Samenvatting Organisatiekunde Hoofdstuk 1: Inleiding

Samenvatting Organisatiekunde Hoofdstuk 1: Inleiding
1.1 Wat is een organisatie?
Alle organisaties hebben doelstellingen, mensen en middelen. Ze worden ook wel doelgerichte
samenwerkingsverbanden genoemd. Er zijn 2 soorten organisaties:
 Bedrijven: ondernemingen die gericht zijn op het verkopen van producten en/of diensten
 Profitorganisaties: gericht op het maken van winst (Philips, Douwe Egberts)
 Non-profitorganisaties: eventuele winst mag niet uitgekeerd aan de
aandeelhouders/eigenaren (ziekenhuis, ministerie, scholen)
 Overige organisaties: zijn niet afhankelijk van klanten, maar richten zich primair op hun
leden (kerken, voetbalverenigingen)
Organisaties kunnen ook ingedeeld worden op hun rechtsvormen.
 Organisaties mét rechtspersoonlijkheid: nv, bv, vereniging, coöperatie, stichting
 Besloten vennootschap (bv): aandelen staan op naam genoteerd en kunnen niet
(zomaar) verhandeld worden.
 Naamloze vennootschap (nv): aandelen staan niet op naam genoteerd en kunnen vrij
verhandeld worden. Hierdoor kan er meer kapitaal aangetrokken worden voor
bijvoorbeeld grote investeringen.
 Organisaties zonder rechtspersoonlijkheid: eenmanszaak, vof, commanditaire vennootschap
1.2 Globale ontwikkelingen in de organisatietheorie
De eerste aanzet tot organisaties was tijdens de Eerste Industriële Revolutie tussen 1760 en 1830.
Fabrieken werden de grond uitgestampt, stoommachines werden gebruikt voor de productie en zo
ontstond er naast de kerk een grote organisatie. Vanaf het einde van de 19e eeuw kwam er aandacht
voor organisatiekunde en theorieën hierover. Deze zijn in 3 stromingen te delen.
1.2.1 De periode van eind 19e eeuw tot 1935
Scientific management is een theorie van de klassieke school. Taylor was de belangrijkste exponent
van deze stroming. Het streven naar efficiency stond voorop. De lopende band werd in deze periode
uitgevonden en de mens werd een verlengstuk van de machine. Men ging er vanuit dat de mens een
rationeel wezen was die alleen gemotiveerd werd van geldprikkels. Hoe harder men werkte, hoe
meer salaris. De afzet was zeer groot door de economische schaarste.
Fayol gebruikte de general management theory:
 prévoir (vooruitzien = plannen)
 organiser (organiseren)
 commander (opdrachten geven)
 coordonner (afstemmen, coördineren)
 contrôler (controleren)
Weber is bekend van de rationele organisatie, waarin functievervulling onafhankelijk moet zijn,
mensen op hun kennis en vaardigheden een functie krijgen (geen vriendjespolitiek) en het eenheidvan-bevelprincipe. Op deze manier heeft iedere werknemers maar 1 baas, en niet meerdere.
1.2.2 De periode van circa 1935 tot circa 1955
In het begin van de jaren ’30 kwam de human-relations benadering. Door de Hawthrone
experimenten (experiment met het licht) kwam het besef dat arbeidsprestaties niet alleen door
geldprikkels komen maar dat sociale aspecten net zo belangrijk zijn. Door ook aandacht te schenken
aan de sociale verhoudingen binnen de organisatie kon meer succes behaald worden. Organisaties
waren in deze periode nog gesloten systemen. Dit kwam omdat de omgevingsinvloeden niet groot
waren en omdat de schaarste nog groot was op de economische markt. Het revisionisme
(herziening) probeerde het scie ntific management en de human-relations benadering te
combineren. In hoofdstuk 3 worden de vormen van werkstructurering besproken.
1.2.3 De periode van circa 1955 tot heden
Na de Tweede Wereldoorlog kwam er een grote economische bloei mar er waren ook grote
maatschappelijke veranderingen. Door de komst van de televisie hielden mensen zich steeds meer
bezig met wat er zich allemaal in de wereld afspeelde. Ook de technologie boekte veel vooruiting,
denk aan de eerste landing op de maan. Organisaties werden door deze verandering steeds meer als
open systemen gezien, die worden beïnvloedt door hun omgeving. De opkomst van de
systeemtheorie was een feit. Organisaties gingen steeds meer samenwerken, ook met het
buitenland, waardoor het besturen van organisaties steeds gecompliceerder werd. Bij de
systeemtheorie gaat het ook over de samenhang tussen delen en de beheersing daarvan in een grote
verband.
De besluitvorming veranderde in een subjectievere rationaliteit. Er is niet langer één beslisser
binnen een organisatie maar er komt meer medezeggenschap en delegatie. De Wet op de
ondernemingsraden is steeds belangrijker geworden en de ondernemingsraad wordt ook steeds
meer beschouwd als een volwaardig orgaan met adviesrecht, informatierecht en instemmingsrecht.
Contingentiebenadering: er is niet één beste manier van leidinggeven en structureren maar de aard
van het werk, de aard en het niveau van de medewerkers en de mate waarin de omgeving invloed
heeft op de organisatie bepaalt de beste manier van leidinggeven. Belangrijke namen binnen deze
stroming zijn Joan Woodward, Lawrence en Lorsche.
Verschillende belangrijke personen in de geschiedenis van organisatiekunde:
 Peter Drucker: kennis is de meest essentiële productiefactor in het einde van de 20e eeuw.
Doordat de productiviteitsrevoluties voltooid zijn is een verhoging van de productiviteit in de
kennis- en dienstensector een absolute voorwaarde geworden voor verdere economische
groei.
 Henry Mintzberg: heeft een aantal basisconfiguraties ontwikkeld. Deze worden in hoofdstuk
3 besproken. Mintzberg ging ervan uit dat de beste manier van leidinggeven van de
omgeving van de organisatie afhing.
 Michael Porter: heeft het 5-krachtenmodel ontwikkeld waarin een onderscheid wordt
gemaakt tussen de directe concurrenten, potentiële toetreders, aanbieders van substituutartikelen, de handel en de leveranciers. Dit model is een hulpmiddel bij het analyseren van
de markt en de concurrentie.
 Michael Hammer: door snelle veranderingen is het steeds belangrijker dat de werknemers
meer zelfsturing krijgen. Waarbij managers steeds meer als coaches moeten gaan werken.
Trends in de ontwikkeling van organisaties
Jaren
Markteisen
Performancecriteria
Mechanisme
‘60
Prijs
Efficiency
‘70
Prijs en kwaliteit
Efficiency en kwaliteit
‘80
Prijs, kwaliteit
en flexibiliteit
Prijs, kwaliteit,
flexibiliteit en
innovatie
Efficiency, kwaliteit en
flexibiliteit
Efficiency, kwaliteit,
flexibiliteit en innovatie
Specialisatie en
hiëarchisering
Communicatie en
samenwerking
Integratie en
decentralisering
Participatie en
democratisering
‘90
Ideaaltype
bedrijf
De efficiënte
firma
De
kwaliteitsfirma
De flexibele firma
De innovatieve
firma
1.3 Het economisch kringloopmodel
Mensen (kennis en ervaring) en middelen (machines, grondstoffen, energie) zijn de inputfactoren en
worden omgezet (getransformeerd) in producten en diensten (outputfactoren) voor de afnemers.
Het management heeft de taak om de inputfactoren te sturen om de effectiviteit van de organisatie
te vergroten. Door deze factoren in te zetten en met elkaar te combineren kunnen met de output de
doelstellingen zo goed mogelijk worden bereikt. Hieronder een schema over de term organisatieevenwicht van Keuning.
Belanghebbende partijen
Eigenaar,
vermogensverschaffer,
contributiebetaler
Organisatieleden: managers en
overige werknemers
Toeleveranciers
Afnemers
Werkgeversorganisaties
Vakbonden
Overheid
Overige stakeholders (bijv.
concurrenten, actiegroepen en
consumentenorganisaties)
Bijdrage
Geldmiddelen
Beloning
Eigendom, zeggenschap, rente,
dividend
Arbeidskracht, kennis en
kundigheden
Grondstoffen, diensten,
energie, informatie,
productiemiddelen
Marktprijzen, klandizie
Spreekbui voor de werkgevers
Arbeidsklimaat en
arbeidsvoorwaarden
Sociaaleconomisch wetgevend
kader, infrastructuur
Kritiek, eisen, wensen
Loon, status, prestige, sociaal
contact, markt, zelfrealisatie
Marktprijzen, klandizie
Producten, diensten
Stabiel ondernemingsklimaat
Werkgelegenheid,
medezeggenschap
Belastingen, heffingen,
retributies
Aanpassing van de
onderneming aan die eisen
1.4 Het managementproces
De leiding heeft als taak de mensen en de middelen zodanig in te zetten en te sturen in het
transformatieproces dat de doelstellingen optimaal gerealiseerd worden. De general management
theorie van Fayol deelt de managementaak in tot 3 functies:



Beleidsvorming (analyseren, doelstellingen, en plannen maken)
Structurering (een organisatiestructuur ontwerpen)
Uitvoering (doen uitvoeren, beheersen en bijsturen)
1.4.1 Beleidsvorming
Beleidsvorming vindt plaats op verschillende managementniveaus van de organisatie. Waarbij aan
gedacht moet worden dat de organisatie onderdeel is van een externe omgeving met kansen en
bedreigingen. De organisatie zal hierop moeten anticiperen en hierop reageren door te plannen. Een
interne sterke en zwakte analyse laat zien hoe de organisatie ervoor staat wat betreft haar
financiële positie, het aantal merken, de staat van haar machines, haar positie bij de detailhandel,
het aantal octrooien enz. Het gaat voornamelijk over constituerende beslissingen. Constitueren = het
scheppen van een kader waarbinnen de daadwerkelijke uitvoering kan plaatsvinden. Het gaat daarbij
om doelstellingen en strategieën vaststellen en om voorwaarden en omstandigheden te scheppen
om de doelstellingen waar te kunnen maken.
1.4.2 Structurering
Structurering gaat om de verdeling van functies, de toekenning van bevoegdheden en
verantwoordelijkheden en de vaststelling van de communicatiestructuur. In onderstaand figuur
wordt de verdeling van constituerende en dirigerende taken weergeven.
Constitueren
Dirigeren
Top management
Lager management
1.4.3 Uitvoering
Hierbij gaat het om het uitvoeren, beheersen en bijsturen van de processen in de organisatie.
Interne afstemming: het op gang brengen en sturen van de dagelijkse actie. Dirigeren: het geven van
opdrachten voor uit te voeren handelingen. Daarbij hoort ook het controleren en zo nodig bijsturen.
Er moeten ook beleidsbeslissingen genomen worden op het niveau van de functionele deelgebieden
van een onderneming namelijk marketing, inkoop, productie, financiën en personeel.
1.5 Doelstellingen
Een ondernemer heeft bepaalde resultaten voor ogen (doelstellingen) en zal ook nadenken over de
wijze waarop hij deze doelstellingen wil bereiken (strategie). Doelstellingen zijn belangrijk voor
organisaties: ze binden de mensen die aan de organisatie deelnemen. Verschil tussen doel en
doelstelling:
 Doel = vrij breed genomen
 Doelstelling = een SMART geformuleerde concrete doelstelling.
SMART:
 Specifiek: duidelijk en concreet
 Meetbaar: aantal/prijs/tijd
 Acceptabel: meerwaarde en draagvlak
 Realistisch: haalbaal en uitvoerbaar
 Tijdsgebonden: vastgesteld termijn
Volgorde: (ik heb de volgorde volgens het boek aangehouden en niet zoals Eric zegt)
Iemand heeft een levensdroom (visie) en wil die droom gestalte geven. Hij wil iets doen om de
droom te verwezenlijken (missie) en wil marktleiders worden (doel) over 5 jaar (doelstellingen) en
bedenkt hoe hij dit wil gaan doen (strategie). De strategie wordt bepaald vanuit een bepaald kader
(beleidsuitgangspunten). Aan de hand van deze strategie begint de uitvoering om zo de doelen en
doelstellingen te halen.
Visie  missie  doelstellingen  beleidsuitgangspunten  beleid  strategie  uitvoering
1.6 Het 7S-model (vooruitblik)
In onderstaand figuur wordt het 7S-model weergegeven, in de hoofdstukken 2 t/m8 komen alle S’en
uitgebreid aan bod.
Stratergy
Style
Structure
Shared Values
Skills
Systems
Staff
Samenvatting Organisatiekunde Hoofdstuk 2: Strategy
2.1 Inleiding
Een strategie is in grote lijnen de route die de organisatie of een onderdeel daar binnen moet volgen
om de doestellingen te bereiken.
2.1.1 Wat is planning?
Planning: nu beslissen wat er in de toekomst moet gebeuren. De organisatie zal moeten anticiperen
op de ontwikkelingen in de organisatie(intern) en de omgeving (extern). Als zij dit niet doet loopt de
organisatie het gevaar dat de concurrentie hun voorbij gaat.
2.1.2 Soorten planning
Er zijn verschillende soorten planning die we kunnen onderscheiden naar:
 Niveau (concern, werkmaatschappij, afdeling, afdeling of productgroep/product)
 Tijdshorizon (kort, middellang, lang)
 Mate van detail
 Strategisch: geeft in grote lijnen aan hoe de doelstellingen gerealiseerd moeten
worden op basis van de interne en externe omgevingsanalyse.


Tactisch: geeft in detail aan hoe de strategische beslissingen gerealiseerd moeten
worden.
