De chemie van het leiderschap

DE CHEMIE VAN HET LEIDERSCHAP
Een veelomvattende carrière in de farmaceutische industrie heeft Dapo Ajayi een
buitengewoon breed inzicht gegeven in de kwaliteiten die horen bij een succesvol
leidinggevende.
Dapo Ajayi, Chief Procurement Officer
bij farmaceutisch bedrijf AstraZeneca,
plande haar carrière niet bewust met als
doel deze rol op zich te nemen. Tot aan
haar afspraak in april 2014, omvatte haar
carrière een reeks van onderling
gerelateerde disciplines, van productie
tot distributieketen, van algemeen
bestuur tot wereldwijde marketing,
allemaal binnen AstraZeneca of één van
haar dochterondernemingen.
Als gediplomeerd apotheker begon ze
haar carrière via een doctoraal
programma bij wat in 1986 nog de ICI
was. Ze werkte in eerste instantie in de
geneesmiddelenontwikkeling maar al
snel voelde ze zich aangetrokken tot de
productiekant van het bedrijf.
“Om een complete bedrijfsleider te
worden moest ik het leven in een
andere cultuur ervaren.”
“Mijn eerste ervaring deed ik op als jonge productie manager waarbij ik verantwoordelijk was voor
productie- en kwaliteitsprestatie en ik realiseerde me al snel dat de kwaliteitsprestatie van een plant
niet van mij alleen afhankelijk zou zijn.” zegt ze. “Het zou ook de betrokkenheid vergen van het team
dat voor mij werkte. Het versterkte mij in mijn gevoel dat leiderschap belangrijk is en dat elke
leidinggevende een waardevoorstel nodig heeft voor het team dat hij of zij leidt.”
In 1995 kreeg ze een senior productie functie in het Verenigd Koninkrijk, een positie die ze een aantal
jaren vervulde totdat ze zich realiseerde dat ze haar ervaring uit moest breiden. “Tot dan toe had mijn
volledige carrière zich afgespeeld in het Verenigd Koninkrijk, op een specifieke plek, maar er was
mondiaal meer te beleven,” zegt ze. “Ik voerde een aantal verkennende gesprekken die als gevolg
hadden dat ik een mondiale rol kreeg, nog altijd in operations.” De positie Head of International Project
Management stelde haar bloot aan verschillende culturen en in 2005 nam ze de rol van Hoofd
Operations Verenigd Koninkrijk op zich, waarin ze toezicht had op vestigingen van het bedrijf in
Macclesfield in Cheshire en Avlon, nabij Bristol.
Internationale ervaring
De kans die ze aangeboden kreeg om een bedrijf te leiden op het Caribische eiland Puerto Rico, als
President en General Manager van IPR Pharmaceuticals is toch haar meest vormende ervaring
geweest. Dit betekende dat ze voor het eerst in haar carrière naar het buitenland moest verhuizen met
haar man en jonge kinderen. “Ik herinner me nog dat mijn baas zei dat als ik die mondiale
bedrijfsleider wilde zijn, ik moest ervaren hoe het is om een organisatie te leiden in een compleet
andere cultuur,” zegt ze. “Mijn man heeft ook een carrière dus we hadden tijd nodig om na te denken
over wat dit voor hem zou betekenen. We hebben ook nog twee jongens en mijn oudste zou net naar
de middelbare school gaan dus we hebben er een tijdje over na moeten denken. We kwamen
uiteindelijk tot de conclusie dat de ervaringen die zij zouden opdoen zouden opwegen tegen welke
obstakels dan ook.”
In de twee jaar die ze in Puerto Rico heeft
gewoond, heeft Ajayi zich ondergedompeld
in de lokale cultuur en haar team zowel
persoonlijk als zakelijk goed leren kennen.
“ Je leert over cultuurverschillen door de tijd
te nemen om mensen uit je team die er
wonen en werken echt te leren kennen,”
zegt ze. “Als je met oogkleppen op leeft,
omgeven door andere expats, krijg je niet
de kans om dat verschil echt te begrijpen.”
Ze leerde ook op haar eigen oordeel te
vertrouwen. “Als er een orkaan komt –
aangezien
Puerto
Rico
in
een
orkaangebied ligt – en er moet een
beslissing genomen worden om mensen al
dan niet naar huis te sturen kijkt iedereen
jou aan,” herinnert ze zich.
