3.2 Arbeidsverdeling (functie/taakverdeling) en coördinatie. Bij het

Organisatiekunde samenvatting
Hoofdstuk 1 t/m 4
Hoofdstuk 1
1.1 Wat is een organisatie?
Organisaties hebben: doelstellingen, mensen en middelen.
Organisatie = doelgerichte samenwerkingsbanden. Wordt verdeeld in bedrijven (producten en/of
diensten op een markt te verkopen, als dat gebeurt met het doel winst (profit) maken is het een
onderneming) en overige samenwerkingsverbanden (bieden geen producten en/of diensten aan).
Non-profitorganisaties: niet het opgezette doel om winst te maken (mag wel), maar zijn gericht op de
behoefte in de markt en streven ernaar om hun diensten zo laag mogelijk aan te bieden op de markt
(plaatselijk wijkcentrum die cursussen aanbied).
Zie figuur 1.2!!
Organisatie zonder rechtspersoonlijkheid: eenmanszaak, de vof en de commanditaire vennootschap.
Organisaties met rechtspersoonlijkheid: bv, nv, de vereniging, de coöperatie, de onderlinge
waarborgmaatschappij en de stichting.
1.2 Globale ontwikkelingen in de organisatietheorie.
Eerste Industriële Revolutie, de versnelde ontwikkeling op technisch en economisch gebied in 1760
en 1830 in Noordwest-Europa. Voor de revolutie waren ambachtslieden, thuiswerkers en
landbouwers de voornaamste vertegenwoordigers van de nijverheidssector, en waren de Kerk en het
leger enkele van de weinige grote organisaties.
1.2.1 De periode van eind negentiende eeuw tot 1935.
Organisaties werden in het begin van de twintigste eeuw als het ware als gesloten eenheden
beschouwd. Er werd gewerkt volgens vaste regels en doelstellingen. Het scientific management is
één van de theorieën van de klassieke school en berustte op een kwantitatieve benadering.
Taylor (1856-1915) was de belangrijkste exponent van deze stroming. Zie kader 1.2.
Het streven naar efficiency stond voorop. In deze periode werd ook de loopband geïntroduceerd.
Henry Ford was één van de eerste die dit toepaste. Hoe harder de arbeider werkte, des te hoge het
salaris. In de Industriële Revolutie speelde de gedachte van laisser faire (een minimale
overheidsbemoeienis) een belangrijke rol in het maatschappelijk leven, niet alleen in het economisch
systeem. Het was een periode waarin het kapitalisme bloeide en de bescherming van vakbonden en
socialenverzekeringswetgeving nog niet bestond.
Fayol (1841-1925) was ingenieur en gebruikte zijn ervaringen als directeur van een
mijnbouwmaatschappij in zijn general management theory. Daarin geeft hij onder meer de
benodigde vaardigheden om een organisatie als geheel te leiden: prevoir (vooruitzien = plannen),
organiser (organiseren), commander (opdrachten geven), coordonner (afstemmen, coördineren) en
controler (controleren).
Max Weber (1864-1920)is vooral bekend om zijn ideeen over de rationele organisatie, een
samenwerkingsverband waarin de functievervulling onafhankelijk zou zijn van de personen die de
functies op een gegeven moment vervulden. Er zou een bureaucratisch samenwerkingsverband
moeten bestaan met duidelijk door systemen en procedures afgebakende werkzaamheden,
bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Werknemers zouden niet moeten worden geselecteerd
op basis van vriendjespolitiek, maar op basis van objectieve criteria. Daar hoorde bovendien bij dat
het werk zou moeten worden uitgevoerd in een kader van het eenheid-van-bevel-principe. Volgens
dat ontleend aan het militarisme, heeft iedere werknemer één baas.
1.2.2 De periode van circa 1935 tot circa 1955.
In het begin van de jaren dertig werd de aanzet gegeven tot de human-relationsbenadering, een
reactie op scientific management. Door de Hawthorne experiments begon het besef door te dringen
dat arbeidsprestaties niet alleen tot stand komen op basis van rationele overwegingen, maar dat
sociale aspecten ook belangrijk zijn. De arbeider werd gezien als een verlengstuk van de machine.
Ook werden organisaties nog beschouwd als gesloten systemen. Omgevingsinvloeden waren nog
klein.
Bennis en Perrow vonden dat de stroming te eenzijdig werd gericht op het individu en te weinig met
de technische aspecten van de organisatie.
Scientific management denkt vanuit: organisatie zonder mensen.
Human relations: mensen zonder organisatie.
Het revisionisme probeerde het scientific management en de human relations te integreren. Motto:
mensen en organisatie. Voorbeelden van integratie zijn de vormen van werkstructurering:
taakroulatie, taakverruiming en taakverrijking. (hfst 3 en 7).
1.2.3 De periode van circa 1955 tot heden.
Na de oorlog kwam een grote economische bloei. Maar ook grote maatschappelijke veranderingen.
Dit waren reacties op zowel binnenlandse als buitenlandse gebeurtenissen en ontwikkelingen.
In deze periode groeit het besef dat organisaties als open systemen moeten worden beschouwd,
systemen die invloed uitoefenen op hun omgeving en door die omgeving ook beïnvloed worden.
Dit is de ontwikkeling van de systeemtheorie.
Organisatiekunde heeft als vakgebied een sterk interdisciplinair (veel).
Bij de systeemtheorie gaat het dus om de samenhang tussen delen (processen) en de beheersing
daarvan in een groter verband.
Medezeggenschap en delegatie komen op. Die zorgen ervoor dat de betrokkenheid en invloed op
lagere niveaus toenmen.
Besluitvorming word steeds minder in één hand gelegd en er ontstonden meer vormen van overleg
en participatie. Daarbij past contingentiebenadering (situationeel leiderschap). Er is niet één beste
manier van leidinggeven en structureren. Dit word bepaald door de situatie waar de organisatie zich
bevind en de mate waarin de omgeving invloed heeft.
Volgens Peter Drucker zijn wij eind twintigste eeuw aangeland in een periode waarin kennis de
essentiele productiefactor geworden is. Er heeft een kennisrevolutie plaatsgevonden.
Henry Mintzberg heeft een aantal basisconfiguraties ontwikkeld, ideaaltypen van de manier van
leidinggeven en structureren. De beste manier bestaat eigenlijk niet. Dit hangt af van de situatie.
Mintzbergs basisconfiguratie geven daaraan richting. Zie hoofdstuk 3.
Michael Porter introduceert het vijfkrachtenmodel, een nuttig hulpmiddel bij het analyseren van de
markt en de concurrentie. Ook de potentiële toetreders, de aanbieders van substituut-artikelen, de
handel en de leveranciers tegen de achtergrond van toetreding en uittredingsbelemmeringen.
Michael Hammer stelt dat de traditionele manier van structurering en verdeling van werkzaamheden
steeds meer zal verdwijnen. Als gevolg van de steeds snellere en complexere veranderingen in de
omgeving van organisaties zal de nadruk steeds meer liggen op het vermogen om snel op die
veranderingen in te grijpen. Meer zelfsturing van werknemers. Leidinggevende zullen meer de rol
van de coach zijn. Is zo gericht op resultaat.
Zie figuur 1.10 op blz. 29.
Overzicht mensen zie PP.
1.3 Het economisch kringloopmodel.
De economische kringloop is de motor van onze maatschappij.
Mensen (kennis en ervaring) en middelen (machines, grondstoffen, energie) zijn de inputfactoren.
Die worden omgezet in producten en diensten (de outputfactoren) en aan de afnemer gevoerd.
Binnen het economisch kringloopmodel is er sprake van organisaties en stromen. Zie figuur 1.11, blz.
30.
In vrijwel iedere organisatie zijn er managers en gewone medewerkers. Het management heeft tot
taak de inputfactoren te sturen om de effectiviteit van de organisatie te vergroten. Door de juiste
producten tegen de juiste prijs op de juiste plaats aan te bieden en door te communiceren met de
afnemer zullen de doelstellingen zo goed worden gerealiseerd.
Het organisatie evenwicht (Keuning) zie figuur 1.12, blz. 32.
1.4 Het managementproces.
De leiding heeft de taak de mensen en middelen in te zetten in het transformatieproces dat de
doelstelling realiseert.
Uit general-managementtheorie van Fayol is inde kern nog steeds relevant. De managementtaak
wordt dan verdeeld in drie functies:
1. Beleidsvorming: analyseren, doelstellingen en plannen maken.
2. Structurering: een organisatiestructuur ontwerpen.
3. Uitvoering: doen uitvoeren, beheersen en bijsturen.
1.4.1 Beleidsvorming.
Beleidsvorming vindt zich op verschillende managementniveaus plaats. In de top met koersbepaling
en structurering op ondernemingsniveau. Op lager niveau: het ondernemingsbeleid wordt verder
uitgewerkt, analyse doelstellingen en een strategie formuleren.
Een organisatie heeft een externe omgeving en maakt daarom ook kans op kansen en bedreigingen.
De organisatie zou hier op moeten plannen, wat er in de toekomst moet gebeuren.
Een interne sterkte-zwakteanalyse laat zien hoe de organisatie ervoor staat wat betreft haar
financiële positie, het aantal merken, de staat van haar machines enzovoort.
Constituerende beslissingen is het scheppen van een kader waarbinnen de daadwerkelijke uitvoering
kan plaatsvinden.
1.4.2 Structurering.
Structuering duidt op de verdeling van functies, de toekenning van bevoegdheden en
verantwoordelijkheden en de vaststelling van de communicatie structuur.
Constituerende (beleidsintensieve) en dirigerende (beleidsuitvoerende) beslissingen kunnen op ieder
managementniveau worden voorkomen. Dat neemt niet weg dat op het niveau van het
topmanagement overwegend constituerende beslissingen worden genomen en dat op lager
managementniveau het zwaartepunt ligt bij dirigerende taken. Zie fig. 1.14, blz. 35.
1.4.3 Uitvoering.
Het gaat hier om het doen uitvoeren (commander), beheersen (controler) en bijsturen van de
processen in een organisatie. Ook wel interne afstemming, het op gang brengen en sturen van
dagelijkse actie.
Dirigeren is het geven van opdrachten voor uit te voeren handelingen.
1.5 Doelstellingen.
Visie – Missie – Doelen – Doelstellingen – Beleidsuitgangspunten – beleid – strategie – uitvoering.
Visie: een geloof in een product of dienst of een te behalen doel: ik wil in deze plaats de jeugd aan
het sporten helpen.
Missie: wat wil de organisatie bereiken, wat het hoofddoel is van de organisatie en soms ook met
welke instrumenten/producten dat moet gebeuren of op grond van welke waarden en principes. De
functie van de missie is om uitgangspunten te bieden voor het formuleren van beleid en strategie.
Zie voorbeeld blz. 37 voor een goed beeld!!!
1.6 Het 7-S model
Strategy, Structure, Systems, Staff, Skills (sleutelvaardigheden), Style, Shared Values.
Hoofdstuk 2 Strategy
2.1.1 Wat is planning?
Nu beslissen wat in de toekomst moet gebeuren. De organisatie of een deel daarvan zal moeten
anticiperen op ontwikkelingen in de onderneming (intern) en de omgeving (extern). Zo reageert zij
sneller met beleidsaanpassingen.
2.1.2 Soorten planning.
- Niveau (concern, werkmaatschappij, afdeling, product). Denk aan het Unilever-concern voorbeeld.
- Tijdshorizon (kort, middenlang en lang). Denk aan bakker en aan proefboringen van Shell.
- Mate van detail (strategisch en tactisch). Geeft in grote lijnen aan hoe de doelstellingen
gerealiseerd moeten worden op basis van interne en externe omgevingsanalyse.
- Functioneel gebied. Het gaat hier om de inkoopplanning, marketingplanning, productieplanning,
personeelplanning en financiële planning. Dit vormt samen het ondernemingsplan.
2.2 Het strategisch ondernemingsplan.
In het strategisch ondernemingsplan worden de stappen beschreven die leiden tot de keuze van een
bepaalde strategie, de route die de onderneming moet volgen om haar doelstellingen te realiseren.
Vervolgens wordt in de planfase de gekozen strategie verder uitgewerkt. Deze uitwerking heeft
betrekking op alle functionele onderdelen (inkoop, productie, marketing, personeel en financiën).
Daarna word het uitgevoerd en vinden er controles plaats en eventueel bijsturing.
2.2.1 De situatieanalyse.
De topleiding speelt een centrale rol in het strategisch proces op ondernemingsniveau. Als zij wil
nagaan of de koers die de onderneming vaart moet worden aangehouden
of gewijzigd, zal eerst de uitgangspositie van de onderneming moeten
worden vastgesteld. Deze bepaald wat er in de niet al te verre toekomst
kan worden bereikt.