Functioneel gebied (inkoopplanning, marketingplanning, productieplanning,
personeelsplanning en financiële planning. Deze vormen samen het ondernemingsplan)
2.2 Het strategisch ondernemingsplan
Eerst wordt de strategie van de organisatie bepaald, daarna volgt de planfase en vervolgens de
uitvoering. Zie het figuur hier rechts.
2.2.1 De situatieanalyse
Allereerst moet de uitgangssituatie van
de organisatie vastgesteld moeten
worden. Daarna kan het management
nagaan of de koers die de organisatie
voert moet worden aangehouden of
gewijzigd. Tot de situatieanalyse
behoren verschillende aspecten:
 Karakteristiek (historisch
perspectief)
 Gegevens van de totale markt
(aard, omvang, recente
ontwikkelingen)
 Missie (beleidsuitgangspunten)
 Doelstellingen (financiële en
niet-financiële doelstellingen)
 Segmenten die worden bewerkt
(profiel en koopgedrag)
 Strategie (wijze waarop die bewerking plaatsvindt)
 Marktposities binnen die segmenten (marktaandelen)
 Marktvorm (bijv. oligopolie)
Businessdefinition-model van Abell (zie het figuur hier rechtsonder).
Hierbij worden de marktgrenzen door 3 polen afgebakend:
 De afnemersgroepen (wie)
 De behoeften (wat)
 De technologieën (hoe)
2.2.2 De SWOT-analyse
 Stenghts (sterke punten)
 Intern
 Kennis van zaken
 Financiële positie
 Interne organisatie
 Weaknesses (zwakke punten)
 Intern
 Netwerk
 Cultuur
 Reputatie
 Opportunities (kansen)
 Extern
 Wet- en regelgeving

 Ontwikkelingen
 Afnemersgedrag
Threats (bedreigingen)
 Extern
 Technologische ontwikkelingen
 Demografische ontwikkelingen
Porter heefteen checklist samengesteld voor het uitvoeren van een sterkte/zwakte analyse.
 Producten (reputatie bijafnemers, assortimentbreedte en –diepte)
 Distributie (aantal en kwaliteit van kanalen vergeleken met de concurrent)
 Kwaliteit van management (kennis, ervaring, visie, stimulerend)
 Financiële positie (cashflow, eigen vermogen vs. vreemd vermogen)
 Onderzoek en development (veel/weinig onderzoek, octrooien en copyrights)
 Productie (schaalvoordelen en moderne apparatuur)
Ook kunnen ondernemingen gebruik maken van het BCG-model (Boston Consulting Group). Zie
onderstaand figuur.
Demografische factoren
Hierbij gaat het om de veranderingen die zich voordoen in de omvang en de structuur (vergrijzing en
ontgroening) van de bevolking en om de veranderingen in de bevolkingsconcentraties. Met name
de bevolkingsstatistieken van het CBS en de overheidsrapporten op het gebied van de ruimtelijke
ordening zijn belangrijke bronnen die hierbij geraadpleegd kunnen worden.
Economische factoren
Deze factoren hebben betrekking op beleid en ontwikkelingen die uiteindelijk invloed hebben op de
koopkracht. Zoals de werkgelegenheid- en inkomenspolitiek, de inflatie- en de renteontwikkeling.
Nederland drijft veel handel met het buitenland en dus spelen ook de economische ontwikkelingen
in deze landen een rol. Mogelijke kansen maar ook bedreigingen uit het buitenland worden ook in de
gaten gehouden.
Politieke factoren
Hierbij gaat het om de houding van de politiek ten opzichte van organisaties/ondernemingen. De
overheid kan invloed uitoefenen op verschillende terreinen. Denk hierbij aan het prijsniveau,
inkomensverdeling, arbeidsmarkt, de betalingsbalans enz. Regelgeving biedt kansen maar ook
bedreigingen voor ondernemingen, zowel in Nederland als in Europa.
Ecologische factoren
Deze factoren duiden op ontwikkelingen die betrekking hebben op natuur en milieu. Duurzaam
leven en ondernemen is de laatste tijd steeds belangrijker geworden en ook maatschappelijk
verantwoord ondernemen. Ook deze factoren bieden kansen en bedreigingen. Regels met betrekking
op het milieu vraagt wel om internationale samenwerking om zo de concurrentiepositie van de
landen gelijk te houden.
Sociaal-culturele factoren
Deze factoren hebben betrekking op veranderingen die zich in het waarden- en normenpatroon
voordoen van een samenleving of een deel daarvan (subcultuur). Denk bijvoorbeeld aand kleding,
muziek, voeding, ecologische ontwikkelingen, thuiswerken, welvaart, kortere arbeidstijden en
ethische aspecten.
Technologische factoren
Hierbij gaat het om de technologische veranderingen en met name vernieuwingen op verschillende
terreinen zoals de elektronica maar ook de biochemische industrie. Deze kunnen leiden tot nieuwe
producten en productieprocessen.
De mesonanalyse
De meso-omgeving heeft betrekking op ontwikkelingen de zich voordoen bij de deelnemers in de
bedrijfskolom (afnemers, toeleveranciers en concurrenten) en de zogenaamde publieksgroepen
(vermogensverschaffers, media, lokale overheden, belangenorganisaties en de publieke opinie). Deze
ontwikkelingen kunnen kansen en bedreigingen vormen en worden in onderstaande kopjes
uitgelegd.
Afnemers
Afnemers bestaan uit consumenten en niet-consumenten (industriële afnemers, nonprofitorganisaties en grootverbruikers). Deze 2 groepen kunnen onderverdeeld worden in
subgroepen (segmenten) en de subgroepen die bewerkt worden zijn de doelgroepen. Hiervan
worden een aantal relevante variabelen in kaart gebracht (afzet, omzet, potentiële vraag en
concurrenten). Je moet ook op de bestedingskracht (kwaliteitseisen), de koopkracht (meer of
minder) en de invloed van de overheid op het koopgedrag van je afnemers in de gaten houden.
Toeleveranciers
Toeleveranciers zijn ook belangrijk voor een onderneming. Als inkopende fabrikant ben je toch
afhankelijk van je leveranciers. Dit kan geneutraliseerd worden door in de eigen branche
samenwerking of fusies aan te gaan. Ook neemt het aantal co-makership verhoudingen tussen
afnemer en leverancier toe wat tevens leidt tot just-in-timeleveringen.
Concurrenten
Het is goed om een duidelijk beeld van de concurrentie te hebben. Er wordt onderscheid gemaakt
tussen verschillende soorten concurrentie:
 Behoefteconcurrentie: vervoer - kamperen
 Generieke concurrentie: vliegtuig – auto – trein – fiets
 Productvorm concurrentie: sedan – stationcar – sportwagen
 Merkconcurrentie: Volvo – Opel - Volkwagen
Vermogensverschaffers
De vermogensverschaffers (de aandeelhouders) zijn van belang voor de onderneming omdat zij de
mogelijkheid bieden het eigen vermogen te vergroten en daarmee de afhankelijkheid te
verminderen van de verschaffers van het vreemd vermogen (banken). Gunstige resultaten, gunstig
toekomstperspectief, goede functionele informatievoorziening en een goed gestructureerd publicrelations beleid zijn van groot belang als het gaat om vermogensverschaffers aantrekken.
Media
De media kunnen door hun berichtgeving de resultaten van de onderneming positief of negatief
beïnvloeden. De berichtgeving kan niet los worden gezien van de invloed van andere
publieksgroepen of van macrofactoren.
Lokale overheden
De invloed van lokale overheden, met name de gemeente, bestaat voornamelijk uit het aanscherpen
of versoepelen van de regelgeving wat relevant is voor de onderneming.
Belangenorganisaties
Belangenorganisaties zijn onder meer de bracheorganisaties, de vakbonden, de
werkgeversorganisaties, actiegroepen (Greenpeace), organisaties die de belangen van de
consumenten behartigen (de Consumentenbond), de werknemers en de publieke opinie. Zij
oefenen invloed uit op het imago, de beleidsvoering en het resultaat van de onderneming.
De publieke opinie
Hierbij gaat het om de mening van het
publiek. Zij kunnen bijvoorbeeld in kranten,
tijdschriften of tv hun mening geven. Dit is
geen georganiseerde invloed, maar één
reactie kan meerdere reacties oproepen en
dit kan leiden tot een versterkend effect.
De confrontatiematrix
De confrontatiematrix is een schema waarin
aan de ene kant de kansen en bedreigingen
worden vermeld en aan de andere kant de
sterke en zwakke punten. Zie het figuur
hiernaast.
2.2.3 Diagnose en prognose
In de diagnosefase gaat het erom om de
verzamelde gegevens uit de analysefase
(macro , meso en micro) te interpreteren.
Het management zal op basis van
marktaandeel, kwaliteit van personeel,
financiële reserves enz. concluderen of de
onderneming een zwakke of sterke positie
inneemt. Dan wordt er bekeken of de
strategische aanpak gewijzigd moet worden
of niet. Deze diagnose en prognose monden
uit in de strategisch kloof. Zie het figuur
hiernaast.
2.2.4 Strategische opties
Om de strategische kloof te overbruggen zal het bestaande beleid aangepast moeten worden.
Hieronder zullen een paar strategieën besproken worden.
De concurrentiestrategieën van Porter
Porter stelt dat een onderneming een keuze moet maken tussen verschillende strategieën om zich te
onderscheiden van haar concurrentie.
 Costleadership: is erop gericht producten tegen een zo laag mogelijke verkoopprijs aan te
bieden en daarmee een zo groot mogelijk marktaandeel te bereiken. Dit kan door middel van
schaalvergroting en hiermee de laagste productie/inkoopkosten te realiseren.
 Differentiatie: hiermee probeert de onderneming zich te onderscheiden van de concurrentie
op één of meer punten die de markt belangrijk vindt, zoals gebruiksgemak, styling en
kwaliteit.
 Focusstrategie: hierbij concentreert de onderneming zich op kleine segmenten in de markt
(niches) die tot interessante segmenten kunnen uitgroeien (question Marks -> cash cows).
Het voordeel hiervan is dat de kleine segmenten weinig tot geen concurrentie heeft omdat
deze in eerste instantie niet of nauwelijks interessant zijn.
De groeistrategieën van Ansoff
Ansoff geeft 4 opties aan om de strategische kloof te dichten. Zie het figuur hiernaast.
Marktpenetratie: hierbij wordt er gekozen de markt waarop de onderneming zich richt met de
bestaande producten intensiever te gaan bewerken (denk aan reclame).
Marktontwikkeling: de onderneming besluit om met haar bestaande producten een nieuwe markt te
gaan bewerken (exporteren).
Bestaande
Nieuwe producten
Productontwikkeling: de onderneming
producten
besluit om de bestaande markten met
Bestaande
Marktpenetratie
Productontwikkeling
nieuwe producten te gaan bewerken
markt(en)
(innovatie, verbeteringen).
Marktontwikkeling Diversificatie
Diversificatie: de onderneming gaat een Nieuwe
markt(en)
volledig nieuw product (ten opzichte van
de onderneming) op een volledig
nieuwe markt lanceren. Dit heeft echter wel een groot risico omdat de onderneming geen ervaring
heeft met het product of de markt.
De groeistrategieën: integratie en differentiatie
Integratie: groei door overname van een schakel binnen de bedrijfskolom.
 Verticaal achterwaartse integratie: de onderneming neemt een voorafgaande schakel in de
bedrijfskolom over (een supermarkt neem een vleesfabriek over).
 Verticaal voorwaartse integratie: de onderneming neemt een erop volgende schakel over uit
de bedrijfskolom (fabrikant neemt een detailhandel over).
 Horizontale integratie: een onderneming neemt een branchegenoot over (KLM neemt Air
France over).
Differentiatie: het afstoten van een organisatie of een deel ervan (tegenovergestelde van integratie).
Achterwaartse en voorwaartse differentiatie wordt hier onderscheiden. Een onderneming kan
hiervoor kiezen om zich te richten op de kernactiviteiten om zo een sterkere concurrentiepositie te
bereiken.
Strategieën gerelateerd aan de marktpositie
 Marktleider: zal trachten om zijn leidende positie in de markt te behouden. Dit kan door de
totale marktgroei te stimuleren en aanvallen van concurrenten af te weren.


Marktuitdagers: dit zijn ondernemingen die de ambitie hebben om marktleider te worden.
Deze uitdaging aanval kan echter leiden tot een reactie van de marktleider om haar positie te
verdedigen. Omdat de marktleider meer financiële reserves heeft zal deze meestal winnen.
Marktuitdagers kunnen zich beter richten op de kleine segmenten die beter voldoet aan de
eisen van de afnemers om zo de marktleider te verslaan.
Marktvolgers: zij kiezen voor een imitatiestrategie omdat een aanval immer nutteloos is
omdat ze te klein zijn om de marktleider te verslaan.
2.2.5 De planfase
De gekozen ondernemingsstrategie wordt in de planfase verder uitgebreid naar de vijf
ondernemingsfuncties: inkoop, productie, marktering, personeel en financiën.
2.2.6 De fase van uitvoering, controle en bijsturing
Er zal regelmatig worden vastgesteld of de gekozen strategie ook daadwerkelijk de doelstellingen
realiseert. Is dat niet het geval, dan moet er bijgestuurd worden of een andere strategie kiezen. De
doelstellingen kunnen ook bijgeschaafd worden als deze te ambitieus zijn.
Samenvatting Organisatiekunde Hoofdstuk 3: Structure
3.1 Inleiding
In de organisatiestructuur spelen 3 elementen een rol:
 De manier waarop de functies worden verdeeld. Functies bestaan uit taken en geft de
doelstellingen aan die bereikt moeten worden.