Dapo Ajayi
in één oogopslag
•
•
•
•
•
•
•
•
Lid van de Royal Pharmaceutical Society VK,
1987
Hoofd van VK Operations, AstraZeneca, 20052008
AstraZeneca CEO Award for Leadership 2006
President en General Manager AstraZeneca
Puerto Rico, 2008-2010
Vice President, Cornerstone Brands, Global
Marketing Sales and Operations, AstraZeneca,
2010-2011
Vice President, Global External Sourcing,
Operations, 2012-2014
Harvard Executive Leadership development
programme, 2013-2014
Chief Procurement Officer, AstraZeneca, 2014
tot nu
“Je kunt niet de telefoon oppakken om met iemand te overleggen; de beslissing is aan jou. Dat heeft
mij sterker gemaakt en het heeft me geholpen om te groeien als leidinggevende.”
Andere elementen van het leiderschap waren universeler. 98i“Mensen over de hele wereld, ongeacht
welke cultuur, hebben dezelfde verwachtingen van wat zij willen van hun leidinggevenden,” zegt ze.
“Ze willen duidelijkheid over welke richting op te gaan en over welke visie er gehanteerd wordt. Ze
willen leidinggevenden die zichtbaar zijn, die de tijd nemen om hen bij processen te betrekken en in
hen te investeren. En ze willen mensen die blokkades opheffen die hen hinderen bij het uitvoeren van
opdrachten. Dat geldt voor iemand uit Puerto Rico maar ook voor iemand uit China, Italië of de VS. Ik
heb geleerd om me aan te passen aan culturele verschillen zonder mijn persoonlijke ideeën over goed
leiderschap uit het oog te verliezen. “
Na twee jaar voelde ze toch de behoefte om weer naar huis te gaan, gedeeltelijk omdat ze haar
kinderen graag weer in het Britse schoolsysteem wilde laten terugkeren maar ook door de
aantrekkingskracht van een mondiale strategische marketing positie. “Het was een carrièrekeuze die
volledig buiten mijn comfort zone lag, weg van operations en distributieketen,” herinnert ze zich. “Het
was gewoon een geweldige kans om de ervaring die ik had opgedaan mee te nemen maar ook om
opnieuw te leren en om met een compleet ander deel van het bedrijf te werken.”
“Het vermogen om mensen te inspireren is een voorwaarde voor elke senior leidinggevende.”
Visie bepalen, mensen inspireren
Met deze opgedane ervaring en haar mondiale en multidisciplinaire achtergrond leek de stap
opwaarts naar de inkoopfunctie van de organisatie drie jaar later een logische stap. “Mijn baas vond
dat ik recent ervaring had opgedaan met het werken met derde partijen en dat ik nu bredere
leiderschap referenties had voor wat betreft visie en strategie, bedrijfsbrede verbondenheid en het
vermogen om mensen te inspireren,” zegt ze. “Dat is naar mijn mening een voorwaarde voor elke
senior leidinggevende. Ik had niet per se aan Inkoop gedacht maar het leek me een geweldige
uitdaging en een kans om echt een verschil te maken in een tijd waarin AstraZeneca begon aan een
nieuwe gedurfde ambitie.”
Onderdeel hiervan is de verhuizing van het Hoofdkantoor van Londen naar Cambridge, waar een
aantal inkoopleiders van het Verenigd Koninkrijk die met de wetenschapseenheden werken al heen
verhuisd zijn. Er zijn al nieuwe teamleden aangenomen die het team komen versterken. “Het is een
voortdurend proces nu we 2016 in gaan,” zegt ze. “We hebben een kritische massa inkoopleiders in
Cambridge, Verenigd Koninkrijk, en we zullen doorgaan met een fors inkoopteam in het noordwesten
van Engeland die de operationele- en bedrijfsfuncties zal ondersteunen. Maar inkoop is een
wereldwijde organisatie met teams in verschillende bedrijfsteams over de hele wereld.”
Daarnaast leidt Ajayi ook nog de opzet van AstraZeneca’s mondiale inkoop service team in Warschau.
Dit team gaat de inkoop business partners op de verschillende locaties ondersteunen met de wat
meer tactische elementen van strategisch inkoopbeleid.
“Senior leidinggevenden hebben een rol te vervullen: we moeten laten zien dat we menselijk
zijn.”