Tot de situatieanalyse behoort in eerste instantie een karakteristiek van
de onderneming, daarbij worden gegevens verzameld over de totale
markt (aard, omvang, recente ontwik), de missie (beleidsuitgangspunten),
de doelstellingen (financiele en niet-financiele), de segmenten die
worden bewerkt (profiel en koopgedrag), de wijze waarop die bewerking
plaatsvindt (strategie), de marktposities binnen die segmenten
(marktaandelen), de belangrijkste concurrenten en hun beleid, de
bereikte resultaten (omzet, afzet, winst) en de marktvorm waarin
geopereerd wordt (bijv. oligopolie).
Vaak wordt gestart met de beschrijving van het
werkterrein van de onderneming aan de hand van het
businessdefinition-model van Abel. Hierin worden de
marktgrenzen afgebakend door middel van drie polen:
de afnemersgroepen (wie), de behoeften (wat) en de technologie (hoe). De cel is het marktsegment
waarvan de behoeften door de betreffende onderneming werden bewerkt met een assortiment en
op een bepaalde manier. Zie evt. blz. 48.
2.2.2 De SWOT-analyse.
Met behulp van de SWOT-analyse kunnen externe ontwikkelingen en de eigen sterke en zwakke
punten in vergelijking met de concurrentie in kaart worden gebracht.
Strengths (sterkten), Weaknesses (zwakten), Oppertunities (kansen) en Threats (bedreigingen). Start
met de situatieanalyse en wordt voortgezet in de prognose.
De sterkte-zwakte analyse kan betrekking hebben op niet financiele prestaties en op financiele
prestaties.
Porter heeft een uitgebreide checklist samen gesteld voor het uitvoeren van een sterkte-zwakte
analyse (intern=micro). Voor voorbeelden zie blz. 49.
Je zou door het Boston Consulting Group ontwikkelde portfoliemodel (BCG-model) ook de eigen
positie bepalen. Hierin worden bepaalde producten of groepen in kaart gebracht. En word gekeken
of het een evenwichtige samenstelling heeft. Het geeft de positie van de product-marktcombinatie
weer naar twee ingangen: relatief marktaandeel en marktgroei. Zie blz. 50.
De kansen-bedreigingenanalyse (extern = macro en meso). In deze fase vindt onderzoek plaats in de
omgeving van de organisatie. Het is een analyse die betrekking heeft op externe (macro en meso)
ontwikkelingen. Daaruit vloeien kansen en bedreigingen.
De macroanalyse:
In dit onderdeel gaat het erom de demografische, economische, politiek-juridische, ecologische,
sociaal-culturele en technologische ontwikkelingen/factoren op te sporten die belang zijn voor de
eigen onderneming. Ezelbruggetje: De Pest.
Zie alle factoren uitgelegd blz. 52 t/m 56!!!
De mesoanalyse:
De meso-omgeving heeft betrekking op ontwikkelingen die zich voordoen bij de deelnemers
in de bedrijfskolom (afnemers, toeleveranciers en concurrenten) en de publieksgroepen
(vermogensverschaffers, media, lokale overheden, belangenorganisaties en de publieke
opinie). Deze monden ook uit in kansen en bedreigingen net zoals bij macro. Zie blz 57 t/m
59 voor uitleg van deze factoren!!!
De confrontatiematrix:
Is een schema waarin aan de ene kant de kansen en
bedreigingen worden vermeld en aan de andere kant
sterkten en zwakten. Je ziet hier de elementen waarmee
de strategische kloof kan worden overbrugd. Zie stukje
blz. 60.
2.2.3 Diagnose en prognose.
In de diagnosefase gaat het erom de in de analysefase verzamelde gegevens (macro, meso en micro)
te interpreteren. Hierdoor kan je zien wat voor positie de onderneming heeft. De diagnose en
prognose monden uit in de strategische kloof. Zie figuur 2.11, blz. 61. Daarin wordt het verschil
getoond tussen de te behalen doelstellingen (winst/omzet) bij gewijzigd beleid en bij ongewijzigd
beleid.
2.2.4 Strategische opties.
Om de strategische kloof te overbruggen, zal het bestaande beleid aangepast moeten worden. Hier
een paar mogelijke theorieën:
De concurrentiestrategieën van Porter:
Porter stelt dat een onderneming zich moet onderscheiden van de concurrentie door een keuze te
maken van costleadership of differentiation of focus. De strategie van costleadership is gericht op
producten tegen een zo laag mogelijke verkoopprijs aan te bieden om daarmee een zo groot mogelijk
marktaandeel te bereiken. Bijvoorbeeld door schaalvergroting.
Met differentiatie probeert de onderneming zich te onderscheiden van de concurrentie op een of
meer punten die de markt belangrijk vindt, zoals gebruiksgemak, styling en kwaliteit.
Met de focusstrategie concentreert de onderneming zich op kleine segmenten in de markt die tot
interessante segmenten kunnen uitgroeien. Voordeel: heeft dan weinig last van grote concurrenten,
voor wie de kleine segmenten bijna niet belangrijk zijn.
De groeistrategieën van Ansoff:
Ansoff reikt vier opties aan om de strategische kloof te dichten:
- Marktpenetratie (de markt waarop de onderneming zich richt met de bestaande producten
intensiever te gaan bewerken, bijvoorbeeld de frequentie op te voeren (3halen2betalen) door
andere toepassingsmogelijkheden bij te trekken (melk ook met cornflakes), door klanten van
concurrenten naar zich toe te trekken en door de niet gebruikers tot gebruiker te maken).
- Productontwikkeling (bestaande markt te bewerken met nieuwe producten, innovaties of
verbeteringen).
- Marktontwikkeling (met haar producten nieuwe markten te gaan bewerken, bijvoorbeeld export)
- Diversificatie(volledig nieuw product op een volledig nieuwe markt).
Zie figuur 2.12, blz. 62.
De groeistrategieën: integratie en differentiatie:
Integratie duidt op groei door overname binnen een bedrijfskolom. Er worden drie vormen van
integratie onderscheiden:
-Verticaal achterwaartse integratie: neemt de onderneming een voorafgaande schakel in de
bedrijfskolom over (een supermarkt neemt een vleesfabriek over).
-Verticaal voorwaartse integratie: een onderneming neemt een erop volgende schakel over (de
fabrikant neemt een detailhandelsbedrijf over).
-Horizontale integratie: neemt een onderneming een branche over (air france neemt klm over).
Differentiatie: een beweging die tegengesteld is aan integratie. Het gaat om het afstoten van een
organisatie of een deel ervan. 2 soorten: voorwaartse en achterwaartse.
Strategieën gerelateerd aan de marktpositie:
Marktleiders, marktuitdagers en marktvolgers nemen ieder een eigen positie in op de markt.
Een marktleider zal trachten zijn leidende positie te behouden. Door de totale marktgroei te
stimuleren en door aanvallen van concurrenten af te weren.
Marktuitdagers zijn ondernemingen die de ambitie hebben om marktleider te worden. Hij moet wel
beseffen dat zijn aanval een reactie kan uitlokken van de marktleider. De strijd word uiteindelijk
gewonnen door de marktleider.
Marktvolgers kiezen voor een imitatiestrategie, omdat aanvallen geen zin heeft. Als kleine
marktpartij zouden zij daarbij immers altijd aan het kortste eind trekken.
2.2.5 De planfase.
We beperken ons hier tot de constatering dat in de planfase de gekozen ondernemingsstrategie
verder wordt uitgewerkt naar de vijf ondernemingsfuncties: inkoop, productie, marketing, personeel
en financiën.
Hoofdstuk 3 Structuur
3.1 Inleiding.
De organisatiecultuur laat zien hoe binnen de organisatie de functies zijn verdeeld, wie welke
bevoegdheden en verantwoordelijkheden heeft en hoe de coördinatie plaatsvindt. Bij het vormgeven
van de organisatiestructuur spelen dus drie elementen een rol:
1. Functies, de manier waarop de functies (daarbinnen taken) worden verdeeld. Geeft de
doelstellingen aan die bereikt moeten worden.
2. Beslissingsbevoegdheden, het gaat hierbij om het vraagstuk van centralisatie en decentralisatie.
3. Coördinatie, de manier waarop de coördinatie gestalte krijgt en er dus gecommuniceerd wordt.
Door overleg (formeel: vergaderingen, informeel: wandelgang) of door middel van instructieboeken,
memo’s enzovoort.
Structure follows strategy is een uitspraak van Chandler, waarmee wordt uitgedrukt dat de
vastgestelde strategie invloed heeft op de vast te stellen structuur. De structuur wordt ook beïnvloed
door interne mogelijkheden.
Effectief en efficiënt aan het werk zijn is belangrijk (denk voorbeeld van buurman, schilderen). Er
word dus gestreefd naar zo min mogelijk kosten om het vastgestelde doel te bereiken + zo weinig
mogelijk inspanning een zo groot resultaat.
Het organisatieschema (organogram) is een vereenvoudigde weergave van de functie(taak)verdeling.
Het laat de horizontale taakverdeling op de verschillende niveaus zien, ook de hiërarchische
verhoudingen. Zie figuur 3.2, blz. 70 voor een lijn-staforganisatie. Stafafdelingen hebben daarin een
adviesfunctie.
De formele organisatiestructuur bestaat uit de officiële, door de leiding vastgestelde functie- en
taakverdeling, daarbij horende bevoegdheden en verantwoordelijken en de manier waarop de
communicatie plaatsvindt.
Informele organisatiestructuur is dat er aanvullende gedragsregels zijn om het de medewerkers in
voorkomende gevallen mogelijk maken hun rollen beter te spelen.
Binnen de formele organisatiestructuur (meestal in organogram):
Organieke structuur: worden de onderscheiden organen (bijv. afdelingen) weergeven.
Personele structuur: worden ook de namen van de chefs van de afdelingen en de aantalen
werknemers per afdeling vermeld.
3.2 Arbeidsverdeling (functie/taakverdeling) en coördinatie.
Bij het ontwerpen van een organisatiestructuur komen arbeidsverdeling en coördinatie bij elkaar.
Deze twee elementen zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden en vullen elkaar aan. Wanneer de
arbeidsverdeling toeneemt, neemt de coördinatie toe.
Coördinatie zorgt ook voor gelijkgerichtheid. Gelijkgerichtheid duidt op eenheid van leiding en zorgt
ervoor dat de organisatie bestuurbaar wordt of blijft. Er wordt dan gesproken over bestuursmotief.
Een zeer ver doorgevoerde arbeidsverdeling levert in beginsel kostenvoordelen op. De medewerkers
richten zich op een deeltaak en zo ontstaat er een snelle en goedkopere routine. En de
mogelijkheden van automatisering worden groter. Dit is kostenmotief.
Het sociale motief stelt dat functies (taken) een aantrekkelijkheid moeten bezitten. Mensen willen
variatie en zich ontplooien. Als dit zo is dan gaan ze gemotiveerder aan het werk.
Het maatschappelijke motief kan gezien worden als een aanvulling op het sociale motief. Het duidt
op de eisen die de maatschappij stelt aan de wijze waarop functies vervuld worden. Die zijn
gebaseerd op regelgeving, dus hard. Of als ze afkomstig zijn van vakbonden en andere
belangengroepen dan zijn ze zacht. Gezondheid enz.
3.3 Taakverdeling.
3.3.1 Horizontale taakverdeling.
Horizontale taakverdeling is de verdeling van functies (meestal afdelingen) op een bepaald niveau, en
binnen een niveau over verschillende functionarissen. Dit kan op basis van gelijksoortigheid of
samenhang van de werkzaamheden.
Bij de indeling naar gelijksoortigheid (interne differentiatie) worden werkzaamheden samengevoegd
die bij elkaar of bij een deelproces binnen het totale bedrijfsgebeuren horen. Omdat een prominent
voorbeeld van deze wijze van verbijzondering de indeling naar bedrijfsfunctie is (inkoop, productie
marketing, financiën, personeel), wordt ook wel gesproken over een f-indeling. Daarbij worden dus
alle inkopers bij elkaar geplaatst, alle marketingmensen enz. Hierdoor worden medewerkers
efficiënter ingezet dankzij toename kennis en vaardigheden door specialisatie. En de toename van
automatiseringsmogelijkheden.
P-indeling: 1 product of 1 productgroep (huidverzorging, gezichtsverzorging, overige).
M-indeling: bepaalde markt.
G-ndeling: bepaald gebied.