 De manier waarop de beslissingsbevoegdheden worden verdeeld (centralisatie en
decentralisatie).
 De waarop de coördinatie plaatsvindt en er dus gecommuniceerd wordt (overleg of
instructieboeken).
De structuur van een organisatie wordt beïnvloedt door de gekozen strategie, de interne en de
externe invloeden. Een organisatie moet zo effectief maar ook zo efficiënt mogelijk te werk gaan,
om met zo min mogelijk kosten het vastgestelde doel te bereiken. Het organisatieschema
(organogram) is een vereenvoudigde weergave van de functieverdeling. Het laat de horizontale
taakverdeling op de verschillende niveaus zien. Stafafdelingen hebben daarin een adviesfunctie die
zijn verbonden met de lijnfunctionaris aan wij zij advies geven. De formele organisatiestructuur
bestaat uit de officiële, door de leiding vastgestelde functie- en taakverdeling met de daarbij
behorende bevoegdheden en verantwoordelijkheden. In praktijk blijkt deze formele structuur niet
altijd te voldoen waardoor er een informele organisatiestructuur ontstaat die zowel gunstig als
ongunstig kan werken. Meer hierover in hoofdstuk 8. In de organieke structuur worden de
onderscheiden organen (bijv. afdelingen) weergegeven. In de personele structuur worden ook de
namen van de chefs van de afdelingen en de aantallen werknemers per afdeling vermeld.
3.2 Arbeidsverdeling (functie/taakverdeling) en coördinatie
Er zijn verschillende motieven om de arbeidsverdeling en de coördinatie zo goed mogelijk te regelen.
 Bestuursmotief: gelijkgerichtheid (alle neuzen staan dezelfde kant op) duidt op een eenheid
van leiding en zorgt ervoor dat de organisatie bestuurbaar blijft.
 Kostenmotief:een goede arbeidsverdeling levert kostenvoordelen op. Medewerkers kunnen
zich richten op hun taken waardoor er routine ontstaat en er dus sneller en goedkoper
gewerkt kan worden. De mogelijkheden voor automatisering worden dan ook groter.
 Sociaalmotief: functies en taken moeten aantrekkelijk zijn voor de medewerkers. De meeste
mensen hebben behoefte aan variatie en willen zich ontplooien. Dit kost geld maar de
medewerkers zijn wel gemotiveerder.

Maatschappelijk motief: dit is een aanvulling op het sociale motief en duidt op de eisen die
de maatschappij stelt aan de wijze waarop functies vervuld worden.
Het is belangrijk om en goede balans te vinden tussen deze motieven, met de goede
bestuurbaarheid als uitgangspunt. De coördinatie is ook heel belangrijk, van het geheel is belangrijk
en niet de afdelingen apart.
3.3 Taakverdeling
3.3.1 Horizontale taakverdeling
Een horizontale taakverdeling is de verdeling van functies op een bepaald niveau, en binnen zo’n
niveau over verschillende functionarissen. Dit kan op basis van gelijksoortigheid of van samenhang
van de werkzaamheden.
 Indeling naar gelijksoortigheid (interne differentiatie): hierbij worden werkzaamheden
samengevoegd die naar hun aard bij elkaar of bij een deelproces binnen het bedrijf horen.
Het wordt ook wel de F-indeling genoemd. De werkzaamheden worden naar hun functie
ingedeeld. Voordeel is dat er efficiënter kan worden gewerkt. Nadeel is dat er slechte
communicatie tussen de verschillende functie afdelingen kan ontstaan.
 Indeling naar samenhang (interne specialisatie): hierbij worden medewerkers van
verschillende functies bij elkaar gezet om de marktbewerking van één product (de Pindeling) van één markt (de M-indeling) of van één bepaald gebied (de G-indeling) te
bewerken. De flexibiliteit groeit
hierdoor, snellere afstemming,
betrokkenheid en loyaliteit groeit, en
de medewerkers zijn verantwoordelijk
voor één product/markt/gebied.
Nadeel is dat er vel teams ontstaan en
het zal het meeste voorkomen in grote
organisaties.
Er kunnen ook combinaties gemaakt worden
tussen de verschillende indelingen. Een
voorbeeld hiervan staat in het figuur hiernaast.
3.3.2 Verticale taakverdeling
Dit is de verdeling van functies en bevoegdheden over verschillende organisatieniveaus en binnen
die niveaus over verschillende functionarissen. Iedere werknemer heeft een bepaald aantal taken,
dit is een combinatie van lichtere en zwaardere taken. Het is de kunst van het management om
ervoor te zorgen dat werknemers niet te lichte taken krijgen maar ook niet te zware taken. Er is
sprake van een optimale kostenstructuur als de beloning van de medewerkers past bij de door hen
uitvoerde taken.
3.4 Werkstructurering
Door de grote maatschappelijke veranderingen in de jaren ’60 en de welvaartsstijging weden de
gevestigde gezagsverhoudingen ter discussie gesteld. Er ontstond een ontevredenheid over de
strakke en strenge taakverdeling waardoor de mens een verlengstuk werd van de machine. Om de
arbeiders te motiveren en te stimuleren om zich te ontwikkelen zijn de onderstaande
werkstructureringen ontwikkelt.
3.4.1 Taakroulatie (job roulation)
Er is sprake van taakroulatie wanneer werknemers op gezette tijden elkaars functie overnemen.
Vooral in kleine organisatie is hier behoefte aan. De verschillende functies zijn minder gecompliceerd
en de behoefte aan een brede inzet is meestal groot. Het tijdelijke wegvallen van een collega zou
meteen consequenties kunnen hebben. In een grotere organisatie zal dit minder zijn.
3.4.2 Taakverruiming (job enlargement)
Er is taakverruiming als de functie van een werknemer horizontaal wordt uitgebreid (meer taken
van hetzelfde niveau). Hierdoor krijgt hij een breder blikveld en meer verantwoordelijkheid.
3.4.3 Taakverrijking (job enrichment)
Er is sprake van taakverrijking als de functie van een medewerker verticaal wordt uitgebreid (er
worden taken toegevoegd die op een hoger niveau liggen). De werknemer krijgt meer vrijheid om
zijn werkzaamheden in te delen en meer verantwoordelijkheid.
3.4.4 Autonome groepen
Alle vormen van werkstructurering komen bij elkaar in de autonome groepen. Hierin is het werk zo
georganiseerd dat de werknemers in een groep een eindproduct maken. Dit bevordert de motivatie
en de medewerkers krijg meer een verantwoordelijkheidsgevoel. Werkintrinsieke factoren gaan over
de inhoud van het werk, motiverend genoeg enz. Medewerkers waarbij de werkextrinsieke factoren
een grotere rol spelen werken meestal aan voor het salaris en niet voor het werk zelf.
3.5 Omspanningsvermogen, spandwijdte en spandiepte
Horizontale spanwijdte/span of control: wordt bepaald door het aantal medewerkers aan wie de
leider direct leidinggeeft. Leider geeft aan veel medewerkers direct leiding  platte structuur.
Hierdoor gaat de communicatie sneller en kan er sneller gereageerd worden op externe
ontwikkelingen. Het horizontaal omspanningsvermogen: het aantal medewerkers aan wie een
leidinggevend direct leiding kán geven. Verticale spanwijdte/depth of controle: geeft het feitelijke
bereik aan van de leidinggevende in verticale richting aan (hoeveel niveaus). Het verticaal
omspanningsvermogen: geeft het aantal niveaus aan waaraan de leider effectief leiding kan geven.
Het omspanningsvermogen van de leider hangt af van zijn persoonlijkheid, flecibiliteit,
opleidingsniveau, kennis, ervaring, niveau van zijn medewerkers, soort arbeidsverdeling onder hem
en de aard van het werk.
3.5.1 Vergroting omspanningsvermogen
Als een organisatie een grotere spanwijdte nastreeft kan dit door alle managers te ontslaan en
nieuwe managers aan te nemen die aan de nieuwe gestelde eisen voldoen. Of de organisatie kan
verschillende mogelijkheden bekijken om het omspanningsvermogen van de huidige managers te
vergroten. Deze mogelijkheden worden hieronder besproken.
 Assistent-managers: deze functionarissen zijn plaatsvervangers en worden tussen de leiding
en de ondergeschikten ingezet om leiding te geven aan die ondergeschikten. Ze houden zich
bezig met de dagelijkse gang van zaken zodat de manager zich bezig kan houden met
vraagstukken van strategisch aard (de grote lijn).
 Assistenten: de manager heeft een functiepakket met een aantal taken met een wat meer
routinematig karakter. De assistent, meestal een secretaresse, die dat soort taken uit
handen neemt van de manager geeft geen leiding aan de onderschikten van de manager.
 Stafafdelingen: omdat managers niet op alle terreinen deskundig kunnen zijn, kan een
organisatie gebruik maken van stafafdelingen die deskundig is op specifieke terreinen zoals
personeelszaken, marktonderzoek enz. Deze stafdiensten geven advies en de manager kan
zelf beslissen of hij dit opvolgt of niet.
 Kennis en vaardigheden vergroten: de leiding kan wel de bereidheid hebben om de
medewerkers te delegeren, maar zij zullen eerst hun kennis en vaardigheden moeten
vergoten. Dit kan door bijvoorbeeld trainingen om zo kennis op te doen en vaardigheden aan
te leren. Dit kan ook op toepassing zijn op de managers.
 Taken delegeren aan een lager niveau: ondergeschikten krijgen meer taken of van een hoger
niveau maar degene die deze taken delegeert (uitleent) blijft de eindverantwoordelijke en
kan deze taken altijd weer terugnemen. Het verschilt per organisatie wat de beste manier
van leidinggeven is: centralisatie of decentralisatie? Zie het figuur hieronder.
Meer centralisatie
Meer decentralisatie
 Stabiele omgeving
 Het bedrijf is complex
 Langere managers zin minder ervaren in
 De lagere managers zijn ervaren in het
het nemen van beslissingen dan de
benemen van beslissingen
hogere managers
 De lagere managers willen een stem in
 De lagere managers willen geen stem in
het beslissingsproces
het beslissingsproces
 De beslissingen zijn relatief onbelangrijk
 De beslissingen zijn erg belangrijk
 De bedrijfscultuur is open en moedigt
 Het bedrijf bevindt zich in een crisis of
inspraak aan
loopt de kans om failliet te gaan
 Het bedrijf is geografisch gespreid
 Het bedrijf is groot
 De informatievoorziening, systemen en procedures verbeteren: hierbij kan gedacht worden
aan de mogelijkheden die het internet biedt aan de opbouw of uitbouw van het
managementinformatiesysteem en aan de verbetering van procedures.
 Functionele relaties invoeren: een afdeling die een functionele relatie met andere
afdelingen heeft, heeft de bevoegdheid dwingende instructies op te geven zonder dat er
sprake is van een leidinggevende relatie. Dit wordt in het organogram met stippellijnen
aangeduid.
3.6 D basisconfiguraties van Mintzberg
Mintzberg heeft de verschillende basisconfiguraties ontwikkeld:
 De eenvoudige structuur: vaak gebeurt dit in kleine organisaties waar de directeur direct
leiding geeft aan de medewerkers.
 De machinebureaucratie: vaak gebeurt dit in grote bedrijven met een complexe omgeving
(banken, verzekeringsmaatschappijen). Coördinatie vindt plaats door standaardisatie van
werkprocessen, er zijn veel systemen en procedures en de stafafdelingen hebben veel
macht.
 De professionele bureaucratie: dit gebeurt meestal in organisaties waar hoogopgeleide
professionals werken (ziekenhuizen, bureaus voor fiscaal advies). De macht lijkt aan de basis,
bij de professionals dus. Coördinatie vindt plaats door overleg en presentatieafspraken.
 De divisiestructuur: hiervan is meestal sprake in organisaties die met ceel verschillede
product(groepen) actief zijn op verschillende markten. De macht ligt bij de divisiedirecteuren
die hun eigen middelen en mensen ter beschikking hebben om de doelstellingen te behalen.
Coördinatie vindt plaats door contractmanagement, de divisieleider die zijn doelstellingen
niet haalt komt zijn contract niet na en loopt de kans om ontslagen te worden.
 De adhocratie: hiervan is meestal sprake in organisaties in een complexe omgeving die snel
verandert. Er wordt veel in projecten gewekt die kunnen worden gewijzigd van omvang en
samenstelling. Het draait hier om directe onderlinge samenwerking. Coördinatie vindt plaats
door projectsturing en –bewaking.
3.7 Coördinatie
Hierbij worden enkele wetenswaardigheden besproken over de communicatie in het algemeen en
coördinatievoorzieningen.
3.7.1 Communicatie
Coördinatie = afstemming en draait om communicatie = het uitwisselen van informatie tussen en
zender en een ontvanger. De verzender codeert de boodschap en probeert deze zo goed mogelijk te
formuleren dat de ontvanger het goed begrijpt. De ontvanger decodeert de boodschap en stuurt een
response. Het communicatieproces kan verstoord worden door ruis: bij het transport van de
boodschap, verkeerde (de)codering of door externe factoren. In het bedrijfsleven wordt er, als het
goed is, veel gecommuniceerd. Dit kan mondelijke, maar ook schriftelijke communicatie zijn ook
kunnen er hulpmiddelen gebruikt worden zoals de telefoon of de e-mail. Er zijn 3 soorten
communicatie:
 Horizontale communicatie: er wordt tussen personen of afdelingen op gelijk niveau
gecommuniceerd.
