwoord op de vraag: “Wat is de werkelijke waarde van
Lean Six Sigma en wat kunnen organisaties ervan verwachten?”
Wat is nu eigenlijk Lean Six Sigma?
Lean Six Sigma is een methode waarmee je medewerkers, processen en
klanten verbindt. Je zorgt ervoor dat de
uitkomst van een bedrijfsproces dat­
gene oplevert wat de klant graag wil,
binnen de randvoorwaarden die hij of
zij stelt. Hierbij loopt het proces zo
soepel mogelijk en voegt elke activiteit
waarde toe voor deze klant. Mede­
werkers werken optimaal samen en
‘weten waarvoor ze het doen’.
Als je het zo stelt, moet het in deze
economie wel erg populair zijn?
Dat klopt. De methode groeit weer in
populariteit. Wat eigenlijk gek is, omdat dergelijke methoden eigenlijk altijd
waarde toevoegen, ook in een groeieconomie. Het lijkt erop dat veel bedrijven denken dat Lean Six Sigma bedoeld is om kosten te drukken.
Natuurlijk is dit een effect, maar het
uiteindelijke doel van de methode is
het invoeren van continu verbeteren en
zorgen dat de organisatie goed presteert en doet wat het moet doen.
Maar elke organisatie doet toch wat
het moet doen?
Nou, dat zal je verbazen. Zowel bij overheden als bedrijfsleven kom ik geregeld tegen dat er zich diverse onzicht-
SIGMA
Nummer 1, februari 2012
26
bare processen afspelen waar het
management geen grip op heeft. Dit
leidt er vaak toe dat klanten de dupe
worden door langere wachttijden of
slechte eindproducten. Dit kom je
­tegen bij zowel de primaire als de
­onder­­steunende processen. We noemen dit ook wel de ‘verborgen fabriek’.
Wat heeft dit te maken met ‘doen wat
je moet doen’ als organisatie?
Al deze verborgen fabriekjes leiden af
van waar het echt om moet gaan,
van ze zelf niet direct de toegevoegde
waarde zien, zoals innovatieprojecten
of organisatieontwikkeling. Mijn stelling
is dat je juist in tijden van economische crisis hierin moet investeren.
Kostenbesparing moet je zoeken in
­andere processen binnen de waarde­
keten, zoals het primaire proces en
daaraan direct ondersteunende processen. Daar valt altijd veel te verbeteren. Mijn ervaring is dat je in elk proces heel veel geld kunt besparen.
Hoe komt dit dan?
Ik denk dat dit te maken heeft met het
feit dat medewerkers weer de ogen op
de bal hebben en efficiënter gaan
­samenwerken om een optimaal proces
en eindproduct neer te zetten. Lean
Six Sigma zorgt daar juist voor.
Juist in tijden van economische crisis
moet je investeren in o
­ rganisatieontwikkeling en innovatie.
­ amelijk het leveren van een op de
n
klant- of burgerwens aansluitend
­product. Ze zijn simpelweg niet nodig.
Maar dan ben je toch aan het snijden?
Jawel, maar als onderdeel van een
­verbetertraject. Klantvraag, processen
en mensen sluiten niet aan. Daar ga je
aan werken want dat maakt je als organisatie beter. Het doel is dus anders.
Veel bedrijven snijden in dingen waar-
www.sigmaonline.nl
Mensen werken samen aan organisatieverbetering. Niet van buiten, maar
van binnen. Dat creëert energie en
­innovatief gedrag. Elementen die je
beide nodig hebt om als organisatie
echt beter te worden.
Dus externen zijn overbodig?
De organisatie moet het toch echt zelf
doen! Je hebt meestal niet veel aan
een dik rapport waarin iemand anders
SIGMA Nummer 1, februari 2012
heeft opgeschreven hoeveel je kunt
­besparen. Dergelijke aanbevelingen
blijken vaak op papier haalbaar, maar
in de praktijk onmogelijk te realiseren.
Uiteraard zijn er ook goede externe
analyses maar die gaan vaak over
marktstrategie.
Hoe zou je het dan moeten doen?
Hier biedt Lean Six Sigma een groot
voordeel aangezien methodisch wordt
gewerkt aan die optimale procesprestaties voor de klant en daarmee voor de
organisatie zelf (en aandeelhouders
e.d.). De organisatie leidt verander­
kundigen op die worden getraind als
Lean Six Sigma specialist. Deze medewerkers begeleiden de verbeterprojecten, samen met de verantwoordelijk
manager van de betreffende afdeling.
Zo’n Lean Six Sigma specialist of (master) Black Belt wordt op diverse plekken
in de organisatie ingezet op basis van
analyse waaruit blijkt welke verbeteringen zinvol zijn om daadwerkelijk door te
voeren. En ook daar moet je goed over
nadenken, want niet elk verbeterinitiatief is belangrijk om beet te pakken.
Wat is dan jouw rol als adviseur?
