Voorwoord - Ngi-NGN

(c) ten Hagen & Stam
Voorwoord
Het rapport Taken, Functies, Rollen en Competenties in de Informatica is de
opvolger van het rapport Taken en Functies in de Bestuurlijke Informatica van 1993.
Mede met de rapporten Functies in de Bestuurlijke Informatica van 1982 en 1986 is door
het Nederlands Genootschap voor Informatica (NGI) een ordening gemaakt en een
standaard neergezet op het gebied van taken, functies en competenties in dit
vakgebied. Andere rapporten van het NGI in deze serie hebben betrekking op functies in
de technische informatica en informatiemanagement.
Al deze rapporten zijn ontwikkeld door de Werkgroep Functies Bestuurlijke Informatica
(WFBI) onder auspiciën van de Commissie Beroepsontwikkeling (COMBO) van het NGI.
Het rapport Taken, Functies, Rollen en Competenties in de Informatica biedt als basisinformatie taakclusters, vaktechnische en persoonlijke competenties, rollen en context.
Juist de toevoeging van competenties en de actualisering van de taken en functies naar
de 21ste eeuw is een verrijking van de voorgaande rapporten, iets waar de gebruikers
van deze rapporten uitdrukkelijk om hebben gevraagd.
Naast die basis-informatie biedt het rapport vele toepassingen hiervan, bijvoorbeeld voor
personeelsmanagement, competentie management en opleidingen.
Bovendien biedt het rapport vele 'bruggen' naar andere taak- en functiemodellen,
waaronder L_PASO, ISM3 en ITIL.
Het rapport is tot stand gekomen in samenwerking met vele deskundigen op de
terreinen van de informatica, competenties en de toepassing van de genoemde basisinformatie. Hiermee wil het NGI - meer dan voorheen - de toepassers van de
functierapporten ondersteunen bij het uitvoeren van haar werkzaamheden.
Het NGI wil met dit nieuwe rapport wederom voorop lopen in de ordening van taken,
functies, rollen en competenties in de informatica en hiermee bijdragen aan de verdere
profilering van het beroep van informaticus.
ir. Johan C. Op de Coul
Voorzitter NGI/WFBI
(c) ten Hagen & Stam
Samenstellers van het rapport
Het rapport is door de Werkgroep Functies (WFBI) ontwikkeld onder auspiciën van de
Commissie Beroepsontwikkeling (COMBO) van het NGI. De studie hiervoor is gestart in
1994 en is ten volle ontplooid in december 1999. Begin 2001 was het onderzoek
afgerond en is gestart met het analyseren van de onderzoeksresultaten en het
samenstellen van het voorliggende rapport.
De vaste kern van de Werkgroep Functies is:
- ir. Johan C. Op de Coul, interim ICT-manager (Fourtune Consultants), Voorzitter van
de Werkgroep Functies
- dr. Peter van den Berg, Universitair docent (Katholieke Universiteit Brabant,
vakgroep Arbeids- en Organisatiepsychologie)
- Sjaak Breijer, HR-manager (G&D)
- drs. René Jung (Partner Converge)
- mr. Victor van der Kloet, Technisch Projectleider (ESP Consultancy)
- Pieter Riegen, Senior Consultant (Atos Origin)
- Peter Selles, HR-manager (G&D)
- mr. drs. Dick Kleijne, Senior Business Consultant (Cap Gemini Ernst & Young)
Eindredactie van het rapport:
ir. Johan C. Op de Coul, interim ICT-manager (Fourtune Consultants)
De auteurs van het rapport zijn:
- dr. Peter van den Berg
- Sjaak Breijer
- ir. Johan C. Op de Coul
- Pieter Riegen
- Peter Selles
Het onderzoek voor het rapport is - naast de vaste leden van de Werkgroep Functies uitgevoerd door:
- Lex Dekker, Opleidingsadviseur (Global Knowledge)
- dr. Myrte Ferwerda, Productmanager (SHL)
- ir. Wouter de Jong, Wetenschappelijk medewerker (Technische Universiteit Delft,
Vakgroep Informatiestrategie en Beheer)
- Han Keizer, HR-manager (Ministerie van Binnenlandse Zaken)
- Herman Laferte, Senior Consultant (Cap Gemini Ernst & Young)
- Ronald Miltenburg, HR-manager (Commit Arbo)
- drs. Ruben Taris, Consultant Productontwikkeling & Psychologisch Advies (LTP)
- Pim Wits, adviseur competentie management (Wits Consultancy)
- drs. Petri Ykema, Senior adviseur (GITP)
- Hans van der Zanden, Consultant IT/Service Management (Cap Gemini Ernst &
Young)
(c) ten Hagen & Stam
-
Lia de Zoete, HR-manager (G&D)
Afstemming - in de vorm van een klankbordgroep waaraan de opzet van het rapport is
gepresenteerd - heeft plaatsgevonden met:
- Marcel Claessens, Senior Coördinator examens (EXIN)
- ir. A.J.L. de Breed MBA (De Breed & Partners B.V. Management Consultants)
- Prof. dr. ir. Jan Dietz, Hoogleraar Informatiesystemen (Technische Universiteit Delft)
- Ben Freriksen, Interim HR-manager (Yacht Management)
- Ron Jansen, HR-adviseur (Rabobank)
- dr. Paul Laagland, Voorzitter Raad van Advies (EXIN)
- Nico Leerkamp, Coördinator VRI
- Kees Louwman, Directeur (NOVI, BPP Projects)
- Ton Manuel, Directeur (Topskill)
- Nederlandse Vereniging voor Personeelsbeleid
- Wilma van Vuuren, Adjunct-directeur (Deloitte Human Capital Group)
- Harry van der Werk, HRD-adviseur (Pink Roccade)
- drs. Ben Wesseling, Manager European Human Resources (Yokogawa Europe
B.V.)
- Pieter Zuidema, Vice President C&CC / ICT Development (ABN Amro Bank)
(c) ten Hagen & Stam
Hoofdstuk 1
Inleiding
1.1 Het NGI
Het NGI, Nederlands Genootschap voor Informatica, heeft zich altijd ingespannen om
het beroep van informaticus te professionaliseren. Vanaf de jaren zeventig toen het
vakgebied zich sterk ontwikkelde, was het NGI dè beroepsvereniging waar de
ontwikkelingen in het vakgebied tezamen kwamen en waar je als lid op de hoogte bleef
van alle ontwikkelingen in het veld. Met studies bij haar Afdelingen en Commissies, door
bijeenkomsten in de Regio's en door congressen en seminars heeft het NGI met haar
leden een grote bijdrage bij de ontwikkeling van het beroep van informaticus geleverd
en doet dat nog steeds. Veelal waren er samenwerkingsverbanden met andere
verenigingen, zoals ASI van het KIVI, maar ook internationaal in het kader van de
CCTA, het internationale samenwerkingsverband van informatica beroepsverenigingen.
De laatste jaren is er een grote diversificatie van stromingen in de informatica in
Nederland ontstaan.
Als eerste wordt het VRI, de Vereniging Register Informatici, genoemd dat als doel heeft
om een beroepscode te hanteren en informatici die zich daaraan willen verbinden, te
verenigen.
Daarnaast hebben informatici zelf diverse verenigingen opgericht, zoals het GIA
(Genootschap voor Informatie Architecten) die zich specialiseerden of groepeerden
gelet op een gezamenlijk inzicht of filosofie.
Op zich worden deze ontwikkelingen toegejuicht. Het is een duidelijk teken dat het
vakgebied zich sterk ontwikkeld. Het is wellicht jammer dat deze ontwikkelingen zich
buiten het NGI hebben afgespeeld. Het doel van het NGI, zijnde hèt platform voor de
gehele beroepsgroep, is daarmee onder druk komen te staan.
Momenteel vindt weer een convergentie van doelen en samenwerking plaats. SPITS
heeft tot doel om binnen Nederland alle verenigingen weer te verenigen en een
gezamenlijk platform te bieden voor alle informatici.
SPITS is ook een antwoord naar de politiek. De Taskforce 'Werken aan ICT', ingesteld
door de ministers Jorritsma (Economische Zaken) en Hermans (Onderwijs) en onder
leiding van Risseeuw, heeft in 1999 een rapportage uitgebracht naar aanleiding van het
groeiende tekort aan informatici in Nederland. De aanbevelingen waren - naast het
stimuleren van meer bevolkingsgroepen om in de informatica werkzaam te worden en
diverse investeringsprogramma's - ook gericht op het verder ontwikkelen en
professionaliseren van het beroep. Het nieuwe rapport Taken, Functies, Rollen en
Competenties in de Informatica speelt direct op deze verlangens in.
1.2 Rapporten voor functie-ordening
(c) ten Hagen & Stam
Zoals gezegd heeft het NGI zich altijd al gericht op het professionaliseren van het
beroep van informaticus. De COMBO, de Commissie Beroepsontwikkeling, is één van
de commissies van het NGI die zich expliciet hierop richt. De COMBO heeft zich als doel
gesteld om de ontwikkelingen in de ICT-technologie, in het veld, bij het bedrijfsleven, bij
de overheid en bij andersoortige organisaties, te signaleren en te onderzoeken, en met
stimulerings- en adviesactiviteiten het beroep verder te doen professionaliseren.
Een van de eerste activiteiten in dit kader was het uitbrengen van het - eerste - rapport
Functies in de Bestuurlijke Informatica (1982). Onderkend werd dat er een woud aan
informatica-functies was ontstaan, zonder enige ordening, standaardisatie of normering.
We kunnen rustig stellen dat de COMBO ruimschoots in haar doel is geslaagd. Dit
rapport, en het vervolg rapport in 1986, werd dè standaard op het gebied van
informaticafuncties voor de bestuurlijke en de administratieve informatica. Daarnaast zijn
rapporten uitgebracht voor functies in de technische informatica en gericht op
informatica-management.
Vele organisaties in Nederland hebben de gepresenteerde normering overgenomen
voor het opstellen van functieprofielen, functieclassificatie, salariëring, carrièreplanning,
werving en selectie, het opstellen van opleidingscurricula, enz. Het jaarlijkse
salarisonderzoek van Berenschot en het jaarlijkse beroepenonderzoek van het CBS zijn
ook op deze rapporten geënt.
In de jaren eind tachtig, begin negentig, werd duidelijk dat er behoefte was aan een
flexibilisering van functies. In kleine organisaties werden vele informaticataken
geclusterd in bepaalde functies, terwijl in grote organisaties er soms een verdere
differentiatie van de in de rapporten van het NGI gegeven functies noodzakelijk was. Dit
heeft ertoe geleid dat de COMBO in 1993 het rapport Taken en Functies in de
Bestuurlijke Informatica heeft uitgebracht. De ordening vond plaats op het niveau van
informaticataken - taakclusters genoemd - en waarmee functies konden worden
samengesteld. Normering op het niveau van functies werd echter niet verlaten: er
werden nog steeds 'standaard' functies benoemd die als referentie konden worden
gebruikt.
We kunnen stellen dat de toevoeging van die taakclusters een verrijking was, maar de
behoefte aan normering op het niveau van functies bleef - destijds - de overhand
houden.
1.3 Andere functiemodellen
Wellicht logisch, als je de ontwikkeling van het vakgebied beschouwd en de
internationale ontwikkelingen (waaronder bij de Europese Unie (EU)), ontstonden ook
andere modellen voor functie-ordening. Genoemd worden het EIS-rapport, ISM3 en
L_PASO.
Het EIS-rapport behandelt een ordening die is opgesteld door de British Computer
Society en later is geadopteerd door de EU. Binnen de EU is men op zoek naar een
normering van informaticafuncties waarmee het mogelijk wordt om de mobiliteit van
(c) ten Hagen & Stam
informatici binnen het EU-gebied te bevorderen. Iemand met een opleiding in enig
informatica-specialisme moet binnen alle EU-landen gelijk worden beoordeeld en een
baan kunnen krijgen.
ISM3 is een model voor functie-ordening binnen het totale vakgebied van de informatica,
eveneens opgesteld door de British Computer Society. Het model heet voluit: 'Industry
Structure Model' en is een verzameling standaarden voor taken, functies en rollen met
betrekking tot het beheer van informatiesystemen. Het model is - evenals het NGI model
van de Werkgroep Functies - bedoeld om een standaard in het Verenigd Koninkrijk neer
te zetten op basis waarvan functies in organisaties kunnen worden gecreëerd,
opleidingen kunnen worden gedefinieerd, en op basis waarvan de competenties van
informatici kunnen worden bepaald.
Het L_PASO model is ontwikkeld binnen het VRI door Prof. dr. ir. Jan Dietz, hoogleraar
Informatiesystemen aan de Technische Universiteit Delft. Het heeft tot doel om een
conceptueel raamwerk te bieden waarbinnen taak-domeinen, rollen en bijvoorbeeld
competenties een plaats krijgen. L_PASO biedt geen invulling van taken, rollen en
competenties maar beperkt zich tot een eenduidig conceptueel raamwerk voor het
opstellen van functies, competentieprofielen, opleidingen, etc.
Vele van deze modellen en rapporten hebben het uitgangspunt om informaticafuncties
te ordenen in genormeerde domeinen of taakvelden. Deze taakvelden zijn dan wellicht
goed omschreven, de functies en daarbij behorende taken blijven vaak onderbelicht. Dit
is overigens niet verwonderlijk omdat deze rapporten andere doelen dienen dan de
rapporten Taken en Functies van het NGI.
1.4 Het nieuwe rapport Taken, Functies, Rollen en Competenties in de Informatica
Net als iedereen die als informaticus werkzaam is of met informatica in aanraking komt,
heeft ook de COMBO geconstateerd dat het vakgebied sinds 1993 (weer) een enorme
ontwikkeling heeft doorgemaakt.
In 1993 was er nog nauwelijks invulling van het specialisme 'beheer'. Professor dr. ir.
Maarten Looijen had net zijn boek Beheer van de Informatievoorziening uitgebracht. ITIL
(IT Infrastructure Library) was net in Nederland geïntroduceerd. Sindsdien heeft het
vakgebied 'beheer' een enorme ontwikkeling en professionalisering doorgemaakt.
Het Internet was toen nog vooral een 'speeltje' dat door 'computerfreaks' werd gebruikt.
Bijna niet voor te stellen als je nu het Internet opgaat. Geen zichzelf respecterende
organisatie ontbreekt meer op 'het net'. Het heeft zich ontwikkeld van een faciliteit voor
enthousiastelingen tot een zakelijke en commerciële toepassing voor communicatie,
marketing en verkoop. E-business en e-commerce zijn hedentendage niet meer weg te
denken in het zakendoen. En dan denken we nog niet aan het ontstaan van virtuele
communities waarin velerlei mensen, over de gehele wereld, elkaar informeren, ideeën
uitwisselen of anderszins met elkaar communiceren in totaal nieuwe vormen van
samenwerkingsverbanden of contacten. Al deze ontwikkelingen rond het Internet
hebben ook een veelheid aan nieuwe taken en functies doen ontstaan.
Maar laten wij ook - wat wij informatici noemen: - 'de gebruikers' niet vergeten. Met de
(c) ten Hagen & Stam
komst van de PC en de daarop beschikbaar gekomen programmatuur zijn de gebruikers
zelf veel professioneler met automatiseringsmiddelen gaan leren omgaan. Niet
uitsluitend meer het invoeren en raadplegen van gegevens met behulp van door
professionele informatici ontwikkelde systemen, maar een steeds verdergaand gebruik
van (standaard) pakketten, querietools, etc. Was 'datamining' nog vooral een gebied
waar professionele informatici aan het werk waren, nu doen die gebruikers zelf
onderzoeken op databases ('datawharehouses') die door informatici beschikbaar zijn
gesteld.
Gelet op al die ontwikkelingen werd het derhalve tijd om een nieuw en geactualiseerd
rapport Taken en Functies uit te brengen.
De professionalisering van het beroep informaticus heeft er toe geleid dat de eisen die
aan informatici worden gesteld, wijzigen en steeds explicieter en strenger worden. En
deze hogere eisen aan de professionaliteit is het gevolg van het toenemende belang
van de geautomatiseerde informatievoorziening voor bedrijven. Denk in dit verband
maar aan de druk uit de markt op de kwaliteit van de bedrijfsprocessen, de snelheid
waarmee informatie actueel beschikbaar moet zijn en het feit dat geautomatiseerde
informatiesystemen zelf een bedrijfsproces uitvoeren (bijvoorbeeld geautomatiseerde
order-systemen via Internet en aandelen transactie-systemen op de beurs).
Vroeger (.....) was je pas een professional als je een AMBI-opleiding met goed gevolg
had afgesloten. Tegenwoordig krijgt iedereen in zijn basis-opleiding al een grote
hoeveelheid informaticakennis mee.
Daarnaast wordt onderkend dat niet uitsluitend de pure vakgerichte informaticakennis
een informaticus tot een professional maakt. Er worden ook steeds hogere eisen gesteld
aan 'de mens', de persoonlijkheidskenmerken, en persoonlijke vaardigheden en
competenties van een informaticus. Tevens worden steeds hogere eisen gesteld aan de
kennis van de toepassingsgebieden en de bijzondere omstandigheden van het bedrijf
waarin een informaticus zijn beroep uitoefent.
Een ontwikkeling die zich juist in de informatica ten volle ontplooid is die van
'competentie management'. Hierbij wordt (meer) afstand genomen van het 'vaste
functie-huis' en worden informatici veel meer ingezet op basis van de competenties
waarover zij beschikken. Juist door het inzetten van informatici gelet op hun
competenties, wensen en ambities is het mogelijk deze medewerkers 'te boeien' en
daarmee 'te binden'.
De COMBO heeft dan ook gemeend om in het nieuwe rapport Taken, Functies, Rollen
en Competenties in de Informatica ook expliciet en uitgebreid aandacht te besteden
aan die 'mensfactoren' en heeft door de KUB uitgebreid onderzoek laten doen naar de
persoonlijkheidskenmerken en competenties waaraan moet worden voldaan om taken
en functies op adequaat niveau uit te voeren. Het mede op basis van dit onderzoek
opgestelde competentiemodel biedt de mogelijkheid aan medewerkers om zichzelf te
beoordelen, dit door hun leidinggevende te laten doen en betreffende medewerkers
naar hœn wens en gelet op hœn vaardigheden, optimaal in te zetten.
(c) ten Hagen & Stam
Tot slot is onderkend dat de 'oude' rapporten Taken en Functies voornamelijk waren
opgesteld door informatici. En dit terwijl deze rapporten voor vele toepassingen worden
gebruikt door niet-informatici.
De belangrijkste gebruikers van de rapporten zijn immers de HR/Personeelsfunctionarissen, automatiseringsmanagers, projectleiders, bedrijven voor werving en
selectie, en organisaties voor ICT-opleidingen en -examens.
Ten eerste zijn daarom ook deze toepassers bij de ontwikkeling van het nieuwe rapport
betrokken.
Ten tweede worden in het nieuwe rapport diverse toepassingsmogelijkheden expliciet
gemaakt.