 Verticale communicatie: er wordt tussen personen of afdelingen op verschillende niveaus
gecommuniceerd.
 Laterale communicatie: deze communicatie vindt in diagonale richting plaats.
3.7.2 Coördinatievoorzieningen
Taakverdeling maakt afstemming noodzakelijk, de kernvraag is: hoe kunnend e onderdelen van de
organisatie zodanig op elkaar afgestemd worden dat de algemene doelstellingen zo goed mogelijk
gerealiseerd worden? Hierbij wordt er een onderscheid gemaakt tussen 3 afhankelijkheden:
 Gepoolde afhankelijkheid: hiervan is sprake als de verschillende onderdelen relatief
autonoom naast elkaar werken. De gemeenschappelijke leiding zorgt voor de coördinatie en
er is sprake van indirecte afhankelijkheid.
 Volgtijdelijke afhankelijkheid: hiervan is sprake als een bedrijfsonderdeel afhankelijk is van
de toelevering door één of meer andere onderdelen binnen de organisatie. Bij deze vorm is
sprake van een directe afhankelijkheid.
 Wederzijdse (of reciproke) afhankelijkheid: hiervan is sprake als onderdelen, zoals
afdelingen, afhankelijk van elkaar zijn. De onderdelen kunnen niet zonder elkaar.
Bij een gepoolde afhankelijkheid zullende coördinatievoorzieningen erg verschillen dan bij een
wederzijdse afhankelijkheid. Deze afdelingen zijn immer wel of niet afhankelijk van elkaar en zullen
dus wel of niet veel met elkaar communiceren. Bij gepoolde afhankelijkheid moet er wel voor
gezorgd worden dat het falen van één afdeling niet de hele organisatie in gevaar brengt. Daarom
wordt er vaak met subdoelstellingen gewerkt in dit soort organisaties. Dit wordt elementaire
coördinatie genoemd. Bij de Volgtijdelijke afhankelijkheid moeten er meer coördinatievoorzieningen
ingezet worden om het proces goed te laten verlopen en bij de wederzijdse afhankelijkheid nog
meer. Hiervoor is veel en goede communicatie ook nodig.
3.8 Organisatiestelsels
Er zijn 2 soorten organisatiestelsels:
 Mechanisch stelsel: dit is een structuur die lijkt op die van een machine: rationaliteit en
efficiency. Bevoegdheden en taken zijn duidelijk vastgelegd en besluitvorming is
voornamelijk centraal. Dit stelsel past bij een stabiele, voorspelbare omgeving.
 Organisch stelsel: dit lijkt meer op de structuur van levende organismen. Er is meer ruimte
voor creativiteit, participatie en delegatie. De besluitvorming vindt vooral decentraal plaats.
De mensen spelen een belangrijke rol dan bij het mechanisch stelsel. Aanpassing aan
omgevingsveranderingen is gemakkelijker.
3.8.1 De lijnorganisatie
De basisvorm van iedere organisatiestructuur is de lijnorganisatie. Bij een zuivere lijnorganisatie is er
eenheid van bevel: iedere medewerker heeft één leider boven zich aan wij hij verantwoording
schuldig is. De leider geeft opdrachten en heeft de kennis en ervaring om de uitvoering op alle
onderdelen te controleren en eventueel bij nood taken van zijn ondergeschikten over te nemen. Het
omspanningsvermogen is beperkt. Deze structuur wordt meestal alleen in kleine organisaties
gebruikt. Het past niet bij de huidige tijdgeest die wordt gekenmerkt door insprak en minder ontzag
door de hoge bazen. De voordelen: het is een eenvoudig en duidelijk model. Iedereen weet wie zijn
baas is en er zijn nauwelijks tegenstrijdige opdrachten. De nadelen: de dreiging dat de organisatie te
steil wordt waardoor er te lange communicatielijnen ontstaan, met vertraging tot besluitvorming als
gevolg.
3.8.2 De lijn-staforganisatie
Als bedrijven groter worden, kunnen ze
ervoor kiezen om hun specialistische kennis
van externe deskundigen te verwerven of
om een eigen stafafdeling op te zetten. Dan
ontstaat er een lijn-staforganisatie. Zie het
figuur hiernaast. Staffunctionarissen bieden
op verschillende niveaus ondersteuning aan
het management door advies te geven waar
de managers geen kennis of tijd voor hebben. Voordelen: het eenheid van bevel, de manager kan
door de specialistische deskundigheid van de stad gefundeerde beslissingen nemen, zijn
omspanningsvermogen vergroot waardoor er meer tijd vrijkomt voor onderwerpen van strategische
aard. Nadelen: de lijnfunctionaris kan te afhankelijk worden van de staf en de staf is vooral
theoretisch bezig en heeft dus te weinig gevoel voor de praktijk.
Hulpdienst: afdeling die op onderdelen van leiding en uitvoering specialistische ondersteuning biedt
aan de leidingen van andere afdelingen. Zij hebben functioneel zeggenschap (functionele relatie) en
ze kunnen dwingend voorschrijven hoe iets gedaan moet worden. Voordeel: uniformiteit en
efficiency wordt gerealiseerd. Nadeel: eenheid van bevel wordt doorbroken.
3.8.3 De matrixorganisatie
Soms zijn activiteiten of problemen zo veelomvattend dat ze niet aan één afdeling overgelaten
kunnen worden. Dit zou ten koste gaan van de efficiency. Dan is het beter om deskundige
werknemers uit die betrokken afdelingen tijdelijk bij elkaar te brengen in een projectgroep. Ze
worden gekozen op grond van hun kennis en vaardigheid en niet op basis van hun functie. Na afloop
van het project zijn ze weer volledig werkzaam binnen hun eigen afdeling. Tijdens het project zijn ze
echter verantwoordingschuldig aan 2 leidinggevende (afdeling en project). Zie het figuur hieronder.
Voordeel: het is gemakkelijk om
afdelingsoverschrijdend te werken en
daarmee slagvaardiger te handelen. Nadeel:
er kunnen conflicten optreden doordat het
projectteam verantwoording is aan 2
leidinggevenden. Er is sprake van een
zuivere projectstructuur als alle
bevoegdheden toegekend worden aan de
projectleider. Er is dus geen dubbele
verantwoordelijkheid.
3.8.4 De divisiestructuur
In deze structuur worden bedrijfsactiviteiten die bij elkaar horen ondergebracht in divisies. Dit kan
een product)groep) zijn, een regio of en markt. Deze structuur hoort bij de indeling naar samenhang.
Dit komt vooral voor bij grote internationale concern zoals Unilever en Philips. De concernleiding is
verantwoordelijk voor het totale concern en zal de divisies leidinggeven en sturen. De divisies
hebben een grote zelfstandigheid en een grote invloed op het genereren van hun winst maar zij
hebben weinig invloed op de bestemming van die winst. De concernleiding (Raad van Bestuur) kan
divisies samenvoegen of opheffen als zij niet goed draaien. Voordeel: kan slagvaardig optreden
omdat ze is gericht op een product, regio of markt, en kan steunen op de diensten en middelen op
centraal niveau. Nadeel: een divisie kan het eigenbelang (korte termijn) boven het concernbelang
(lange termijn) stellen. De bu-structuur (buisinessunit)is een variant op de divisiestructuur. De
onafhankelijkheid van de centrale top is nog groter en de units hebben hun eigen stafindelingen,
eigen omzet en de winstverantwoordelijkheid is groter. Hierbij komt ook het contractmanagement
kijken. Hierin worden afspraken gemaakt over de resultaten die de divisie of de unit moet behalen.
Als dit niet gebeurt, kan het zijn dat de divisie/unit opgeheven wordt. Het gaat om een
gelijkheidsrelatie en er wordt ook wel gesproken over management bij objectives.
Samenvatting Organisatiekunde Hoofdstuk 4: Systems
4.1 Inleiding
Een systeem geeft structuur aan de verschillende processen in de organisatie en maakt het beter
mogelijk om de samenhang ervan te zien. Zo kan er effectief en efficiënt worden gewerkt.
4.2 Systemen en processen
Doelstellingen zijn er op strategisch niveau (lange termijn), tactisch niveau (middellange termijn) en
operationeel niveau (korte termijn). Om deze doelstellingen te behalen worden allerlei activiteiten
ontplooid. Deze worden geordend tot processen en een aantal processen samen vormt een systeem.
4.2.1 Systemen
Een organisatie is één systeem. Daarbinnen zijn verschillende soorten systemen:
 Subsysteem: dit kan bijvoorbeeld een eigen afdeling zijn zoals inkoop, productie, of verkoop.
 Aspectsysteem: dit is een systeem waarvan de processen door meerdere subsystemen
lopen, denk bijvoorbeeld aan klantenservice.
 Open systeem: een organisatie is een open systeem, iedere organisatie heeft contact met de
buitenwereld en wordt beïnvloed door verschillende externe aspecten uit hun omgeving.
4.2.2 Processen
Elk proces wordt gekenmerkt doordat ze een bepaalde invoer hebben die een verandering
(transformatie) ondergaat en uitvoer oplevert. Uitgangspunt voor de meeste organisatie: met zo min
mogelijk inspanning (kosten) een zo groot mogelijk resultaat (omzet/winst). Er zijn verschillend
soorten processen:
 Primaire processen: deze dragen direct bij aan de totstandkoming van het product/dienst en
het resultaat (winst) ervan  inkoopprocessen, productieprocessen, marketingprocessen
 Secundaire processen: deze leveren een bijdrage aan het optimaal laten velopen van de
primaire processen  ondersteunende taak (personeelszaken, administratie)
 Bestuurlijke processen: deze zorgen ervoor dat de primaire en secundaire processen zo
effectief (doelgericht) en efficiënt (doelmatig) verlopen. Deze processen hebben te maken
met sturing (richting geven  strategie) en beheersing (uitvoering, controle en
bijsturing/feedback).
4.3 Inventarisatie (bestaande situatie)
Om de gang van zaken te verbeteren in een organisatie zal eerst bepaald moeten worden welke
systemen er zijn, welke processen zijn er binnen die systemen en hoe verhouden de systemen zich
nu tot elkaar?  inventarisatie. Een hulpmiddel om dit te bepalen is het value-chainmodel van
Porter en stoomdiagrammen.
4.3.1 De value-chain
Het uitgangspunt van dit model is
dat de gehele organisatie kan
worden gezien als een
verzameling van processen die leidt tot het creëren van meerwaarde. Porter brengt in beeld welke
processen deze meerwaarde tot stand brengen en hoe ze op elkaar inwerken. Horizontaal: primaire
processen, verticaal: secundaire processen.
Primaire processen:
1. Ingaande logistiek: alle processen die verband houden met het ontvangen, opslaan en
verspreiden van alle inputs die de organisatie nodig heeft voor het productieproces
(grondstoffen, hulpstoffen, machines enz.)
2. Productie (operaties): alle processen die verband houden met het omzetten van de
grondstoffen in het eindproduct (bewerking, verpakking enz.)
3. Uitgaande logistiek: alle processen die verband houden met de fysieke distributie van het
eindproduct (opslag, orderverwerking en transport). Zie het figuur op blz. 105.
4. Marketing en verkoop: alle activiteiten die betrekking hebben op de inzet van de 4 p’s:
product/diensten, de prijs, de plaats en de promotie  marketingsmix.
5. Service: alle activiteiten die de waarde verhogen door middel van bijv. uitleg, demonstratie,
training, installatie, reparatie en snelle levering van onderdelen. Leveren een meerwaarde
aan het product maar zijn niet tastbaar.
Secundaire processen:
1. Infrastructuur: de processen die betrekking hebben op algemeen management, planning,
financieel beheer, boekhouding, kwaliteitsmanagement, huishoudelijke dienst enz.
Infrastructuur wordt vaak als overhead beschouwd maar kan ook een concurrentievoordeel
bieden.
2. Humanresourcesmanagement: processen die te maken hebbe met het personeelsbeleid:
binnenhalen, binnenhouden en (laten) uitstromen van personeel. De meerwaarde ligt dat de
juiste medewerker op de juiste plaats bijdraagt aan de efficiency en de effectiviteit van de
organisatie.
3. Technologische ontwikkeling: alle processen die tot doel hebben de producten/diensten en
de bedrijfsprocessen te verbeteren. Dit kan door fundamenteel onderzoek (het verleggen
van technologische grenzen) of toegepast onderzoek (zoeken naar nieuwe mogelijkheden
binnen bestaande product-marktcombinaties. De meerwaarde is dat de processen beter,
sneller, preciezer en goedkoper kunnen.
4. Inkoop: het verwerven van de inputs, de processen die voorafgaan aan de ingaande logistiek.
Make or buy beslissing: grondstoffen of halffabricaten inslaan?
De marge/winst: de combinatie van de primaire en
secundaire processen is gericht op het maken van winst.
Er is sprake van 3 stromingen:
4.3.2 Stroomdiagrammen (workflows)
Stroomdiagrammen vormen de basis van de
systeem(proces)analyse. Voor een voorbeeld, zie blz. 110.
4.4 Analyse (systeem/proces)
Systeemdenken is het vermogen om verbanden tussen systemen en processen te zien. Het
hoofdsysteem (de organisatie/onderneming) is het geheel van en aantal subsystemen
(inkoopsysteem, productiesysteem enz.) die met elkaar samenhangen en geheel of gedeeltelijk van
elkaar afhankelijk zijn. Systeemanalyse op aspectniveau: over de grenzen kijken van de verschillende
individuele subsystemen. Deze systeemanalyse kan ook worden toegepast op de onderlinge
verhoudingen van processen binnen een systeem.