Zie figuur 3.5, blz. 71 of PP + stukje erboven.
3.3.2 Verticale taakverdeling.
De verticale taakverdeling is de verdeling van functies en bevoegdheden over verschillende
organisatieniveaus en binnen die niveaus over verschillende functionarissen. Iedere werknemer
heeft een bepaald takenpakket, dat bestaat uit lichtere en zwaardere.
Optimale kostenstructuur: denk aan ’t postbode verhaal. De beloning van de medewerkers past bij
de door hen uitgevoerde taken en idealiter worden geen hogere kosten gemaakt dan de arbeid
waard is.
3.4 Werkstructurering.
3.4.1 Taakroulatie (job rotation).
Wanneer werknemers op gezette tijden elkaars functie overnemen.
3.4.2 Taakverruiming (job enlargement).
Als de functie van de werknemer horizontaal wordt uitgebreid. Hij krijgt er meer andere taken van
hetzelfde niveau bij. Daardoor wordt hij minder specialistisch en krijgt hij een breder blikveld en
meer verantwoordelijkheid.
3.4.3 Taakverrijking (job enrichment).
Als de functie verticaal wordt uitgebreid. Er worden taken toegevoegd die op een hoger niveau
liggen. Dat leidt tot een grotere vrijheid van handelen en meer verantwoordelijkheid.
3.4.4 Autonome groepen.
De drie zojuist genoemde vormen van werkstructurering komen bij elkaar in de autonome groepen.
Daarbij is het werk zodanig georganiseerd dat de werknemers in een groep een eindproduct maken.
Alle kennis is in de groep samengebracht en iedereen is van het begin tot het einde betrokken en is
dus ook medeverantwoordelijk.
•
Karakteristieken: taakkenmerken
Variëteit in vaardigheden:
Bestaat de functie uit meerdere taken waarbij
verschillende vaardigheden nodig zijn?
•
Taakidentiteit:
Leidt de uitoefening van de functie tot een
duidelijk zichtbaar eindresultaat?
•
Taakbelang:
Is de functie belangrijk en heeft zij een
duidelijke meerwaarde voor meerdere mensen?
•
Autonomie:
•
Feedback van de functie zelf:
Kan uit de functie afgeleid worden of het werk
op een juiste manier wordt uitgeoefend?
Is men vrij om zelf te bepalen hoe het werk
gepland en uitgevoerd wordt?
3.5 Omspanningsvermogen, spanwijdte en spandiepte.
De horizontale spanwijdte (spanbreedte)(ook de span of control genoemd) wordt bepaald door het
aantal medewerkers aan wie de leider direct leiding geeft. Het gaat dus om de feitelijke situatie.
Als er dan heel veel medewerkers zijn dan geeft de leider op korte communicatielijnen en is de
structuur plat.
Het omspanningsvermogen wordt bepaald door het aantal medewerkers aan wie een leidinggevende
direct leiding kan geven. Wanneer de spanwijdte groter wordt dan de omspanningsvermogen
bestaat het gevaar dat de leidinggevende overwerkt raakt.
In verticale zin is er een spandiepte (depth of control). Geeft het feitelijke bereik van de
leidinggevende in verticale richting aan en het omspanningsvermogen geeft het aantal niveaus aan
waaraan de leider effectief leiding kan geven.
Het omspanningsvermogen van de leider hangt af van zijn: persoonlijkheid, flexibiliteit,
opleidingsniveau, kennis en ervaring, het niveau van zijn medewerkers, de aard van de
arbeidsverdeling onder hem (f-deling of p-/g-/m-indeling) en de aard van het werk (routine of
onvoorspelbaarheid). Als ze hierop hoog scoren is er een platte organisatiestructuur, waarin weinig
hiërarchische lagen voorkomen. De tegenhanger is steile organisatie.
3.5.1 Vergroting omspanningsvermogen.
Even doorlezen en kader 3.4, blz. 81 bekijken!!
3.6 De basisconfiguraties van Mintzberg.
Doorlezen blz. 83 + 84 en het kader 3.5 erbij gebruiken.
Terugblik op hoofdstuk 1.
Door verschillende factoren en situaties ontstaan er
verschillende organisatietypen die configuraties worden
genoemd
1.
Eenvoudige structuur
2.
Machinebureaucratie
3.
Professionele bureaucratie
4.
Divisiestructuur
5.
Adhocratie
3.7 Coördinatie.
3.7.1 Communicatie.
Horizontale communicatie: tussen personen en/of afdelingen op gelijk hiërarchisch niveau.
Verticale communicatie: tussen personen en/of afdelingen op verschillende niveaus, hier gaat het om
instructies of toelichtingen naar ondergeschikten respectievelijk de rapportage van ondergeschikten
naar meerderen.
Laterale communicatie in diagonale plaats: hier speelt de hiërarchie geen rol. Zo worden de leden
van een projectgroep gekozen op basis van hun specifieke deskundigheid en niet binnen de plaats die
zij opnemen in de hiërarchie.
3.7.2 Coördinatievoorzieningen.
(Even goed lezen over interdependentie)
Gepoolde afhankelijkheid: als de verschillende onderdelen relatief autonoom naast elkaar werken.
De gemeenschappelijke leiding zorgt voor de coördinatie. Indirecte afhankelijkheid.
Volgtijdelijke afhankelijkheid: als een bedrijfsonderdeel afhankelijk is van de toelevering door één of
meer andere onderdelen binnen de organisatie. Bij deze vorm van interdependentie is sprake van
directe afhankelijkheid.
Wederzijdse (of reciproke) afhankelijkheid: als onderdellen, zoals afdelingen, afhankelijk ban elkaar
zijn.
3.8 Organisatiestelsels.
Het mechanistische stelsel: is een structuur die lijkt op die van een machine. Begrippen die erbij
horen: rationaliteit en efficiency. Bevoegdheden en taken zijn duidelijk vastgelegd en besluitvorming
vindt overwegend centraal plaats. Er is een hoge mate van hierarchie. Het past bij een overwegend
stabiele, tamelijke voorspelbare omgeving.
Het organistische stelsel: lijkt op de structuur van levende organismen. Dynamiek, ruimte voor
creativiteit, participatie en delegatie passen hierbij. De besluitvorming vind vaak decentraal plaats.
De mensen spelen een belangrijkere rol in organistische stelsels dan in mechanistisch. Aanpassing
van omgevingsveranderingen vinden gemakkelijker plaats.
3.8.1 De lijnorganisatie.
Bij de zuivere lijnorganisatie is de eenheid van bevel uitgewerkt in lijnrelatie. Iedere medewerker
heeft één leider boven zich aan wie hij verantwoording schuldig is. De leider geeft opdrachten en
heeft de kennis en ervaring om dit te controleren. Het omspanningsvermogen is beperkt. In grotere
bedrijven is de zuivere lijnorganisatie niet de oplossing. Voordelen: de eenvoud en duidelijkheid.
Nadeel: de organisatie wordt te steil, waardoor te lange communicatielijnen ontstaan met vertraging
in de besluitvorming.
3.8.2 De lijn-staforganisatie.
Als een bedrijf groter word dan kiezen ze voor een lijn-staforganisatie. Stafafdelingen worden in het
organisatieschema getekend door middel van een horizontale lijn die verbonden is met de
lijnfunctionaris(sen). Staffunctionarissen bieden op verschillende niveaus ondersteuning aan het
management door gevraagd of ongevraagd advies te verlenen. De activiteiten van de staf dienen als
versterking van de leiding. Omspanningsvermogen van leiding neemt toe. Voordelen: Nadelen: het
gevaar dat de lijnfunctionaris te afhankelijk wordt van de staf en het bezwaar dat de stafafdelingen
te theoretisch georiënteerd zijn en dus te weinig voeling hebben met de praktijk.
3.8.3 De matrixorganisatie.
Projectmatige samenwerking tussen de afdeling. Gedeeltelijk verantwoordelijk aan de projectleider
of de functionele chef. Na het dagje project bijvoorbeeld gaat iedereen weer naar z’n eigen plek. Het
projectgroepje is niet op hiërarchie gekozen maar op kennis en ervaring. Voordeel: de mogelijkheid
om gemakkelijk afdelingsoverschrijdend te werken en daarmee slagvaardiger te handelen. Nadeel:
dat er gemakkelijk conflicten op kunnen treden.
Bij zuivere project structuur is er geen sprake van gedeelde verantwoordelijkheid.
3.8.4 De divisiestructuur.
Hierin worden bedrijfsactiviteiten die bij elkaar horen ondergebracht in divisies. De eerste ingang van
een divisie is meestal een productgroep (zoals bij Akzo, Unilever, Philips) maar kan ook een regio zijn
(bijv. Zuid-Amerika) of een markt (bijv. de zakenmarkt). P- M- G-structuur. De concernleiding is daar
verantwoordelijk voor de planning van het totale concern en zal uit dien hoofde de ontwikkelingen
en resultaten van de divisies volgen en bijsturen. Zij word bij deze taak bijgestaan door een centrale
concernstaf. Grote zelfstandigheid. De concernleiding (vaak Raad van Bestuur genoemd) kan
besluiten vanuit haar totaalbeeld van het concern een deel van de winsten van één of meer divisies
over te hevelen naar andere divisies, die nog niet goed draaien maar wel toekomstperspectief
hebben. Voordeel: combineert de voordelen van een grote en een kleine onderneming.
Slagvaardiger optreden, omdat zij gericht is op een productgroep, regio of markt en toch kan steunen
op diensten en middelen op centraal niveau. Nadeel: een divisie van eigenbelang kan laten
prevaleren boven het concernbelang.
Bu-structuur: hier is de onafhankelijkheid ten opzichte van de centrale top nog groter. De units
hebben eigen stafafdelingen waardoor de eigen omzet en winstverantwoordelijkheid groter zijn.
Contractmanagement: in het contact tussen de concernleiding en de divisie of bu leiding wordt
afgesproken welke resultaten de divisie of bu moet halen. Dat zijn de verplichtingen waarvoor
getekend wordt in het contract. Het gaat op dit niveau meer om een gelijkheidsrelatie dan om een
verhouding tussen meerderen en ondergeschikten. Management by objectives wordt toegepast op
lagere niveaus.
Hoofdstuk 4 Systems
4.1 Inleiding.
De verschillende processen (inkoopprocessen, productieprocessen enz) worden verpakt in allerlei
systemen. Een systeem is als het ware een hek dat om de processen heen staat. Processen kunnen
nog worden uitgesplitst in activiteiten.
4.2 Systemen en processen.
Iedere organisatie streeft bepaalde doelen na op niveaus: strategisch (lange termijn), tactisch
(middellange termijn) en operationeel (korte termijn).
4.2.1 Systemen.
Er zijn verschillende soorten systemen:
Subsystemen en aspectsystemen
Een onderneming functioneert als één groot systeem en onderdelen daarbinnen worden gezien als
deelsystemen. Zo’n deelsysteem kan een duidelijk afgebakende unit binnen het hoofdsysteem zijn
(bijvoorbeeld een afdeling) dan spreken we van een subsysteem. Of een systeem waarvan de
processen door meerdere subsystemen heen lopen, dan is het een aspectsysteem. Zie figuur 4.2, blz.
99.
Open systemen en gesloten systemen
Een organisatie is een voorbeeld van een open systeem. Iedere organisatie staat immers in contact
met de buitenwereld en wordt beïnvloed door wat er in de buitenwereld gebeurd.
Een echt gesloten systeem is bijna niet voor te stellen. Zie blz. 100.
Het zal duidelijk zijn dat een bedrijf dat zich als gesloten systeem opstelt en zich niet oriënteert op
wat de klant wenst geen lang leven is beschoren.
4.2.2 Processen.
In een onderneming vindt je veel processen die nodig zijn om de doelstellingen (continuïteit, winst en
groei) te realiseren. Alle processen hebben met elkaar gemeen dat ze een bepaalde invoer hebben
die een verandering, een transformatie, ondergaat en uitvoer oplevert (zie fig. 4.4, blz. 101).
Op topniveau binnen de organisatie is het economische proces leidend, dat wil zeggen dat de
opbrengsten (output) op zijn minst gelijk moeten zijn aan de kosten (input). Organisaties bestaan uit
mensen, zij vormen de cruciale inputfactor, en dus is het zaak om veel aandacht te besteden aan de
sociale processen: processen die samenhangen met arbeidsvoorwaarden en begeleiding en
personeel.
Primaire processen
Primaire processen dragen direct bij aan de totstandkoming van het product of de dienst en het
resultaat ervan (winst). Hierbij horen de inkoopprocessen, productieprocessen en
marketingprocessen.