Wij trainen en coachen organisaties op
dit vlak. Wij zorgen dat de organisatie
voldoende capabel is om zelf de verandering door te voeren met Lean Six
Sigma. Als de eerste resultaten zijn
­geboekt en wij hebben de indruk dat
de organisatie het zelf verder succesvol kan uitrollen, zit onze taak er op.
Soms leveren wij een (Master) Black
Belt die tijdelijk de aanvoerder is van
het verbeterinitiatief en de klant op
weg helpt.
Veel mensen geloven niet meer in Lean
Six Sigma omdat de belofte ervan zich
niet heeft waargemaakt.
Ik hoor die geluiden helaas ook. En die
zijn soms ook terecht. Maar als je al
die cases bekijkt, dan zie je een gemene deler. Namelijk: al deze projecten
SIGMA Nummer 1, februari 2012
zijn aangevlogen vanuit een louter
­blauwe kijk.
Blauwe kijk?
Ja, ik bedoel hiermee de harde kant.
Statistiek. Berekeningen. Theoretische
modellen. Je moet er altijd voor zorgen
dat er balans is tussen rood en blauw.
Tussen gevoel, emotie en groeps­
processen versus ratio, meting en
techniek. Het een gaat niet zonder het
ander. Hoe vaak ik niet analyseresultaten zie die 0,35 (of iets dat daarop
lijkt) FTE’s willen besparen…. Moet je
iemand dan in stukken hakken? En
hoe bereik je die verwachte resultaten? Medewerkers vanuit de organisatie moeten het toch uitvoeren. En om
die mensen mee te krijgen, moeten ze
er iets van zichzelf in herkennen. Lean
Six Sigma zorgt daarvoor doordat zowel
de analyse als de realisatieplannen
door henzelf wordt uitgevoerd. Hiermee
verbind je emotie en ratio.
Maar Lean Six Sigma staat toch veelal
te boek als statistische tool?
Dat is helaas waar. Nu is statistiek een
belangrijk onderwerp. Net als een arts
die tijdens de anamnese op zoek gaat
naar de kernoorzaak van de klacht, zo
gaat Lean Six Sigma op zoek naar
kernoorzaken voor bestaande problemen. Hiervoor is onderzoek nodig en
bewijslast. Statistiek is hier een handig hulpmiddel voor. Maar alleen voor
problemen waarvan de oorzaak nog
niet bekend is. Als je de oorzaak al wel
weet, volstaat wellicht louter een Leanoplossing.
Waarom zou een organisatie moeten
kiezen voor Lean Six Sigma en niet
voor methoden als BPM?
Wij zien Lean Six Sigma als verbetermethode binnen het raamwerk van
BPM. Het vult elkaar mooi aan. Waar
BPM richtlijnen biedt voor optimale
­procesinrichting, richt Lean Six Sigma
zich op het zo efficiënt mogelijk inrich-
www.sigmaonline.nl
ten en aansluiten van deze processen
op strategie.
Een organisatie die zichzelf serieus
neemt en wil werken aan een hoge
klanttevredenheid en gezonde groei,
doet er goed aan een methode als
Lean Six Sigma in te voeren. Natuurlijk
zijn er alternatieven. Het is alleen handig dat er een methode bestaat die
alle verandercomponenten in zich
heeft, en ervoor zorgt dat je de organisatie in beweging krijgt. En het heeft
zich bewezen. Bedrijven als GE,
Motorola, of in Nederland bedrijven als
ABN AMRO, Akzo Nobel, TenneT en vele
anderen, zijn er succesvol mee. Ook
overheden als het Ministerie van
Economische zaken, Landbouw en
Innovatie en diverse gemeenten
­gebruiken deze methode.
Is het niveau 6 sigma überhaupt haalbaar?
Tja, in sommige sectoren is het zelfs
te weinig. Six sigma betekent dat je
streeft naar maximaal 3,4 fouten per
een miljoen mogelijkheden. Dus met
andere woorden, als Schiphol met
500.000 vluchten per jaar het 6 sigma
niveau zou halen, zouden er 1,7 vliegtuigen (minimaal 1 en soms dus 2)
neerstorten. Niemand die dat tolereert,
dus streven we daar naar een hoger
niveau. Maar binnen bedrijven waar
veel regelgeving heerst, zoals bij de
overheid, is het soms onmogelijk om 6
sigma te halen. Daar kan 4 of 5 sigma
al het optimum zijn.
Wat is in jouw ogen de werkelijke
waarde van Lean Six Sigma?
Elke organisatie is op zoek naar dingen
anders doen. Beter doen. Lean Six
Sigma faciliteert dit proces en biedt
hiervoor de ruimte. Het zorgt voor de
verbinding tussen klant (strategie),
­processen en medewerkers om
­optimale processen te bouwen en te
­behouden. Het zorgt ervoor dat je als
organisatie de ogen op de bal houdt.
SIGMA Nummer 1, februari 2012
27