De COMBO is vol vertrouwen dat met dit nieuwe rapport Taken, Functies, Rollen en
Competenties in de Informatica weer een nieuwe standaard is neergezet en dat dit
model voor functie-ordening de facto standaard op het gebied van taken en functies in
de bestuurlijke informatica kan blijven.
1.5 Beheer van het WFBI model
De Werkgroep Functies realiseert zich dat de ontwikkelingen in het informatica
vakgebied zich zeer snel voordoen. Dit zou er toe kunnen leiden dat het huidige rapport
binnen enkele jaren (weer) drastisch achter loopt.
Binnen het NGI wordt daarom onderzocht op welke wijze het beheer - in de zin van
'actueel houden' - van het WFBI model kan worden geborgd. Hiervoor wordt ook
overlegd met andere organisaties en bestaan er plannen voor de oprichting van een
'portal' op het Internet waarmee het model - vanuit de praktijk - kan worden gevoed met
relevante ontwikkelingen.
Het NGI zal zich blijven inspannen om het NGI-model voor taken, functies, rollen en
competenties actueel te houden. Het kan daarmee een belangrijke bijdrage blijven
leveren in de profilering van het beroep van informaticus.
(c) ten Hagen & Stam
Hoofdstuk 2
Gebruik van het rapport
2.1 Inleiding
Dit rapport is bedoeld voor managers, personeelsfunctionarissen, adviseurs, werving- en
selectiebureaus, project- en teamleiders, opleiders en - niet in de laatste plaats - voor
hen die informaticataken uit (gaan) voeren (informatici en studenten). Het rapport beoogt
hen een handleiding te geven om:
- inzicht te krijgen in functies, rollen, taken en bijbehorende competenties,
- functieprofielen op te stellen als basis voor bijvoorbeeld personeelsadvertenties,
werving en selectie en functie-classificatie (functiewaardering),
- rol-profielen op te stellen als basis voor het selecteren en inzetten van
medewerkers, al dan niet in een tijdelijk samenwerkingsverband,
- competentie management in een organisatie in te richten en uit te voeren,
- een optimale samenstelling van projecten, afdelingen, e.d. te verkrijgen gelet op de
eisen en behoeften (vaktechnisch en persoonlijke) aan de in te zetten deskundigen,
en het 'aanbod' van beschikbare medewerkers (al dan niet ingehuurd van een
extern adviesbureau),
- taakverdelingen aan te brengen in organisatorische verbanden (waaronder
projecten en automatiseringsafdelingen en andere afdelingen),
- opleidingsprogramma's op te stellen, zowel wat betreft de opleidingsbehoeften als
het formuleren van opleidingscurricula,
- carrièrepaden te ontwikkelen, in het algemeen of voor een medewerker in het
bijzonder.
2.2 De basis-informatie, bouwstenen van het rapport
Het rapport draagt de bouwstenen, c.q. basis-materiaal, aan in de vorm van:
- taakclusters en benodigde vaktechnische en persoonlijke vaardigheden (zie
hoofdstuk 7 en bijlage 2),
- (taak-) rollen waarin taken en functies worden uitgevoerd, en daarvoor benodigde
vaktechnische en persoonlijke vaardigheden (zie hoofdstuk 6),
- de specifieke context waarin taken of functies worden uitgevoerd, en daarbij
benodigde vaktechnische en persoonlijke vaardigheden (zie hoofdstuk 5),
- diverse modellen, zoals die van ITIL, L_PASO, waarin de taakclusters zijn
geplaatst ('de brug' tussen het WFBI-model in dit rapport en andere modellen),
opgenomen in de bijlagen.
Dit basis-materiaal zal niet in alle gevallen volledig en voldoende zijn. Soms is
aanvulling nodig (bijvoorbeeld voor functiewaardering), soms verdieping (bijvoorbeeld
voor opleidingen), afhankelijk van het doel en de specifieke omstandigheden
(organisatie en werkomgeving).
(c) ten Hagen & Stam
2.3 De toepassingen
Om de lezer en 'toepasser' behulpzaam te zijn bij het gebruik van het gepresenteerde
basis-materiaal, worden in diverse hoofdstukken enkele gebruiksvoorbeelden
uitgewerkt. Dit betreft:
- min of meer 'traditioneel' HR-management en algemene inleiding op het gebruik van
het rapport bij personeelsmanagement (hoofdstuk 9),
- competentie management en het opstellen van een competentieprofiel (hoofdstuk
10),
- het opstellen van een functie, functie-profiel of rol-profiel (hoofdstuk 11),
- functieclassificatie en -waardering (hoofdstuk 9),
- het samenstellen van een opleiding, zowel gericht op het formuleren van een
opleidingsbehoefte als een opleidingscurriculum (hoofdstuk 12),
- het sourcen van een project (hoofdstuk 9).
Deels worden toepassingsvoorbeelden uitgewerkt in een concrete aanpak (receptuur)
en deels wordt globaal invulling gegeven hoe men - uitgaande van de in het rapport
beschikbare basis-materiaal - een werkgebied kan invullen.
(c) ten Hagen & Stam
Hoofdstuk 3
Inhoud en structuur van het rapport
3.1 Inleiding
Het rapport Taken, Functies, Rollen en Competenties in de Informatica richt zich
voornamelijk, doch niet uitsluitend, op taken, functies, rollen en benodigde competenties
van personen die zich beroepsmatig en overwegend bezig houden met de ontwikkeling,
het beheer en de exploitatie van bestuurlijke en administratief gerichte
informatiesystemen en het management daarvan. Dit betreft ook taken, functies, etc. in
het kader van het beheer en de bediening van apparatuur, programmatuur en andere
componenten van de technische infrastuctuur waaronder netwerken en
computerapparatuur, en het ontwikkelen en beheren van architecturen. In het rapport
wordt ook aandacht besteed aan taken welke door (eind)gebruikers kunnen worden
uitgevoerd. Ten aanzien van de taken worden ook (taak-) rollen onderkend, alsmede de
context waarin taken en functies worden uitgevoerd.
3.2 Afbakening
Volgens de definitie van het Nederlands Normalisatie Instituut omvat informatica het
vakgebied dat zowel het verschijnsel informatie bestudeert in relatie tot de
informatiesystemen, als het verwerken, overdragen en gebruiken van informatie; in
hoofdzaak, maar niet noodzakelijkerwijs, met computers en telecommunicatiesystemen.
In het eindrapport van de Commissie Hoger Onderwijs Informatica Plan (CHIP, van
1989) wordt het vakgebied informatica als volgt ingedeeld:
- Fundamentele informatica (voor sommige wetenschappers is de informatica tot dit
gebied beperkt),
- Informatiekunde: van een toepassingsgebied uitgaande specialisatie waarin de
informatica een essentiële en omvangrijke rol vervult (bijvoorbeeld bestuurlijke en
technische informatiekunde),
- Toepassingen van informatica in andere vakgebieden, waarbij de betrokken
vakgebieden als hoofdelement fungeren.
De fundamentele informatica kan vervolgens worden onderverdeeld naar:
- Apparatuur-technische informatica,
- Kern-informatica (waartoe bijvoorbeeld logische grondslagen, algoritmiek en
besturingsssytemen behoren),
- Toepassingsgerichte informatica, gericht op algemene toepassingen (zoals
netwerksoftware, programmageneratoren en werkmethoden).
De toepassingsgerichte informatica wordt, tezamen met de bestuurlijke informatiekunde,
aangemerkt als bestuurlijke informatica. Dit is het werkterrein waar dit rapport zich
(c) ten Hagen & Stam
primair op richt.
Bestuurlijke informatica wordt ook wel aangeduid als bestuurlijke informatievoorziening.
De Werkgroep Functies omschrijft dit als: 'het geheel van activiteiten die te maken
hebben met het op gestructureerde wijze verzamelen, beheren, verwerken en
verstrekken van informatie die van waarde is bij het besturen van een organisatie, het
beheersen van processen en het verrichten van feitelijke handelingen in een
organisatie.' In die zin biedt de bestuurlijke informatica in het algemeen ondersteuning
aan het besturen en uitvoeren van de bedrijfsprocessen, en zijn in het algemeen
administratief van aard.
3.3 Reikwijdte van het rapport
In een organisatie kunnen informatica-taken worden onderscheiden. Een deel daarvan
wordt doorgaans toebedeeld aan daartoe opgeleide professionals die daaraan een groot
deel van hun werktijd besteden: het zijn informatici.
Dit rapport heeft ten minste tot doel om een ordening aan te brengen en een standaard
te bieden voor taken, functies en rollen in de bestuurlijke en administratieve informatica.
De diverse onderkende vakgebieden van de informatica overlappen elkaar steeds meer.
Dit is wellicht het gevolg van de ontwikkeling van de technologie door dominante
leveranciers en een steeds sterkere standaardisering op bepaalde technologische
oplossingen.
Met betrekking tot de aard van de materie en objecten die worden ontworpen, gebouwd,
beheerd, e.d. zijn uiteraard grote verschillen te onderscheiden. Dit vindt zijn weerslag in
de kennis en de expertise die informatici in de verschillende specialistische
informaticagebieden moeten bezitten.
Met betrekking tot de aard van de uitgevoerde taken kan echter een grote mate van
overlap en gelijkenis worden onderkend. Derhalve - echter zonder uitgebreid onderzoek
op dit terrein - verwacht de Werkgroep Functies dat de geformuleerde informaticataken
ook in de andere, bovenstaand genoemde, informaticagebieden kunnen worden
gebruikt.
Binnen de informaticataken kunnen we grofweg een onderscheid maken naar
leidinggevende taken en uitvoerende taken. Ook de leidinggevende taken worden deels
(en in toenemende mate) door andere managers, geen informatici, vervuld. Zondermeer
kan worden gesteld dat het uitvoeren van een management- c.q. leidinggevende functie
(of rol) een specialisme is waarvoor competenties nodig zijn die niet van informatici met
een uitvoerende rol worden gevraagd. Anderzijds kan men ook stellen dat 'leiding geven'
een bepaalde rol is die zich voornamelijk richt op het sturing geven aan en coördineren
van de in dit rapport geformuleerde informaticataken. Dit leidt er toe dat een
leidinggevende functie c.q. rol voor een belangrijk deel kan worden samengesteld uit de
geformuleerde informaticataken, waarbij duidelijk wordt aangetekend dat de rol die van
'management' is.
De Werkgroep Functies zou van harte toejuichen indien de rapporten
Managementfuncties op het gebied van de informatievoorziening (Deel 1: 'Een
(c) ten Hagen & Stam
verkennend veldonderzoek bij gebruikersorganisaties' en Deel 2: 'Een verkennend
veldonderzoek bij hardware-leveranciers en bij software- & systeemhuizen', beiden door
het NGI uitgegeven in 1989) worden geactualiseerd.
Een toenemend aantal informaticataken wordt uitgevoerd door personen die hun
primaire functievervulling vinden in een ander vakgebied. De computer, het ontwerpen
en bouwen van specifieke eindgebruikerstoepassingen, alsmede het bedienen van deze
faciliteiten, is niet meer weg te denken bij de 'normale' taakuitoefening van velen. Hun
functies noemen wij geen 'informatica-functies'. Deze personen zijn derhalve dan ook
geen informatici. Wij duiden hen meestal aan met: 'informatica-gebruikers'.
Juist omdat in toenemende mate gebruikers informaticataken uitvoeren, zijn in het
rapport taken geïdentificeerd welke ook door gebruikers kunnen worden uitgevoerd.
Hierbij heeft de Werkgroep Functies zich niet beperkt tot de ontwikkeling van
spreadsheets of (relatief) eenvoudige standaard database-programmatuur.
Samengevat biedt dit rapport informatie over:
- taken, functies en rollen voor personen welke zich beroepsmatig en overwegend
bezig houden met de ontwikkeling en het beheer van bestuurlijke
informatiesystemen,
- taken, functies en rollen voor personen welke zich beroepsmatig en overwegend
bezig houden met de ontwikkeling en het beheer (inclusief de bediening) van
componenten van de technische infrastructuur, waaronder netwerken en
computerapparatuur,
- taken en rollen voor personen die werkzaam zijn in de procesautomatisering of
apparatuur- en technische informatica,
- taken en rollen voor personen, meestal als 'gebruikers' aangeduid, welke gebruik
maken van beschikbaar gestelde informatiesystemen en technische infrastructuur,
alsmede zij die zelf informaticataken uitvoeren (als onderdeel van hun primaire
functie),
- taken en rollen voor management- en andere leidinggevende functies (denk aan
functies zoals: Hoofd Automatisering, Accountmanager bij een adviesbureau).
Het rapport richt zich derhalve niet expliciet op - maar is wel bruikbaar voor - functies die
vallen onder de noemers 'technische informatica', 'theoretische informatica', en 'het
ontwerp en de bouw van computers, netwerken en proces/productie-apparatuur'. Een
zelfde overweging geldt ten aanzien van managementfuncties in de informatica.
3.4 Inhoud en structuur van het rapport
Het rapport Taken, Functies en Competenties in de Informatica is samengesteld uit
de volgende componenten als basisinformatie:
- taakclusters en de daarvoor benodigde vaktechnische en persoonlijke
competenties (hoofdstuk 7 en bijlagen 1 en 2),
- model voor context waarin taken worden uitgevoerd en de - eventueel additioneel daarvoor benodigde vaktechnische en persoonlijke competenties (hoofdstuk 5),
- model voor taak-rollen waarin taken kunnen worden uitgevoerd en de - eventueel
(c) ten Hagen & Stam
-
additioneel - daarvoor benodigde vaktechnische en persoonlijke competenties
(hoofdstuk 6),
informatica functies (hoofdstuk 8 en bijlage 3),
modellen voor persoonlijke competenties (ook wel persoonskenmerken of
persoonlijke vaardigheden en gedragsaspecten genoemd; hoofdstuk 4),
vaktechnische competenties, aspecten van kennis en vaardigheden op het
technische vlak van de uitoefening van taken (hoofdstuk 4),
modellen voor de ordening van taakclusters (bijlagen),
een model voor een functie, functie-profiel of rol-profiel (hoofdstuk 11),
een model voor een competentieprofiel (hoofdstuk 10).
Het rapport biedt vervolgens informatie voor de toepassing van de basisinformatie:
- recepturen voor het opstellen van functies, en functie-profielen en rol-profielen,
- recepturen voor het opstellen van competentie-profielen,
- een kader voor HR/personeels-management, waaronder:
- werving en selectie,
- beoordeling,
- carrièreplanning, loopbaanbegeleiding en employability,
- functieclassificatie en -waardering,
- competentie management,
- het sourcen van projecten,
- samenstellen van opleidingen, zowel gericht op een medewerker welke een
opleidingsbehoefte heeft als de organisaties die opleidingen bieden.
3.5 De filosofie achter het rapport
Bij de opstelling van het rapport is uitgegaan van de volgende opzet en gedachtegang.
Een informaticus voert een aantal taken (taakclusters) uit, in een bepaalde context en
(taak-) rol. De taken kunnen 'formeel' zijn samengebundeld in een functie (als onderdeel
van een 'functie-huis', het totaal en de structuur van functies waarmee de doelstellingen
van de organisatie kunnen worden bereikt). Een functie is een opsomming van taken die
het werkveld van betreffende informaticus aangeeft, maar niet persé in de rol of in de
context zoals in de functie omschreven.
Een informaticus heeft vaak een bepaalde specifieke 'opdracht' of rol in de organisatie of
bijvoorbeeld in een projectverband. Deze opdracht wordt omschreven in een functieprofiel of rol-profiel. Een functie- of rol-profiel is dus de totale omschrijving van de
opdracht van de betreffende informaticus, inclusief de rol en de context waarin deze
wordt uitgevoerd, en de benodigde vaktechnische en persoonlijke competenties die
nodig zijn om de opdracht c.q. de opgedragen taken (rekening houdend met rol en
context) adequaat uit te voeren. In sommige organisaties wordt in het geheel niet meer
uitgegaan van functies, maar worden uitsluitend rollen gedefinieerd.
Een informaticus zal de opdracht uitsluitend adequaat kunnen uitvoeren indien deze aan
een bepaald profiel voldoet. Dat profiel wordt bepaald door de vaktechnische en
persoonlijke competenties (kennis, vaardigheden en gedragscomponenten). De
beschrijving van een persoon, in deze termen, wordt een competentie-profiel genoemd.
(c) ten Hagen & Stam
Indien een organisatie of project moet worden bemand, kunnen de rol- of functieprofielen worden opgesteld.
Als de organisatie beschikt over de competentie-profielen van de medewerkers, kan
hiermee een selectie worden gemaakt om de organisatie of het project optimaal te
bemensen.
Dezelfde gedachtegang is gehanteerd in verband met het werven en selecteren van
informatici, het opstellen van opleidingsplannen, het opstellen van carrièrepaden, etc.
3.6 Definities
In het rapport worden termen gebruikt welke een nadere definitie en toelichting
behoeven.
3.6.1 Taakclusters
Een taakcluster is een verzameling van logisch samenhangende werkzaamheden die
leidt tot één bepaald resultaat en welke in het algemeen door één persoon, als een
samenhangend geheel van activiteiten, wordt uitgevoerd. De meeste werkzaamheden
waaruit een taakcluster bestaat, zijn homogeen wat betreft het niveau van de kennis
en/of de vaardigheden die voor de uitvoering nodig zijn.
Natuurlijk kunnen meer mensen eenzelfde cluster van taken uitvoeren. Een groep taken
die in de praktijk altijd door méér personen wordt uitgevoerd (bijvoorbeeld door de
diverse benodigde kennis en vaardigheden, op grond van functiescheiding, of dergelijke
overwegingen) is gesplitst naar meerdere taakclusters.
De taakclusters die in het rapport zijn beschreven kunnen voor diverse doeleinden
worden gebruikt. Daarom zijn taakclusters in algemene zin geformuleerd, dus los van de
specifieke werkmethode, werkomgeving, technische hulpmiddelen, e.d. Hierdoor zijn
taakclusters minder tijd- en organisatie-gebonden dan functies.
Afhankelijk van het doel dat wordt nagestreefd, c.q. het gebruik van de taakclusters,
bestaat er behoefte om deze taakclusters te voorzien van extra informatie. Voor het
beschrijven van functies en rollen is het nodig om de relevante taakclusters te
selecteren, taak-rollen toe te kennen waarin taakclusters worden uitgevoerd, de
specifieke omstandigheden en middelen toe te voegen waarin de taakclusters worden
uitgevoerd, etc. Voorts kan het gewenst zijn om de taakclusters verder te detailleren
met verantwoordelijkheden, bevoegdheden, samenwerkingsverbanden, e.d.
Een taakcluster is opgebouwd uit:
- een taakcluster naam,
- de omschrijving van de activiteiten,
- een toelichting op het werkgebied van de taakcluster, waaronder de context waarin
deze in het algemeen wordt uitgevoerd,
(c) ten Hagen & Stam
-
een opsomming van de als dominant onderkende vaktechnische competenties,
een opsomming van de als dominant onderkende persoonlijke competenties.