4.4.1 De invloed van automatisering
Toepassing van automatisering maakt het mogelijk om de geschetste nadelen van systeemanalyse op
aspectniveau te ondervangen. Mass-customization: hierbij wordt er gebruik gemaakt van
schaalvoordelen waarbij toch de mogelijkheid van maatwerk behouden blijft.
Business process redesign (bpr)
In de jaren ’80 ontstond de ICT-gestuurde methode van het opnieuw inrichten van bedrijfsprocessen
 Business provess redesign. Grondgedachte: moderne informatietechnologie maakt het mogelijk
om complexe processen te volgen. Ingrijpen, analyseren en informeren is hierdoor sneller en
eenvoudiger. BPR is gebaseerd op een algemeen model van procesbeheersing dat bestaat uit het
ontwerpen en in gang zetten van het proces en het controleren of het proces verkop zoals het
gepland is. Kenmerken van BPR:
 Processen worden integraal benaderd
 Richt zich op de totaliteit (dus niet op deelprocessen)
 Moderne informatietechnologie is erg belangrijk
 Uitgangspunt: de wensen van de klant  doelstellingen voor de procesverbetering
 Verkorting doorlooptijd
 Verbetering van kwaliteit
 Verlaging van de kosten
 De processen worden herontworpen om de doelstellingen te behalen en de rest (mensen,
middelen, procedures enz.) wordt hier op afgestemd  ingrijpende veranderingen.
Sociothechniek is ook een vorm van procesbeheersing op basis van proces herontwerpen. Heeft veel
kenmerken van BPR maar is niet ICT-gestuurd zoals BPR. Het bestaat uit 2 delen:
 Sociodeel: gaat ervan uit dat de meeste werknemers meer in hun mars hebben dan datgene
wat voor een bedrijf wordt ingezet. Het doel is om deze ongebruikte capaciteiten te
benutten d.m.v. zelfsturende teams. Deze teams zijn samen verantwoordelijk voor het totale
proces waarin producten/diensten tot stand komen.
 Technisch deel: een vast voorgeschreven ontwerpmodel voor de inrichting van processen,
besturing en informatie  pbi-model.
Er zijn bijna geen organisatie met een zuiver BPR of socio systeem, maar bijna alle organisatie doen
wel aan teamvorming, verantwoordelijk op de werkvloer of ICT-systemen die afkomstig zijn van deze
systemen. Het Workflow Management (WMF) is nog in opkomst. Hierbij is er een grote invloed van
de ICT en het systeem houdt bij in welke fase van het proces een order zich bevindt en geeft aan de
medewerkers exact de juiste informatie en bevoegdheden die op dat moment nodg zijn.
E-business staat voor electronic business: zakendoen met gebruikmaking van elektronica. De rol van
het internet wordt gebruikt om het zakendoen te beschrijven, te bestuderen en te managen. E-mail
en internet zijn tegenwoordig onmisbaar voor het bedrijfsleven en ook orders via internet begint
steeds populairder te worden. Onderstaand figuur geeft een duidelijk beeld van de invloed van het
internet op systemen en processen.
Efficiëntie
Directe
communicatie met
klant
Groot
Weinig
Redelijk
Behoorlijk
Zeer
Sociale interactie
Relatiemarketing
Focus op individu
Middelgroot
Klantvriendelijkheid
Servicemarketing
Customer loyalty
marketing
Focus op klant
Klein
Marktacceptatie
Focus op markt
Customer relation
Production on
demand
Customer
Erg klein
Focus op product
Productdifferentiatie
marketing
Productinnovatie
intimacy
Operationel
excellence
Samenvatting Organisatiekunde Hoofdstuk 5: Staff
5.1 Inleiding
Staff heeft betrekking op de personeelsfunctie. Human relations: medewerkers zijn geen
verlengstuk van een machine maar zijn mensen met behoefte aan ontplooiing, waardering,
verantwoordelijkheid en sociale contacten. Belangrijke taak personeelsfunctie is in samenwerking
met het management, beleid te ontwikkelen dat de motivatie van de medewerkers stimuleert.
Organisaties hebben voortdurend te maken met ontwikkelingen in hun externe omgeving. Enkele
voorbeelden:





Demografische ontwikkelingen (vergrijzingsproblematiek)
Technische ontwikkelingen (automatisering, internet)
Sociale ontwikkelingen (lonen, kinderopvang, thuiswerken)
Politieke ontwikkelingen (decentralisatie en deregulering)
Economische ontwikkelingen (concurrentie, faillissement, crisis)
Deze ontwikkelen kansen maar ook bedreigingen voor de organisatie. Alle bedrijfsfuncties kunnen
hierdoor beïnvloed worden.
De 3 B’s



Binden: goede omgang met reële verwachtingen van de medewerkers
Boeien: manier waarop de onderneming haar medewerkers stimuleert om hun
deskundigheid verder te ontwikkelen (bijv. cursussen en inzet van coaches)
Behouden: ervoor zorgen dat goede werknemers tevreden blijven en dus niet naar de
concurrentie zullen gaan (d.m.v. ontslag). Flexibele arbeidsvoorwaarden zijn hier een middel
voor
Personeelsbeheer: is extern gericht en houdt zich bezig met de ontwikkelingen buiten de organisatie
en bekijkt in hoeverre de op korte en/of lange termijn invloed hebben p het personeelsbestand.
Personeelsbeleid: intern gericht en houdt zich bezig met o.a. sollicitatiegesprekken, begeleiding en
functioneringsgesprekken.
Humanresourcemanagement: personeelsbeheer en personeelsbeleid samengevoegd in 1 afdeling.
3 gebieden binnen het humanresourcemanagement:
 Instroom: werving, selectie en aanstelling
 Doorstroom: beloning, beoordeling, loopbaanontwikkeling en cometentiemanagement
 Uitstroom: vrijwillig of gedwongen vertrek
5.2 Instroom
Uitgangspunt bij werving: de juiste persoon op de juiste plaats. Om dit uitgangspunt te realiseren
moet de functie duidelijk zijn. In een functiebeschrijving staat o.a.:
 Taken, bevoegdheid en verantwoordelijkheden
 De positie die de functie in de hiërarchie inneemt
 De benaming en de aard van de dienstverhouding
Functiewaardering: de zwaarte van de functie wordt bepaald en beschreven voor bijv. bepaling van
het loon, hulpmiddel bij werving, selectie en personeelsbeoordeling.
5.2.1 Werving
Bij de meeste organisaties is het verplicht om eerst intern te kijken of er een geschikte kandidaat is
voor de openstaande vacature. Bij externe werving moet er een duidelijk, informatief en reëel beeld
gegeven worden in een advertentie. Een personeelsadvertentie moet informatief zijn maar ook
uitnodigend, het is een soort visitekaartje voor de organisatie. Denk dus om de opmaak van de
advertentie en welke boodschap dit overbrengt. Samen met andere uitingen zoals commercials,
folders enz. creëert dit de corporate image. Andere manieren om aan nieuwe medewerkers te
komen zijn: functie opheffen en taken verdelen over bestaande personeelsbestand,
relatienetwerken, banenmarkten, wervingsbureaus en het internet (Monsterboard.nl) Organisaties
mogen ook kandidaten uit andere EU-landen aannemen.
5.2.2 Selectie
Eerst zullen de sollicitanten een sollicitatiebrief moeten sturen inclusief cv. Daarna zullen er
sollicitatiegesprekken plaatsvinden waarin o.a. de functie, het salaris en secundaire
arbeidsvoorwaarden besproken worden. Het verschilt per functie hoelang de sollicitatieprocedure
zal zijn. Het is belangrijk bij de selectie hoe de sollicitant overkomt (emotionele intelligentie). Er
kunnen ook nog andere methodes gebruikt worden tijdens de selectie.
 Assessment-center methode: praktijksituaties worden voorgelegd en de kandidaat moet
vertellen hoe hij/zij in deze situaties zou handelen. Hierdoor krijgt het bedrijf een goed beeld
van zijn geschiktheid.
 Psychotechnisch onderzoek: intellectuele niveau van de kandidaat wordt getest op
verschillende terreinen.
 Antecedentenonderzoek: persoonlijk verleden van de sollicitant wordt gecheckt als de
functie direct iets te maken heeft met geld of geheime gegevens.
 Medische keuring: in principe zijn deze keuringen verboden, behalve als het gaat om bijv.
piloten of soldaten. Ook mogen bedrijven in sommige gevallen deze wel deze keuring laten
uitvoeren als ze al hebben besloten om de sollicitant aan te nemen op basis van andere
criteria.
5.2.3 Aanstelling
De arbeidsovereenkomst wordt door 3 elementen gekenmerkt:
 Er wordt arbeid verricht
 Er wordt een vergoeding betaalt (salaris)
 En er is sprake van een gezagsverhouding
Tijdens de proeftijd kunnen zowel werkgever als werknemer elkaar ‘testen’. Voldoet de
samenwerking niet aan de verwachtingen, dan kunnen beide partijen de arbeidsovereenkomst met
onmiddellijke ingang beëindigen (dus zonder opzegtermijn). Ontslag op basis van zwangerschap is
verboden. Contract > 2 jaar : maximaal 2 maanden proeftijd. Contract < 2 jaar: maximaal 1 of 2
maanden proeftijd. Twee soorten contracten: bepaalde tijd of onbepaalde tijd. Er kan slechts 3x een
contract voor bepaalde tijd verstrekt worden.
5.3 Doorstroom
Bij het doorstroombeleid horen o.a. beloning, beoordeling, loopbaan- en kennisontwikkeling.
5.3.1 Beloning
Verschillende factoren hebben invloed op de beloning:
 Externe factoren: vraag en aanbod op de arbeidsmarkt, concurrentie, overheid, vakbonden,
vergrote markt in de EU

Interne factoren: logisch verband tussen lonen van verschillende werknemers, opleiding,
periode van functievervulling
Primaire beloning: salaris
Secundaire en tertiaire beloningen: pensioenrechten, winstuitkeringen, bonussen, auto van de zaak,
korting op producten. Door een variabel beloningssysteem kunnen de medewerkers makkelijk
gemotiveerd worden. Ondernemings-cao: een werkgever sluit een cao met één of meer
werknemersverenigingen. Bedrijfstak-cao: één of meer werkgeversverenigingen een cao afsluiten
voor de hele branche (bijv. de bouw-cao). Standaardregeling: er mag niet vanaf geweken worden.
Minimumregeling: er mag wel vanaf geweken worden maar alleen ten gunste van de werknemer.
 Obligatoire cao-bepaling: gelden alleen tussen de contracterende bedrijven
 Diagonale cao-bepaling: betreft de verplichtingen die de leden van één van de partijen
hebben jegens de andere partij
 Normatieve cao-bepaling: hebben betrekking op de arbeidsvoorwaarden zoals arbeidstijden,
lonen en toeslagen.
Vier reikwijdtes van cao-bepalingen:
 Zowel de werkgever als werknemer is lid van een cao-partij.
 De werkgever is lid van een cao-partij, de werknemer niet. Werkgever is verplicht om de caobepalingen op deze werknemer toe te passen.
 De werknemer is lid van een cao-partij, de werkgever niet. Werkgever is niet verplicht om
deze cao-bepalingen toe te passen tenzij er sprake is van een algemeen verbindend
verklaring (avv).
 De werkgever en werknemer zijn beide géén lid van een cao-partij. Minister kan wel
optreden met een avv.
5.3.2 Beoordeling
Second opinion: er wordt door een 2e persoon een beoordeling gegeven.
Het is belangrijk om van te voren duidelijk te bepalen wat de beoordelingscriteria zijn. Je moet een
werknemer niet te negatief beoordelen (niet motiverend) en niet te positief (waardoor de
werknemer lui wordt). Een beoordelingsgesprek is bedoeld om de geleverde prestaties te bespreken
en of de werknemer zich kan ontwikkelen in de toekomst.
Belangrijke punten:
 Streven naar objectiviteit (niet laten leiden door vooroordelen)
 Een bepaald punt niet doorwerken in een ander beoordelingscriteria
 Niet op de psychologische toer gaan
‘De Smart’ eisen voor beoordelingscriteria:
 Duidelijk: wat moet er worden beoordeeld? Gedrag en/of resultaten
 Effectief: wat wil de werkgever meten? Wélk gedrag?
 Selectief: op welke functie heeft het oordeel betrekking?
 Meetbaar: zijn de resultaten objectief meetbaar?
 Acceptabel: e moet voor de vastgestelde criteria sprake zijn van voldoende draagkracht
binnen de organisatie
 Realistisch: zijn de doelstellingen realistisch?
 Tijdgebonden: om welke periode gaat het?
Het doel van een functioneringsgesprek is om te kijken hoe de werknemer functioneert en of dit
verbeterd kan worden. Dit gesprek is gelijk, de werkgever beoordeelt de werknemer en andersom.
5.3.3 Loopbaanontwikkeling
Doorgroei is belangrijk voor zowel de werkgever als de werknemer.
 Werkgever: personeel is inzetbaar op meerdere functies, flexibel en mobiel personeel
 Werknemer: promotie mogelijkheden (salarisverhoging, meer verantwoordelijkheid) en
motivatie.
Bij loopbaanontwikkeling gaat het om het vinden van de balans tussen de behoeften van de
organisatie en de behoeften van de medewerkers. De organisatie moet inzicht hebben in de
toekomstige personeelsbehoefte, kwantitatief en kwalitatief. Komt er in een toekomst een tekort
of een overschot? Kennis, vaardigheden, potentieel en aspiraties zijn van belang als het gaat om in
te spelen op het kwalitatieve aanbod in de organisatie.