Secundaire processen
Secundaire processen leveren een bijdrage aan het optimaal laten verlopen van de primaire
processen. Ze hebben een ondersteunende taak. Bijvoorbeeld de activiteiten van personeelszaken,
de administratie, het bedrijfsrestaurant, de receptie en de bewaking.
Bestuurlijke processen
Bestuurlijke processen zorgen ervoor dat de primaire en secundaire processen zo effectief
(doelgericht) en efficiënt (doelmatig) mogelijk verlopen. Hebben te maken met sturing en
beheersing. Sturing bestaat uit de activiteiten, procedures en systemen die de richting aangeven die
de onderneming op termijn moet aanhouden (strategie). Beheersing bestaat uit de processen die
verband houden met de uitvoering, controle en bijsturing.
Behalve bijsturing achteraf (feedback) is ook zogenoemde feedforwardsturing mogelijk. Daarbij
wordt geprobeerd afwijkingen voor te zijn.
4.3 Inventarisatie (bestaande situatie).
Om de gang van zaken binnen de organisatie te verbeteren, zal eerst een inventarisatie moeten
worden gemaakt van de uitgangssituatie. Een prognose is alleen mogelijk als de uitgangssituatie
bekend is. Om de beginsituatie zo goed mogelijk in beeld te brengen, zijn er allerlei
hulpmiddelenmodellen beschikbaar. Bijvoorbeeld het value-chainmodel van Porter en
stoomdiagrammen.
4.3.1 De value-chain.
De value-chain of waardeketen is ontwikkeld door Michael Porter. Uitgangspunt van het model is dat
de gehele organisatie kan worden gezien als een verzameling van processen die leidt tot het creëren
van meerwaarde. Zie verhaaltje over het ijzer op blz. 102. Porter brengt in beeld welke processen
deze meerwaarde tot stand brengen en hoe ze op elkaar inwerken. Hij onderscheidt daarbij de in
figuur 4.6, blz. 103, horizontaal lopende primaire processen en de verticaal secundaire processen. De
secundaire processen leveren een bijdrage aan de primaire processen en op die manier indirect aan
het eindproduct. Beide processen verlopen niet vanzelf, het besturingsproces helpt hier aan mee. In
Porters waardeketen worden vijf primaire processen onderscheiden: ingaande logistiek, operaties,
uitgaande logistiek, marketing/verkoop en service. Daarnaast zijn er vier ondersteunende
(secundaire) processen: inkoop, technologische ontwikkeling, humanresourcesmanagement en
infrastructuur.
Ingaande logistiek
Alle processen die verband houden met het ontvangen, opslaan en verspreiden van inputs: alle geen verbruiksgoederen die de organisatie voor het productieproces nodig heeft, zoals grondhulpstoffen, kantoorartikelen, catering enz.
Productie (operaties)
Productie moet in brede zin worden opgevat en omvat alle processen die verband houden met het
omzetten van de grondstoffen in het eindproduct, zoals bewerking, assemblage en verpakking. Ook
onderhoud van machines, gereedschappen, testen en allerlei faciltaire diensten behoren hiertoe. Zie
kader 4.1, blz. 104.
Uitgaande logistiek
Alle processen die verband houden met de fysieke distributie van het eindproduct (opslag,
orderverwerking en transport). Zie figuur 4.7, blz. 105!!!!!!!!!!!!!!!!!! +tekst!!
Marketing en verkoop
De activiteiten die betrekking hebben op de inzet van de vier p’s : product, plaats, prijs en promotie.
Door uit te gaan van wat de klant wenst, is de kans het grootst dat die p’s het effectiefst worden
ingezet. Ze sluiten dan op elkaar aan en vullen elkaar aan (marketingmix).
Alle neuzen dezelfde kant op (het wij-gevoel).
Service
De service maakt deel uit van de vier p’s, maar word door Porter in zijn middel apart genoemd. Het
gaat hier om activiteiten die de waarde verhogen door middel van bijvoorbeeld uitleg en
demonstratie, training, installatie, reparatie en snelle levering van onderdelen. Al deze bijdragen aan
het fysieke product leiden tot meerwaarde, maar zijn in de regel niet tastbaar.
Infrastructuur
De processen die betrekking hebben op algemeen management, planning, financieel beheer,
boekhouding, kwaliteitsmanagement, huishoudelijke dienst, catering enz. De infrastructuur wordt
vaak beschouwd als overhead, maar kan eveneens een krachtig concurrentievoordeel bieden.
Humanresourcesmanagement
Zijn gericht op het met beleid binnenhalen, binnenhouden en (laten) uitstromen van het personeel.
Het gaat hier om werven, selecteren en belonen van medewerkers en om loopbaanplanning en
competentiemanagement. De juiste medewerker op de juiste plek bijdraagt aan efficiency e
effectiviteit van de organisatie.
Technologische ontwikkeling
Het gaat hier om alle processen die tot doel hebben de producten/diensten en de bedrijfsprocessen
te verbeteren. Technologische ontwikkeling kan betrekking hebben op fundamenteel onderzoek,
maar ook op toegepast onderzoek. Bij de eerste vorm is nog niet bekend wat de uitkomsten zijn, het
gaat om verleggen van technologische grenzen. De tweede is een gestuurde vorm van onderzoek,
gericht op het zeken van nieuwe mogelijkheden binnen bestaande product-marktcombinaties.
Inkoop
Inkoop is het verwerven van de inputs, de processen die voorafgaan aan de ingaande logistiek. De
eerste inkoopbeslissing zal altijd een strategische make or buy beslissing zijn: worden de
grondstoffen of halffabrikaten zelf gemaakt of is het beter om ze zelf te kopen? Bij de strategische
inkoop ligt feitelijk de basis voor het eindproduct.
De marge
De combinatie van primaire en ondersteunende activiteiten is gericht op het tot stand brengen van
marge, in de optiek van Porter het verschil tussen de totale waarde van de organisatie en de
collectieve kosten van het uitvoeren van de activiteiten.
Porter besteed in zijn model in beperkte mate aandacht aan de logistieke processen. Deze hebben te
maken met goederenstromen. Daarbij gaat het om het transporteren en het opslaan van
grondstoffen, halffabrikaten en eindproducten, zowel voor het productieproces als erna. De
goederenstromen komen op gang door de informatiestromen (een klant plaatst een order) en word
op gang gehouden doordat er word gecompenseerd voor de levering (de betaling). Je hebt dus
goederenstromen, informatiestromen en financielestromen.
4.3.2 Stroomdiagrammen (workflows)
De basis van de systeem(proces)analyse wordt gevormd door stroomdiagrammen (zie voorbeeld 4.9,
blz. 110). Aan de hand hiervan worden de processen in kaart gebracht; alle stadia en handelingen
worden systematisch weergeven. Zie voorbeeld blz. 108.
De wijze waarop de symbolen bij voorkeur in flowcharts worden opgenomen, is door het Nederlands
Normalisatie-instituut vastgelegd in een zogenoemde praktijkrichtlijn.
4.4 Analyse (systeem/proces)
Systeemdenken is het vermogen om verbanden tussen systemen en processen te zien. Het belang
van het systeemdenken is gelegen in het feit dat een hoofdsysteem, zoals een onderneming, kan
worden gezien als geheel van een aantal subsytemen die met elkaar samenhangen en geheel of
gedeeltelijk van elkaar afhankelijk zijn. Bij het analyseren van verbanden blijkt nog weleens dat
aanpassingen binnen een subsysteem oplossingen bieden voor dat subsysteem, maar dat zij elders
problemen veroorzaken.
Goed gebruik van de systeem-/probleemanalyse voorkomt dit soort suboptimalisaties door meer toe
te splisten op aspecten die door de subsystemen heen lopen. Zie voorbeelden blz. 111.
Systeemanalyse op aspectniveau – het integrale systeem-/procesdenken- betekent dus dat over de
grenzen van de verschillende individuele subsystemen heen wordt gekeken.
4.4.1 De invloed van de automatisering
Door toepassing van de automatisering wordt het mogelijk de geschetste nadelen van
systeemanalyse op aspectniveau te ondervangen. De productie van onderdelen van ordes kan
hiermee zo worden geprogrammeerd dat de onderdelen gelijktijdig bij de assemblageafdeling
aankomen.
Mass-customization: daarbij wordt gebruikgemaakt van schaalvoordelen (lopendebandproductie),
waarbij toch de mogelijkheid van maatwerk bijhouden blijft.
De automatisering is leidend in de theorie rond bussines process redesign, maar speelt een minder
grote rol in de theorie rond de sociotechniek.
Bussines process redesign (bpr)
In de jaren tachtig van de vorige eeuw ontstond de ICT-gestuurde methode van het opnieuw
inrichten van bedrijfsprocessen onder de naam bussines process redesign (ook wel business process
reegineering) De grondgedachte hierachter is dat de moderne informatietechnologie (ICT) het
mogelijk maakt complexe processen te volgen. Ingrijpen in een proces word gemakkelijker, doordat
snel zichtbaar wordt waar het proces verkeerd loopt en in welke fase bijvoorbeeld een order zich
bevindt. Het analyseren van processen wordt eenvoudiger en er komt sneller informatie beschikbaar
om processen te optimaliseren of om nieuwe processen te ontwerpen (redesign).
Kenmerken bpr
Bpr is in feite bedoeld voor het opnieuw ontwerpen van bestaande processen door ze meer integraal
te benaderen. Het gaat om de totaliteit. Zie voorbeeld 1 + 2 blz 114!!!
Uitgangspunt voor bpr zijn de wensen van de klant. Deze worden vertaald in doelstellingen voor de
procesverbetering. Bijvoorbeeld verkorting van de doorlooptijd, verbetering van de kwaliteit.
In verdergaande vorm zal het productie- en asssemblageproces worden aangepast. Op basis van
informatie zal dan een proces worden uitgevoerd dat geheel klantondergestuurd is.
Sociotechniek
Een vorm van procesbeheersing op basis van proces(her)ontwerp. Deze techniek heeft weliswaar
veel overeenkomsten met bpr (integrale besturing, fors gebruik van ICT en procesherontwerp), maar
er zijn ook duidelijk verschillen. De sociotechniek is niet ICT-gestuurd. Maakt wel gebruik van ICT,
maar verheft deze niet tot instrument waaraan de organisatie moet worden aangepast.
Sociotechniek valt uiteen in twee delen het sociodeel en technische deel. Het sociodeel gaat uit van
de gedachte dat de meeste werknemers meer in hun mars hebben dan datgene wat voor een bedrijf
wordt ingezet. Ze kunnen vaak meer verantwoordelijkheid dragen en hebben vaak meer
capaciteiten, creativiteit en zelfsturend vermogen dan nodig voor de uitoefening van hun functie. Er
is een win-winsituatie omdat de kwaliteit van arbeid hierdoor hoger word en zowel de effectiviteit
van het bedrijf als het welzijn van de werknemers zijn verbeterd.
Sociotechniek bereikt dit door de zelfsturende teams die met betrekking tot een proces of
deelproces verregaande autonomie krijgen. De in een zelfsturend team samengebrachte
werknemers zijn samen verantwoordleijk voor het totale proces waarin producten of diensten tot
stand komen.
Aan de technische kant kent de sociotechniek een vast voorgeschreven ontwerpmodel voor de
inrichting van processen, besturing en informatie, het pbi model.
Workflow Management
WFM heeft ook een grote invloed met ICT in het ondersteunen en mede beheersen van processen.
WFM is nog in opkomst (bpr en sociotechniek word steeds minder gebruikt). Het systeem houd bij in
welke fase van een proces een order zich bevindt en geeft aan de medewerker exact de juiste
informatie en bevoegdheden die op dat moment nodig zijn. Nadat de medewerker zijn werk heeft
gedaan, zorgt het systeem dat een volgende stap wordt klaargezet bij een volgende operant.
E-business
E-business staat voor electronic business: zakendoen met gebruikmaking van electronica. De
reikwijdte wordt bepaald door de gebruiker. In de praktijk
wordt de term vooral gebruikt om de rol van internet in het
zakendoen te beschrijven, te bestuderen en te managen.
Bijvoorbeeld de invloed van e-mailen en internet.
Organisatiekunde samenvatting
Hoofdstuk 5 t/m 9
Hoofdstuk 5
5.1
Inleiding Staff.