Aan een taakcluster kan het volgende worden toegevoegd opdat daarmee de basis
wordt gelegd voor een specifieke functie of rol:
- specifieke kennis en vaardigheden die worden bepaald door de specifieke
omstandigheden in de organisatie waar de taakcluster, functie of rol wordt
uitgevoerd,
- de context waarin de taakcluster, functie of rol concreet wordt uitgevoerd,
- de taak-rol waarin de taakcluster, functie of rol concreet wordt uitgevoerd,
- de toegekende verantwoordelijkheden en bevoegdheden.
De taakclusters worden geïntroduceerd in hoofdstuk 7 zijn volledig uitgewerkt
opgenomen in bijlage 2.
3.6.2 Context
Context beschrijft de omstandigheden waarin een taakcluster wordt uitgevoerd. De
context wordt onder meer gedefinieerd door:
- de middelen, methoden, technieken, tools, etc. waarmee een taak wordt uitgevoerd,
- de specifieke apparatuur, technologie, e.d. waarop de taak wordt uitgevoerd,
- de organisatorische scope waarbinnen de taak wordt uitgevoerd,
- het uitvoeringsniveau van de taak,
- aanpalende kennis voor het adequaat kunnen uitvoeren van de taak.
De elementen van het model voor de context kunnen aan taakclusters worden
toegevoegd om ze daarmee specifiek te maken voor het uitvoeren van de betreffende
taken in een specifieke organisatie of een specifieke situatie.
Aan de elementen van de context zijn - soms additionele - vaktechnische en
persoonlijke competenties verbonden opdat een taak, functie of rol in die specifieke
context op adequaat niveau kan worden uitgevoerd.
Voor een verdere uitwerking van het begrip context wordt verwezen naar hoofdstuk 5.
3.6.3 Rollen
Een rol is in het algemeen een positie van een medewerker binnen een uitvoerende
organisatie. In de context van het rapport worden diverse rollen onderkend.
Het begrip 'rol' heeft in het kader van de taakclusters een bijzondere betekenis.
Een taakcluster is steeds in zijn uitvoerende zin geformuleerd, dat wil zeggen voor
iemand die deze cluster van taken zelfstandig uitvoert en de betreffende taakcluster als
hoofd- of neventaak heeft. Een taakcluster kan echter ook in een bepaalde rol worden
uitgevoerd. Hierbij worden rollen (taak-rollen genoemd) onderscheiden van oplopende
(c) ten Hagen & Stam
gradatie:
- meewerken,
- uitvoeren,
- samenwerken,
- afstemmen,
- assisteren, begeleiden,
- adviseren,
- sturing geven aan, leiden van de uitvoering,
- beslissen,
- verantwoordelijk zijn voor de uitvoering.
Een medewerker kan echter ook - en naar analogie van een functie - een bepaalde rol
(ook wel 'functie-rol' genoemd) in een organisatie, project of ander
samenwerkingsverband vervullen. Soms wordt deze rol slechts tijdelijk uitgevoerd vanuit
een bepaalde functie, soms zijn in een organisatie uitsluitend rollen gedefinieerd.
Voor een verdere uitwerking van het begrip rollen wordt verwezen naar de hoofdstukken
6 en 11.
3.6.4 Functies
Een functie is de beschrijving van een taakveld waarin of combinatie van
werkzaamheden waarmee een persoon werkzaam is en bestaat primair uit een
opsomming van binnen de functie uit te voeren taken. Een functie wordt soms ook wel
aangeduid als 'beroep'.
Een medewerker met een bepaalde functie wordt meestal ingezet op de
werkzaamheden (taken) die onder de functie zijn begrepen of uit de functie voortvloeien.
Er zijn echter ook functies (denk aan de functie 'consultant', en vaak functies bij
adviesbureaus) welke geen aanduiding zijn van een specifiek taakveld. Het zijn vaak wel
aanduidingen van de rol die een dergelijke medewerker vervult. Dit soort functies wordt
meestal benaderd vanuit de vaktechnische competenties en ervaringen waarover een
medewerker beschikt. De medewerker wordt dan vanuit zijn of haar functie ingezet in
een bepaalde rol.
Een functie wordt opgebouwd uit:
- de functienaam welke in het veld momenteel als een herkenbare titel wordt
(h)erkend,
- een toelichting op het taakveld en werkgebied,
- de verzameling van taakclusters uit de lijst van taakclusters met hun bijbehorende
vaktechnische en persoonlijke competenties,
- de taakclusters voorzien van taak-rollen,
- de afbakening van de kennis (ook aanpalende) en ervaring voor zover als standaard
kan worden vastgesteld.
De als 'standaard' onderkende functies zijn uitgewerkt in hoofdstuk 8 en bijlage 3.
(c) ten Hagen & Stam
3.6.5 Competenties
Een competentie is een vakinhoudelijke bekwaamheid of persoonlijke vaardigheid die
benodigd is om een taak op adequaat niveau uit te voeren en/of die een medewerker
bezit. Competenties worden bepaald door de uit te voeren taken in de betreffende rol en
context, respectievelijk bepaald door de eigenschappen van een persoon in zijn
omgeving (door bijvoorbeeld opleiding, training en ervaring).
Hierbij is de volgende vierdeling te maken:
- capaciteiten: stabiele cognitieve kenmerken,
- persoonlijkheidskenmerken: stabiele gedragsmatige kenmerken,
- kennis: veranderbare cognitieve kenmerken,
- gedragsstijlen: veranderbare gedragsmatige kenmerken.
Voor de verdere uitwerking van het begrip competenties wordt verwezen naar hoofdstuk
4.
3.6.6 Functie-profiel of rol-profiel
Een functie-profiel of rol-profiel is de beschrijving van een verzameling taakclusters in
de context waarin deze worden uitgevoerd, inclusief de competenties waaraan minimaal
zou moeten worden voldaan om de functie of rol op adequaat niveau uit te voeren.
Daarnaast wordt aangegeven welke kennis en ervaring nodig is.
Hierbij wordt opgemerkt dat een functie - vaak als onderdeel van een 'functie-huis' - veel
meer is gericht op een opsomming van de algemeen resultaatgerichte activiteiten die
een medewerker zou kunnen uitvoeren, terwijl een rol veel meer is gericht op de
daadwerkelijk aan een medewerker opgedragen taken en resultaten, al dan niet in een
tijdelijk samenwerkingsverband.
Een functie- of rol-profiel wordt opgesteld voor het definiëren van de uit te voeren functie
of rol en wordt opgebouwd uit:
- een opsomming van taakclusters, taak-rollen en relevante context,
- vaktechnische competenties,
- persoonlijke competenties,
- eventueel opleidingen en trainingen,
- eventueel een persoonlijkheidsprofiel.
Voor een nadere invulling van deze begrippen wordt verwezen naar hoofdstuk 11.
3.6.7 Competentie profiel
Een competentieprofiel is de beschrijving van de kennis, ervaringen en competenties
waarover een specifieke medewerker beschikt.
(c) ten Hagen & Stam
Een competentieprofiel geeft een beschrijving van:
- ervaringen in termen van taakclusters, taak-rollen en relevante context,
- vaktechnische competenties,
- persoonlijke competenties,
- eventueel opleidingen en trainingen,
- eventueel een persoonlijkheidsprofiel.
Voor een nadere invulling van deze begrippen wordt verwezen naar hoofdstuk 10.
3.7 Verantwoording aanpak en inhoud van het rapport
Bij het ontwikkelen van het nieuwe rapport is de werkgroep uitgegaan van het volgende
basismateriaal:
- het Rapport Taken en Functies in de Bestuurlijke Informatica van 1993,
- ITIL (IT Infrastructure Library),
- de taken uit het KWINTES rapport (in opdracht van TU Delft, TU Eindhoven, VU
Amsterdam, 2000),
- het boek 'Beheer van de Informatievoorziening' van Prof. dr. ir. M. Looijen (TU
Delft),
- het boek 'Beheer van de Informatievoorziening, een bedrijfskundige benadering' van
ir. Johan C. Op de Coul,
- het EIS rapport van de British Computer Society en gebruikt binnen de EU,
- ISM3 van de British Computer Society,
- L_PASO van Prof. dr. ir. J. Dietz (TU Delft; ook wel bekend als 'het VRI model'),
- de modellen voor persoonlijke competenties van GITP, LTP, SHL en KUB,
- veldonderzoek door de KUB op het gebied van taken en competenties (1996).
Daarnaast is inbreng van relevante kennis en ervaring ingebracht door de leden van de
Werkgroep Functies, waaronder 'de toepassers' zoals werving en selectie,
HR/Personeelsmanagers, opleiders en informatici die als ontwikkelaar, beheerder,
adviseur of als manager functioneren.
Voorts is voor de afstemming en de toetsing van de resultaten een beroep gedaan op
een brede klankbordgroep, bestaande uit onder andere:
- HR/personeels-management,
- opleiders,
- ICT-adviesbureaus,
- HR-adviesbureaus.
(c) ten Hagen & Stam
Hoofdstuk 4
Inleiding op competenties
4.1 Inleiding
Een fenomeen dat de laatste jaren steeds meer in de belangstelling staat is
'competenties'. Competenties zijn in het algemeen zo iets als: 'kennis en vaardigheden
van personen' en hebben betrekking op zowel de vaktechnische vaardigheden
(bijvoorbeeld: ervaring met ontwerptechnieken) als persoonlijke vaardigheden
(bijvoorbeeld: de persoon in kwestie is 'communicatief vaardig').
Voor personeelsfunctionarissen, managers, projectleiders en informatici zelf is het van
groot belang om te weten aan welke eisen een persoon moet voldoen, i.c. welke
competenties de persoon in huis moet hebben om het werk dat (de taakcluster die)
gedaan moet worden naar behoren te kunnen uitvoeren. Op grond hiervan kunnen op
een zorgvuldige wijze nieuwe medewerkers worden geworven en geselecteerd, kunnen
medewerkers op taken (bijvoorbeeld projecten) worden ingezet en kan aan de huidige
medewerkers doelgerichte training en opleiding worden geboden om hun kennis en
vaardigheden te vergroten. Ook kan deze kennis en vaardigheden een rol spelen bij
personeelsbeoordeling en bij loopbaanbegeleiding. Door het belichten van de sterke en
zwakke kanten in het functioneren van de medewerker, kunnen plannen voor de
toekomst worden gemaakt in het kader van carrière-ontwikkeling.
Traditioneel hebben organisaties een vast 'functiehuis'. Hiermee wordt een
geformaliseerde structuur van functies aangeduid, zowel qua inhoud van de onderkende
functies als qua aaneenschakeling van functies in het kader van een (functionele)
carrière.
De beschrijvingen van de kenmerken die voor het werk zijn vereist, zijn in het algemeen
(en logischer wijs) functie-georiënteerd. Men spreekt daarom ook van ëfunctie-eisenë.
Een probleem (....) dat zich in toenemende mate voordoet is dat de inhoud van functies
niet stabiel is. Medewerkers met een bepaalde functie kunnen - bijvoorbeeld gelet op
hun vooropleiding, kennis en ervaring - op verschillende taken of in verschillende rollen
worden ingezet. Functies kunnen in de loop van de tijd inhoudelijk veranderen terwijl de
benaming hetzelfde blijft. Functies met dezelfde naam kunnen in verschillende
organisaties andere taken omvatten. Deze problematiek heeft te maken met het feit dat
organisaties tegenwoordig flexibel moeten inspelen op de technologische
ontwikkelingen en de snelle veranderingen in de (wereld)markt. Daarnaast wordt steeds
meer projectmatig gewerkt waardoor de taakstelling vanzelf een tijdelijk karakter heeft.
Twee informatici kunnen dus dezelfde functie hebben, doch in verschillende rollen of
met verschillende opdrachten in bijvoorbeeld projecten worden ingezet. Natuurlijk is het
mogelijk om steeds een specifieke functies te creëren, doch dat is niet praktisch en
wordt in de praktijk ook niet gedaan. Wel worden er rol-profielen (opdrachten met
gespecificeerde taken, e.d.) gedefinieerd die precies omschrijven wat er van een
medewerker aan activiteiten en resultaten worden verwacht, en aan welke competenties
(c) ten Hagen & Stam
de - gezochte - medewerker zou moeten voldoen.
Een nieuwe ontwikkeling in het kader van competentie management is dat er nog
uitsluitend rollen in organisaties worden opgesteld. Hierbij worden de binnen een
organisatie uit te voeren werkzaamheden gedefinieerd. Medewerkers worden op basis
van hun competentie-profielen in deze rollen ingezet.
Deze ontwikkelingen zijn in de informatica duidelijk zichtbaar. In die zin loopt de
informatica voorop ten opzichte van andere vakgebieden. Een duidelijke oplossing voor
het probleem is nog niet gevonden, maar wordt door ons gezocht in de richting van een
meer taakgeoriënteerd personeelsbeleid of - onder de moderne titel - competentie
management (zie hoofdstuk 10).
Ook het NGI heeft onderkend dat een functie-georiënteerde benadering in de
informatica niet langer voldoet. In 1986 verscheen nog het rapport Functies in de
informatica. Hierin worden 27 voorbeeldfuncties in de informatica beschreven met
bijbehorende functie-eisen. In die tijd kwam dit rapport tegemoet aan een sterke
behoefte aan duidelijkheid op het gebied van functies.
Maar al spoedig bleek, dat de gegeven functie-typering niet overal en zonder meer
toepasbaar was omdat de samenstelling van de functie afhankelijk is van de specifieke
omstandigheden van de werkzaamheden: de organisatorische context.
Als gevolg van technologische en maatschappelijke ontwikkelingen werd duidelijk dat
veel informaticataken van inhoud veranderden, vaak sterk afhankelijk waren van de aard
en de omvang van het betreffende bedrijf, en er nieuwe taken bijkwamen. Daarnaast
verschoven ook veel informaticataken naar de gebruiker. Deze sterke behoefte aan
flexibiliteit was voor de toenmalige Werkgroep Functies redenen om zich meer op taken
te richten. Het resultaat was het rapport Taken en Functies in de bestuurlijke
Informatica, dat in 1993 uitkwam. Hierin worden 86 - zogenoemde - taakclusters
beschreven die tezamen het gebied van de bestuurlijke informatica bestrijken. Een
taakcluster wordt hierbij opgevat als een verzameling van logisch samenhangende
werkzaamheden die leiden tot één bepaald resultaat en waarvan verdere opdeling
meestal niet zinvol is.
In de praktijk blijkt dat men een eenduidige koppeling tussen taken, de vereiste
persoonskenmerken en benodigde vaardigheden van de uitvoerenden mist. De
aanwijzingen die in het rapport Taken en Functies van 1993 worden gegeven over
vaardigheden die behoren bij een samenstel van taken, blijken niet te voldoen. Dit komt
mede doordat de vereiste vaardigheden afhankelijk zijn van factoren als: de rol waarin
de taken worden uitgevoerd, de grootte van de organisatie, de organisatiecultuur, het
niveau van de functie en de omgeving, kortom de eerder genoemde organisatorische
context.
Een tweede belangrijke reden om dët rapport juist veel aandacht aan competenties te
schenken, is het feit dat van informatici - naast hun vaktechnische competenties - steeds
meer andere, meer persoonlijke competenties, worden geëist. Naast vaktechnisch
vakmanschap worden de persoonlijke vaardigheden van informatici steeds belangrijker.
Je kan stellen dat de 'factor mens' van groter belang is geworden. Een informaticus
moet niet alleen analytisch zijn, hoofd- en bijzaken kunnen ordenen, maar moet
(c) ten Hagen & Stam
bijvoorbeeld ook goed kunnen communiceren, moet sociale vaardigheden hebben en
moet 'gevoel' voor zijn omgeving en zijn klant hebben (de competenties
'organisatiebewustzijn' en 'inlevingsvermogen'). Een systeemontwerper kon zich
'vroeger' onderscheiden door een hoge mate van deskundigheid op het gebied van
ontwerpen; dezelfde systeemontwerper moet nu - bijvoorbeeld in het kader van
interactieve sessies met gebruikers - in staat zijn om ook adequaat met die gebruikers te
communiceren, ze 'bij de hand te nemen' om in gezamenlijk overleg tot een goed
ontwerp te komen.
Om in te spelen op deze ontwikkeling wordt in dit rapport in de eerste plaats een
koppeling gemaakt tussen de taakclusters en de competenties die vereist zijn om deze
taken goed te kunnen uitvoeren. Omdat de taak-rol die men heeft (zie hoofdstuk 6) van
groot belang wordt geacht, wordt ook aangegeven, welke competenties hiervoor nodig
zijn. Ditzelfde geldt met betrekking tot de context waarin de taken worden uitgevoerd
(zie hiervoor hoofdstuk 5).
4.2 Persoonlijke competenties
Er bestaan vele percepties, definities, e.d. over wat onder 'persoonlijke competenties'
moet worden verstaan. Het begrip wordt vooral gebruikt binnen de methodiek van
competentie management. Hierbij wordt gekeken naar wat de kritische persoonlijke
kenmerken van medewerkers zouden moeten zijn die bijdragen aan het verwezenlijken
van de doelstelling van een organisatie. Vervolgens worden hierop verschillende
aspecten van het personeelsbeleid afgestemd. Bij competentie management vindt er
een integratie plaats van het personeelsbeleid en de strategie van de organisatie en van
de personeelsinstrumenten onderling (zie hoofdstuk 10, Competentie management). In
feite is dit de kern van Human Resource Management. Het specifieke van competentie
management is dat men gebruik maakt van gedrags-geankerde schalen, waardoor de
kritische kenmerken van medewerkers gemakkelijk in het gedrag te herkennen zijn.
Deze - in gedragstermen omschreven - persoonlijke kenmerken worden de persoonlijke
competenties genoemd. Dit kunnen verschillende typen kenmerken zijn, afhankelijk van
wat men binnen een organisatie voor het uitvoeren van bepaalde taken of functies van
belang acht. Het begrip is daarom inhoudelijk niet eenduidig, maar wordt vooral bepaald
door de specifieke uitwerking en toepassing binnen competentie management.
In navolging van Spencer en Spencer (1993) gebruiken wij in dit rapport een brede
definitie van persoonlijke competenties.
Persoonlijke competenties zijn kritische, in gedragstermen omschreven kenmerken
van mensen die ten grondslag liggen aan succesvol functioneren binnen een
organisatie.
De concrete inhoud en meting van competenties (zie bijlage 8: Meten en waarderen van
competenties) wordt in het algemeen afgestemd op de organisatie waar deze gebruikt
gaan worden1. Men spreekt in dat geval van 'specifieke competenties'. Deze
(c) ten Hagen & Stam
competenties wijken meestal niet veel af van algemenere begrippen waar ze van
kunnen worden afgeleid. Die begrippen worden 'generieke competenties' genoemd. In
dit rapport worden generieke competenties beschreven.