5.3.4 Competentiemanagement
Ontwikkelingen rondom opleiden van personeel:
 Flexibel en zelfstandig: de behoefte neemt toe aan mensen die breed inzetbaar zijn en veel
kennis op verschillende gebieden hebben.
 Coaching: de opleider stimuleert de werknemers, helpt met problemen en houdt ze een
spiegel voor.
 ICT-onderwijs: studeren waar en wanneer je zin hebt in steeds meer in trek. Dit kan d.m.v.
onderwijs via internet.
 Action learning, kennis opdoen door ervaring is ook steeds meer in trek.
5.4 Uitstroom
Uitstroom kan vrijwillig of gedwongen zijn. Er zijn veel regels op het gebied van ontslag om de
werknemer te beschermen.
5.4.1 Vrijwillig vertrek
Bij vrijwillig vertrek kan de arbeidsovereenkomst met wederzijds goedvinden worden beëindigd.
Door een exitgesprek kan duidelijk worden wat de oorzaken zijn van het vertrek van de werknemer.
5.4.2 Gedwongen vertrek
Gedwongen vertrek kan aan de werknemer liggen (niet goed functioneren, onbehoorlijk gedrag) of
bij de werkgever(niet voldoende werk meer). De oorzaak van het ontslag kan dringende en nietdringende redenen hebben.
 Dringend (ontslag op staande voet): bijv. ernstig wangedrag
 Niet-dringend: arbeidsongeschiktheid, onvoldoende functioneren, verwijtbaar gedrag,
nalatigheid, verstoorde arbeidsverhouding of ernstige gewetensbezwaren
Het UWV verleent al of niet toestemming op ontslagaanvragen met bijv. economische redenen,
arbeidsongeschiktheid, onvoldoende functioneren etc. De kantonrechter kan ook de
arbeidsovereenkomst ontbinden. Deze bepaalt het tijdstip van de ontbinding en kan ook een
schadevergoeding voor beide partijen toekennen (meestal alleen de werknemer). Het voordeel van
deze manier is dat het ontslag sneller gaat, nadeel is dat er de werkgever soms een
schadevergoeding moet betalen. Als iemand overlijdt, eindigt de arbeidsovereenkomst meteen. Als
de werknemer ziek wordt, geldt er eerst een ontslagverbod (van 2jaar) daarna komt de werknemer
in de WIA. Regelingen rondom ontslag zijn nog volop in ontwikkeling.
Skills Hoofdstuk 6
6.1 Inleiding
Skills/sleutelvaardigheden: vaardigheden waar een onderneming over beschikt over zou moeten
beschikken, om succesvol te zijn.
Een onderneming moet voortdurend zoeken naar verbeteringen om zich te kunnen onderscheiden
van de concurrentie. Steeds moeten bezig houden met het creëren van toegevoegde waarde.
Kennis en snelheid zijn essentiële voorwaarden voor succes in de nieuwe economie.
Bij het bespreken van kwaliteitsstreven mag de naam Deming niet ontbreken.
Deming-cirkel: het verbeteringsproces is niet eindig: het vindt continu plaats.
• worden acties gepland op
basis van bewustwording
van het
probleem/problemen
• op basis van de constatering
dat de verander niet het
gewenste resultaat heeft
opgeleverd, bijgestuurd en
bijgesteld
• acties worden daadwerkelijk
ten uitvoer gebracht,
conform de planning
PLAN
DO
ACT
CHECK
• wordt nagegaan of de
ingezette acties ook het
verwachte en gewenste
resultaat hebben
opgeleverd.
6.2 Toegevoegde waarde: waarom?
Organisatiedoelstelling hebben meestal te maken met 2 aspecten: continuïteit en winst. De
belangrijkste is continuïteit: het bestaan en voortbestaan van de organisatie.
Continuïteit is zowel voor profit- al voor non-profitorganisaties van belang.
Wanneer een organisatie winst en continuïteit wil realiseren, is het dus een voorwaarde dat zij
nadenkt over de toegevoegde waarde die zij haar klanten biedt. Alleen door het aanbod af te
stemmen op de vraag kan een organisatie overleven.
6.3 Toegevoegde waarde: voor wie?
Organisatie zijn van veel partijen afhankelijk voor het voortbestaan.
 Afnemers/klanten: kwaliteit, serive enz. om klanten te trekken en niet naar de concurrentie
te laten gaan.
 Leveranciers : om toegevoegde waarde aan producten toe te voegen moeten er natuurlijk
wel grondstoffen/halffabricaten geleverd worden om te bewerken. Het is voor de leverancier
belangrijk om te weten hoeveel klanten hij heeft om te bepalen wat voor distributiestructuur
hij kiest.
 Financiers: mensen, organisaties of instituten die geld in het bedrijf hebben gestoken en
verwachten een tegenprestatie.
 Werknemers: werkgelegenheid, beloning
 Overige groepen: actiegroepen, vakbonden, brancheorganisaties en ook lokale overheden.
Soms ook omwonenden
 werkgelegenheid of
hinder.
6.4 Het INK-model
INK-managementmodel:
sturingsmodel dat gericht is op
kwaliteitsverbetering.
Het INK model maakt onderscheid tussen 5 organisatiegebieden en 4 resultaatgebieden.
Organisatiegebieden: leiderschap, strategie en beleid, management van medewerkers, management
van middelen, management van processen.
Resultaatgebieden: waardering voor medewerkers, waardering voor leveranciers/klanten,
waardering door de maatschappij, eindresultaten.
6.4.1 Leiderschap
Manier waarop de leiding de onderneming inspireert tot voortdurende verbetering.
INK model: 3 assen: mensgerichte, ondernemersgerichte en voorwaarden/middelen.
Deze drie assen komen overeen met drie hoofdtaken van de manager:
 Een visie hebben op de organisatie en op de toekomst v/d organisatie, ontwikkelingen
kunnen inschatten en risico´s durven nemen.
 Visie kunnen vertalen naar doelstellingen en de voorwaarden weten te scheppen waaronder
de medewerkers die doelstellingen kunnen behalen
 Aandacht hebben voor de medewerkers, hen motiveren, stimuleren en coachen en op die
manier hun effectiviteit bevorderen.
Interne toegevoegde waarde leider: sterke bedrijfscultuur
Extern toegevoegde waarde leider: worden bekende figuren naar wie geluisterd wordt (worden
geïnterviewd, treden in openbaarheid)
6.4.2 Strategie en beleid
Vaardigheden die te maken hebben met het ontwikkelen en formuleren v/d strategie en het beleid,
de zogenoemde strategische beleidsvorming. Deze houdt het vertalen in van signalen, prikkels en
invloeden vanuit de externe omgeving naar activiteiten binnen de organisatie.
6.4.3 Medewerkers
Moeten beschikken over de vaardigheden om hun taak uit te voeren. (vakbekwaamheid)
Humanresourcesmanagement: de mens wordt in de organisatie ingezet als een hulpbron om
meerwaarde te creëren.
6.4.4 Middelen en voorwaarden
Middelen zijn benodigdheden om de transformatieprocessen mogelijk te maken. Dat kunnen
stoffelijke benodigdheden zijn, of software, diensten die de processen ondersteunen en geld.
Het gaat om efficiency en om effectiviteit. Het INK model onderscheid 3 deelgebieden voor wat
betreft de middelen:
 De verwerving (hoe middelen worden aangetrokken)
 Het gebruik (hoe middelen optimaal gebruikt kunnen worden en verspilling kan worden
voorkomen)
 De borging (hoe de effectiefste en efficiëntste manier van verwerving en gebruik
gecontinueerd kan worden)
6.4.5 Processen
Het vermogen om op een juiste manier om te gaan met processen, wordt gezien als een kritische
succesfactor. Met andere woorden: niet goed omgaan met processen is een garantie voor
mislukking.
INK model: een goed proces leidt tot een kwalitatief goed eindresultaat, waarbij de kwaliteit wordt
bepaald door:
 De effectiviteit v/h proces: het resultaat voldoet aan de verwachting van de opdrachtgever,
de interne of externe klant.
 De efficiency v/h proces: het proces verloopt snel, foutloos en goedkoop
 De flexibiliteit v/h proces: het proces kan snel, eenvoudig en goedkoop worden veranderd als
de omgeving, bijv. de klant, daarom vraagt.
6.4.6 Waardering door medewerkers
Uit onderzoek is duidelijk gebleken dat een hoog niveau van medewerkerstevredenheid correleert
met een effectief bedrijf.
6.4.7 Waardering door klanten en leveranciers
INK model stelt de volgende vraag centraal: wat is het effect van de bedrijfsvoering op klant en
leveranciers?
Tevreden klanten zijn belangrijk voor de continuïteit van de organisatie.
6.4.8 Waardering door de maatschappij
Een belangrijke graadmeter voor succes is het imago, het beeld dat anderen hebben van de
organisatie. Voor een goed imago moet worden voldaan aan de normen van de samenleving. Dat
heet ook wel maatschappelijk verantwoord ondernemen.
Het toenemend belang van mvo blijkt uit het feit dat steeds meer organisaties werken aan een
zogenoemde stakeholdersdialoog (stakeholder: belanghebbende)
6.4.9 Eindresultaten:
Hier worden de ´harde resultaten´ bedoeld, dat wil zeggen de gerealiseerde financiele en
operationele doelstelling. Het gaat daarbij niet alleen om winst maar ook het rendement op
geïnvesteerd vermogen ROI.
6.5 De Balanced scorecard
Een methode die steeds vaker wordt toegepast wordt om resultaten te meten, is de balanced
scorecard. Geeft aan hoe de organisatie er voor staat. De bsc kent vier perspectieven:
 Klantenperspectief (info hoe de klant de organisatie ziet)
 Processenperspectief (info over de effectiviteit van de interne processen)
 Innovatieperspectief (info over het innoverend en leren vermogen van de organisatie)
 Financiele perspectief (info over de vraag wat het geldelijke resultaat is)
Hoe het werkt lees je op blz. 165/166
6.6 Cimoetentiemanagement
Competitiemangement (behandeld in H5) steeds belangrijker is geworden en in de afgelopen jaren is
uitgegroeid tot een apart domein binnen de organisatiekunde. Vaak wordt gebruik gemaakt van
competentieprofielen, zowel van de functie als van de werknemer zodat kan worden bepaal of
iemand geschikt is voor zijn functie.
Samenvatting H7
Samenvatting Organisatiekunst Hoofdstuk 8: Shared values
8.2 Wat is (bedrijfs) cultuur
Cultuur duidt in essentie op waarden (wat vinden wij van belang) en normen (wat vinden wij
nodig/wenselijk om die waarden in praktijk te brengen).
Cultuur is de basis voor ons gedrag, een leidraad voor ons handelen.
Bedrijfscultuur: richting aan de manier waarop wij de dingen doen en waarop wij met elkaar omgaan
binnen een bepaalde organisatie.
Een cultuur ontstaat per definitie in een gemeenschap, dat kan een land, organisatie, een groep
mensen, een gemeenschappelijk geloof, een gedeelde interesse enzovoort.
Cultuur is dus te beschouwen als een soort smeermiddel, een set afspraken - bewust of onbewust,
geschreven of ongeschreven - die de omgang van de leden van een gemeenschap reguleert en
daarmee sterk vereenvoudigt.
8.3 Cultuurniveaus
Er zijn 3 verschillende cultuur niveaus:
 Artefacten
 Beleden waarden
 Onderliggende basisveronderstellingen
8.3.1 Artefacten
Artefacten zijn zaken die gemakkelijk zijn waar te nemen, het zijn uiterlijkheden.
Ze vormen het niveau van rituelen, helden en symbolen.
Bij rituelen gaat het bijv. om vragen als: 'Hoe communiceren de medewerkers met elkaar (formeel
informeel)?' en: 'Hoe worden de verjaardagen van collega's gevierd (met koffie, gebak)?'
Bij symbolen gaat het bijv om vragen als: 'Hoe zijn de medewerkers gekleed (in driedelig pak, in een
bedrijfsuniform of casual)?' en: 'Welke sfeer heerst er op het kantoor.'
Helden vertegenwoordigen de trots van de cultuurgroep waartoe zij behoren. De leden willen met
de held geïdentificeerd worden.
8.3.2 Beleden waarden
Op het niveau van beleden waarden worden vragen gesteld als: 'Waarom werken de medewerkers
met de deur dicht?', 'Waarom communiceren ze tamelijk formeel met elkaar?'
In een opendeurpolitiek zijn de medewerkers heel informeel en joviaal met elkaar. Ze willen snel
handelen tot een antwoord. De uitgangspunten klantgerichtheid en teamwork blijken heilig te zijn.
8.3.3 Onderliggende waarden
Nader onderzoek in de genoemde denkbeeldige organisaties zou laten zien dat er bij de een wel en
bij de ander niet een duidelijk verschil bestaat tussen de beleden waarden (de waarden die men zégt
na te streven) en de onderliggende waarden (de waarden die men daadwerkelijk in praktijk brengt).
De essentie van een cultuur bestaat uit deze gemeenschappelijke geleerde waarden en overtuigingen
die tot een gemeenschappelijk goed worden en - wanneer de organisaties succes blijven boeken ook vanzelfsprekend worden gevonden.
8.4 Cultuurdiagnose
Personencultuur In deze cultuur wordt de hoogste
waarde toegekend aan het individuele belang en
de individuele ontwikkeling. Er is vaak een
minimum aan regels en voorschriften, hetgeen tot
moeilijkheden in de coördinatie kan leiden. Het
persoonlijke succes heeft als regel voorrang op het
succes van de organisatie als geheel.