Een belangrijk aandachtspunt is het ontwikkelen van nauwere betrekkingen met de belangrijkste
leveranciers met het oog op het benutten van innovatie van partners in de distributieketen. “We
werken met zo veel externe leveranciers en dit is een echte kans om samen te werken, nieuwe
inzichten te krijgen en te innoveren,” zegt ze. “We kijken naar hoe we de mogelijkheden in inkoop
kunnen activeren, prikkelen en ontwikkelen zodat we de relatie tussen leverancier en AstraZeneca
kunnen coördineren.”
Als onderdeel van deze “push” is het bedrijf flink aan het investeren in de vaardigheden van haar
inkoopleiders met als doel het ontwikkelen van meer relatievaardigheden. “Ze moeten goed
aansluiting vinden met de zakelijke functies die ze ondersteunen en ze moeten een band krijgen met
de leveranciers,” zegt Ajayi. “Aan het eind van dit jaar hebben meer dan 100 inkoopleiders een
programma doorlopen gericht op het verder ontwikkelen van deze vaardigheden.” Ze werkt ook aan
de ontwikkeling van een schema voor inkoop bekwaamheid om zo personeel te laten zien waar ze
precies staan qua vaardigheden en waarin ze zich nog kunnen verbeteren. Verder werkt ze nauw
samen met andere bedrijfsfuncties om processen te vereenvoudigen en efficiëntere manieren te
bedenken voor de interne werkwijze.
Zoals in vele andere functies is het aantrekken en behouden van talenten altijd een kwestie voor Ajayi
en haar team. Ze werkt met een geïntegreerde HR bedrijfspartner (HRBP). Zij assisteren in de
personeelsplanning voor nu en de toekomst. “Als lid van het inkoop leiderschapsteam werkt mijn
HRBP met mij samen om te kijken hoe we ons gaan ontwikkelen als organisatie en hoe onze functie
zich moet gaan ontwikkelen om dat te weerspiegelen. Verder zorgt hij ervoor dat we duidelijkheid
hebben over de personen van wie wij denken dat ze talenten zijn binnen onze functie en dat we sterke
ontwikkelingskanalen hebben voor deze personen.” Om zeker te stellen dat het bedrijf talenten kan
aantrekken wordt ook gekeken naar de ontwikkeling van het werkgeversimago, onder andere door
gebruik te maken van social media.
Diversiteit op nummer één
Diversiteit is ook een prioriteit, met name om meer vrouwen in senior management functies te krijgen
en voor het werven van leidinggevenden uit een breed geografisch landschap. “Het eerste dat elk
bedrijf zou moeten doen is geloven dat diversiteit vanuit zakelijk oogpunt heel zinvol is,”zegt ze. “Een
aantal van de meest bekwame teams waar ik in gewerkt heb waren de teams die divers waren qua
geslacht, geografische afkomst of in verschil in denken.”
Ze wil ook graag benadrukken hoe belangrijk het is om jong talent te begeleiden en tijdens het
begeleiden aan vrouwen te laten zien dat het mogelijk is om een balans te vinden tussen een
succesvolle carrière en andere prioriteiten. “Senior leidinggevenden zoals ik moeten laten zien dat wij
net zo menselijk zijn als zij,” zegt ze. “Soms, wanneer leidinggevenden aan het begin van hun carrière
naar ons kijken denken ze dat wij niet in contact staan met het alledaagse leven, maar ik moet er ook
gewoon voor zorgen dat de koelkast gevuld is.” Organisaties moeten ook hun verantwoordelijkheid
nemen, zegt ze, door het daadwerkelijk centraal plaatsen van flexibel werken en ervoor te zorgen dat
dit geen barrière vormt voor loopbaanontwikkeling.
Gezien de breedte van haar carrière is ze begrijpelijkerwijs terughoudend met het maken van concrete
plannen voor de komende jaren. “Ik heb nooit een heel gestructureerd carrièreplan gehad,” zegt ze.
“Mijn carrière heeft altijd bestaan uit functies die uitdagend voor me waren en die me in staat stelden
om van waarde te zijn voor het bedrijf. Ik geniet van de functie die ik nu heb. Maar ik zal altijd op zoek
blijven naar uitdagende kansen.”
“En mijn leven bestaat niet alleen uit werken,” voegt ze eraan toe. “Ik heb één zoon die net op de
universiteit zit en mijn andere zoon gaat er in de komende 12 maanden ook naartoe. Ik zal moeten
wennen aan het ‘lege nest’, maar het zal ook nieuwe kansen bieden voor mijn man en mij.”
VOOR MEER INFORMATIE
Sluit je aan bij de HR Insights with Hays groep op LinkedIn om deel te nemen aan HR discussies met
andere HR leidinggevenden.