Voor het verzamelen van relevante competenties in de informatica is in eerste instantie
uitgegaan van advertenties voor informatici. De meest genoemde functie-eisen zijn bij
elkaar gezet, waarbij overlap zoveel mogelijk is vermeden. Deze lijst is aangevuld met
enkele kenmerken die in de Werkgroep Functies naar voren zijn gebracht. Bij het
definiëren van deze kenmerken is zoveel mogelijk aansluiting gezocht bij bestaande
begrippenkaders, met name die van het GITP, LTP en SHL, waarbij een eigen WFBIcompetentiemodel is ontwikkeld. In paragraaf 4.4 is de volledige lijst met definities van
competenties weergegeven zoals in dit rapport worden gehanteerd. In de Bijlagen 9, 10
en 11 zijn de onderkende competenties en definities opgenomen van GITP, SHL en
LTP, terwijl in Bijlage 12 een matrix is opgenomen waarin de relaties tussen deze
competentiemodellen worden weergegeven.
4.3 Competentiegebieden
Bepaalde taken en rollen doen een beroep op ongeveer dezelfde competenties. Dit
betekent dat er binnen de informatica bepaalde competentiegebieden te onderscheiden
zijn. Personen met bepaalde competenties passen beter in het ene gebied, terwijl
anderen meer in een ander competentiegebied hun werkzaamheden kunnen uitvoeren.
Maar ook gelet op de aard van de competenties is een clustering mogelijk.
Op basis van clusteranalyse zijn zes competentiegebieden onderkend waarbinnen de
competenties een plaats hebben gekregen.
4.4 Definities van persoonlijke competenties zoals in het rapport gebruikt
De onderkende persoonlijke competenties zijn op basis van analyse aan de taakclusters
toegevoegd. Het zijn de dominante persoonlijke competenties die noodzakelijk zijn om
de betreffende taakcluster op adequaat niveau te kunnen uitvoeren.
In onderstaande matrix zijn de competentiegebieden en competenties opgenomen zoals
die in dit rapport worden gebruikt.
Opgemerkt wordt dat een aantal competenties, zoals 'kwaliteitsgerichtheid' en
'resultaatgerichtheid' in de informatica als van algemeen belang worden erkend en
derhalve niet in het WFBI competentiemodel zijn opgenomen.
Model voor persoonlijke competenties
Competentiegebie Competentie
d (Hoofdgroep)
Definitie
(c) ten Hagen & Stam
Management (A)
Leiderschap
Motiveren en sturen van een groep om
met behulp van
samenwerkingsverbanden, gestelde
doelen te bereiken (groepsgericht
leiderschap), alsmede het motiveren en
sturen van een individu om gestelde
doelen ten aanzien van diens taak te
bereiken (individueel leiderschap).
Interpersoonlijk
(B)
Sensitiviteit,
inlevingsvermoge
n
Communicatieve
vaardigheden
(schriftelijk en/of
mondeling)
In staat zijn behoeften en gevoelens van
anderen te signaleren.
Samenwerken in
teamverbanden
Flexibiliteit
Integriteit
Stressbestendigheid
Luisteren
Conflict hanteren
Klantgerichtheid
Didactische
vaardigheden
In staat zijn mondelinge en schriftelijke
informatie op begrijpelijke en kernachtige
wijze over te brengen aan anderen,
danwel in staat zijn om gedachten en
gevoelens op een adequate wijze te uiten
en te reageren op die van anderen.
In staat zijn samen te werken om
gestelde doelen te bereiken, ook wanneer
het persoonlijk belang (in)direct in het
geding is.
In staat zijn om, indien er zich een kans
of een probleem voordoet, zijn gedrag te
veranderen dan wel aan te passen.
Het handhaven van algemeen aanvaarde
sociale en ethische normen in activiteiten
die met de functie te maken hebben.
In staat zijn onder tijdsdruk, tegenspel en
tegenslag effectief te blijven presteren,
alsmede het onder (tijds)druk productief
blijven; niet snel het geduld verliezen.
In staat zijn een gesprekspartner actief tot
het geven van informatie en relevante
feedback ter bevestiging hiervan te
bewegen.
In staat zijn met conflicten om te gaan en
ze eventueel op te lossen; dit zowel met
betrekking tot het eigen functioneren als
dat van anderen.
In staat zijn rekening te houden met de
verlangens en de behoeften van de klant,
collegae en anderen.
De kennis en vaardigheid hebben om aan
anderen kennis over te brengen en
(c) ten Hagen & Stam
vaardigheden aan te leren.
Analytisch (C)
Analytisch
vermogen
Oordeelsvorming
Abstractievermog
en
Creativiteit
Bedrijfsmatig (D)
In staat zijn verschillende aspecten die
aan problemen ten grondslag liggen te
onderscheiden en het belang hiervan te
kunnen aangeven, alsmede in staat zijn
oorzaken van een probleem op te sporen
en verbanden te leggen tussen de
beschikbaar gekomen gegevens.
In staat zijn met behulp van relevante
criteria, gegevens en handelwijzen tot
een juiste beoordeling te komen.
Het vermogen het concrete te ontdoen
van het toevallige en het bepalende en
zodoende tot de afleiding te komen van
een begrip.
In staat zijn oorspronkelijkheid aan de
dag te leggen bij het bedenken van
nieuwe werkwijzen of het oplossen van
probleemsituaties waarvoor geen
standaard oplossingen beschikbaar zijn.
Organisatiebewust In staat zijn te begrijpen hoe een
organisatie functioneert; onderkennen
zijn
van de invloed en gevolgen van eigen
beslissingen of activiteiten voor de eigen
organisatie en/of de organisatie van de
klant.
Kennis van andere Kennis hebben van een ander vakgebied
dan de informatica en de vaardigheid
disciplines
bezitten om de informatica te integreren
met dat andere vakgebied.
Strategische visie In staat zijn een lange-termijn visie te
ontwikkelen vanuit een breed perspectief,
alsmede uiteenlopende mogelijkheden in
gedachten houden bij het ontwikkelen
van het toekomstbeeld voor de
organisatie.
Inzicht hebben in de markt-mechanismen
Commercieel
die binnen de eigen organisatie en
inzicht
daarbuiten werkzaam zijn.
Dynamiek/daadkra Zelfstandigheid
cht (E)
Initiatief
In staat zijn taken te vervullen en doelen
te bereiken zonder de hulp van anderen.
In staat zijn kansen te onderkennen en
ernaar handelen; liever zelf beginnen dan
(c) ten Hagen & Stam
afwachten.
Besluitvaardigheid In staat zijn na volledige of voldoende
informatie beslissingen te nemen om tot
actie over te gaan.
Doorzettingsverm In staat zijn ongeacht tegenslagen,
tegenwerking en kritiek, doelgericht te
ogen
werk te gaan.
Overtuigingskrach In staat zijn anderen met argumenten te
overtuigen om zodoende
t
gedragsverandering te bereiken.
Onderhandelings In staat zijn om ten opzichte van anderen
een positie te handhaven en waar
vaardigheid
mogelijk te verbeteren, door het tonen
van inzicht en gevoel voor
machtsverhoudingen en
belangentegenstellingen.
Organiseren (F)
Accuratesse
Methodisch
werken
Plannen en
organiseren
In staat zijn onder verschillende
omstandigheden nauwgezet te werken.
In staat zijn het werk volgens een van
tevoren bepaalde manier uit te voeren.
Het stellen van doelen en de daarbij
behorende acties ondernemen om op
effectieve wijze deze doelen te bereiken.
Bij elke competentie is aan te geven op welk niveau (van vaardigheid) deze moet
worden, c.q. wordt uitgevoerd. Hiervoor is een 'zevenpunts schaal' ontwikkeld waarbij
van elk niveau wordt aangegeven wanneer men zich op dit niveau bevindt.
In bijlage 8 zijn deze competentieschalen opgenomen.
4.5 Vaktechnische competenties
In het algemeen denkt men bij competenties, vaardigheden en kennis vooral aan de
vaktechnische competenties: technische vaardigheden en kennis om informaticataken
adequaat te kunnen uitvoeren. Uiteraard zijn deze vaktechnische competenties in eerste
instantie van primair belang om de taken op goed niveau te kunnen uitvoeren. Onder
een vaktechnische competentie verstaan wij het volgende.
Vaktechnische competenties zijn de vaktechnische kennis van theorie of
theoretische kaders, de technische vaardigheden en de toepassing daarvan in de
praktijk om een taakcluster op adequaat niveau uit te kunnen voeren.
In het algemeen worden deze vaktechnische competenties samengevat in twee
(c) ten Hagen & Stam
competentiegebieden:
1. Vakkennis informatica: de benodigde kennis en vaardigheden hebben om
informaticataken te verrichten.
2. Organisatie-, omgevings- en branchekennis: kennis van de processen die zich
voltrekken in de werkomgeving en de branche waarin de organisatie opereert, ook
wel 'aanpalende kennis' genoemd (zie ook hoofdstuk 5: context).
Vaktechnische competenties worden bij de taakclusters geclassificeerd, waarbij deze in
oplopende gradatie worden aangeduid met:
- Theoretische kennis: heeft de theorie bestudeerd en kan deze reproduceren ('heeft
het boekje gelezen');
- Conceptuele kennis: heeft de theorie bestudeerd en begrijpt de concepten, d.w.z.
heeft begrip voor en inzicht in de hoofdlijnen en structuren;
- Toegepaste kennis: heeft na bestudering van de theorie, deze kennis uitgebouwd
door het toepassen hiervan in praktijksituaties;
- Ervaring met: heeft zodanig veel ervaring met de toepassing van de theorie in de
praktijk opgedaan, dat de theorie alsmede de toepassing daarvan, geen probleem
meer is.
Uit het hoofdstuk 12 (Opleidingen) lopen deze derhalve parallel met respectievelijk:
- Kennis,
- Begrip,
- Analyse en synthese,
- Evaluatie.
In de tabel op de volgende pagina zijn de vaktechnische competenties opgenomen.
Hierbij is er steeds van uitgegaan dat de combinatie taakcluster (waarin het object
waarop deze taak zich richt en het resultaat van de taak), context, de taak-rol en een
vaktechnische competentie, de volledige vaktechnische competentie beschrijft die een
uitvoerende van de taak zou moeten bezitten.
Model voor vaktechnische competenties
Hoofdgro
ep
Bedrijfsku
nde
Aspect
Vaktechnische
competentie
Toelichting
Bedrijfskunde
Algemene aspecten van het
functioneren van organisaties in
een bedrijfskundig perspectief.
Algemene aspecten van
organisaties.
Algemene aspecten van de
structuur en de inrichting van
organisaties gelet op het verkrijgen
Organisatieleer
Administratieve
organisatie
(c) ten Hagen & Stam
van adequaat beheerde en
beheersbare bedrijfsprocessen.
Methoden
en
technieke
n
Methoden en
technieken voor
interne controle,
zowel wat betreft
organisatorische als
technische
Methoden en
technieken voor
beveiliging, zowel wat
betreft
organisatorische als
technische
Organisatiegerichte
analysemethoden en
-technieken
Organisatiegerichte
ontwerpmethoden en
-technieken
Methoden en technieken gericht op
het verkrijgen van adequaat
beheerde, beheersbare en
controleerbare bedrijfsprocessen.
Methoden en technieken gericht op
het voorkomen van toegang tot
gegevens door niet-geautoriseerde
personen, alsmede het voorkomen
van het verlies van gegevens.
Methoden en technieken voor het
analyseren van organisaties en
bedrijfsprocessen.
Methoden en technieken voor het
ontwerpen van organisaties en
bedrijfsprocessen.
Informatie Algemeen Mogelijkheden van de De algemene mogelijkheden van
informatietechnologie de informatietechnologie ter
systemen
ondersteuning of de uitvoering van
bedrijfsprocessen.
Ontwerpen en
De wijze waarop
bouwen van
informatiesystemen worden
informatiesystemen
ontworpen en gebouwd.
Mogelijkheden van
De algemene mogelijkheden van
procesautomatisering de automatisering van machines.
Werking van
De algemene principes van de
machines
werking van machines.
Methoden en
Methoden en technieken gericht op
technieken voor
het verkrijgen van adequaat
interne controle,
beheerde, beheersbare en
zowel wat betreft
controleerbare geautomatiseerde
organisatorische als processen.
technische
Methoden en
Methoden en technieken gericht op
technieken voor
het voorkomen van toegang tot
beveiliging, zowel wat gegevens door niet-geautoriseerde
betreft
personen, alsmede het voorkomen
organisatorische als van het verlies van gegevens.
technische
Ergonomische
Algemene criteria conform de 'leer
(c) ten Hagen & Stam
Methoden
en
technieke
n
aspecten van
systemen
van de ergonomie' om systemen
gebruikersvriendelijk te maken.
Architectuurprincipes
Algemene principes voor het
structureren van objecten.
Technisch gerichte
analysemethoden en
-technieken
Methoden en technieken voor het
analyseren van technische
processen in geautomatiseerde
systemen.
Technisch gerichte
Methoden en technieken voor het
ontwerpmethoden en ontwerpen van technische
-technieken
processen in geautomatiseerde
systemen.
Methoden en
Methoden en technieken voor het
technieken voor
bouwen (realiseren) van
applicatie(component componenten van
)-bouw
informatiesystemen.
Gegevensmodellering Methoden en technieken voor het
defini'ren en structureren van
gegevensverzamelingen.
Gegevens-analyse
Methoden en technieken voor het
onderkennen en defini'ren van
gegevensverzamelingen.
Ontwerp
en bouw
applicatie
s
Programmeertalen
Technische faciliteiten (talen)
waarmee applicaties kunnen
worden gebouwd.
Ontwerp- en
programmeertools
Geautomatiseerde hulpmiddelen
voor het ontwerpen en bouwen van
componenten van een
informatiesysteem.
Geautomatiseerd beheersysteem
voor de opslag, het beheer en het
opvragen van gegevens.
Databasemanageme
nt systemen
Technisch Netwerktechnologie
e
infrastruct
uur
Server-technologie
Beheer
Beheer van
De principes van de werking van
netwerken.
De principes van de werking van
servers.
Algemene principes van het
(c) ten Hagen & Stam
informatie informatiesystemen
systeem
Onderhouden van
informatiesystemen
Beheer van
applicaties
blijvend laten voldoen van
informatiesystemen aan de eisen
en wensen van gebruikers of
beheerders van (andere)
componenten van de
informatievoorziening, inclusief de
daaraan gestelde technische eisen.
Algemene principes van het
wijzigen van informatiesytemen
opdat deze aan gewijzigde of
nieuwe eisen van gebruikers en
beheerders van (andere)
componenten van de
informatievoorziening voldoen.
Algemene principes van het
wijzigen van applicaties opdat deze
aan gewijzigde of nieuwe eisen
van gebruikers of beheerders van
(andere) componenten van de
informatievoorziening voldoen.
Beheer van
Beheer
netwerken
van
technisch
e
infrastruct
uur
Beheer van servers
Algemene principes van het
blijvend laten voldoen aan de eisen
en wensen van gebruikers of
beheerders van (andere)
componenten van de
informatievoorziening.
Algemene principes van het
blijvend laten voldoen aan de eisen
en wensten van gebruikers of
beheerders van (andere)
componenten van de
informatievoorziening.
Wijziginge Realiseren van
organisatie
n
wijzigingen
Algemene principes van het
veranderen (wijzigen) van
structuren, werkwijzen, etc. in een
(gebruikers)organisatie.
Algemene principes van het
veranderen (wijzigen) van
technische componenten van
informatiesystemen.
Realiseren van
technische
wijzigingen
Gebruik
Gebruik van
applicaties
Wijze waarop applicaties worden
gebruikt door gebruikers, inclusief
de 'inbedding' van dat gebruik in
(c) ten Hagen & Stam
het bedrijfsproces.
Document
eren
Opstellen van
technische
documentatie
Opstellen van
gebruikers
documentatie
Managem
ent
Kwaliteitsmanageme
nt
Risico management
Methoden en
technieken voor
projectmanagement
Commerci
eel
Producten en
diensten die worden
aangeboden
Kostencalculaties
Algemene principes van het
schrijven van documentatie vanuit
een technisch perspectief, meestal
voor professionals.
Algemene principes van het
schrijven van documentatie in
'gebruikerstermen'.
Algemene principes van
kwaliteitszorg en het managen van
de processen om kwalitatieve en
gewenste oplossingen te verkrijgen.
Algemene principes van het
onderkennen van organisatorische
en technische risico's, inclusief het
vaststellen van maatregelen om
deze risico's te voorkomen, en in
voorkomend geval te beheersen.
Methoden en technieken voor het
sturen, cošrdineren, controleren,
e.d. van
projectactiviteiten, inclusief een
gestructureerde en beheersbare
aanpak van activiteiten
(projectmatig werken).
Producten en diensten die door een
(interne of externe) leverancier
worden aangeboden.
Berekening van kosten, uitgaven,
e.d. conform de principes van goed
financieel beheer.
4.6 Beschouwing op competenties
In het kader van human resource management en competentie management is het van
belang om onderscheid te maken tussen competenties die relatief stabiel zijn en
competenties die veranderbaar zijn. Immers bij personeelsselectie maakt men vooral
gebruik van stabiele kenmerken omdat men hiermee over een langere termijn kan
voorspellen. Training en ontwikkeling zijn daarentegen juist gericht op veranderbare
kenmerken. Daarom is onderscheid gemaakt tussen kenmerken die in het algemeen
beschouwd worden als 'stabiel' en kenmerken waarvan men weet dat ze 'te veranderen
(c) ten Hagen & Stam
zijn'. De gedachtegang achter dit onderscheid kan in de volgende figuur worden
uitgedrukt.
Stabiele
competenties
Veranderbare
competenties
Training en ervaring
De figuur geeft aan dat stabiele competenties een gegeven zijn (intrinsiek voor de
persoon zijn), maar dat veranderbare competenties worden bepaald door zowel de
eigenschappen die de persoon heeft meegekregen (stabiele competenties) als door de
omgeving (training en ervaring). Het onderscheid tussen stabiele en veranderbare
competenties is echter minder scherp dan de figuur suggereert. Ook zogenaamd
stabiele competenties kunnen veranderen onder invloed van de omgeving, alleen
minder sterk.
Daarnaast is er inhoudelijk onderscheid te maken tussen competenties die op cognitief
vlak liggen en kenmerken die gedragsmatige aspecten betreffen. Hierdoor is de
volgende vierdeling te maken:
1. stabiele, cognitieve kenmerken (capaciteiten),
2. stabiele, gedragsmatige kenmerken (persoonlijkheidskenmerken),
3. veranderbare, cognitieve kenmerken (kennis) ,
4. veranderbare, gedragsmatige kenmerken (gedragsstijlen).
De onderverdeling van de competenties in deze vier groepen staat weergegeven in
onderstaande matrix.