Staff in het 7S-model heeft betrekking op de personeelsfunctie, een van de vijf functiegebieden in
een organisatie. De andere zijn inkoop, productie, marketing en financiën. Binnen het personeel
functiegebied komen vragen aan de orde als: Hoe is het gesteld met de stressbestendigheid en
flexibiliteit van de medewerkers? En hoe wordt de motivatie van de medewerkers gestimuleerd? Met
de intrede van de human relations drong het besef door dat de medewerkers geen verlangstuk van
de machines zijn, maar mensen met behoefte aan ontplooiingen, waardering verantwoordelijkheid
en sociale contacten. Als er ontevredenheid heerst (het werk is te zwaar, eentonig, de sfeer is slecht)
dan zal de onderneming moeite hebben zich op termijn staande houden. Een belangrijke taak van de
personeelsfunctie is in samenwerking met het management, een beleid te ontwikkelen dat de
motivatie stimuleert.
Organisaties worden voortdurend beïnvloed door ontwikkelingen in hun externe omgeving. Deze
ontwikkelingen (Marco en meso) creëren, zoals wij eerder schetsen, kansen en bedreigingen voor de
organisaties in de volle breedte. De uitdagingen voor een moderne organisatie op het terrein van
personeelsbeheer en personeelsbeleid worden vaak samengevat met de 3 b’s: binden, boeien en
behouden.
Personeelsbeheer en personeelsbeleid.
Het personeelsbeheer is extern gericht. Het houdt zich bezig met ontwikkelingen buiten te
organisatie en bekijkt in hoeverre deze op korte en/of wat langere termijn invloed hebben op het
personeelsbestand van de onderneming. Het personeelsbeleid sluit aan op het personeelsbeheer
door de daar genomen beslissingen te vertalen naar operationele doelen. Het personeelsbeleid is in
eerste instantie interne gericht en omvat taken zoals: sollicitatiegesprekken, de begeleiding en
advisering bij het invoering van het functiewaarderingssysteem en de ondersteuning van
loopbaanplanningen van medewerkers. Deze twee begrippen worden vaak vervangen door de term
humanresourcesmanagement.
Humanresourcesmanagement.
Instroom
Werving
Selectie
Aanstelling
Doorstroom
Uitstroom
Beloning
Vrijwillige uitstroom
Beoordeling
Gedwongen vertrek
Loopbaanontwikkeling
Competentiemanagement
5.2 Instroom.
Uitgangspunt bij de werving en selectie is het streven naar de juiste persoon op de juiste plaats.
Daarom is een goed opgezette wervings- en selectieprocedure en weloverwogen beslissingen bij de
aanstelling erg belangrijk. Ze vergroten de kans dat de afstemming tussen de sollicitant, functie en
organisatie optimaal wordt.
Er moet duidelijk zijn over de taken waaruit de functie bestaat en wat de eisen zijn (opleiding, kennis,
ervaring, flexibiliteit en de persoonlijkheid van de kandidaat) om die functie naar behoren te kunnen
vervullen: een functiebeschrijving. Daar valt onder:



Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden;
De positie die de functie in de organogram inneemt;
De benaming en de aard van de dienstverhouding.
Daarnaast is de zwaarte van de functie in beeld gebracht door middel van een methode van de
functiewaardering. Functiewaardering kan behalve bij werving en selectie ook gebruikt worden bij de
personeelsbeoordeling en loopbaanplanning. Tevens verschaft functiewaardering een basis voor de
vaststelling van de salarissen. Soms worden eisen gesteld die niet noodzakelijk zijn om een bepaalde
functie goed te kunnen vervullen. Er wordt dan rekening gehouden met de gewenste
doorgroeimogelijkheden naar een zwaardere functie.
5.2.1 Werving.
Bij de meeste organisaties geldt de verplichtingen om eerst interne te kijken of er een geschikte
kandidaat kan worden gevonden. Dit is de snelste en goedkoopste manier, je hoeft alleen maar een
vacature in het personeelsblad te zetten of op het prikbord te hangen in de kantine. Natuurlijk werkt
dit ook motiverend voor medewerkers die willen doorgroeien in de organisatie. Er zitten ook
gevaren aan vast, deze manier van werven werkt cultuurbevestigend ( geen vers bloed ) en promotie
van bestaande collega’s kan jaloezie opwekken. Bij externe of interne werving wordt er een
functiebeschrijving gemaakt. Bij een externe zijn wat meer aanpassingen nodig, je moet een
relevante advertentie neerzetten die een reëel beeld verschaft.
De personeelsadvertentie moet zoals gezegd voldoende informatief zijn, maar er moet worden
gewaakt voor overload aan informatie. Dit zou ten kosten gaan van de communicatie-effectiviteit.
Daarom moet er genoeg aandacht worden besteed aan de: opmaak, grootte en het taalgebruik. De
personeelsadvertentie is ook als communicatie uiting van de organisatie bijvoorbeeld een
visitekaartje. Er zijn ook andere manieren om aan nieuwe medewerkers te komen. Een daarvan is de
inzet van de bestaande personeelsleden, die kunnen geprikkeld worden door tipgeld om een goede
kandidaat over te leveren aan de organisatie. Ook via allerlei relatienetwerken, congressen en
banenmarkten kunnen werknemers gevonden worden.
5.2.2 Selectie.
De selectie kan verschillen naar gelang de aard van de functie. Aan een baan op de werkvloed
worden nu eenmaal andere eisen gesteld dan aan een functie in het managementniveau. Maar in
beide gevallen zal een persoonlijk gesprek plaatsvinden tussen de kandidaat en één of meer
functionarissen van de werkgever.
De sollicitant zal op zijn beurt willen weten of de functie datgene biedt wat hem voor ogen staat en
tijdens het gesprek zal hij trachten een zo gunstig mogelijk beeld van zichzelf te schetsen. Het is niet
verstandig om je zwakke punten niet te vertellen, mocht hij worden aangenomen kan hij/zij zich lelijk
in de vingers snijden tijdens de functievervulling.
De assenment-centermethode is een selectiemethode waarbij praktijksituaties worden voorgelegd.
De kandidaat wordt vraagt op de daarin voorgelegde problemen en situaties te reageren. Op de
manier waarop hij reageert kan het bedrijf een goed beeld krijgen van zijn geschiktheid. Door middel
van een psychotechnisch onderzoek wordt het intellectuele niveau van de kandidaat getest op
verschillende manieren bijvoorbeeld een taal toets.
Soms is een antecedentenonderzoek onderdeel van een sollicitatieprocedure. Zo’n onderzoek wordt
vaak uitgevoerd indien het bedrijf of de functie direct te maken heeft met geld, geheime gegevens of
ontwikkelingen. Hier zoeken ze naar persoonlijke gegevens en naaste familie, ze kijken naar
aanvaringen met politie en dergelijke. Bij sommige functies heb je zelf medische keuringen, dit is
eigenlijk verboden maar bij functies waaraan specifieke medische eisen gesteld moeten worden.
5.2.3 Aanstelling
Met de kandidaat die gekozen wordt, zal in veel gevallen een arbeidsovereenkomst worden
aangegaan. Deze overeenkomst wordt gekenmerkt door drie elementen: er wordt arbeid verricht, er
wordt loon betaald en er is sprake van een gezagsverhouding. Meestal zal in het arbeidscontract een
proeftijd worden opgenomen. Binnen deze periode kunnen de partijen (werknemer en werkgever)
elkaar testen. Je kunt ontslag nemen of ontslag krijgen zonder ontslagvergunning ( uitzondering voor
zwangerschap ). Als het dienstverband wordt aangegaan voor twee jaar of langer, of voor
onbepaalde tijd, dan geldt een periode van maximaal twee maanden. Duurt de periode korter dan
twee jaar, dan geldt een periode van maximaal 1 of 2 maanden. Hier mag niet van worden
afgeweken(dwingend recht). De meeste arbeidscontracten in de parktijk voor onbepaalde tijd
gesloten. Een alternatief is het arbeidscontract voor bepaalde tijd. Dit wordt vaak gebruikt voor
parttimers en/of als iemand aangenomen wordt voor een klus die na een half jaarafgelopen is. Het
dienstverband voor een bepaalde tijd eindigt rechtswege, dat wil zeggen automatisch.
5.3
Doorstroom
Beloning maakt onderdeel uit van de instroom, mar samen met de beoordeling en loopbaan- en
kennisontwikkeling ook van het doorstroombeleid van de organisatie.
5.3.1 Beloning
De externe factoren hebben in eerste instantie te maken met de vraag en aanbod verhoudingen.
Arbeid waar veel vraag naar is en waarvan het aanbod gering is, zal in beginsel duur betaald worden.
Externe spelen de invloeden van de vakbonden en de overheid. Ook de concurrentie speelt een rol,
enerzijds door vergelijkingsmateriaal te bieden, anderzijds door met hogere salarissen personeel weg
te trekken.
Bij de interne factoren gaat het met name om de vraag in hoeverre er sprake is van een logisch
verband, tussen de lonen van verschillende werknemers. Daarnaast spelen meestal de vooropleiding
van de medewerker en de periode dat de functie vervuld wordt een rol. Bij een moderne
beloningsbeleid wordt met beide invalshoeken rekening gehouden. De beloning komt oor en tijdens
het dienstverband ter sprake. Tijdens het dienstverband komt het salaris in de regel aan de orde bij
het aanvaarden van een andere functie, bij promotie of op basis van de uitkomsten van de
beoordelingsgesprek. Vaak heb je met een bedrijf ook te maken met bonussen of beloningen,
sommige werkgevers stellen een auto van de zaak ter beschikking, andere geven korting op hun
producten (zoals banken en verzekeringsmaatschappijen). Steeds vaker komt het voor dat bedrijven
variabele beloningen geven, hierdoor hebben ze een extra instrument om de werknemers te
prikkelen.
De collectieve arbeidsovereenkomst.
Als een werkgever (meestal een grote onderneming) een cao afsluit met één of meerdere
werknemersverenigingen, spreekt men van en onderneming cao. Als één of meer
werkgeversverenigingen een cao afsluit voor de hele branche, wordt gesproken van een bedrijfstakcao (voorbeeld de metaal cao en bouw cao). Wat betreft de reikwijdte van de cao bepalingen zijn
vier mogelijkheden:
 Werkgever en werknemer zijn lid van een cao partij. De cao bepalingen maken dan uiteraard
automatisch deel uit van de arbeidsovereenkomst.
 Werkgever is lid en de werknemer niet, de werkgever is dan verplicht de cao bepalingen
tevens toe te passen op deze werknemer. Die doorwerking geldt niet allen voor werknemers
die na totstandkoming van de cao in dienst zijn getreden, maar ook voor de bestaande
medewerkers.


De werknemer is wel lid van cao partij en de werkgever niet. Doorwerking zoals in het vorige
geval vindt hier niet plaats, tenzij er sprake is een algemeen verbindend verklaring. De
minister van sociale zaken en werkgelegenheid is bevoegd om bepalingen van een cao ook
van toepassing te verklaren op werkgevers en werknemers die niet rechtstreeks betrokken
zijn geweest bij een totstandkoming van de cao.
Geen van beide zijn lid van een cao partij, de arbeidsovereenkomst is niet gebonden door de
cao bepalingen, maar ook hier kan de minister optreden.
5.3.2 Beoordeling
Het beoordelen van de medewerkers moet zeer zorgvuldig gebeuren, anders bestaat de kans dat de
motivatie wordt aangetast doordat de beoordeling te negatief is. Een te positief onderdeel is ook niet
goed: dit kan de betrokken medewerkers lui maken. Het is van belang duidelijk te bepalen hoe de
beoordelingscriteria zo goed mogelijk kunnen worden vastgesteld en hoe kan worden bepaald wie de
beoordeling moet uitvoeren.
Beoordelingsgesprek en functioneringsgesprek.
Een beoordelingsgesprek is enerzijds bedoeld om de leverde presentatie tegen het licht te houden en
anderzijds om te bezien of en zo ja in hoeverre de werknemer mogelijk heeft zich in de toekomst
verder te ontwikkelen. Aan dit gesprek moet intensief aandacht worden besteed omdat de
uitkomsten ervan bepalend zijn voor het salarisniveau en de carrièrekansen van de werknemer. Een
beoordelaar moet erop letten:
 Hij zich niet laat leiden door vooroordelen;
 Hij een bepaalde indruk niet laat doorwerken in andere beoordelingscriteria;
 Hij niet op psychologische toer gaat.
De kans op een eerlijk, objectief oordeel wordt vergroot als er sprake is van een vooraf opgestelde
beoordelingscriteria en als geëist wordt dat het oordeel gemotiveerd wordt. De beoordelingscriteria
moeten voldoen aan de smart eisen:
 Selectief: op welke functie heeft het oordeel betrekking?
 Meetbaar: het gaat om gedragingen of resultaten die objectief waarneembaar zijn,
bijvoorbeeld of de vooraf gesteld norm is overschreden.
