SGL (gehandicaptenzorg)

SGL (gehandicaptenzorg)
Lean Six Sigma is niet meer weg te denken bij SGL
De bezuinigingen in de gehandicaptenzorg en nieuwe wet- en regelgeving maken grote veranderingen in de organisatie nodig en
vragen om een nieuwe manier van werken van alle medewerkers. Ook in de wensen van klanten van SGL zullen zich grote
veranderingen voordoen. SGL wil flexibeler worden om adequaat in te kunnen spelen op grote veranderingen.
SGL wil haar medewerkers daarom toerusten met praktische en eenvoudige methodes om hun wendbaarheid, effectiviteit en
efficiency te kunnen vergroten op alle niveaus. Verlaging van de werkdruk en meer tijd voor directe zorgverlening waren de
primaire doelstellingen.
Resultaten
•
Efficiëntere bedrijfsvoering uitgedrukt in productiviteitverbeteringen, een aantal uitgelicht:
Productiviteit ambulante begeleiders : +29% in de regio Maastricht-Heuvelland en +10% bij regio Parkstad;
Aanmeldingsprocedure van vrijwilligers teruggebracht van 90+ dagen naar 19 dagen (79% verbetering)
•
Er worden nieuwe zorgplanafspraken gemaakt die ervoor zorgen dat de geleverde zorg beter aansluit op de indicatie (zo
bleek een cliënt met zware zorg 49% meer zorg te krijgen dan geïndiceerd, dat is inmiddels teruggebracht naar 10%).
•
Er is een meerjarenbeleidsplan ontwikkeld op basis van een scenario-analyse. Verbetertrajecten worden getoetst aan het
meerjarenbeleidsplan en effecten worden gemeten en waar mogelijk uitgedrukt in financiële resultaten.
Er wordt € 1,4 miljoen bespaard op vervoerskosten
De overhead is teruggebracht met 1,7%
De opbrengsten van de activiteitencentra zijn toegenomen met 6% tot 9%
Overall heeft dit geleid tot een toename op het bedrijfsresultaat van 4,5% per jaar.
Aanpak
SGL heeft Lean Six Sigma (LSS) in 3 fases geïmplementeerd binnen de organisatie.
Fase 1: gericht op staf en management. Als eerste is een leeromgeving gecreëerd, waarbij aan de hand van bestaande
(strategische) projecten de principes van Lean Six Sigma (hierna LSS genoemd) aangeleerd werden. Dit was een belangrijke
randvoorwaarde om in een later stadium projecten op strategische niveau te kunnen initiëren, maar ook om projecten op
operationeel niveau te kunnen stimuleren en faciliteren.
Fase 2: gericht op het operationele niveau. Om de LSS denk- en werkwijze cultuur eigen te maken en om alle medewerkers
te betrekken zijn er verschillende (bestaande strategische) verbeterprojecten benoemd waar vooral medewerkers mee aan de
slag zijn gegaan. Voorbeelden van projecten: het verhogen van de productie, het reduceren van kosten of het afstemmen van
zorg in relatie tot indicatie. Deze projecten waren, naast het aanleren van de methodiek, gericht op het enthousiasmeren van
medewerkers, om hen te laten ervaren dat zij zelf ook een bijdrage konden leveren aan het verbeteren van processen.
Fase 3: borging. In deze fase is aandacht besteed aan de randvoorwaarden die nodig zijn om de principes van LSS te kunnen
blijven toepassen, om een blijvende cultuuromslag te bewerkstelligen waarin medewerkers bereid zijn om
verbetermogelijkheden te benutten. Daarin is een koppeling gemaakt met het meerjarenbeleidsplan en bijbehorend actieplan.
Een verdere verankering van werkwijzen en resultaten heeft plaatsgevonden in de bestaande overlegstructuren.
De organisatie
De beleving
SGL biedt specialistische zorg en ondersteuning aan
mensen met hersenletsel en mensen met zware fysieke
beperkingen. De organisatie biedt diensten op het gebied
van behandeling, training, begeleiding thuis, dagbesteding
(onder andere ook afasiecentra), en wonen. De locaties
van SGL zijn verspreid over de provincie Limburg.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Sector:
Regio:
Omzet:
Fte :
Aantal medewerkers:
Aantal cliënten:
Intramuraal:
Extramuraal:
Website:
Gehandicaptenzorg
Provincie Limburg
37,6 miljoen
406
544
1375
299 cliënten
1076 cliënten
www.sgl-zorg.nl
Medewerkers waren bij aanvang van het traject sceptisch
omdat zij het ervoeren als 'weer iets extra's dat van ons
word verwacht'.
Na ervaring opgedaan te hebben met de methode, zijn
medewerkers over het algemeen positief en enthousiast.
Zij hebben door deelname aan projecten ervaren dat zij
zelf een belangrijke bijdrage kunnen leveren aan het
verbeteren van hun werk.
"Dit is de eerste keer in jaren dat ik zo goed ondersteund
ben bij het verbeteren van zaken. We hebben met zijn
allen het afgelopen jaar ook echt veel werk verzet om
verbeteringen door te voeren. Dat was mede door deze
nieuwe manier van kijken en analyseren. Het gaf
duidelijkheid en structuur", medewerker.
Er is meer dialoog ontstaan tussen cliënt, medewerker en
mantelzorger over de huidige wijze van zorgverlening, in
relatie tot behoeften en mogelijkheden. Cliënten zijn
hierdoor gaan beseffen dat er grenzen zijn aan
zorgverlening en dat niet alles vanzelfsprekend is.
Tips
Vervolg
Tijdens het traject is bijzondere aandacht besteed aan het
toerusten van de medewerkers met de methoden en tools
van Lean Six Sigma, zodat zij deze zelfstandig kunnen
toepassen binnen een proces van continue verbetering.
•
Ga er niet vanuit dat medewerkers net zoveel
aandacht voor organisatieverandering hebben als de
trekkersgroep. Neem ze mee!
•
Zorg ervoor dat continue verbetering integraal
onderdeel wordt van het primaire proces.
•
Maak de verandering tastbaar en concreet. Laat zien
dat de noodzaak tot verandering raakt aan hun eigen
belangen en die van de cliënten voor wie zij zorg
dragen.
Het werken met verbeterborden is binnen SGL de manier
geworden om op de werkvloer continu bezig te zijn met
verbetering. Door deze werkwijze worden problemen op de
werkvloer gesignaleerd. Deze kunnen direct worden
opgepakt met eenvoudige Lean Six Sigma methoden of –
indien nodig – organisatie breed worden opgelost.
•
Doseer je ICT-oplossingen en ben gevoelig voor de
specifieke behoefte van de organisatie. Wij hebben
gemerkt dat e-learning (te) veel van de discipline van
medewerkers vraagt en bovendien minder effectief is
dan fysieke training en coaching. Web-conferencing
kun je gebruiken als aanvulling op fysieke
vergaderingen, maar niet als volledige vervanging.
Profiteer van de waardevolle informatie die je alleen
‘live’ kunt verkrijgen!
Voor waarborging van dit proces worden nog twee Black
Belts opgeleid. Dit zijn interne professionals die:
1) Toezien op de voortgang van verbeterprojecten;
2) Nieuwe projectleiders kunnen begeleiden om
resultaatgericht met het verbeteren van kwaliteit en
efficiëntie bezig te zijn;
3) Kunnen ondersteunen bij het kiezen van de juiste
methoden en analyses, dankzij hun eigen Lean Six Sigma
expertise.
Datum: januari 2015