Competenties
Stabiel
Veranderbaar
Cognitief
Analytisch vermogen
Oordeelsvorming
Vakkennis informatica
Kennis van andere
disciplines
Commercieel inzicht
Strategische visie
Technische vakkennis
informatica
Organisatie-, omgevingsen branchekennis
Abstractie vermogen
Creativiteit
Gedragsmatig
Sensitiviteit
Flexibiliteit
Leiderschap
Communicatieve
vaardigheden
(c) ten Hagen & Stam
Integriteit
Stressbestendigheid
Zelfstandigheid
Doorzettingsvermogen
Samenwerken in
teamverband
Luisteren
Conflict hanteren
Klantgerichtheid
Didactische vaardigheden
Organisatiebewustzijn
Initiatief
Besluitvaardigheid
Overtuigingskracht
Onderhandelingsvaardighe
id
Accuratesse
Methodisch werken
Plannen en organiseren
4.7 Onderzoek naar taken en competenties
In opdracht van het NGI is door de KUB (Katholieke Universiteit Brabant) is in 1994 een
onderzoek uitgevoerd naar de relatie tussen de - destijds - gedefinieerde taakclusters en
het competentiemodel van de KUB. Het onderzoek is uitgevoerd onder 75 informatici die
zelf een oordeel hebben gegeven over de relevante competenties en de belangrijkheid
daarvan.
De in het onderzoek gehanteerde taken en rollen waren die uit het rapport Taken en
Functies van 1993. Daarnaast is bij het onderzoek een andere lijst competenties
gehanteerd dan die welke nu in dit rapport wordt gebruikt.
Dit onderzoek kon in de korte tijd waarin het huidige rapport tot stand is gekomen, niet
worden herhaald met de basis-informatie zoals nu is opgenomen. Desondanks is het
onderzoek interessant en is in bijlage 21 opgenomen.
1
Zie hiervoor bijvoorbeeld het artikel van dr. Peter van den Berg: "Competencies for
work domains in business computer science" in het European Journal of Work and
Organizational Psychology, nr 7 van 1998.
(c) ten Hagen & Stam
Hoofdstuk 5
Context
5.1 Inleiding
Taken en functies worden in het algemeen in een bedrijfsspecifieke situatie uitgevoerd.
Hiermee worden onder meer bedoeld: de werkomgeving en de structuur van de
organisatie waar men de taken uitvoert, bepaalde omgevings- en beïnvloedingsfactoren
en het werkterrein binnen de eigen organisatie of wellicht daarbuiten, bij een klant.
De taakclusters zijn met opzet algemeen geformuleerd. Ze moeten specifiek worden
gemaakt voor de werksituatie waarin de taken worden uitgevoerd. Dit houdt meestal in
dat de taakclusters - bijvoorbeeld ten behoeve van het opstellen van een functieprofiel moeten worden aangevuld en nader geëxpliciteerd om tot een juiste en complete
taakformulering te komen.
Er is een complex aan factoren dat - naast de taakcluster zelf - de uitvoering daarvan
bepaalt. In deze inleiding wordt op een aantal factoren ingegaan.
Structuur van de organisatie
In grotere organisaties worden bedrijfsactiviteiten verbijzonderd volgens diverse
invalshoeken, zoals naar:
- management niveaus, bijvoorbeeld: concern, divisie en werkmaatschappij,
- producten en markten: bijvoorbeeld business units,
- geografische gebieden, bijvoorbeeld regio's en landen.
Hierbinnen kan sprake zijn van een gelaagde structuur of van een matrix-structuur. In
verschillende organisatiedelen komen dan vaak dezelfde taken voor maar met een
verschillend werkgebied.
Omvang van een organisatie
Naarmate een organisatie in omvang toeneemt, groeit de behoefte aan functiedifferentiatie. Alhoewel dit van organisatie tot organisatie verschilt, afhankelijk van onder
meer de opvattingen over taak-integratie, zijn functies in kleine organisaties doorgaans
'breder' dan in grote. Anders geformuleerd: een functie in een kleine organisatie bestaat
in het algemeen uit méér taakclusters dan in een grote. In een sterk gespecialiseerde
(grote) organisatie kan een functie wellicht zelfs uit één taakcluster bestaan die
bovendien nog nader kan zijn gepreciseerd.
Autonomie van organisatiedelen
De managementopvatting over de (de)centralisatie van verantwoordelijkheden en
bevoegdheden bepaalt op welk 'niveau' in de organisatie bepaalde taken worden
uitgevoerd. In een gelaagde organisatiestructuur zal in het algemeen op het niveau van
een afdeling- of werkmaatschappij de nadruk liggen op operationele taakclusters voor
(c) ten Hagen & Stam
de ontwikkeling en het beheer van de informatievoorziening. Op concernniveau
daarentegen ligt de nadruk dan vooral op beleidstaken.
Taak-integratie en -specialisatie
De managementopvatting over de mate van arbeidsdeling staat weliswaar in verband
met de grootte van de organisatie, maar ook in een grote organisatie kan men streven
naar een hoge graad van taakintegratie. Dit is van invloed op de wijze waarop
taakclusters worden gecombineerd in functies of rollen. Méér taakintegratie betekent
meer taakclusters in één functie of rol. Het kan echter ook leiden tot een combinatie van
taken met andere - niet informatica - taken in één functie of rol.
Functiescheiding
Door onder meer functiescheiding beoogt men de veiligheid en de betrouwbaarheid van
de informatievoorziening te waarborgen en zich tegen fraude te wapenen. Naarmate de
organisatie groter is, nemen de mogelijkheden van taaksplitsing vaak met dit oogmerk
toe.
Bepaalde combinaties van taakclusters zijn in dit opzicht Ÿberhaupt 'gevoelig' en kunnen
beter worden vermeden.
Zelf doen of uitbesteden
Het belang van informatica verschilt van organisatie tot organisatie. Voor de ene is
informatica van beperkt belang, voor de andere een kernactiviteit of een
kerncompetentie. In verband hiermee verschilt ook de managementopvatting over het
zelf uitvoeren van informatica-taken, het onderbrengen in een intern (concern) ICTbedrijf of het uitbesteden aan een gespecialiseerde dienstverlener buiten de eigen
organisatie. Bij dit laatste spelen ook aspecten en overwegingen mee zoals: het (grote)
tekort aan ervaren informatici, de moeite die bedrijven daardoor hebben om deze
specialisten te werven en te behouden, de hoge investeringen in de eigen informatica
medewerkers (opleidingen, e.d. om hen in staat te stellen de ontwikkelingen in de
technologie bij te houden), en zeker niet als laatste het ontstaan van ervaren,
betrouwbare en servicegerichte dienstverleners met een hoge mate van specialisatie.
Invloeden op de mate van functioneringsvaardigheden
Taakformulering, taakzwaarte en functioneringsvaardigheden (competenties) worden
mede bepaald door de omgeving waarin het werk wordt uitgevoerd. Die omgeving wordt
onder meer getypeerd door zaken zoals: strategie, structuur, cultuur en
managementopvatting van de organisatie in kwestie.
Die omgevingsfactoren zijn van invloed op de vereiste competenties en de mate waarin
een medewerker deze vaardigheden moet bezitten. Voorbeelden in dit kader zijn de
volgende.
- Naarmate de organisatiestructuur complexer is (zoals bij een matrix-organisatie),
neemt het aantal belanghebbenden toe, wordt men geconfronteerd met meer (en
wellicht tegengestelde) belangen en wordt een groter beroep gedaan op onder
andere communicatieve vaardigheden.
- Op concernniveau is het werkterrein van een informaticus veelal 'breder' dan op het
niveau van een werkmaatschappij. Er wordt daardoor een groter beroep gedaan op
de intellectuele capaciteit van de betreffende medewerkers.
(c) ten Hagen & Stam
-
Uitbesteden houdt in dat aan de 'eigen' medewerkers hogere eisen worden gesteld
met betrekking tot het aansturen van (nu extern belegde) informatica-activiteiten.
De medewerkers van een externe dienstverlener moeten aan hoge communicatieve,
kwaliteitsgerichte en servicegerichte eisen voldoen om invulling te geven aan de
verwachtingen van de klant.
5.2 Het WFBI model voor context
Door het definiëren van algemeen geformuleerde taakclusters is het mogelijk om hieruit
functies, functieprofielen of competentieprofielen samen te stellen, deze te waarderen,
carrièrepaden te bepalen, opleidingen samen te stellen, etc.
Elkeen die een dergelijk profiel opstelt moet zich echter realiseren dat gebruik wordt
gemaakt van de in dit rapport geboden 'standaard taken'. In de praktijk moeten de
geselecteerde taken worden afgestemd op de situatie en de omgevingsfactoren waarin
die taken feitelijk (moeten) worden uitgevoerd: elke taak wordt in een bepaalde context
uitgevoerd. Door het toevoegen van die context wordt een profiel verkregen dat relevant
en van toepassing is voor de betreffende organisatie of het beoogde
samenwerkingsverband. Hierbij wordt aangetekend dat dezelfde taken op meerdere
plaatsen in een organisatie kunnen worden uitgevoerd, die zich slechts onderscheiden
door verschillen in de context waarin die taak wordt uitgeoefend.
Dezelfde overwegingen gelden met betrekking tot de in het rapport opgenomen
(standaard) functies en andere toepassingen op basis van de gegeven taken. Ook
hieraan moet context worden toegevoegd om een standaard functiebeschrijving af te
stemmen op de situatie en omstandigheden in een organisatie. En ook hierbij geldt dat
in dezelfde organisatie, doch op verschillende posities, dezelfde functies kunnen
voorkomen, echter met (grote) verschillen in die context.
In praktische zin leidt de onderkende context tot toevoegingen aan de geformuleerde
taakclusters. In de tekst zijn voorbeelden opgenomen om het een en ander toe te
lichten.
5.3 Aspecten van het context model
Ten behoeve van het onderkennen en het aan de taakclusters toevoegen van de
relevante context, zijn de volgende dominante elementen onderkend:
- de middelen, methoden, technieken, tools, etc. waarmee een taak wordt uitgevoerd,
- de organisatorische scope waarbinnen de taak wordt uitgevoerd,
- het uitvoeringsniveau van de taak,
- de benodigde 'aanpalende kennis'.
Naast het feit dat hiermee een taak, functie, profiel, etc. wordt afgestemd op de feitelijke
(gewenste) uitvoering, biedt deze context tevens houvast bij het vaststellen van de
(c) ten Hagen & Stam
competenties waarover een medewerker moet beschikken om de betreffende taak naar
behoren uit te (kunnen) voeren. De context biedt ook houvast bij het bepalen van de
taakzwaarte (in het kader van functieclassificatie en -beloning).
De functioneringsvaardigheden (zowel de vaktechnische als de persoonlijke
competenties) worden daarmee dus bepaald door zowel de zwaarte van de
vaktechnische taakinhoud als door de betreffende context waarin de taken of functie
wordt uitgevoerd.
5.3.1 Middelen
Bij het uitvoeren van (bijna) elke taak worden middelen, methoden, techieken, tools, e.d.
gebruikt. Ook worden taken uitgevoerd op specifieke objecten, merken en typen
apparatuur, protocollen, e.d. Voorbeelden hiervan zijn:
- methoden en technieken voor onderzoek,
- tools voor het ontwerpen en documenteren van programmatuur, systemen, e.d.,
- tools voor het bouwen van programmatuur en andere applicatiecomponenten
(programmeertalen, e.d.),
- server-, netwerk- en database-technologie,
- tools voor het beheren van netwerken en servers.
Het zal duidelijk zijn dat door het toevoegen van de 'middelen' aan een taak, deze wordt
verbijzonderd naar de feitelijke situatie in een organisatie.
Voorbeelden zijn:
OBPP-2 Onderzoeken organisatie-aspecten
.... met behulp van methode XYZ
OISF-8 Maken programma, applicatiecomponent
.... met behulp van programmeertaal C++
BTI-6 Beheren server
Monitoren, bewaken en .... van de Oracle database- en OAS applicatieservers,
zowel ....
Met betrekking tot de competenties die uit het toepassen/gebruik van die middelen, e .d.
voortvloeien, geldt dat deze voornamelijk cognitief en vaktechnisch van aard zijn: men
moet de kennis en ervaring hebben met de methode, techniek, het tool e.d. om deze te
kunnen hanteren, of om de apparatuur of software van een bepaald type of fabrikant te
kunnen beheren.
Er zijn echter ook - met name - methoden en technieken waarvoor men andere
(c) ten Hagen & Stam
competenties nodig heeft dan de cognitieve. Bijvoorbeeld methoden en technieken
waarin een systeemontwerp in workshops en andere interactieve sessies in dialoog met
gebruikers wordt opgesteld, vereisen bijvoorbeeld ook sociale en communicatieve
vaardigheden (persoonlijke competenties).
Steeds opnieuw moet worden vastgesteld welke additionele competenties en op welk
vaardigheidsniveau nodig zijn, gelet op de toepassing van de gebruikte middelen of de
te beheren componenten.
5.3.2 De organisatorische scope
Bijna elke taak richt zich direct of indirect op een deel van een organisatie en heeft in
meer of mindere mate invloed op het werk van anderen. Deze organisatorische scope
wordt dan ook bepaald door twee dominante elementen:
- de omvang en de scope van de werkzaamheden,
- de aard en de omvang van de invloed die men uitoefent.
De omvang en scope heeft betrekking op de organisatorische afbakening en het
niveau in een organisatie waarbinnen een taak wordt uitgeoefend:
- de organisatorische afbakening,
- het niveau in de organisatie.
De organisatorische afbakening waarbinnen de taak wordt uitgeoefend, met
oplopende scope, betreft:
1. de eigen werkplek of een deelproject,
2. de afdeling of het functiegebied waarvan men deel uitmaakt,
3. een organisatorische eenheid met meerdere functiegebieden,
4. een gelaagde organisatie met meerdere functiegebieden,
5. een complex samengestelde organisatie, zoals een matrix-organisatie.
Voorbeelden zijn:
KBPB-3 Vaststellen informatie-architectuur
.... voor de vestigingen in Nederland
BTI-3 Beheren netwerk
Monitoren, bewaken en .... van de correcte werking van het locale NT-netwerk (LAN)
van de productie-afdeling, zowel met betrekking ....
Het niveau in de organisatie waarop de taakuitoefening van toepassing is, met
oplopende scope:
(c) ten Hagen & Stam
1.
2.
3.
4.
personen belast met uitvoerende taken,
uitvoerende organisaties, business units, afdelingen, e.d.,
nationaal algemeen (business) management,
internationaal algemeen (business) management.
Voorbeelden zijn:
KPPB-2 Opstellen informatieplan
.... voor de internationale board
OISF-6Ontwerpen applicatie-structuur
.... voor de productie-afdeling
De omvang en scope bepaalt deels de afbakening van de taak of functie, maar ook de
benodigde ervaring en de kennis van 'de omgeving' die voor adequate uitvoering van
een taak benodigd is. Daarnaast vraagt een taak bij toenemende organisatorische
scope veelal een hoger vaardigheidsniveau (gelet op onder meer: communicatieve
vaardigheden, sociaal en organisatiebewustzijn) om tot goede resultaten te komen.
De aard en de omvang van de invloed die men uitoefent heeft betrekking op het
directe effect (door eigen handelen) of het indirecte effect (door beïnvloeding van het
handelen van anderen) op de organisatie, bijvoorbeeld in financieel, uitvoerend of
sociaal opzicht. De uit te oefenen invloed zal vaak samenhangen met de scope van de
opdracht/taak waarmee een medewerker wordt belast.
In gradaties van toenemende invloed zijn de volgende dominante aspecten vastgesteld:
1. indirecte invloed met weinig 'impact' op het werk van anderen,
2. met anderen gedeelde invloed met weinig 'impact' op het werk van anderen,
3. directe invloed met weinig 'impact' op het werk van anderen,
4. met anderen gedeelde invloed met grote 'impact' op het werk van anderen,
5. directe invloed met grote 'impact' op het werk van anderen.
Deze factor leidt in functies en functieprofielen meestal tot nadere omschrijvingen over
het mandaat van de functionaris, bijvoorbeeld de omvang van investeringen of het
budget waarover men mag besluiten.
De mate van invloed van de taakuitvoering houdt vooral verband met de ervaring en de
kennis die nodig is om de taak naar behoren te kunnen uitvoeren. Men zal in het
algemeen bijvoorbeeld meer sociale vaardigheden moeten bezitten naarmate men meer
invloed uitoefent op de taken van anderen; men zal namelijk meer weerstand
ondervinden indien men een grotere invloed heeft.
(c) ten Hagen & Stam
Er zijn nog vele andere aspecten die onder de noemer van organisatorische scope
zijn te noemen. Hierbij kan men ondermeer denken aan:
- de cultuur van een organisatie,
- de doelstelling van de organisatie: commercieel, ambtelijk, non-profit of organisatie
met bijvoorbeeld een ideëel doel,
- de 'business' van de organisatie, vooral bepaald door de primaire bedrijfsprocessen,
met accenten op ondermeer: primair administratief, productiebedrijf, handel en
industrie, transport en logistiek, retail en dienstverlenend.
Deze aspecten zijn bij het onderzoek buiten beschouwing gelaten.
5.3.3 Het uitvoeringsniveau
Het uitvoeringsniveau heeft vooral betrekking op de mentale vaardigheden waarover
een medewerker moet beschikken om een taakcluster naar behoren te kunnen
uitvoeren. Hierbij wordt onderscheid gemaakt naar:
- de mentale operaties,
- de complexiteit van de werkzaamheden.
De mentale operaties hebben betrekking op de mate van de vrijheid van denken en
handelen die iemand wordt geboden of van iemand wordt verlangd, binnen bepaalde
kaders zoals: gedefinieerde doelstellingen, gekozen methoden, technieken en
werkinstructies. In gradaties van oplopende vrijheid en oplopend niveau zijn dit:
1. uitvoeren volgens gegeven en gedetailleerde opdrachten, werkinstructies, e.d.,
2. uitvoeren volgens vastgestelde en gedocumenteerde werkmethoden, procedures,
standaards, e.d.,
3. uitvoeren volgens globale opdrachten, richtlijnen, e.d.,
4. uitvoeren zonder een van te voren vastgestelde methode, instructie, richtlijn, e.d.
Voorbeelden zijn:
OBPP-2 Onderzoeken organisatie-aspecten
.... met behulp van methode XUW.
OAP-1 Opstellen projectplan
.... op basis van een globale opdracht van de directie
Naarmate men meer vrijheden van handelen ervaart, i.c. men minder kaders krijgt
aangereikt, dient het kennis- en ervaringsniveau verder te zijn ontwikkeld. Men moet
immers steeds sterker terugvallen op eerder opgedane kennis en ervaring om de taak
met goed resultaat te kunnen uitvoeren.
(c) ten Hagen & Stam
De complexiteit van de werkzaamheden heeft vooral betrekking op het aantal
verschillende elementen dat moet worden beoordeeld, afgewogen of geïntegreerd.
Naarmate het aantal elementen groter is, neemt het uitvoeringsniveau van de taak toe.