 Acceptabel: er moet voor een vastgesteld criterium sprake zijn van voldoende draagkracht
binnen de organisatie.
 Realistisch: getuigt de doelstelling om binnen zes maanden dertig nieuwe klanten binnen te
halen van realiteitszin?
 Tijdgebonden: door veranderingen in de organisatie kan het voorkomen dat het belang van
bepaalde criteria is afgenomen of zal gaan afnemen.
In een functioneringsgesprek komt net als in het beoordelings gesprek het functioneren aan de orde.
Het heeft echter andere consequenties dan het beoordelingsgesprek. Het doel van het
functioneringsgesprek is na te gaan hoe het functioneren van de medewerker kan worden verbeterd.
Het functioneringsgesprek moet eigenlijk voor het beoordelingsgesprek afgenomen worden.
5.3.4 Competentiemanagement
Competentiemanagement levert met loopbaanontwikkeling een belangrijke bijdrage aan de optimale
inzet van de productiefactor arbeid door zowel de kennis als de vaardigheden van de medewerkers
zo goed mogelijk te laten aansluiten op de functie eisen. Het gaat erom te bepalen welke kennis nu
en straks nodig is om aan de missie en de doelstellingen van de organisatie te voldoen.
5.4
Uitstroom
Voor het verbreken van een arbeidsrelatie kunnen verschillende redenen bestaan. Er kan sprake zijn
van vrijwillig vertrek of van gedwongen vertrek. Onze wetgeving kent relatief veel bepalingen die
betrekking hebben op de uitstroom. De meeste hebben zoals reeds is opgemerkt tot doel de
werknemer te beschermen, die meestal als de zwakkere partij kan worden beschouwd. Sommige
bepalingen zijn echter meer gericht op de bescherming van de belangen van de werkgever.
5.4.1 Vrijwillig vertrek
Bij vrijwillig vertrek kan de arbeidsovereenkomst met wederzijds goedvinden zoals dat in juridisch
jargon heet worden beëindigd. De wil van beide partijen om het dienstverband te beëindigd, moet
duidelijk blijken.
5.4.2 Gedwongen vertrek
De oorzaak kan bij de werknemer liggen ( door diens gedrag of doordat er in diens persoonlijk
situatie een bepaalde wijziging is opgetreden) of bij de werkgever (doordat deze niet meer
voldoende werk kan aanbieden). Als de oorzaak van het ontslag bij de werknemer ligt, zijn er
verschillende mogelijkheden die kunnen leiden tot gedwongen vertrek. Ontslag op staande voet kan
plaatsvinden als er sprake is van ernstig wangedrag ( door diefstal of mishandeling). De oorzaak bij
gedwongen vertrek kan ook bij de werkgever liggen, het gaat hier dan om economische
overwegingen die het noodzakelijk maken om tot ontslag over te gaan, zoals reorganisatie of
verminderingen van de werkzaamheden als gevolg van terugloop in de omzet.
5.5 Samenloop
Het belang van de factor mens blijkt ook uit het feit dat in steeds meer organisaties aandacht wordt
besteed aan bijvoorbeeld de ontwikkeling van werknemers en/of het bieden van een prettig
werkklimaat. Het gevolg is dat de werknemers steeds meer inbrengen krijgen in de organisatie. Dit
geldt voor het ontwikkelen en uitvoeren van de strategie, maar ook voor het inrichten en het
beheren van processen. Het begrip zelfsturende teams heeft hier natuurlijk rechtstreeks mee te
maken.
Hoofdstuk 6
6.1
Inleiding Skills.
Binnen het 7s-model, de basis van dit boek, zijn we daarmee aangeland bij de S van Skills, de
vaardigheden van de organisatie. Dit zijn de vaardigheden waar onderneming over beschikt, of zou
moet beschikken, om succesvol te zijn. Dat in ieder geval de sleutelvaardigheden aawezig zijn, is
vanzelfsprekend. Om succesvol te blijven moet je toch steeds blijven zoeken naar verbeteringen om
zich te kunnen onderscheden van de concurrenten.
Kennis en snelheid zijn essentiële voorwaarden voor succes in de nieuwe economie. Bedrijven
kunnen het zich niet permitteren om hun aandacht een moment te laten verslappen. De wereld is
daarvoor te onzeker en de concurrentiestrijd te groot. Om te kunnen overleven moet alle
organisaties drastisch en continu werken aan verbetering door de kosten te reduceren, waarde toe
te voegen en nieuwe producten te creëren.
Deming cirkel Figuur 6.1.
 Plan; in deze fase worden acties gepland op basis van bewustwording van het probleem of
de problemen.
 Do; in deze fase worden de acties daadwerkelijk ten uitvoer gebracht, conform de planning.
 Check; in de fase wordt nagegaan of de inzette acties ook daadwerkelijk het verwachte en
gewenst resultaat hebben opgeleverd.
 Act: in deze fase wordt, op basis van de constatering dat de verandering niet het gewenst
resultaat heeft opgeleverd, bijgestuurd en bijgesteld; althans: er worden plannen voorbereid
om tot nieuwe verbeteringen te komen.
6.4
Het INK-model.
Het INK-managementmodel is ook in eerste instantie een sturingsmodel dat is op
kwaliteitsverbetering. Een goed managementmodel moet aan de ene kant houvast bieden, maar
moet aan de andere kant ook weer niet een te straks keurslijf zijn. Het INK-model maakt onderscheid
tussen vijf organisatiegebieden: leiderschap, strategie en beleid, management van de medewerkers,
management van middelen en management van processen.
De resultaatsgebieden zijn: waardering voor maatschappij, waardering door medewerkers
waardering door leveranciers/klanten en eindresultaat. Daarmee wordt antwoord gegeven op de
vraag wat de resultaten van alle inspanningen zijn.
6.4.1 Leiderschap
Bij leiderschap draait het om de manier waarop de leiding de onderneming inspireert tot
voortdurende verbetering. Binnen het INK-model is sprake van drie assen: een mensgerichte as, een
ondernemersgerichte as en een voorwaarden/middelenas. Deze drie assen komen overeen met drie
hoofdtaken van de manager:
 Een visie hebben op de organisaties en op de toekomst van de organisaties ontwikkelingen
kunnen inschatten en risico’s durven nemen.
 Die visie kunnen vertalen naar doelstellingen en de voorwaarden weten te scheppen
waaronder de medewerkers die doelstellingen kunnen behalen.
 Aandacht hebben voor de medewerkers, hen motiveren, stimuleren en coachen en op die
manier hun effectiviteit bevorderen.
Een goed leiderschap levert dus zowel intern als extern toegevoegde waarden. Intern is die
toegevoegde waarde het duidelijk voorbeeld voor de organisatie. Een goed leider is iemand die
vooropgaat, die zin organisatie aanvoert zoals een generaal voor zijn leger. Een sterk leider zorgt
voor een sterke bedrijfscultuur. Extern moet de toegevoegde waarde van een leider niet worden
onderschat, een leider treed in het openbaar op, wordt geïnterviewd en geciteerd.
6.4.2 Strategie en beleid
Vaardigheden die tot het veld strategie en beleid horen, hebben met name te maken met het
ontwikkelen en formuleren van de strategie en het beleid, de zogenoemde strategische
beleidsvorming. Deze houdt het vertalen in van signalen, prikkels en invloeden vanuit de externe
omgeving naar activiteiten binnen de organisatie.
6.4.3 Medewerkers & 6.4.4 Middelen en voorwaarde & 6.4.5 Processen.
Een medewerker moet natuurlijk beschikken over de vaardigheden die nodig zijn om hun taak uit te
voeren. Een medewerker op de afdeling administratie zal in meerdere of mindere mate, afhankelijk
van zijn functie, over boekhoudkundige kennis en vaardigheden moeten beschikken.
Middelen zijn benodigdheden om de transformatieprocessen mogelijk te maken. Dat kunnen
stoffelijke benodigdheden zijn (materialen en machines), benodigdheden op gebied van software
(kennis en technologie), diensten die de processen ondersteunen ( zoals kwaliteitsonderzoek) en
geld. Met voorwaarden bedoelde we de omstandigheden waaronder de middelen worden ingezet en
waaronder de transformaties plaatsvinden. Het INK-model onderscheidt drie deelgebieden voor wat
betreft middelen: de werving (hoe de middelen worden aangetrokken), het gebruik *hoe de
middelen optimaal gebruikt worden kunnen worden en verspilling voorkomen kan worden), en de
borging (hoe de effectiefste en efficiëntste manier van verwerving en gebruik gecontinueerd kan
worden).
Processen zijn uitermate belangrijk voor organisaties. Het vermogen van een organisatie om op een
juiste manier om te gaan met processen, wordt gezien als kritische succesfactor. De kwaliteit wordt
bepaald door:
 De effectiviteit van het proces: het resultaat voldoet aan de verwachting van de
opdrachtgever, de interne of externe klant.
 De efficiency van het proces: het proces verloopt snel, foutloos en goedkoop.
 De flexibiliteit van het proces: het proces kan snel, eenvoudig en goedkoop worden
veranderd als omgeving, bijvoorbeeld de klant, daarom vraagt.
Het proces denken is relatief jong en tamelijk revolutionair: het verschuift de denk richting. Het
denken was eerder gericht op nauwkeurige omschrijving van iemands functie.
6.5
De Balanced scorecard.
Dit is een meet- en stuurinstrument dat met gebruikmaking ban een relatief simpele methodiek in
kaart brengt hoe de organisatie ervoor staat en signaleert waar moet worden ingegrepen. De Bsc
kent vier perspectieven:
 Het klantenperspectief (Informatie over hoe de klant de organisatie ziet)
 Het processenperspectief (informatie over de effectiviteit van de interne processen)
 Het innovatieperspectief (informatie over het innoverend en lerend vermogen van de
organisatie).
 Het financiële perspectief( (informatie over de vraag wat het geldelijke resultaat is).
Hoofdstuk 7
7.1
Inleiding Style &
7.2
Stijlen van leiding geven.
Dit hoofdstuk gaat over de Style van de organisatie die grof weg twee uiterste vormen kent
(democratische en autocratische) en een tussen vorm (gekenmerkt door een zekere mate van
participatie).
Deze vormen zijn gebaseerd op de mate waarin en de wijze waarop de medewerkers betrokken
worden bij de besluitvorming. Het gaat hier om het vertrouwen, of gebrek daaraan, dat de leiding
heeft in het personeel.
7.2
Autocratische leiderschap
Autocratisch leiderschap.
Autocraat is een politieke term, en betekent alleenheerser. Met autocratisch leiderschap bedoelen
we dus een manier van leidinggeven die vooral gericht is op taken, niet zozeer op de medewerkers
die dat mogelijk maken. De manager zorgt voor de uitvoering van de organisatiedoelen en -taken. Hij
heeft zelf een grote rol, want hij deelt taken uit en verwacht van de medewerkers dat ze de
toegewezen taken goed zullen uitvoeren. Deze manier van leidinggeven zorgt automatisch voor een
autoritaire verhouding tussen manager en medewerkers, de manager is compleet de baas en eigen
inbreng van de medewerkers wordt vaak niet gewaardeerd. De beslissingsbevoegdheden zijn
centraal geregeld en voorop staat het uitvoeren van de taken. Kortom, bij deze stijl van leiderschap
komt de organisatie op de eerste plaats, op de tweede plaats komt de aandacht voor de mens. Dit
kan effectief zijn bij hele grote organisaties met relatief veel mensen op uitvoerend niveau, maar
over het algemeen is deze manier van leiderschap geen goede. Zeker omdat in de huidige
samenleving van een manager verwacht wordt dat hij oog heeft voor de behoeften van zijn
medewerkers, en de medewerker veel meer rechten heeft dan in de tijd dat deze leiderschap
normaal was.
7.2.2 Democratisch leiderschap
Democratisch leiderschap
Democratisch leiderschap is een leiderschapsstijl die vooral mensgerichte is. Deze aanpak werd
populair als gevolg van de democratiseringsbeweging. De aandacht van de manager is bij deze stijl
van leiderschap vooral gericht op het motiveren van zijn medewerkers, en doet er vervolgens alles
aan om zijn medewerkers tevreden te houden. De mensen die de taken moet uitvoeren staan
centraal, niet de taak. Medewerkers krijgen relatief veel verantwoordelijkheid, en ook eigen inbreng
wordt op prijs gesteld. De manager treedt alleen op een autocratische manier op als er geen
beslissingen worden genomen, of als de gevolgen van de genomen beslissingen de verkeerde kant op
dreigen te gaan. Deze stijl van leiderschap zorgt dat de medewerkers erg betrokken zijn bij de
organisatie, en stimuleert hun creativiteit, wat in principe een organisatie altijd goed doet.