Rolcultuur Deze cultuur kent de hoogste waarde
toe aan orde en regelmaat. Beheersing vindt
plaats door procedures, regels en functiebeschrijvingen. Het in stand houden en perfectioneren van
het systeem is vaak belangrijker dan slagvaardigheid en flexibiliteit.
Taakcultuur Bij deze cultuur is de hoogste waarde dat het werk zo goed mogelijk wordt gedaan. Men
is pragmatisch ingesteld, en men laat zich wat betreft de coördinatie leiden door de eisen die het
werk stelt. Deskundigheid weegt zwaar en men werkt samen in teams als dat tenminste bijdraagt aan
de kwaliteit en effectiviteit van het werk.
Machtscultuur Deze cultuur wordt gekenmerkt door de grote waarde die de leiding hecht aan macht.
Er is weinig bureaucratie. Beheersing vindt plaats vanuit een centraal punt en door op vitale punten
sleutelfiguren te plaatsen die macht krijgen gedelegeerd. Resultaten zijn het criterium voor succes.
Individuele prestaties zijn belangrijker dan samenwerking.
8.5 Factoren die een cultuur bepalen (volgens Handy)
Handy noemt in zijn Understanding organisations een zestal factoren die van invloed zijn op de
organisatiecultuur:
 de omgeving;
 de medewerkers;
 de aard van de leiding en de geschiedenis;



de omvang;
de beschikbare hulpmiddelen en kennis;
de doelstellingen.
De omgeving moet in dit verband breed bezien worden.
Er moet niet alleen aandacht gegeven worden aan de invloed van de economische omgeving maar
aan de samenleving in het algemeen.
De Nederlandse nationale en bedrijfscultuur worden onder meer getypeerd door zuinigheid en
nuchterheid.
Hofstede hanteert vier begrippen:
 machtsafstand;
 het vermijden van onzekerheid;
 individualisme;
 mannelijkheid.
Bij de dorpsmarkt is de cultuur gezelligheid,
veiligheid en overleg. Er is weinig hiërarchie
en geen sprake van mijden van risico's.
Bij een goed geoliede machine is er sprake
van een goede planning en organisatie. De
voorspelbaarheid en betrouwbaarheid is
groot. Er worden geen risico's gelopen en
een sterke hiërarchie is niet nodig.
In een familie is sprake van een duidelijke
hiërarchie: de patar familias is de baas.
Familieleden trekken samen op en is er dus
geen bijzonder grote risicomijding.
Bij de piramide is alles gebaseerd op het
oude Egypte. Farao ver van de slaven af
(grote machtsafstand) en het bouwen van
piramides werd strak georganiseerd, waardoor risico's absoluut werden vermeden.
De medewerkers brengen hun eigen waarden en normen mee die behalve door nationale cultuur
vorm hebben gekregen door hun opvoeding, hun karakter en hun opleiding.
De aard van de leiding en de geschiedenis
Bepaalde gebeurtenissen in de geschiedenis van een organisatie kunnen een langdurig effect hebben
op de organisatiecultuur.
De omvang van de onderneming
Grote ondernemingen vormen een weerslag van de samenleving, het zijn als het ware
minisamenlevingen. In grote organisaties zitten verschillende culturen. De rolcultuur is sterk
aanwezig binnen een grote organisatie door de sterk hiërarchische opbouw.
De beschikbare hulpmiddelen en kennis
Handy hanteert hier de term technology, die in dit verband ruim moet worden opgevat: Het gaat niet
alleen om de beschikbare computers en dergelijke, maar ook om de beschikbare kennis.
De doelstellingen
Het leggen van een verband tussen doelstellingen en de cultuur is niet gemakkelijk, maar
aangenomen mag worden dat in organisaties die sterk gericht zijn op het behalen van een zo groot
mogelijke winst respectievelijk een steeds hoger resultaat een andere sfeer heerst dan in
organisaties die sterker gericht zijn op duurzaam ondernemen.
8.6 Cultuurverandering
Het veranderen van een cultuur is uitermate moeilijk.
Je moet de waarden en normen veranderen die sterk verankert zijn in de mensen, die
gewoontedieren zijn.
Als het management weloverwogen pogingen onderneemt om de bedrijfscultuur te veranderen, dan
ligt het voor de hand dat er gestart wordt met een situatieanalyse waarin de bestaande cultuur
wordt beschreven, gevolgd door een beschrijving van de gewenste cultuur. Verandering is een
langdurig proces, doordat het vaak gaat om het tot stand brengen van veranderingen van ingesleten
gedrag.
Bax vind dat de cultuurveranderingen geleidelijk moet doorgevoerd worden. Hij stelt:
 Als de veranderingen ingrijpender zijn, wordt de weerstand groter;
 Als de veranderingen dieper ingrijpen in de persoonlijke levenssfeer, wordt de weerstand
groter;
 Als de betrokkenen minder inzicht hennen in de reden(en) om te veranderen, wordt de
weerstand groter;
 Als de bestaande cultuur sterker is, wordt de weerstand groter.
Cultuurveranderingen hebben de grootste kans van slagen als aan een of meer van de volgende
condities is voldaan:
• Er is sprake van een grote crisis
• Nieuw leiderschap
• De organisatie is jong en klein
• Een zwakke cultuur
Samenvatting Organisatiekunde Hoofdstuk 9: Trends en Ontwikkelingen
9.1 Macro-economische ontwikkelingen
De hele financiële wereld is gebaseerd op vertrouwen, de wereldwijde financiële crisis is eigenlijk een
vertrouwenscrisis.
9.1.1 Ontwikkeling van de Dollarprijzen
De euro is een stevige concurrent van de 'zwakke' dollar als wereldmunt. De dollar is zwak omdat de
tekorten op de handelsbalans van de VS functioneren als ruggengraat van de dollar: deze tekorten
zijn de afgelopen jaren gegroeid tot astronomische hoogte, waardoor je zou kunnen zeggen dat de
VS op de pof leeft.
De euro is sterk, sterk in de zin van economisch gedekt. Het is niet toegestaan om meer dan 3%
begrotingstekort te hebben. Daardoor is er veel vertrouwen in de euro.
9.1.2 Globalisering en de opkomst van de Newly Industrialized Countries
Globalisering is het verschijnsel dat de wereld steeds kleiner wordt. Informatie en goederen gaan
steeds sneller de wereld rond; positieve maar ook negatieve ontwikkelingen laten steeds sneller
wereldwijd hun gevolgen zien.
Newly Industrialized Countries (NIC'S) zijn sterk opkomende landen, zoals China, India en Brazilië.
Deze landen hebben een snelgroeiende economie en worden belangrijker op het economisch
wereldtoneel. Het ICT centrum van de wereld is verschoven van Sillicon Valley naar Bangalore (zuidIndia).
9.2 Macropolitieke ontwikkelingen
Een van de taken van (nationale) politiek is het reguleren van de economie, dit gaat steeds lastiger
door globalisering. De internationale politieke instanties en bewegingen kunnen wat doen, maar de
autonome macht blijft beperkt, doordat alle leden VN eens moeten zijn met de maatregelen.
Op politiek gebied zijn er op wereldniveau verscheidene belangrijke ontwikkelingen die al dan niet
rechtstreeks invloed uitoefenen op de wereldeconomie. We noemen hier immigratie, polarisering,
individualisering en verschuivende macht.
9.2.1 Immigratie
Onder invloed van allerlei ontwikkelingen, waarvan de meeste zijn ingegeven door de hang naar
welvaart, verplaatsen grote groepen mensen zich. Op de eerste plaats staan vluchtelingen, door
oorlog of armoede. Immigratie betekent: Er dient dan sprake te zijn van een niet-tijdelijke vestiging
in een ander land dan het lang van geboorte.
In Nederland komen veel vluchtelingen vanwege economische motieven. In Nederland is sprake van
een Multiculturele samenleving: er zijn veel verschillende culturen vertegenwoordigd.
9.2.2 Polarisering
Rusland heeft veel wereldmacht verloren, maar wil die macht herstellen. De economische
instabiliteit wereldwijd en de daardoor aangetaste positie van de VS en West-Europa bieden Rusland
een kans om van zich te laten horen. Het machtswapen gasleverantie, blijkt goed te werken en wordt
derhalve ingezet.
In de Nederlandse politiek betekent dit dat de flanken sterker worden. De PVV (rechts) en
Groenlinks, SP hebben veel terrein gewonnen, ten koste van de middenpartijen.
9.2.3 Individualisering
Individualisering is de trend dat mensen zich steeds meer bewust worden van zichzelf en dat zich
bewust zijn ook steeds belangrijker vinden. Vroeger bepaalde collectieve normen en waarden de
maatschappij. Onder invloed van sterk toegenomen opleidingsniveau, zelfbewustzijn en persoonlijke
vrijheid, en niet te vergeten de sterk toegenomen welvaart, is het gevoel van eigenwaarde en de
aandacht daarvoor, sterk gegroeid.
9.2.4 Verschuivende macht
Er is sprake van verschuivende machtsblokken, zo is de kerk (RK en Protestanten) veel macht en
invloed kwijt. Maar de invloed van de Islam is toegenomen. De invloed van Aristocratie is
afgenomen, die van grootindustriëlen is juist toegenomen. Het machtsevenwicht verschuift
langzaam, maar voortdurend.
9.3 Organisatiekundige ontwikkelingen
Trends en ontwikkelingen kunnen uiteraard niet los worden gezien van de ontwikkelingen op
economisch en politiek gebied. De volgende onderwerpen komen aan de orde:
 Duurzaamheid
 ICT en e-management
 netwerken en betrokkenheid
 Nederland Dienstenland
9.3.1 Duurzaamheid
Duurzaamheid: de zaken zo aanpakken dat ze herhaald kunnen worden zonder dat er blijvende
schade wordt aangericht.
Duurzaam ondernemen betekent: bedrijfsdoelen, doorgaans winst en continuïteit, blijven
vooropstaan, maar bij de realisatie daarvan mag geen onomkeerbare schade ontstaan, niet aan de
mens, niet aan de natuur, niet aan de welvaart.
Duurzaam ontwikkelen: hier betreft het in wezen alle individuele, sociale en maatschappelijke
terreinen, waaronder de eigen persoonlijke levenssfeer.
Maatschappelijke verantwoord ondernemen: inspanningen en activiteiten aan te duiden die
bedrijven ondernamen om duurzamer te worden, aanvankelijk met namen inspanningen om
milieuvervuiling (lucht, bodem en water) tegen te gaan.
Verschillende systemen waarvan het voortbestaan leidt tot problemen, omdat er sprake is van
wanverhouding of disbalans:
 De explosieve, exponentiële groei van de wereldbevolking;
 Roofbouw;
 Mechanismen en regelingen die bestaande ongelijkheden in stand houden;
 Het overheersende gebruik van vlees als voedingsmiddel;
 Oorlogen en dictaturen.
Positieve terugkoppelingen zorgen ervoor dat ontsporingen versterkt worden (positief is in dit
verband dus negatief; een negatieve terugkoppeling daarentegen heeft een corrigerend [gunstig]
effect).
Krachtbronnen voor duurzaamheid: de middelen en organisaties die kunnen worden ingezet om de
balans te hervinden en zo te werken aan het tot stand komen van een duurzamere wereld.
Particuliere instanties:
 Greenpeace
 Amnesty International
 Milieudefensie
Overheden en organisaties die aan de overheden gelieerd zijn, (binnen het kader van de VN)
 Wereldgezondheidsorganisatie(WHO)
 Internationaal Monetair Fonds (IMF)
 FAO (Food and Agriculture Organistation)
 Unicef
 Unesco
Je kan schade bestrijden (vervuiling opruimen, financiële hulp bieden) en problemen voorkomen
(pijplijn theorie). Nog verder is het kijken naar substituten: het gehele product wordt vervangen door
een ander product, een product dat voorziet in dezelfde behoefte maar niet schadelijk is.
Vaak zijn hierbij kostbare investeringen nodig die niet of nauwelijks zijn terug te verdienen.
Het Tripple-P-model volgend (van people, planet, profit) worden steeds meer ondernemingen zich
ervan bewust dat zijn ernst moeten maken met het ontwikkelen van milieuvriendelijke producten en
productiemethoden.
9.3.2 ICT en e-management
De informatie- en communicatietechnologie ontwikkelt zich nog steeds in razend tempo. Dit is heel
gunstig voor ondernemingen, als alle systemen aan elkaar gekoppeld zijn.
Kwaliteitssystemen gaan uit van procesbeschrijvingen en procesbeheersing en leveren uiteindelijk
certificering op. Zonder certificaat geen toeleveringscontract!
9.3.3 Netwerken en betrokkenheid
Netwerken komt in verschillende gedaante voor met als doel e betrokkenen voordelen te bieden,
bijvoorbeeld door inzicht en ervaring te delen en intensief samenwerken die leidt tot leerervaring en
synergievoordelen.
Er ontstaan vaak Tijdelijke netwerken rond een project. Dit soort netwerken zijn een voortdurende
bron van inspiratie voor de leden van dat netwerk, en een bron van innovatieve ideeën.
9.3.4 Nederland Dienstenland
De tertiaire sector heeft een groot aandeel verworven: 70 a 80% van het BBP wordt gegenereerd
door de tertiaire sector.
In termen met omgaan met klanten is sprake van:
 meer klantgerichtheid;
 beter product- en dienstenkwaliteit;
 flexibeler productiemethoden.
In termen van concurrentieverhoudingen:
 grotere noodzaak tot innoveren(gebied van productie als HRM);
 procesinrichting;
 logistiek;
 ICT-infrastructuur;
 klachtenafhandeling;
 klantenbeheer enzovoort.