In gradaties van oplopende complexiteit zijn onderkend:
1. een afgebakend onderwerp en/of één aspect en/of één invalshoek,
2. een afgebakend onderwerp met meerdere aspecten en/of invalshoeken,
3. meerdere onderwerpen met één aspect en/of één invalshoek,
4. meerdere onderwerpen met meerdere aspecten en/of invalshoeken.
Voorbeelden zijn:
OBPP-3 Analyseren veranderingsvermogen
Vaststellen van het veranderingsvermogen van de organisatie in relatie tot
veranderingen
in de informatievoorziening, rekening houdend met technische, economische en
sociale factoren.
BIS-2 Beheren correct gebruik applicatie
Toetsen van het gebruik van applicatie XYZ in relatie met de applicaties PQR en
UVW.
De complexiteit van de werkzaamheden heeft bovenal betrekking op de mentale
vaardigheden die men nodig heeft indien de complexiteit toeneemt.
5.3.4 Aanpalende kennis
Naast de vaktechnische ICT-kennis en persoonlijke competenties om taken in een
bepaalde context adequaat te kunnen uitvoeren, hebben de medewerkers veelal
'aanpalende kennis' nodig. Hierbij wordt ondermeer gedacht aan:
- kennis van de organisatie en de bedrijfsprocessen in een organisatie,
- kennis van de branch waarin de organisatie opereert,
- kennis van de aanpalende vakgebieden (vaak bepaald door 'de business' van een
organisatie), waaronder financiële dienstverlening, sociale dienstverlening, logistiek,
retail, verzekeringen, fabrieksmatige productie,
- kennis van aanpalende algemene vakgebieden, waaronder: bedrijfskunde,
organisatieleer, financiële huishouding (boekhouding).
Deze aanpalende kennis zal veelal worden gebruikt bij het vaststellen van relevante
kennis en ervaring bij het werven en het inzetten van (nieuwe) medewerkers.
Daarbij moet niet buiten beschouwing worden gelaten dat deze aanpalende kennis en
de mate waarin deze kennis en ervaring bij een medewerker aanwezig is c.q. moet zijn -
(c) ten Hagen & Stam
naast vakkennis - vaak één van de belangrijke criteria zijn op basis waarvan selectie
en/of inzet moet worden gedaan.
5.4 Context en competenties
Voor de uitvoering van taken zijn zowel vaktechnische als persoonlijke competenties
nodig om deze op adequaat niveau uit te voeren.
Indien taken in een bepaalde context worden uitgevoerd, kunnen aan de taken
verbonden competenties 'zwaarder' of 'lichter' van aard zijn. Er kunnen ook additionele
competenties benodigd zijn die worden gedefinieerd door het aspect van het WFBI
context model. In het in paragraaf 5.5 opgenomen overzicht van de gedefinieerde
aspecten van die context, zijn de additionele competenties opgenomen. Naarmate het
aspect qua reikwijdte toeneemt, moeten de genoemde competenties in zwaardere mate
aanwezig zijn.
5.5 Overzicht WFBI context model
Samengevat kan de context in het volgende model worden gerepresenteerd. Daaraan
zijn tevens de persoonlijke en vaktechnische competenties toegevoegd waarover een
medewerker zou moeten beschikken om het aspect adequaat te kunnen hanteren.
Hoofd
aspect
Sub
aspect
Middelen,
methoden
,
technieke
n, tools,
typen
apparatuu
r, e.d.
Organisat Omvang
orische
en scope
scope
Sub sub
aspect
Variabelen
Competenties
Waaronder:
* methoden en
technieken
* tools en hulpmiddelen
* typen en merken
apparatuur en
programmatuur
* bepaalde technologie
Vaktechnische
kennis van het
gebruikte middel
Organisato 1. Eigen werkplek of
rische
deelproject
afbakening 2. Eigen afdeling of
functiegebied
3. Organisatorische
eenheid met meerdere
functiegebieden
4. Gelaagde organisatie
5. Complexe organisatie
Niveau in
1. personen
*
Organisatiebewustz
ijn
* Strategische visie
*
Overtuigingskracht
*
Abstractievermogen
*
(c) ten Hagen & Stam
de
2. uitvoerende
organisatie organisaties
3. nationaal
management
4. internationaal
management
Organisatiebewustz
ijn
*
Overtuigingskracht
* Strategische visie
*
Abstractievermogen
* Sensitiviteit,
inlevingsvermogen
Aard en
omvang
van
invloed
1. Indirect, weinig
impact
2. Gedeeld, weinig
impact
3. Directe invloed,
weinig impact
4. Gedeeld, grote
impact
5. Direct, grote impact
*
Organisatiebewustz
ijn
* Sensitiviteit,
inlevingsvermogen
*
Abstractievermogen
*
Overtuigingskracht
Overige
aspecten
Waaronder:
* cultuur
* doelstelling van de
organisatie
* primaire proces van de
organisatie
Organisatiebewustz
ijn
* Sensitiviteit,
inlevingsvermogen
*
Overtuigingskracht
1. Gedetailleerde
afbakening
2. Gedetailleerde
werkinstructies
3. Globale richtlijnen
4. Zonder vastgestelde
kaders
* Zelfstandigheid
* Initiatief
*
Abstractievermogen
1. Eén onderwerp,
aspect, invalshoek
2. Eén onderwerp,
meerdere aspecten en
invalshoeken
3. Meerdere
onderwerpen, één
aspect en invalshoek
4. Meerdere
onderwerpen, aspecten
en invalshoeken
* Analytisch
vermogen
*
Abstractievermogen
* Creativiteit
Uitvoering Mentale
sniveau
operaties
Complexit
eit van
werkzaam
heden
(c) ten Hagen & Stam
Aanpalen
de kennis
Waaronder:
Aanpalende kennis
* de organisatie en
bedrijfsprocessen
* de inhoudelijke
aspecten van de
bedrijfsprocessen
* algemene aanpalende
vakgebieden
(c) ten Hagen & Stam
Hoofdstuk 6
Beschouwing op taak-rollen
6.1 Inleiding
Een taakcluster is altijd in de uitvoerende zin geformuleerd. De rollen zoals deze in dit
hoofdstuk worden beschouwd hebben betrekking op de rol waarin een medewerker een
taakcluster uitvoert, i.c. de 'positie' die een medewerker in/aanneemt met betrekking tot
de uitvoering van een taakcluster: de zogenoemde taak-rollen.
In die zin kan een medewerker een taakcluster uitvoeren of bijvoorbeeld de coördinatie
uitvoeren over het uitvoeren van een taak.
Het model voor taak-rollen biedt derhalve een raamwerk om bedoelde rollen aan de
uitvoering van taakclusters te koppelen, eventueel in een bepaalde functie of context.
In hoofdstuk 11 is een andere benadering van rollen gepresenteerd, namelijk die van de
'functie-rol'. Hiermee wordt aangegeven dat iemand - soms vanuit de functie - op basis
van specifieke taken en competenties een - soms tijdelijke - rol in bijvoorbeeld een
project bekleedt.
Er bestaan echter meer modellen voor rollen die medewerkers (kunnen) uitvoeren of
aannemen, elk met hun eigen toepassingsgebied. Vaak zijn deze gebaseerd op de
persoonlijkheidskenmerken, de attitude of gedragskenmerken en vaardigheden van
betreffende personen.
Dit zijn bijvoorbeeld 'projectrollen' waarmee rekening kan/moet worden gehouden indien
project- en/of andere teams worden samengesteld. Hierop wordt in hoofdstuk 9 nader
ingegaan.
Aan de taak-rollen zijn ook competenties toegevoegd. Dit zijn competenties die - wellicht
aanvullend op het uitvoeren van de betreffende taakcluster - benodigd zijn om de taakrol op adequaat niveau uit te (kunnen) voeren.
6.2 WFBI model voor taak-rollen
Een taakcluster kan in een bepaalde rol worden uitgevoerd conform het onderstaande
model voor taak-rollen.
Taakclusterrol
Toelichting
Competenties
Meewerken
Men werkt tezamen met een deskundige
op het gebied van de uitvoering van
betreffende taak, aan het uitvoeren
daarvan. Feitelijk werkt men onder
* Samenwerking in
teamverband
* Luisteren
(c) ten Hagen & Stam
begeleiding van een deskundige.
Meestal geldt dit voor medewerkers die
(nog) niet in staat zijn, gelet op kennis
en/of ervaring, om de betreffende taak
zelfstandig uit te voeren.
Uitvoeren
Men voert de taakcluster zelfstandig uit.
Samenwerken Men werkt in een teamverband met
personen die gelijke of andere taken
uitvoeren.
Deze situatie zal vaak in het kader van
projecten, werkgroepen, e.d. bestaan.
Een medewerker werkt in teamverband
aan een gezamenlijk resultaat, maar
voert betreffende taak zelfstandig uit.
Meerdere medewerkers kunnen daarbij in teamverband - dezelfde taken (al dan
niet zelfstandig) uitvoeren, ieder met het
eigen deelgebied en/of resultaat, echter
als bijdrage aan een 'groter' resultaat.
In dit verband is tevens sprake van
medewerkers die betreffende taken
uitvoeren in een andere rol, w.o. die van
'sturing geven aan' de uitvoering van al
die taken.
Afstemmen
Men werkt in teamverband zelfstandig
aan de uitvoering van een taakcluster,
maar stemt de bereikte doelen en
resultaten van de taakuitoefening af met
de andere teamleden.
Deze situatie vindt vaak plaats in het
kader van projecten, werkgroepen, e.d.
Het is van belang om te onderkennen dat
men niet alleen aan het uiteindelijke
'grotere' resultaat werkt, doch dat men
een deel van dat 'grotere geheel'
produceert. Vandaar dat men afstemming
over de uitvoering van betreffende taak
(en te bereiken resultaten) uitvoert in
* Zelfstandigheid
* Oordeelsvorming
* Initiatief
* Methoden en
technieken voor
projectmanagement
* Samenwerken in
teamverband
* Flexibiliteit
* Communicatief
vermogen
* Conflict hanteren
* Samenwerken in
teamverband
* Flexibiliteit
* Communicatief
vermogen
* Conflict hanteren
(c) ten Hagen & Stam
diverse stadia van het uitvoeren van de
taak. Afstemming vindt ondermeer plaats
bij het starten van de taak met betrekking
tot de aanpak en het resultaat, tijdens de
uitvoering van de taak om zorg te dragen
voor de gewenste koppelingen tussen
resultaten van anderen die gelijke of
andere taken uitvoeren, alsmede bij het
beëindigen van de uitvoering van de taak
om het bereikte resultaat af te stemmen
met de andere deelresultaten. Aan het
eind van de uitvoering van de taak vindt
meestal ook afstemming plaats met de
opdrachtgever ten einde deze te
informeren alsmede de bereikte
resultaten ter accordering voor te leggen.
Assisteren,
begeleiden
Men ondersteunt een persoon vanuit
kennis en ervaring met het uitvoeren van
een taakcluster.
Deze rol wordt voornamelijk uitgevoerd
indien men een (erkend) expert is op het
gebied van de taakuitoefening en/of de
daarmee te bereiken resultaten. In deze
rol werkt men direct of indirect, en
daadwerkelijke mee aan de uitvoering
van betreffende taak.
* Samenwerken in
teamverband
* Didactische
vaardigheden
* Communicatieve
vaardigheden
* Flexibiliteit
* Sensitiviteit,
inlevingsvermogen
Adviseren
Men geeft advies over de uitvoering van
de betreffende taak, zowel ten aanzien
van de wijze waarop de taakcluster wordt
uitgevoerd als ten aanzien van het
resultaat hiervan.
Deze rol wordt voornamelijk uitgevoerd
indien men een (erkend) expert is op het
gebied van de taakuitoefening en/of de
daarmee te bereiken resultaten. In deze
rol werkt men niet mee aan de
daadwerkelijke uitvoering van betreffende
taak.
* Communicatieve
vaardigheden
* Organisatiebewustzijn
* Didactische
vaardigheden
* Samenwerken in
teamverband
* Initiatief
* Creativiteit
* Risico management
* Methoden en
technieken voor
projectmanagement
Sturing geven
aan, leiden
van de
uitvoering
Men geeft leiding aan een groep
personen die de betreffende taken
uitvoeren. Dit kan worden gecombineerd
met het begeleiden en coachen van
* Leiderschap
* Besluitvaardigheid
* Overtuigingskracht
* Communicatieve
(c) ten Hagen & Stam
personen die de betreffende taakclusters
(nog) niet zelfstandig kunnen uitvoeren
(de assisterende en begeleidende rol).
Men is meestal inhoudelijk betrokken bij
de uitvoering van de taken. Meestal is
men ook verantwoordelijk voor het op te
leveren resultaat.
Deze rol betreft derhalve die van een
teamleider, projectleider, e.d.
vaardigheden
* Initiatief
* Sensitiviteit,
inlevingsvermogen
* Methoden en
technieken voor
projectmanagement
* Risico management
Men beslist over de wijze waarop een
taak wordt uitgevoerd, danwel over de
kwaliteit, de juistheid, de toepasbaarheid,
e.d. van het resultaat.
Deze rol betreft die van een teamleider,
projectleider, e.d. die teamleden inzet op
bepaalde taken, de aanpak van delen of
van projectactiviteiten vaststelt en
voorschrijft, alsmede de door teamleden
opgeleverde resultaten beoordeelt danwel laat beoordelen - om op basis
daarvan beslist dat bereikte resultaten
aan opdrachtgevers kunnen worden
opgeleverd.
* Oordeelsvorming
* Overtuigingskracht
* Zelfstandigheid
* Communicatieve
vaardigheden
* Risico management
Verantwoorde Men is primair (eind)verantwoordelijk voor
de uitvoering van betreffende taak zowel
lijk zijn voor
de uitvoering wat betreft het proces conform welk de
taak wordt uitgevoerd als het resultaat
daarvan, doch is meestal niet
(inhoudelijk) betrokken bij de uitvoering
daarvan..
Deze rol is met name die van een
teamleider of projectleider die
verantwoordelijk is voor de
werkzaamheden en te bereiken
resultaten van een project.
Deze rol is tevens van toepassing op
andere managementfuncties, zoals die
van Hoofd Automatisering, Manager
Informatievoorziening en Informatie
Manager. Deze rol legt daarmee het
verband tussen de in het rapport
gedefinieerde taakclusters en de
managementfuncties in de informatica
(en eventueel andere management
* Leiderschap
* Communicatieve
vaardigheden
* Strategische visie
* Abstractievermogen
* Sensitiviteit,
inlevingsvermogen
* Kostencalculaties
* Methoden en
technieken voor
projectmanagement
* Risico management
Beslissen
(c) ten Hagen & Stam
functies).
(c) ten Hagen & Stam
Hoofdstuk 7
Inleiding op taakclusters
7.1 Inleiding
De taakclusters vormen het hart van het rapport omdat daarmee functies, functieprofielen en rol-profielen kunnen worden samengesteld.
Een taakcluster is een verzameling van logisch samenhangende werkzaamheden die
leidt tot één bepaald resultaat en welke in het algemeen door één persoon, als een
samenhangend geheel van activiteiten, wordt uitgevoerd. De meeste werkzaamheden
waaruit een taakcluster bestaat, zijn homogeen wat betreft het niveau van de kennis
en/of de vaardigheden die voor de uitvoering nodig zijn.
Natuurlijk kunnen meer mensen eenzelfde cluster van taken uitvoeren. Een groep taken
die in de praktijk altijd door méér personen wordt uitgevoerd (bijvoorbeeld door de
diverse benodigde kennis en vaardigheden, op grond van functiescheiding, of dergelijke
overwegingen) is gesplitst naar meerdere taakclusters.
Een taakcluster is ook steeds in uitvoerende zin geformuleerd, i.c. in een vorm van een
cluster van activiteiten die door een persoon zelfstandig worden uitgevoerd. In de
hoofdstukken over context (hoofdstuk 5) en over taak-rollen (hoofdstuk 6) wordt
uitgelegd dat een taakcluster met de in die hoofdstukken gegeven informatie kan
worden verbijzonderd naar de feitelijke situatie waarin een medewerker de taak uitvoert.
De context geeft aan in bijvoorbeeld welke organisatorische scope (afdeling of groot
internationale organisatie) en bijvoorbeeld met of zonder hulpmiddelen, tools, methoden
en technieken e.d. de taak wordt uitgevoerd. De taak-rol geeft aan welke 'positie' de
medewerker inneemt met betrekking tot die taak (bijvoorbeeld de taak zelfstandig
uitvoeren of leiding geven aan de uitvoering van de taak).
De taakclusters zijn afgeleid uit diverse modellen, waaronder: het rapport Taken en
Functies 1993, ITIL, ISM3 en Kwintes. Voor de meeste van deze modellen wordt in de
bijlagen aangegeven waar de betreffende taken hun plaatsje hebben in die modellen.
In bijlage 14 is een conversie matrix opgenomen. Hierin worden de verbanden gelegd
tussen het rapport uit 1993 en het nieuwe rapport.
De Werkgroep Functies heeft niet de pretentie om met de gedefinieerde taken volledig
te zijn. Ieder model en iedere organisatie heeft bijzondere aspecten die - wellicht - tot
een verbijzonderde taak kan leiden. Uit het onderzoek van de genoemde modellen en
uit de toetsing in de praktijk blijkt dat de lijst taken - in elk geval op dit moment - redelijk
volledig is in het veld van de bestuurlijke administratieve informatica. Toetsing bij een
bedrijf dat ook procesautomatisering realiseert, heeft aangegeven dat ook in dit veld de
taken volledig zijn en goed kunnen worden gebruikt. Wat betreft managementtaken is
gebleken dat deze met name worden gekarakteriseerd door de rol die een manager
(c) ten Hagen & Stam
inneemt ten aanzien van die taken. Dus ook voor managementfuncties is de lijst taken
goed hanteerbaar.
7.2 Opbouw van taakclusters
Een taakcluster is als volgt opgebouwd:
ActiviteitGeeft een omschrijving van de activiteiten om de taakcluster met gewenst
resultaat uit te voeren.
ResultaatGeeft een omschrijving van het resultaat van de uitvoering van de
taakcluster.
ToelichtingEen toelichting op de uitvoering, de context en het resultaat van de
taakcluster.
Vaktechnische competenties Geeft de dominante en voor de adequate uitvoering
van de taakcluster benodigde vaktechnische competenties. In een aantal gevallen
moet - gelet op het object waarop de taak wordt uitgevoerd, nog een selectie worden
gemaakt van de noodzakelijke vaktechnische competenties uit de lijst. De taak-rol en
context (zie hoofdstukken 6 en 5) waarin de taakcluster wordt uitgevoerd, kunnen
additionele competenties nodig maken.
Persoonlijke competenties Geeft de dominante en voor de adquate uitvoering van
de taakcluster benodigde persoonlijk competenties. De taak-rol en context (zie
hoofdstukken 6 en 5) waarin de taakcluster wordt uitgevoerd, kunnen additionele
competenties nodig maken. De persoonlijke competenties zijn opgesomd naar
aflopend belang van deze competenties.