7.2.3 Participatief leiderschap
Participerend leiderschap
Bij participerend leiderschap betrekt de leiding de medewerkers bij het maken van beslissingen, ze
delen de verantwoordelijkheid en de benodigde informatie. De medewerkers participeren dus.
Participeren betekent namelijk zoveel als deelnemen, meewerken. Deze betrokkenheid stimuleert de
medewerkers om creatief na te denken over de alternatieven, en bevordert daarmee zowel het
welzijn van de medewerkers - zij voelen zich gehoord en belangrijk - als de kwaliteit en kwantiteit van
het werk; doordat de medewerkers zich beter voelen zullen ze zich meer inzetten voor het behalen
van goede resultaten. Om deze stijl te laten werken moeten de medewerkers en managers er wel
open voor staan, iedereen moet mee doen. Daarvoor moeten de medewerkers van de organisatie
wel voldoende kennis en specialisatie hebben .
7.3.1 De X- en Y-Theorie van McGregor
Uitgangspunt van de leidinggevende die de X-theorie aanhangt, is zijn beeld van medewerkers. Die
zouden lui zijn, een hekel hebben aan werken en niet breid zijn om verantwoordelijkheid te nemen.
Hierdoor ontstaat een leiderschapstijl die gekenmerkt wordt door dwang, controle en straffen. Deze
stijl is autocratisch, maar eerder constateerden wij al dat een autocratische stijl ook kan duiden op
een gebrek aan zelf vertrouwen.
De Y-theorie gaat er van uit dat werken net zo bij mensen hoort als rusten. Mensen willen graag
verantwoordelijkheid dragen. Ieder mens is een bron van creativiteit. Beloning en prikkels zoals de
wens tot zelfrealisering, zetten mensen aan tot werken. De Y-theorie heeft een positief mensbeeld.
Volgens de contingentiebenadering wordt de effectiviteit van leiderschap in hoge mate bepaald door
de omstandigheden. Dat betekent dat er geen beste, voor alle situaties geldende manier van
leidinggeven is.
7.3.2 Hersey en Blanchard
Hersey en Blanchard komen met hun situationeel leiderschap tot vier verschillende stijlen van
leidinggeven: een instruerende stijl, een overtuigende stijl, een overleggende stijl en een
delegerende stijl. Een leider met instruerende stijl geeft zeer specifieke en gedetailleerde instructies
en controleert nauwgezet of deze worden uitgevoerd. De overtuigende stijl vertoont veel
overeenkomst met de instruerende stijl, maar biedt meer ruimte aan de werknemer. De leider stuurt
nog steeds strak op basis van instructies, maar hij licht deze instructies wel toe en past ze aan, als hij
dat nodig vindt. De overleggende stijl biedt de medewerker nog meer ruimte. Beslissingen worden
genomen in overleg tussen de leider en de werknemer. De leider ondersteunt en luistert goed naar
de werknemers. In de delegerende stijl wordt de verantwoordelijkheid voor het nemen van
beslissingen en de wijze waarop het beoogde resultaat behaald wordt geheel aan de werknemer zelf
overgelaten. Hij is vrij om zijn eigen gang te gaan en welke weg te kiezen.
Zij hebben de werknemers verdeeld naar hun mate van taakvolwassenheid. Figuur 7.3 boek.
Fiedler
Fred Fiedler stelt dat leiderschapsstijl in hoge mate wordt bepaald voor de persoonlijkheid van de
leider. En om iemands persoonlijkheid moeilijk te wijzigen valt, is het voor iemand ook moeilijk om
zijn leiderschapsstijl te wijzigen. De situatie in termen van Fiedler worden bepaald door:
 De relatie tussen de leider en de werknemer
Een goede relatie betekent dat er over en weer ondersteuning wordt geboden; er is dan
sprake van relatief veel vertrouwen.
 De aard van het werk
Het gaat hier met name om de vraag of het werk zeer gestructureerd is dan wel
ongestructureerd. Een hoge taakstructuur duidt op relatief veel routinewerk.
 De machtspositie van de leidinggevende
Het draait om de functionele macht. Een sterke machtspositie duidt op veel mogelijkheden
om te straffen en te belonen.
Van deze drie situaties kunnen combinaties gemaakt worden(zie figuur 7.4)
Blake en Mouton
Het diagram is ontwikkeld door Robert Blake en Jane Mouton. Het uitgangspunt van het model is dat
leiderschap niet eendimensionaal bekeken kan worden. Volgens Blake en Mouton zijn er bij het
leiderschap twee elementen belangrijk voor het bereiken van goede resultaten. Het gaat hierbij om
de productie- of taakgerichtheid en de mate van mensgerichtheid. In hoeverre een manager zich op
productie of op mensen richt komt in hun eigen matrix naar voren.
In het diagram zijn verschillende categorieën die gebaseerd zijn op de wijze waarop de
productiegerichte en mensgerichte dimensiestijlen met elkaar samenhangen.





Stijl 1.1 (verschraald management). Deze stijl wordt gekenmerkt door een zeer geringe
aandacht voor zowel de groepstaak als de menselijke aspecten van het werk.
Stijl 9.1 (taakgericht of autoritair management). Dit is een zeer productiegerichte stijl waar
nauwelijks sprake is van aandacht voor de mens. Hier is sprake van taakgericht leiderschap.
Stijl 1.9 (country club management). De stijl van de gezelligheidsverenigingen met veel
aandacht voor het welzijn van de medewerker en nauwelijks aandacht voor productie.
Stijl 5.5 (gulden middenweg). Met een in het diagram evenwichtig verdeelde aandacht voor
zowel de productie als de mens.
Stijl 9.9 (teamgericht of democratisch management). Teamleiderschap, waarbij door middel
van een goede sfeer en samenwerking binnen de groep een hoge efficiency wordt
nagestreefd.
7.4
Teamvorming
Omdat de bedrijfsomgeving en daardoor de taken van het management in de afgelopen decennia
steeds complexer zijn geworden, is de behoefte ontstaan het beheersingsgebied van de manager te
verkleinen om meer tijd vrij te kunnen maken voor zaken van strategische aard. Werknemers krijgen
meer behoefte aan autonomie en het management heeft meer behoefte aan armslag. Deze elkaar
versterkende fenomenen maken het mogelijk, zo niet noodzakelijk om verantwoordelijkheden steeds
meer naar beneden te brengen in de organisatie.
7.4.1 Fasen in teamvorming
Teams zijn er niet op het moment dat een aantal mensen bij elkaar wordt gezet, team ontstaan. In de
regel verloopt dat proces in vier fasen:
Forming;
 De groep start als een verzameling van losse individuen die aarzelend proberen een groep te
vormen. Er onstaan interactiepatronen: wie willen direct aan de gang en wie wachten even
af, wie zeggen veel en wie weinig, wie stelen vooral vragen en wie geven antwoorden? En:
wie bewaken de discussie, wie houden de tijd in de gaten, wie letten vooral op de inhoud en
wie maken grapjes en sfeerbepalende opmerkingen? Het lijkt misschien alsof al aan het doel
wordt gewerkt, maar de manier waarop gesproken wordt is nu nog belangrijker dan de
inhoud.
Storming;
 In deze vaak stormachtige fase beginnen de groepsleden zich te realiseren hoeveel werk er
te verzetten valt en dat kan leiden tot paniekreacties. Ze gaan elkaar soms beschuldigen en
verwijten maken. Sommige worden ongeduldig en overijverig. Men kan zo kort na het begin
al ongeduldig zijn over het gebrek van de voortgang zonder te weten hoe daaraan iets te
doen.
Norming;
 In deze fase beginnen de groepsleden te wennen aan de samenwerking. De weerstand is
weg, ze beginnen elkaar aan te vullen en er is sprake van echte samenwerking in plaats van
strijd zoals in de vorige fase. Misschien in de productie nog niet hoog maar de groepsleden
beginnen elkaar te vertrouwen. Ze leggen zich neer bij bepaald regels en afspraken.
Performing;
 De onderlinge verhoudingen en verwachtingen zijn in deze fase gevestigd en er wordt
gepresteerd. In deze fase is de groep een echt team en er is duidelijk vooruitgang. Problemen
worden sneller opgelost en de groepsleden kennen elkaars zwakke en sterke punten.
7.4.2 Teamkenmerken
Als er uiteindelijk een team staat, dan zijn de onderstaande kenmerken van toepassing.
 Er zijn heldere doelstellingen. Het team werkt resultaatgericht en maakt duidelijk afspraken
over de taakverdeling.
 Er is gezamenlijke verantwoordelijkheid en teamgeest. De teamleden steunen elkaar en zijn
betrokken en hebben dus gezamenlijke zorg voor deelresultaten en eindresultaat.
 Er is open en direct communicatie.
 Er is wederzijds respect. Verschillen mogen er zijn, daarmee wordt constructief en op basis
van argumenten omgegaan.
 Er is flexibiliteit. Er wordt continue naar verbetering gezocht door voortdurende oog te
hebben voor veranderingen in de omgeving.
7.5.1 Stijlen van conflictmanagement
Er zijn in principe twee manieren om met tegengestelde belangen om te gaan; We kunnen de nadruk
leggen op ons eigenbelang of we kunnen de nadruk leggen op het belang van de ander.
Figuur 7.9
Nadruk op
Hoog
Ander belang
Laag
Nadruk op eigenbelang
Laag
Hoog
Toegeven
Samenwerken
Vermijden
Domineren
Bij vermijden wordt weinig nadruk gelegd op zowel andermans belang als het eigenbelang. Het
eigenlijk conflict wordt niet opgelost, maar blijft latend aanwezig. Degene die kiest voor vermijden
probeert aan het conflict te ontsnappen door het te negeren.
Bij domineren wordt weinig nadruk gelegd op andermans belang en veel nadruk op eigenbelang.
Degene die deze stijl hanteert, gaat problemen niet uit de weg maar kiest voor een harde opstelling
waarbij zijn eigen oplossing voor het probleem voorop staat. Zijn oplossingen wordt geforceerd
doorgedrukt, ook als dat ten koste gaat van anderen. Kenmerkend voor deze vechtstijl is de andere
overstemmen, dreigen met machtsmisbruik of zelfs macht inzetten om te winnen.
Bij toegeven wordt veel nadruk gelegd op andermans belang en weinig nadruk op eigenbelang. Deze
stijl wordt gehanteerd door mensen die andere belangrijk vinden en er belang aan hechten aan een
prettige sfeer hanteren deze stijl.
Bij samenwerken wordt veel nadruk gelegd op zowel andermans belang dan op eigenbelang. In het
algemeen wordt deze stijl als de effectiefste en meest volwassen stijl gezien. Er is plaats voor ieders
ideeën, creativiteit en inbreng, en de oplossing komt door samenwerking tot stand.
7.6
Besluitvorming
Bij besluitvorming spelen concrete feiten een rol, maar ook aspecten die gepaard gaan met
onzekerheden. Dat komt omdat een organisatie te maken heeft met een complexe en voortdurend
veranderende omgeving die onder meer bestaat uit technologische, politieke en sociaal-culturele
ontwikkelingen. Dit proces is dus geen proces waarvan de uitkomsten met wiskundige precisie
kunnen worden vast gesteld. Besluitvorming en beslissen zijn niet hetzelfde, hoewel deze begrippen
dikwijls door elkaar worden gebruikt.
7.6.1 Het besluitvormingsproces
Dit proces moet worden gezien met een begin en eindpunt. Het beginpunt wordt gevormd door een
probleem waarover een besluit moet worden genomen. Het eindpunt in de beslissing, in het
besluitvormingsproces worden de volgende fasen onderscheiden:
 Probleem definitie; de fase waarin het probleem of de kwestie nauwkeurig beschreven en
daarmee afgebakend wordt.
 Mogelijke oplossingen: de fase waarin meerdere beslissingen worden bedacht of ontwikkeld.
 De keuze: de fase waarin de verschillende beslissingen tegen elkaar afgewogen en
beoordeeld worden.
7.6.2


Hulpmiddelen bij de besluitvorming
Bij Brainstorming mag iedereen roepen wat hij wil, hoe gek, raar of onrealistisch het ook lijkt.
Andere reageren daar weer op en zo komen de meeste ideeën naar boven. Pas in de laatste
fase wordt er gekeken naar de realiseerbaarheid ervan.
Lateraal denken is denken op een andere wijze dan normaal. Het is als ware proberen te
denken buiten de kaders waarbinnen men gewend is te denken. Bestaande ideeën,
werkwijze en denkwijze.