Erg veel ondernemingen zijn dezer dagen voortdurend in verandering.
Samenvatting Organisatiekunde Hoofdstuk 7: Stijl
7.2 Stijlen van leidinggeven
Stijlen van leidinggeven: autocratisch, democratisch, met daartussenin participatief.
7.2.1 Autocratisch leiderschap
Bij autocratisch leiderschap worden de medewerkers niet betrokken bij besluitvorming. Er is geen
ruimte voor overleg of voor wijzigingen van het beleid. Deze stijl sluit voor een deel aan op de X
theorie van McGregor.
7.2.2 Democratisch leiderschap
Bij democratisch leiderschap is er geen leider in traditionele zin. De beslissingen worden door de
groep genomen waarbij de verschillende groepsleden een gelijkwaardige positie innemen. Komt niet
vaak voor, soms in nonprofitorganisaties. Deze vorm van leiderschap sluit aan bij de Y theorie van
McGregor.
7.2.3 Participatief leiderschap
Bij participatief leiderschap is er nadrukkelijk meer plaats voor de werknemers als het gaat om het
nemen van beslissingen en het uitvoeren daarvan. De leider geeft de werknemers ruimte, enerzijds
vanuit de gedachte dat meedenken en mogen samenwerken leid tot meer effectiviteit. Ook hier is
een aansluiting op de Y theorie.
Een manier om participatief leiderschap te verankeren door vaste overlegstructuren te creëren, is
het linking-pinmodel.(einde v/h hoofdstuk)
7.3 Theorieën
7.3.1 X- en Y-theorie van McGregor
Uitgangspunt van de leidinggevende die de X-theorie aanhangt, is zijn beeld van medewerkers. Die
zijn lui, een hekel hebben aan werken en niet bereid om verantwoordelijkheid te nemen. Een
autocratisch stijl kan ook duiden op gebrek aan zelfvertrouwen en niet zo zeer op een negatief
mensbeeld.
De Y-theorie gaat ervan uit dat werken net zo bij mensen hoort als rusten. Mensen willen graag
verantwoordelijkheid. Ieder mens is een bron van creativiteit. Gaat uit van een positief mensbeeld.
7.3.2 De contigentiebenadering van leiderschap
Hersey en Blanchard
Komen met situationeel leiderschap tot vier verschillende stijlen van leidinggeven:
 Instruerende: leider geeft zeer specifieke en gedetailleerde instructies en controleert
nauwgezet of deze worden uitgevoerd. Hij bepaalt zelf wat er moet worden bereikt en wat
de rol van zijn werknemer daarbij is.
 Overtuigende: veel overeenkomsten met instruerend, maar biedt meer ruimte aan de
werknemer. Hij licht de instructies wel toe en past ze aan, als hij dat nodig vindt, op basis van
evt. aanmerkingen van de werknemer.
 Overleggende: nog meer ruimte voor de medewerker. Beslissingen worden genomen in
overleg tussen leider en werknemer. De leider ondersteunt de werknemer. De leider is meer
relatiegericht.
 Delegerende: de verantwoordelijkheid en het beoogde resultaat wordt geheel aan de
werknemer overgelaten.
Figuur 7.3 Leiderschapsmodel van Hersey & Blanchard.
Niveau taakvolwassenheid bestaat uit 2 elementen: mate van bekwaamheid (kennisniveau,
ervaring) en mate van bereidwilligheid (zekerheid of hij zijn taak goed kan uitvoeren)
Fiedler
Stelt dat het leiderschap in hoge mate wordt bepaal door de persoonlijkheid van de leider.
De situatie in termen van Fiedler wordt bepaal door:
 De relatie tussen leider en medewerkers.
 De aard van het werk: gaat er om of het werk gestructureerd is.
 Machtspositie van de leidinggevende
Van deze drie situatiefactoren kunnen 8 combinaties worden gemaakt (Figuur 7.4).
In het middengebied (gemiddelde situationele controle) zou volgens Fiedler een relatiegeoriënteerde
leiderschapsstijl het succesvolst zijn.
Blake en Mouton
Blake en Mouton komen de begrippen ‘taakgerichtheid’ en ‘relatiegerichtheid’ terug in de
zogenoemde manageril grid (Figuur 7.5). deze bestaat uit 5 leiderschapscellen.

Cel 1.1 wordt door Blake en Mouton ‘verschraald management’ genoemd. Deze wordt
gekenmerkt door uiterst geringe aandacht voor zowel de taak als voor de mens.
 Cel 1.9 wordt ‘country club-management’ genoemd. De mens staat hierin centraal en er is
geen aandacht voor de taak.
 Cel 5.5 is de goede ‘middenweg’ met relatief lage, maar evenredig verdeelde aandacht voor
de mens & taak.
 Cel 9.1 is louter en alleen taakgericht daar is sprake van ‘autoritair management’
 Cel 9.9 komt ‘teamgericht management’ aan de orde. De medewerker en het werk krijgen
veel en evenredig verdeelde aandacht.
In zijn algemeenheid zal cel 9.9 het effectiefst zijn.
7.4 Teamvorming
Werknemers krijgen meer behoefte aan autonomie en het management heeft meer behoefte aan
armslag. Daardoor gaat de verantwoordelijkheid in de organisatie steeds meer naar beneden
(plattere organisatie). Doordat verantwoordelijkheden lager in de organisatie liggen, kan slagvaardig
worden gereageerd en kunnen vernieuwingen sneller tot stand komen.
De wijze van werken is ontstaan in Japan. Het wordt ook wel werken met kwaliteitskringen genoemd.
(Figuur 7.6) Die termen zijn gebaseerd op het gegeven dat taken als besturen, uitvoeren en meten in
één kring worden ondergebracht.
De westerse variant hierop is het werken met zelfsturende teams. Zelfsturende teams, autonome
taakgroepen en kwaliteitskringen zijn allemaal interne samenwerkingsverbanden met als doel een
eigen proces zelfstandig in te richten, te beheersen, uit te voeren, te meten en bij te stellen. De
basisvaardigheden: met elkaar kunnen samenwerken.
7.4.1 Fasen in teamvorming
Vier fasen:
 Forming: De groep start als verzameling van losse individuen die aarzelend proberen een
groep te vormen. Er ontstaan interacitepatronen: wie willen direct aan t werk en wie
wachten af etc.
 Storming: De groepsleden beginnen te beseffen hoeveel werk er te verzetten valt, en kan
leiden tot paniekreacties. Er worden nu meer gesprekken gevoerd over wat de taakverdeling
precies inhoudt. Er is nog weinig sprake van echte samenwerking.
 Norming: Ze beginnen te wennen aan de samenwerking. De productie is misschien nog niet
zo hoog, maar de groepsleden beginnen elkaar te vertrouwen. Er komt enige ontspanning in
de groep en vertrouwen in de werkwijze.
 Performing: De onderlinge verhoudingen en verwachtingen zijn in deze fase gevestigd en er
wordt gepresteerd. De groep is een echt team en er is duidelijk voortgang.
7.4.2 Teamkenmerken:
 Er zijn heldere doelstellingen
 Er is gezamenlijk verantwoording en teamgeest.
 Er is open communicatie


Er is flexibiliteit
Er is initatief
7.5 Conflicthantering
Een van de stijlkenmerken van een organisatie is de wijze waarop intern met conflicten wordt
omgegaan.
Conflict: onenigheid tussen medewerkers, een tegenstelling die kan voortkomen uit rationele
aangelgenheden (inhoudelijk/zakelijk) of emotionele aangelegenheden (persoonlijk).
Het reguleren van belangentegenstellingen is, zeker ook gezien de tijd die ermee gemoeid is, een
belangrijke taak van het management. Gemiddelde manager is 20 tot 30 procent van zijn tijd bezig
met conflicthantering.
Functionele conflicten: met een gemiddelde itensiteit; ze zijn gunstig voor de organisatie, omdat ze
medewerkers stimuleren tot betere prestaties te komen
Disfunctionele conflicten: met een te lage of te hoge intensiteit. Een te lage impliceert dat alles zijn
gangetje gaat en kan zelfs uitmonden in zelfgenoegzaamheid. Te hoge intensiteit leidt ertoe dat de
verstoring van de bedrijfsprocessen te groot wordt.
Er zijn 2 manieren om met tegenstelde belangen om te gaan:
1. We kunnen de nadruk leggen op ons eigenbelang
2. We kunnen de nadruk leggen op het belang van een ander
Door deze twee te combineren met de gradaties veel/weinig kom je uit in een matrix Figuur 7.9
7.5.1 Stijlen van conflictmanagement
 Vermijden: Het conflict wordt niet opgelost, maar blijft aanwezig. Situaties met deze stijl
hebben te maken met gebrek aan informatie, te hoog opgelopen emoties of onbelangrijke
beslissingen
 Domineren: Degene die deze stijl hanteert gaat problemen niet uit de weg maar kiest voor
een harde opstelling waarbij zijn eigen oplossing voor het probleem voorop staat.
 Toegeven: Deze stijl wordt gehanteerd door mensen die anderen belangrijk vinden en er
belang aan hechten om anderen gelijk te geven. In situaties waar onderlinge verhoudingen
belangrijk zijn is deze stijl geschikt.
 Samenwerken: Deze stijl wordt gezien als het effectiefst en meest volwassen. Kenmerkend is
het open staan voor elkaar.
In de praktijk worden conflicten meestal niet in een van deze vier stijlen opgelost, maar ontstaat een
mengvorm door te zoeken naar een compromis (overeenkoming).
7.6 Besluitvorming
Bij besluitvorming spelen concrete feiten een rol, maar ook aspecten die gepaard gaan met
onzekerheden. Dat komt omdat een organisatie te maken heeft met een complexe en voortdurend
veranderende omgeving.
Besluitvorming en beslissen zijn niet hetzelfde! Besluitvorming is het proces dat leidt tot de vorming
van een besluit. (het besluit, het moment waarop de knoop wordt doorgehakt)
7.6.1 Het besluitvormingsproces
Het besluitvormingsproces moet worden gezien als een proces met een begin en een eindpunt.
Beginpunt wordt gevormd door een gesignaleerd probleem of een kwestie waarover een besluit
moet worden genomen. Het probleem is afkomstig van interne of externe omgeving. Het eindpunt is
de beslissing.
Volgende fasen worden onderscheiden in besluitvormingsproces:
 Probleemdefinitie: de fase waarin het probleem nauwkeurig beschreven wordt en wordt
afgebakend
 Mogelijke oplossing: fase waarin meerdere beslissingsalternatieven bedacht of ontwikkeld
wordt
 De keuze: fase waarin de beslissingsalternatieven tegen elkaar worden afgewogen en
beoordeeld worden. Eindigt met een beslissing door een keuze te maken uit de
mogelijkheden.
7.6.2 Hulpmiddelen bij de besluitvorming
Hulpmiddelen bij besluitvorming zijn modellen en technieken die de denkkracht en creativiteit
stimuleerd en aan de andere kant middelen die helpen structuur aan te brengen:
 Branstorming: iedereen mag roepen wat ie denkt. De creatiefste ideeën komen naar boven.
 Lateraal denken: denken op een andere wijze dan normaal. Proberen te denken buiten de
kaders waarbinnen men gewend is te denken.
 Beslissingsboom: model waarin verschillende scenario’s in chronologische volgorde worden
uitgewerkt. Bij elke hoort een te verwachten uitkomst.
 Beslissingsmatrix: biedt de mogelijkheid om verschillende alternatieven met elkaar te
vergelijken op basis van aantal criteria.
7.7 Motivatietheorieën
Motivatietheoriën
Een tevreden medewerker zal beter presteren dan een ontevreden medewerker. Het klinkt simpel
maar in de praktijk is het ingewikkeld.
Volgens Adler is de macht de belangrijkste drijfveer van mensen. Gedrag is erop gericht om anderen
datgene te laten doen wat hij wil. De mate waarin gedrag inderdaad leidt tot manipulatie van
anderen, motiveert mensen.
Volgens White is vooral bevrediging van de nieuwsgierigheid een belangrijke drijfveer. Ook white
gaat ervan uit dat de mens wil heersen: niet manipulatief, maar onderzoekend en aftastend.
Anderen leggen de nadruk op genegenheid als drijfveer (Schachter)
Weer anderen wijzen op de geldingsdrang (McClelland)
7.7.1 De behoeftepiramide van Maslow
Maslows uitganspunt is dat mensen zich afhankelijk van het niveau waarop ze zicht bevinden door
verschillende behoeften laten leiden en dat daarmee motivatoren verschillend zijn.
Mensen zijn te motiveren door ze binnen een bedrijf mogelijkeheden te bieden die aan de invullen
van een steeds hogere niveau van behoeften tegemoet komen.
Mensen willen altijd meer dan ze hebben. Het ‘meer’ is altijd gericht op een hogere laag van de
piramide. Belangrijk is dat ook het besef dat een eenmaal bevredigde behoefte niet meer motiverend
is.
Voorbeeld: je verhoogt het salaris. In het begin zal de werknemer zicht nog daardoor laten prikkelen
maar naar verloop van tijd wordt het ‘normaal’ en is het salaris geen motivator meer.
Wegvallen van de bevrediging= demotivator
Motivatoren verschillen per individuele medewerker of per groep van werknemers. Daarmee wordt
noodzaak duidelijk dat:
 Motiverende maatregelen gedifferentieerd moeten worden ingezet om daadwerkelijk effect
te sorteren
 Motiverende maatregelen telkens moeten worden herzien