7.3 Model voor ordening van taakclusters
De taakclusters werden in het rapport Taken en Functies gepresenteerd volgens het
gemodificeerde model van Zachman. Dit is een minder handige ordening gebleken.
Vandaar dat voor dit rapport is gekozen voor een model dat is afgeleid van de L_PASO
domeinen.
De taakclusters worden gepresenteerd in de volgende volgorde van categorieën:
1. Kaderstelling, beleid en architectuur (code K),
2. Ontwikkeling, ontwerpen en bouw (code O),
3. Invoeren, implementeren (code I),
4. Beheren, onderhouden, exploiteren (code B),
(c) ten Hagen & Stam
5.
6.
7.
8.
Algemene taakclusters van toepassing op alle bovenstaande categorieën (code A),
Personeel gericht (code P),
Service, financieel en commercieel gericht (codes S, F en C),
Elementair (basis taakclusters zonder specifiek object waar van toepassing; code E)
.
Binnen elke categorie wordt een onderverdeling gebruikt als volgt:
- Bedrijfsproces gericht (subcode BP),
- Informatiesysteem gericht (subcode IS),
- ICT-infrastructuur gericht (subcode TI),
- Algemeen binnen een categorie (subcode A).
Vervolgens zijn nog extra coderingen toegevoegd die aangeven op welk object de taak
betrekking heeft:
_ _ G: Data of gegevens als het object,
_ _ F: Functie of functionaliteit als het object
_ _ P: Proces als object,
_ _ B: Beleid of kaderstelling als object.
Elke taak heeft voor verdere identificatie een nummer gekregen in het domein.
Achter de taakcluster-naam is soms de letter 'G' opgenomen. Hiermee wordt
aangegeven dat betreffende taak - onder zekere condities - ook door een gebruiker kan
worden uitgevoerd. De gebruiker zal tenminste over de conceptuele kennis moeten
beschikken om betreffende taakclusters adequaat te kunnen uitvoeren.
Bovendien is tussen haken een '(getal)' opgenomen. Dit getal verwijst naar het nummer
van de overeenkomstige taakcluster in het rapport Taken en Functies van 1993.
Ter toelichting de volgende voorbeelden.
1.KBPB-1 (42) Opstellen informatiebeleid
1:het nummer van de taakcluster in de totale lijst
KBPB-1:taakcluster die kaderstellend van aard is (K), zich richt op bedrijfsprocessen
(BP), met volgorde nummer 1 in dit domein
(42):het nummer van de gerelateerde taakcluster in het rapport 1993
70.BISF-4 (52) Beheren functionaliteit applicatie
70.:het nummer van de taakcluster in de totale lijst
BISF-4:taakcluster in het domein 'beheer' (B) die zich richt op het beheer van een
component van een informatiesysteem, met volgorde nummer 4 in dit domein
(52):het nummer van de gerelateerde taakcluster in het rapport 1993.
(c) ten Hagen & Stam
87.BA-1 (12) Beheren parameters
87.:het nummer van de taakcluster in de totale lijst
BA-1:betreft het domein 'beheer' (B) en is algemeen van aard binnen dit domein; de
taakclusters kan derhalve gericht zijn op bedrijfsprocessen (BP), een
informatiesysteem (IS) of de technische infrastructuur (TO).
(12):het nummer van de gerelateerde taakcluster in het rapport 1993.
In het onderstaande schema wordt dit in een samenhangend geheel en met de
coderingen gepresenteerd.
Bedrijfsproces Informatiesyst ICTeem
infrastructuur
Algemeen
Kaderstelling,
beleid,
architectuur
Vaststellen van
beleid, kaders,
architectuur,
e.d.
Code: KBP
Code: KIS
Code: KTI
Code: KA
Taken gericht
op het
vaststellen van
beleid en
kaders t.b.v.
een organisatie
Taken gericht
op het
vaststellen van
beleid en
kaders m.b.t.
de
ontwikkeling,
het beheer en
gebruik van
informatiesyste
men
Taken gericht
op het
vaststellen van
beleid en
kaderstelling
m.b.t. het
beheer en
gebruik van de
technische
infrastructuur
Algemene
taken gericht
op beleid en
kaderstelling
m.b.t.
algemene
aspecten van
de
informatievoorzi
ening
Ontwikkelen
Ontwikkelen,
ontwerpen en
bouwen van
componenten
van de
informatievoorz
iening
Code: OBP
Code: OIS
Code: OTI
Code: OA
Taken gericht
op het
optimaliseren
en ontwikkelen
van
bedrijfsprocess
en, alsmede als
basis voor het
ontwikkelen
van
Taken gericht
op het
ontwikkelen
van
informatiesyste
men
Taken gericht
op het
ontwikkelen
van de
technische
infrastructuur
Algemene
taken gericht
op het
ontwikkelen
(c) ten Hagen & Stam
informatiesyste
men
Invoeren
Invoeren van
componenten
van de
informatievoorz
iening
Code: IBP
Code: IIS
Code: ITI
Code: IA
Taken gericht
op het
invoeren,
wijzigen van
bedrijfsprocess
en
Taken gericht
op het invoeren
van
informatiesyste
men
Taken gericht
op het invoeren
van
componenten
van de
technische
infrastructuur
Algemene
taken gericht
op invoeren
van zaken
Beheren
Beheren,
onderhouden,
wijzigen, e.d.
van
componenten
van de
informatievoorz
iening
Code: BBP
Code: BIS
Code: BTI
Code: BA
Taken gericht
op het beheren
van
bedrijfsprocess
en en het
gebruik van
informatiesyste
men
Taken gericht
op het beheren
van
informatiesyste
men
Taken gericht
Algemene
op het beheren beheertaken
van
componenten
van de
technische
infrastructuur
Algemeen
Algemeen
toepasbare
taken
Personeel
gericht
Code: AA
Algemene
taken welke
voor elk
taakveld van
toepassing
kunnen zijn
Code: PA
Algemene
taken met
betrekking tot
de inzet,
begeleiding,
e.d. van
medewerkers
Service
gericht,
financieel,
Code: SA, FA,
CA
(c) ten Hagen & Stam
commercieel
Algemene
taken van
service,
financiële of
commerciële
aard
Elementair
Code: EA
Algemene en
elementaire
taken die veelal
onderdeel
uitmaken van
andere taken
7.4 Lijst van taakclusters
Onderstaand is de totale lijst van taakclusters opgenomen. In bijlage 2 zijn alle
taakclusters uitgewerkt.
Kaderstelling, beleid, architectuur (K)
Kaderstelling, beleid, architectuur: bedrijfsprocessen (KBP)
1. KBPB-1 (42) Opstellen informatiebeleid
2. KBPB-2 (44) Opstellen informatieplan
3. KBPB-3 (44) Vaststellen informatie-architectuur
4. KBPB-4 (51) Opstellen plan voor interne controle (G)
5. KBPB-5 (51) Opstellen beveiligingsplan
Kaderstelling, beleid, architectuur: informatiesysteem (KIS)
6. KISB-1
(65) Bepalen ontwikkelstandaarden
7. KISB-2
(65) Bepalen standaarden applicatie- en databasebouw
Kaderstelling, beleid, architectuur: technische infrastructuur (KTI)
8. KTIB-1
(19) Bepalen architectuur van de technische infrastructuur
9. KTIB-2
(19) Bepalen standaarden technische infrastructuur
10. KTIB-3
(67) Bepalen normen gebruik en beheer technische infrastructuur
Kaderstelling, beleid, architectuur: algemeen (KA)
11. KA-1
(49) Opstellen projectenplan
12. KA-2
(67) Bepalen normen systeemgebruik en -beheer (G)
Ontwikkelen (O)
(c) ten Hagen & Stam
Ontwikkelen: bedrijfsprocessen (OBP)
13. OBPP-1 (70) Probleem-oriëntatie informatievoorziening (G)
14. OBPP-2 (35) Onderzoeken organisatie-aspecten (G)
15. OBPP-3 (36) Analyseren veranderingsvermogen (G)
16. OBPP-4 (46) Vaststellen gewenste situatie informatievoorziening (G)
17. OBPG-5 (1) Opstellen objectmodel
18. OBPP-6 (8) Opstellen bedrijfsprocessen model
19. OBPP-7 (-) Ontwerpen bedrijfsproces (G)
20. OBPF-8 (-) Opstellen calamiteitenplan (G)
Ontwikkelen: informatiesysteem (OIS)
21. OISP-1
(9) Opstellen informatieprocessen model
22. OISP-2
(53) Vaststellen informatiesysteem-architectuur
23. OISG-3 (2) Opstellen gegevensmodel
24. OISG-4 (4) Opstellen implementatie-gegevensmodel
25. OBPF-5 (11) Ontwerpen functionele specificaties (G)
26. OISF-6
(13) Ontwerpen applicatiestructuur
27. OISF-7
(15) Ontwerpen programmaspecificaties
28. OISF-8
(16) Maken programma, applicatiecomponent
29. OISF-9
(16) Maken eindgebruikerstoepassing (G)
30. OISF-10 (10) Selecteren applicatiepakket (G)
31. OISF-11 (-) Ontwerpen mens/machine interface
32. OISF-12 (14) Ontwerpen handmatige informatiefuncties
33. OISF-13 (-) Ontwerpen systeem/machine interface
Ontwikkelen: technische infrastructuur (OTI)
34. OTI-1
(22) Ontwerpen netwerk
35. OTI-2
(21) Ontwerpen configuratie van computersystemen, servers
36. OTI-3
(27) Selecteren hardware
37. OTI-4
(27) Selecteren systeemsoftware
38. OTI-5
(-) Selecteren beheersystemen
39. OTI-6
(-) Ontwikkelen beheersystemen
40. OTI-7
(-) Opstellen uitwijkplan
Ontwikkelen: algemeen (OA)
41. OAP-1
(71) Opstellen projectplan
42. OAP-2
(72) Inrichten projectorganisatie
43. OAP-3
(-) Samenstellen release (G)
44. OA-4
(47) Vaststellen oplossingsalternatieven (G)
45. OA-5
(38) Opstellen gebruiksinstructies (G)
46. OA-6
(39) Opstellen gebruikershandleiding (G)
47. OA-7
(60) Beveiligen van geautomatiseerde systemen
48. OA-8
(60) Realiseren van maatregelen inzake interne controle (G)
Invoeren (I)
(c) ten Hagen & Stam
Invoeren: Bedrijfsprocessen (IBP)
Geen taakclusters onderkend.
Invoeren: informatiesysteem (IIS)
49. IISG-1
(5) Uitvoeren gegevensconversie (G)
Invoeren: technische infrastructuur (ITI)
50. ITI-1
(29) Installeren netwerkcomponenten
51. ITI-2
(29) Installeren servers
52. ITI-3
(17) Distributie van software-componenten
Invoeren: algemeen (IA)
53. IAP-1
(48) Bepalen invoeringsstrategie (G)
54. IAP-2
(50) Bepalen migratiestap (G)
55. IAG-3
(54) Bepalen conversiestrategie (G)
56. IA-4
(55) Maken testplan
57. IA-5
(56) Maken acceptatietestplan (G)
58. IA-6
(58) Uitvoeren test
59. IA-7
(59) Uitvoeren acceptatietest (G)
60. IA-8
(17) Installeren programmatuur
61. IA-9
(78) Verzorgen van kennisoverdracht (G)
Beheren (B)
Beheren: bedrijfsprocessen (BBP)
62. BBPG-1 (3) Beheren metagegevens
63. BBP-2
(41) Beheren autorisaties (G)
64. BBPG-3 (7) Beheren gegevens (G)
65. BBP-4
(-) Beheren content (G)
66. BBPG-5 (-) Invoeren gegevens (G)
Beheren: informatiesystemen (BIS)
67. BIS-1
(18) Beheren component-bibliotheken
68. BIS-2
(-) Beheren correct gebruik applicaties (G)
69. BISF-3
(-) Beheren prestatiekenmerken applicatie
70. BISF-4
(52) Beheren functionaliteit applicatie
71. BISF-5
(61) Bepalen onderhoud op applicaties (G)
72. BISF-6
(52) Uitvoeren onderhoud op applicaties
Beheren: technische infrastructuur (BTI)
73. BTI-1
(-) Beheren autorisatie- en beveiligingssystemen
74. BTI-2
(34) Beheren correct gebruik technische infrastructuur
75. BTI-3
(26) Beheren netwerk
76. BTI-4
(-) Beheren netwerkapplicaties
77. BTI-5
(26) Beheren prestatiekenmerken netwerk
78. BTI-6
(24) Beheren server
(c) ten Hagen & Stam
79.
80.
81.
82.
83.
84.
85.
86.
87.
BTI-7
BTI-8
BTI-9
BTI-10
BTI-11
BTI-12
BTI-13
BTI-14
BTI-15
(24) Beheren prestatiekenmerken server
(25) Beheren systemen voor gegevensopslag
(-) Beheren beschikbaarheid van gegevens
(57) Bepalen onderhoud op de technische infrastructuur
(82) Uitvoeren onderhoud technische infrastructuur
(32) Bedienen apparatuur (G)
(31) Plannen batch-verwerking
(64) Beheren batch-productie
(-) Beheren productie-omgeving
Beheren: algemeen (BA)
88. BA-1
(12) Beheren parameters
89. BA-2
(-) Beheren configuratie-items
90. BA-3
(61) Bewaken kwaliteit systeemcomponent
91. BA-4
(-) Opstellen wijzigingsvoorstel (G)
92. BA-5
(82) Bewaken systeemonderhoud
93. BA-6
(6) Verstrekken adhoc informatie
94. BA-7
(30) Oplossen systeemstoringen, incidenten
95. BA-8
(30) Structureel oplossen systeemstoringen
96. BA-9
(-) Ondersteunen gebruiker bij gebruik component (G)
Algemene taakclusters (AA)
97. AA-1
(-) Goedkeuren/beoordelen opdracht, verzoek, e.d. (G)
98. AA-2
(79) Afbakenen onderzoeksgebied (G)
99. AA-3
(43) Opstellen normen, criteria, randvoorwaarden (G)
100. AA-4 (-) Opstellen kwaliteitsplan (G)
101. AA-5 (-) Uitvoeren analyse (G)
102. AA-6 (80) Uitvoeren risico-analyse (G)
103. AA-7 (77) Evalueren opdracht (G)
104. AA-8 (-) Opstellen documentatie (G)
105. AA-9 (76) Samenstellen rapport (G)
106. AA-10 (63) Ondersteunen persoonlijk computergebruik
107. AA-11 (-) Bedienen, gebruiken applicatie (G)
108. AA-12 (66) Ondersteunen ontwikkelstandaarden
109. AA-13 (81) Onderzoeken automatiseringsontwikkelingen (G)
110. AA-14 (37) Organiseren informatievoorzieningsfunctie (G)
Personeel gerichte taakclusters (PA)
111. PA-1 (-) Vaststellen opleidingsbehoeften (G)
112. PA-2 (-) Begeleiden van medewerkers (G)
113. PA-3 (-) Bepalen benodigde competenties (G)
114. PA-4 (-) Toewijzen taken aan medewerkers (G)
Service gerichte taakclusters (SA)
115. SA-1 (-) Opstellen ICT-dienstencatalogus
116. SA-2 (-) Formuleren eisen aan ICT-dienstverlening (G)
117. SA-3 (84) Opstellen ICT-diensten-overeenkomsten (G)
(c) ten Hagen & Stam
118.
SA-4
(-) Bewaken diensten-levering (G)
Commerciële taakclusters (CA)
119. CA-1 (85) Onderhouden klantrelaties
120. CA-2 (-) Bepalen doorbelastingssysthematiek
121. CA-3 (-) Onderhouden leveranciersrelaties (G)
122. CA-4 (84) Aanbesteden opdracht, inkoop (G)
123. CA-5 (86) Uitvoeren commerciële taken
Financiële taakclusters (FA)
124. FA-1 (-) Beheren financiële administratie
125. FA-2 (-) Bepalen investeringen en kosten (G)
126. FA-3 (-) Beheren bedrijfswaarde van componenten (G)
Elementaire taakclusters (EA)
127. EA-1 (69) Bewaken kwaliteit (G)
128. EA-2 (74) Maken operationeel werkplan
129. EA-3 (75) Aansturen, coördineren activiteit (G)
130. EA-4 (-) Documenteren (G)
131. EA-5 (-) Registreren (G)
132. EA-6 (-) Evalueren (G)
133. EA-7 (-) Analyseren (G)
134. EA-8 (-) Selecteren (G)
135. EA-9 (-) Plannen (G)
136. EA-10 (-) Bewaken activiteit (G)
137. EA-11 (-) Bewaken, monitoren component
138. EA-12 (-) Wijzigen, onderhouden
139. EA-13 (-) Herstellen
140. EA-14 (-) Beheren component
141. EA-15 (-) Bepalen prioriteit (G)
142. EA-16 (-) Ondersteunen (G)
(c) ten Hagen & Stam
Hoofdstuk 8
Inleiding op functies
8.1 Inleiding
Functies en daarvan afgeleide functie-profielen worden algemeen gehanteerd om het
domein van medewerkers mee aan te duiden. Functie-namen geven tevens een indruk
van de werkzaamheden van een medewerker en wordt soms zelfs aangeduid als
'beroep'. De discussie over het begrip 'beroep' is van filosofische aard en wordt daarom
niet uitgewerkt.
Een functie is - in de basis - een pakket aan taken van een medewerker. Deze taken
worden in het kader van een functie meestal in een bepaalde context uitgevoerd (zie
hoofdstuk 5, Context). Evenzeer geldt dat de taken in een bepaalde taak-rol worden
uitgevoerd (zie hoofdstuk 6, Taak-rollen). Afgeleid van deze taken, context en taakrollen kunnen persoonlijke en vaktechnisch competenties worden vastgesteld om de
functie op adequaat niveau te kunnen uitvoeren. Dit geheel wordt door de Werkgroep
Functies een functie-profiel genoemd. Indien een dergelijk pakket tijdelijk wordt
uitgevoerd, is sprake van een rol-profiel. Hierbij wordt aangetekend dat sommige
organisaties nog uitsluitend rol-profielen hanteren (zie hoofdstuk 11, Opstellen
functieprofiel).
Functie-namen, algemene beschrijvingen van de inhoud van een functie, vaak voorzien
van een toelichting, functie-vereisten en een profiel van de gezochte nieuwe
medewerker worden gebruikt voor het werven van medewerkers middels advertenties.
Dezelfde opmerkingen kunnen worden geplaatst bij opleidingen, advertenties daarvoor,
waar soms ook sprake is voor de opleiding voor een specifieke functie.
8.2 Functies in het rapport
Los van functie- of rol-profielen wordt het begrip 'functie' algemeen gebruikt om een
domein van werkzaamheden van een informaticus aan te duiden. De functienaam duidt
dit in het algemeen al aan.
Hoewel de functie in de klassieke betekenis - als onderdeel van een functiehuis - wordt
verlaten, wordt er nog zeer veel waarde gehecht aan een afbakening, normering,
ordening, e.d. van functies. De Werkgroep Functies heeft derhalve gemeend alsnog veel
aandacht aan functies te besteden.