De beslissingsboom is een model waarin verschillende scenario’s en chronologische volgorde
worden uitgewerkt ( op basis van bepaalde omstandigheden en/of randvoorwaarden). Bij
elke scenario hoort een te verwachten uitkomst.
De beslissingmatrix biedt de mogelijkheid om verschillende alternatieven met elkaar te
vergelijken op basis van een aantal criteria.
7.7.1 De behoeftepiramide van Maslow
Primaire of fysiologische behoeften, de
behoeften aan eten en drinken zijn
letterlijk van levensbelang. Deze
behoeften staan onderaan in de piramide
omdat ieder mens in eerste instantie
wordt gedreven door de behoefte aan
voortbestaan.
Van nature wil de mens niet iedere keer
terug vallen op de primaire
levensvoorwaarden en is hij geneigd
gemotiveerd te raken als continuïteit
bereikt kan worden. Dat betekent dat een
vast salaris en een dak boven het hoofd
nastrevenswaardig zijn.
Sociale acceptatie. Mensen willen graag bij
een groep horen waarin ze zich veilig voelen. Dat kan bijvoorbeeld het gezin zijn en/of werkkring, een
sportclub of een buurt.
Behoefte aan erkenning en waardering; denk hierbij aan achting, respect en status, de
maatschappelijke positie. Mensen raken bijvoorbeeld gemotiveerd door gedrag dat leidt tot meer
macht.
Het hoogste niveau is dat van de zelfverwezenlijking: voortdurend werken aan de eigen ontwikkeling.
De motivatietoren verschillen per individuele medewerker of per groep van werknemers. Daarmee
wordt de noodzaak duidelijk dat:
 Motiverende maatregelen gedifferentieerd moeten worden ingezet om daadwerkelijk effect
te sorteren; Zo zal een directeur van een werkmaatschappij die al een zeer hoog salaris
verdient waarschijnlijk meer gemotiveerd kunnen worden met een promotie tot
divisiedirecteur dan met een salarisverhoging.
 Motiverende maatregelen telkens moeten worden herzien. Het stimuleren van werknemers
– bijvoorbeeld met het toekennen van een salarisverhoging – heeft een tijdelijk effect.
Hoofdstuk 8
8.3.1 Artefacten
Artefacten zijn zaken die gemakkelijk zijn waar te nemen, het zijn uiterlijkheden: wat ziet, hoort en
voelt men? Ze vormen het niveau van om in de termen van Hofstede te blijven – rituelen, helden en
symbolen. Figuur 8.2
Rituelen gaat het bijvoorbeeld om vragen als: Hoe communiceren de medewerkers met elkaar
(informeel of meer formeel)? En: Hoe worden de verjaardagen van collega’s gevierd (met koffie en
gebak).
Symbolen gaat het bijvoorbeeld om vragen als: Hoe zijn de medewerkers gekleed (in driedelig pak, in
het bedrijfsuniform of casual)? En: welke sfeer heerst er op het kantoor?
Helden vertegenwoordigen de trots van de cultuurgroep waartoe zij behoren. De leden van de groep
willen graag met de helden geïdentificeerd worden. In bedrijven kunnen dat beroemde leiders zijn
zoals mensen in de politiek bijvoorbeeld Barack Obama.
Beleden waarden zijn waarden die men zegt na te streven.
Onderliggende waarden zijn waarden die men daadwerkelijk in praktijk brengt
8.4
Cultuurdiagnose
Handy is een van de auteurs die getracht hebben hierin enige ordening aan te brengen. In zijn model
(figuur 8.4) onderscheidt hij – nargelang van de mate van samenwerking en machtsspreiding in
organisaties - de personencultuur, de taakcultuur, de rolcultuur en de machtscultuur.
MachtsSpreiding
Hoog
Samenwerkingsgraad
Laag
Hoog
Personencultuur
Taakcultuur
Laag
Rolcultuur
Machtscultuur
In organisaties met een personencultuur is de machtsspreiding groot (er is sprake van decentralisatie)
en wordt weinig samengewerkt. Dit type cultuur komt veel in organisaties voor in waarom
professionals en specialisten werken (bijvoorbeeld scholen, ziekenhuizen, of advocatenkantoren). De
doorgaans hoogopgeleide specialiste is meester in zijn vakgebied, werkt individueel en is daarnaast
in staat en geneigd om veel eigen beslissingen te nemen.
Organisaties met een taakcultuur zijn gericht op het oplossen van problemen waarbij specialisten,
iedereen met hun eigen vak gebied en vaak in een wisselende samenstelling, projecten uitvoeren,
zoals het ontwikkelen van een nieuw product en het organiseren van een bedrijfsverhuizing. In een
dergelijke cultuur is de macht niet centraal belegd, maar is sprake van spreiding onder de
specialisten. Hier wordt veel samengewerkt, het gaat tenslotte om het stand brengen van het
eindresultaat.
In organisaties met rolcultuur is de macht nauwelijks gespreid en wordt weinig samengewerkt. De
macht is centraal belegd en werk wordt op individuele basis uitgevoerd. Kenmerkend voor de
organisaties met een rolcultuur is het bestaan van veel regels, centrale aansturing en de verwachting
dat er strikt volgens de regels en procedures werkt.
De machtscultuur ten slotte wordt gekenmerkt door een sterk gecentraliseerde macht en door een
grote mate van samenwerking. Dit type cultuur komt bijvoorbeeld boor in kleinere bedrijven met een
directeur als eigenaar die een sterke visie heeft. Zijn medewerkers houden zich uit respect voor zijn
autoriteit aan de beslissingen die hij neemt.
8.5


Factoren die een cultuur bepalen (volgens Handy)
De omgeving moet in dit verband breed bezien worden. Er moet niet alleen aandacht
worden besteed aan de invloed van de economische omgeven maar aan de samenleving in
het algemeen. De cultuur van een land of een streek heeft ontegenzeglijk invloed op cultuur
van een bedrijf
De medewerkers brengen hun eigen waarden en normen mee die behalve door hun
nationale cultuur vorm hebben gekregen door hun opvoeding, hun karakter en hun
opleiding.




Bepaalde gebeurtenissen in de geschiedenis van een organisatie kunnen een langdurig effect
hebben op de organisatie cultuur. Bijvoorbeeld een staking.
De omvang van de organisatie kan de cultuur ook bepalen, de kans is dan veel groter op
cultuurverschillen van de medewerkers die er werken. Er ontstaan dan veel subculturen.
De beschikbare hulpmiddelen en kennis, die in dit verband ruim moet worden opgevat: het
gaat niet alleen om beschikbare computer en dergelijk, maar ook om de beschikbare kennis.
De doelstellingen, het leggen van een verband tussen doelstellingen en cultuur is niet
gemakkelijk, maar aangenomen mag worden dat in organisaties die ster gericht zijn op het
behalen van een zo groot mogelijk winst respectievelijk een steeds hogere resultaat een
andere sfeer heerst dan in organisaties die sterker gericht zijn op duurzaam ondernemen.
Hoofdstuk 9 Trends en ontwikkelingen
9.1
Macro-economische ontwikkelingen
De gebeurtenissen in 2008 en 2009 strotten de wereld in een grote wereldwijde financiële crisis,
aandelenkoersen zakten tot een historisch dieptepunt en banken werden massaal genationaliseerd
en ondersteund met enorme kapitaalinjecties om faillissementen te voorkomen. De geldhandel
kwam nagenoeg volledig stil te liggen. Wat is er zo’n situatie speelt, is feitelijk een vertrouwenscrisis.
Globalisering is het verschijnsel dat maakt de wereld steeds kleiner wordt. Informatie en goederen
gaan steeds sneller de wereld rond; positieve maar ook negatieve ontwikkelingen laten steeds sneller
hun gevolgen zien. Alles grijpt in elkaar, met economische kansen als gevolg.
Er is een aantal landen dat sterk in opkomst is. Wij hebben het dan over de Newly Industrialized
Countries. In ieder geval horen China India hiertoe, maar ook Brazilië. Het gaat om landen die een
snelgroeiende economie hebben en steeds belangrijker worden op het economisch wereldtoneel.
Om verschillende redenen komen steeds meer groepen buitenlanders zich in Nederland vestigen,
doorgaans uit economische motieven. In de jaren zestig waren dat Turken en Marokkanen die hier als
gastarbeiders naartoe kwamen omdat wij zelf te weinig werknemers hadden. Later werden zij
gevolgd door gezins- en familieleden.
In Nederland is er sprake van multiculturele samenleving: er zijn veel verschillende culturen
vertegenwoordigd. Een dergelijke situatie doet zich overigens in veel westerse landen voor, terwijl er
in veel niet-westerse landen veel westerlingen wonen als vertegenwoordiger van westerse bedrijven.
9.3
Organisatiekundige ontwikkelingen
Op het specifieke gebied van de organisatiekunde is eveneens sprake van snelle ontwikkelingen die
de wereld van de organisatiekunde definitief veranderen. Trends en ontwikkelingen kunnen
uiteraard niet los worden gezien van ontwikkelingen op economische en politiek gebied.
Achtereenvolgens komen de volgende onderwerpen aan de orde:
 Duurzaamheid
 ICT en e-management
 Netwerken en betrokkenheid
 Nederland Dienstenland.
In strikte zin betekent duurzaamheid: de zaken zo aanpakken dar ze herhaald kunnen worden zonder
dat er blijvende schade wordt aangericht. In de context van ondernemen gaat het dan om duurzaam
ondernemen: bedrijfsdoelen, doorgaans winst en continuïteit, blijven vooropstaan, maar bij de
realisatie daarvan mag geen onomkeerbare schade ontstaan niet de mens niet aan de natuur en niet
aan de welvaart.
In 2005 zijn er verschillende systemen waarvan het voortbestaan leidt tot problemen, omdat er
sprake is van wanverhouding of disbalans. Zo noemt hij(Roorda):
 De explosie, exponentiële groei van de wereldbevolking
 Roofbouw
 Mechanismen en regelingen die bestaande ongelijkheden in stand houden
 Het overheersende gebruik van vlees als voedingsmiddel
 Oorlogen en dictaturen
Roorda noemt als krachtbronnen voor duurzaamheid de middelen en organisaties die kunnen
worden ingezet om de balans te hervinden en zo te werken aan het tot stand komen van een
duurzamere wereld. Die organisaties kunnen particuliere instanties zijn zoals (Greenpeace, Amnesty
International en milieudefensie), overheden en organisaties die aan de overheden gelieerd zijn.
Aan de ene kant kan men ervoor kiezen om de schade te bestrijden, aan de andere kant kan men
besluiten maatregelen te nemen die de problemen voorkomen (pijplijn theorie). Aan het eind van de
pijplijn wordt duidelijk dat er schade ontstaan; de eerste gedacht is om aan het eind van de pijplijn te
gaan zuiveren bijvoorbeeld door een ontzwavelingsinstallatie.
De informatie en communicatietechnologie ontwikkelt zich nog steeds in een razend tempo. Mobiele
telefoons lijken niet meer op de eerste modellen, ze zijn veel kleiner en kunnen veel meer.
Internetten, mailen, bellen, agendabeheer, foto’s en films maken. Het kan tegenwoordig allemaal op
één klein apparaat. Computers worden steeds kleiner, en krachtiger.
Netwerken komt in verschillende gedaanten voor. alle vormen hebben tot doel de betrokkenen
voordelen te bieden, bijvoorbeeld door inzichten en ervaringen met elkaar te delen of door
intensieve samenwerking aan te gaan leidt tot leerervaringen en synergievoordelen.
Ook intern, binnen bedrijven, zien we het netwerkfenomeen toenemen. Er ontstaan binnen een
onderneming vaak tijdelijke netwerken rond een project.
Het economische herstel van Nederland na de Tweede Wereldoorlog kwam voornamelijk door
enorme economische activiteit in de primaire en secundaire sectoren (landbouw, veeteelt en
industrie). Weliswaar maken de primaire en secundaire sector tegenwoordig nog steeds een
wezenlijk deel uit van de economische activiteit, maar de tertiaire sector (dienstverlening en dan met
name de zakelijk, dus commerciële dienstverlening).
In termen met omgaan met de klant is sprake van een verder voortgaande ontwikkeling naar steeds
meer klantgerichtheid, steeds betere product – dienstenkwaliteit, en steeds flexibeler
productiemethoden. In termen van concurrentieverhoudingen is er een steeds grotere noodzaak tot
innoveren, zowel op het gebied van productie en dienstverlening als een personeelmanagement.