Om tot het overzicht van functies te komen zijn personeelsadvertenties op diverse
media en van diverse organisaties geanalyseerd over een periode van één jaar (2000
en 2001). Wat daarbij opvalt is dat ook hierin het begrip 'functie' al regelmatig meer in de
context van functie-profiel of rol-profiel wordt gehanteerd. Dit betreft vaak een bepaald
(c) ten Hagen & Stam
specialisme, bijvoorbeeld met betrekking tot servertechnologie of databasetechnologie.
Voorbeelden hiervan zijn:
- Oracle DBA,
- NT-beheerder
- Implementatie Coördinator.
Echte functie- of rol-profielen met volledige context of taak-rollen zijn echter nog niet
gevonden.
Wat tevens opvalt is dat diverse functie-namen gelijk zijn, terwijl de functie-inhoud sterk
verschilt. Een voorbeeld is de functie 'Systeembeheerder' die soms bedoeld wordt als
'Serverbeheerder', soms als 'Netwerkbeheerder' en soms als 'Technisch
Applicatiebeheerder'.
Daarnaast wordt een woud aan functienamen gehanteerd, die in elk geval de intentie
lijken te hebben om het werkdomein aan te duiden.
Toch is de Werkgroep Functies er in geslaagd om een soort 'grootst
gemeenschappelijke noemer' te vinden en is een ordening van functie-namen met
daarbij behorende functie-inhoud opgesteld.
De functies - zoals in bijlage 3 volledig zijn uitgewerkt - bevatten een opsomming van de
bij de functie behorende taken. De genoemde taken zijn de meest dominante taken voor
zover die naar de mening van de Werkgroep Functies zouden moeten worden
genoemd.
Op zich zijn meer taken aan de functies gekoppeld dan in het rapport Taken en Functies
van 1993 is gedaan. De Werkgroep Functies heeft daarbij de hoop dat de gebruikers
daardoor minder taken hoeven toe te voegen (en er wellicht zelfs sprake is van het
wegstrepen van taken) bij het samenstellen van een functie.
De context en taak-rollen zijn weggelaten. De context is meestal zeer afhankelijk van de
organisatie waar de functie zal worden vervuld en de positie van de betreffende functie.
Het zou nog mogelijk zijn geweest om van een aantal taken ook de taak-rol te
vermelden zoals die in het algemeen voorkomt, maar ook dit is dermate afhankelijk van
de feitelijke situatie waarin de functie wordt uitgevoerd dat de Werkgroep Functies
hiervan heeft afgezien.
8.3 Niet genoemde functies
Bij de analyse van de advertenties kwam een veelvoud aan functies voor die uiteindelijk
niet in het rapport zijn opgenomen.
Vaak is dit niet gedaan omdat een specifieke technologie wordt genoemd, terwijl die conform het rapport een aspect van de context is - niet specifiek voor een functie is.
Voorbeelden zijn:
- JAVA specialist: een Programmeur,
- XML Specialist: een Programmeur,
- Cobol Developer: een Programmeur,
- 4GL Developers: een combinatie van Technisch Ontwerper en Programmeur,
- Lotus Notes Ontwikkelaar: een combinatie van Functioneel Ontwerper, Technisch
(c) ten Hagen & Stam
-
Ontwerper en Programmeur,
Lotus Notes Administrator: een combinatie van Functioneel en Technisch
Applicatiebeheerder.
Daarnaast zijn algemene functie-namen gevonden die slechts een zeer globale
aanduiding zijn van een functie. Voorbeelden zijn:
- Informatica medewerker
- Technisch beheerder
- Consultant
- Adviseur
- Professional
- ICT Medewerker
Hierbij worden vaak wel toevoegingen gedaan door het noemen van een bepaalde
technologie (Orcle, Unix, Windows/NT, e.d.), maar zijn dermate algemeen van aard dat
de Werkgroep Functies deze niet als 'standaard' functie heeft opgenomen.
Aan functies worden ook termen verbonden die het niveau of rol van de functie en
gezochte medewerker aanduiden. Voorbeelden hiervan zijn:
- Junior,
- Medior
- Senior
- Assistent
- Coördinator
- Medewerker
- Manager
- Hoofd
- Teamleider
De niveaus van een functie zijn niet overgenomen en kunnen alsnog aan een functie (naam) worden toegevoegd.
Van een aantal combinaties van rollen/functienamen werd geconstateerd dat deze vrij
algemeen worden gehanteerd en zijn derhalve in de lijst functies opgenomen.
8.3 De lijst functies
Op basis van vele analyses en beschouwingen is de Werkgroep Functies uiteindelijk
uitgekomen op de onderstaande lijst functies. De functies worden gepresenteerd in een
volgorde die aansluit bij het model voor taakclusters.
In bijlage 3 zijn deze volledig ingevuld met taakclusters opgenomen.
Beleid en kaderstelling:
Directeur (opdrachtgever)
CIO
Informatie Manager
Afdelingsmanager (opdrachtgever)
IT-beleids Medewerker
(c) ten Hagen & Stam
Adviseur Informatievoorziening
Business Systems Analist
Informatie Architect
Security Officer
Ontwikkelen Informatiesystemen:
Informatie-analist
Data Architect
Systeem Analist
Systeemontwerper
Software Architect
Applicatie Ontwerper
Functioneel Ontwerper
Technisch Ontwerper
Embedded Software Engineer
Programmeur
Datawarehouse Ontwikkelaar
Web Designer
E-business Adviseur
Knowledge Engineer
Ontwikkelen Technische Infrastructur:
Architect Technische Infrastructuur
Netwerk Architect
Netwerk Engineer
Systeeemprogrammeur
Security Specialist
Internet Infrastructuur Specialist
Invoeren:
Change Manager
Implementatie Adviseur
Tester
Beheren Informatiesystemen:
Functioneel Applicatiebeheerder
Technisch Applicatiebeheerder
Gegevensbeheerder
Database Administrator (DBA)
Gebruiksbeheerder
Beheren Technische Infrastructuur:
(c) ten Hagen & Stam
Systeembeheerder
Netwerkbeheerder
Serverbeheerder
Storage Manager
PC Netwerkbeheerder
PC Beheerder
Medewerker Locatiebeheer
Internet/intranet Beheerder
Operator
Productievoorbereider
Algemeen:
Project Manager
Projectleider
Technisch Projectleider
Teamleider
Incident Manager
Problem Manager
Configuration Manager
Content Manager
Web Master
Beheerder Informatiebeveiliging
Autorisatie Beheerder
Adviseur Methoden en Technieken
Documentalist
Multi-media Beheerder/adviseur
Docent
EDP-auditor
Adviseur Interne Controle en Beveiliging
Service gericht:
Service Manager
Medewerker Helpdesk
Adviseur Persoonlijk Computergebruik
Applicatie specialist
Personeel:
Resource Manager
Commercieel:
Accountmanager
Consultant
(c) ten Hagen & Stam
Product Manager
Diverse management functies:
Hoofd Automatisering
Hoofd Systeemontwikkeling
Hoofd Programmering
Hoofd Systeem- en netwerkbeheer
Program Manager
QA-manager
(c) ten Hagen & Stam
Hoofdstuk 9
HR-management
9.1 Inleiding
Eén van de belangrijkste groep 'toepassers' van dit rapport zijn HR-managers, P&Ofunctionarissen, e.d. die het rapport gebruiken bij het uitvoeren van HR-management.
Een belangrijke doelstelling van HR-management wordt gedefinieerd als:
Zorg dragen voor de adequate invulling van de door de organisatie benodigde
capaciteit en expertise middels een optimale ontplooiing van medewerkers.
Het rapport legt dus sterk de nadruk op de behoeften van de medewerkers aan
ontplooiing en een inzet die aansluit bij hun interesses en ambities. Een en ander moet
uiteraard wel worden gerealiseerd binnen de kaders van de behoeften in een
organisatie aan adequate capaciteit en expertise en de mogelijkheden die de
organisatie aan informatici kan bieden.
Met nadruk wordt er op gewezen dat HR-management niet het exclusieve domein van
HR-managers en P&O-functionarissen is. Ook ICT-managers, projectmanagers,
afdelingshoofden, e.d. hebben belangrijke HR-management taken en zijn in sommige
organisaties hier volledig verantwoordelijk voor. Vaak binnen algemene en uit het
personeelsbeleid afgeleide kaders en richtlijnen.
HR-management impliceert het managen van een beheercyclus, bestaande uit:
1. vaststellen van de benodigde resources, qua capaciteit en expertise,
2. functieclassificatie en -waardering, waarbij het vaststellen van de primaire en
secundaire arbeidsvoorwaarden,
3. werving en selectie van nieuwe medewerkers,
4. bieden van de initiële opleiding van nieuwe medewerkers opdat zij aan de eisen
voor hun functie, rol, e.d. (gaan) voldoen,
5. inzetten van medewerkers gelet op hun kennis, vaardigheden, interesses en
ambitie,
6. beoordelen van het functioneren van medewerkers gelet op gestelde
functioneringseisen,
7. (verder) ontwikkelen van de medewerkers, gelet op hun interesses en ambitie, en
gelet op de behoeften van de organisatie,
8. belonen van medewerkers,
9. begeleiden van het vertrek van medewerkers.
In hoofdstuk 10, Competentie Management, wordt meer in het bijzonder een uitwerking
gegeven van HR-management vanuit het perspectief van het managen van
(c) ten Hagen & Stam
competenties.
In dit hoofdstuk wordt in meer algemene termen aandacht besteed aan het gebruik van
het rapport als instrument bij het realiseren van de eerder genoemde HR-doelstellingen.
Aangezien het rapport zich niet alleen richt op de HR-professional wordt per onderdeel
van de HR-cyclus een korte toelichting gegeven op de relevante HR-aspecten.
9.2 Vaststellen van benodigde resources
Een belangrijke vraag waar vele organisaties mee worstelen is: "hoe veel ICTmedewerkers hebben wij nodig en is verantwoord?". Op zich is dit natuurlijk geen vraag
die in het kader van dit rapport kan worden beantwoord. Hierbij spelen niet uitsluitend
financiële aspecten mee (bijvoorbeeld: hoeveel geld wenst een organisatie aan haar
automatisering te besteden), maar ook aspecten als het belang van de automatisering
voor de bedrijfsvoering en zelfs als (primair) product of dienst. Daarnaast moet men zich
realiseren dat de ontwikkeling van nieuwe systemen leidt tot een toename van de
beheer-inspanning (tenzij uiteraard sprake is van vervanging van een bestaand
systeem).
De technologie ontwikkelt zich daarbij zodanig dat de beheer-inspanning afneemt door
het inzetten van geavanceerde beheertools, maar ook deze vereisen investeringen en
beheer.
Vele organisaties besluiten dan ook gebruik te maken van de diensten van externe ICTleveranciers die de ontwikkeling en het beheer van automatiseringscomponenten op
zich nemen: outsourcing. Deze keuze wordt soms ingegeven doordat het momenteel
moeilijk is om (ervaren) informatici te werven en daarna te behouden. Soms beslist een
organisatie om de automatisering in z'n geheel uit te besteden, onder de noemer: "ICT is
geen core business of core competentie". Of deze aanleiding, zienswijze en motivatie in
alle gevallen een juiste beslissing is, is nog maar de vraag.
Uitgangspunt van de Werkgroep Functies is dat het lijnmanagement - vanuit de
business - aangeeft welke behoeften er zijn aan informatiesystemen en welke
ondersteuning de gebruikersorganisatie daarbij nodig heeft. Uitgangspunten hierbij zijn
de ondernemingsstrategie, het businessbeleid en de inrichting van de bedrijfsprocessen.
Deze kunnen worden vertaald naar informatiebeleid, hetgeen in een nauwe
samenwerking tussen het business-management en ter zake kundige informatici moet
worden opgesteld en beheerd. Het informatiebeleid geeft de eisen, kaders,
uitgangspunten en randvoorwaarden voor de ontwikkeling en het beheer van de
informatievoorziening in termen van behoeften aan functionaliteit, kosten en rendement.
Het informatiebeleid kan vervolgens worden vertaald in een informatie- en
automatiseringsplan. Hierin staan de concrete plannen voor de ontwikkeling en het
beheer van de informatievoorziening en kan een indicatie worden gegeven van de
investeringen, kosten, tijdspaden (meestal vastgesteld vanuit de beperkingen met
betrekking tot de beschikbare capaciteit, expertise en automatiseringsbudgetten) en
benodigde expertise en capaciteit aan informatici. Deze capaciteit is nodig om systemen
te ontwikkelen, te beheren, gebruikers te ondersteunen en onderhoud te realiseren.
(c) ten Hagen & Stam
De praktijk van hedentendage laat zien dat de dynamiek van de markt vereist dat men
'niet kan wachten' op het op- c.q. bijstellen van informatiebeleid, en informatie- en
automatiseringsplannen, doch dat de automatiseringsafdelingen flexibel moeten
inspelen op de behoeften zoals door de business worden ervaren. Ook hiervoor geldt
dat een nauwe samenwerking tussen de business en de automatisering noodzakelijk is.
Indien het automatiseringsmanagement nauw bij de business wordt en is betrokken, kan
de automatiseringsafdeling veel beter inspelen op al die ontwikkelingen. Dit leidt op zich
tot nieuwe eisen aan informatici, in termen van business-kennis, markt-kennis, en
bijvoorbeeld organisatiebewustzijn en communicatieve vaardigheden. Vanuit die
samenwerking kan een automatiseringsafdeling - zoals gezegd - veel sneller inspelen
op de ontwikkelingen, maar bovenal adviseren over de mogelijkheden en beperkingen
van de informatietechnologie. Deze business / IT alignment leidt in het algemeen reeds
tot een veel strategischer inzet van de informatietechnologie.
Gelet op de behoeften van de business aan nieuwe systemen en/of het aanpassen van
bestaande, moet worden vastgesteld welke expertise en capaciteit noodzakelijk zijn om
deze doelen te realiseren. Ook als ervoor wordt gekozen om - wellicht delen van het werk uit te besteden, dan nog moet de benodigde expertise, capaciteit en budgetten
worden vastgesteld.
Wat betreft de benodigde expertise kan gebruik worden gemaakt van de informatie in dit
rapport. Ervan uitgaande dat doelen vanuit de business zijn gesteld en vertaald in
informatie-, automatiserings- en vervolgens projectplannen, kunnen - afgeleid van de
gedefinieerde taakclusters - de taken worden benoemd om deze te realiseren. De
taakclusters kunnen zelfs worden gebruikt voor het organiseren van de
informatievoorzieningsfunctie, i.c. de taakstelling, inrichting en structuur van de
automatiseringsafdeling, of de taakstelling van de externe partner.
Tezamen met de in de taakclusters benoemde vaktechnische en persoonlijke
competenties ontstaat inzicht in de benodigde (basis) expertise. Zoals in hoofdstuk 11,
Opstellen van functies, functie- en rol-profielen, is uitgewerkt, moet dit nog wel worden
aangevuld met de context. Informatici moeten kennis en ervaring hebben met de
gebruikte tools, programmeertalen (in het algemeen 'middelen'), moeten de kennis en
ervaring hebben om op het aan hen toe te wijzen werkveld adequaat te opereren. Het
maakt nogal verschil of men een onderzoek doet binnen een relatief klein bedrijf of dat
een onderzoek binnen een groot internationaal bedrijf moet worden uitgevoerd. Zo zijn
er meer aspecten van context die in hoofdstuk 11 zijn terug te vinden.
9.3 Functieclassificatie en -waardering
Nadat functies, functie- of rolprofielen zijn opgesteld, speelt direct de vraag welke
'zwaarte' een dergelijke functie, rol, e.d. heeft en welke arbeidsvoorwaarden (zowel
primair als secundair) daarvoor kunnen of moeten worden geboden. Dit is het
werkterrein van functieclassificatie en -waardering.
Functieclassificatie heeft tot doel om 'het gewicht' van een functie, rol, e.d. vast te
stellen. Probleem hierbij is dat er vele modellen bestaan om een dergelijke weging uit te
(c) ten Hagen & Stam
voeren. Bovendien is nogal veel expertise en inzicht nodig om functies, taken, etc. op
een juiste manier ten opzichte van elkaar te classificeren.
De onderstaande aanpak kan hierbij helpen.
1. In de eerste plaats dient een concreet functie- of rol-profiel te worden opgesteld.
Hierop wordt in hoofdstuk 11 uitgebreid ingegaan. Het is daarbij van belang om alle
relevante aspecten van een functie of rol te benoemen, zoals de uit te voeren taken,
in hun context en met de bij de taken vastgestelde taak-rollen. Daarnaast moeten
elementen als ervaring en verantwoordelijkheden worden meegenomen.
2. Vervolgens kan worden uitgegaan van de afzonderlijke taken (taakclusters) die in
een functie zijn opgenomen. Aan elke taakcluster kan een waardering
(wegingsfactor) worden gekoppeld, waarmee de taken ten opzicht van elkaar zijn
gewogen. Degene die deze classificatie uitvoert moet echter gedegen kennis
hebben van de inhoud van de (uitvoering en problematiek) van betreffende
taakclusters. Een voorbeeld is dat de taakcluster 'Opstellen informatiebeleid'
zwaarder weegt dan de taakcluster 'Installeren server' gelet op:
- het feit dat informatiebeleid minder tastbaar is en wordt opgesteld vanuit
ongedefinieerde informatie; het installeren van een server daarentegen vindt plaats
binnen de (gedocumenteerde) mogelijkheden van de server,
installatiehandleidingen, e.d.,
- de impact van foutief informatiebeleid is in het algemeen ook groter dan de impact
van een foutieve installatie van een server,
- informatiebeleid is niet te testen, zoals dat wel na de installatie van een server
mogelijk is,
- het informatiebeleid dient altijd met in achtneming van vele aspecten (financiële,
sociale, kwaliteit, etc.) te worden gedaan, terwijl bij de installatie van een server
meestal uitsluitend technische overwegingen een rol spelen,
- voor het opstellen van informatiebeleid zijn andere, zwaardere vaktechnische en
persoonlijke competenties vereist, dan voor het installeren van een server.
3. In de derde plaats kan worden gekeken naar de vaktechnische vaardigheden die
nodig zijn voor het uitvoeren van de taakclusters. Gelet op deze competenties is ook
een weging van een taak mogelijk, zij het dat ook hierbij inzicht in de competenties
nodig is. Punt van aandacht daarbij is dat ook de context een rol kan spelen.
Bijvoorbeeld de competentie 'organisatiegerichte analyse technieken' in de
taakcluster 'Onderzoeken organisatie-aspecten'. Deze taak kan zich richten op een
onderzoek in een kleine afdeling maar ook op een internationaal bedrijf. Met
betrekking tot 'technisch gerichte analyse technieken' moet men zich realiseren dat
een Programmeur deze moet beheersen (analyse van een concreet en helder
technisch ontwerp om tot een programma-ontwerp te komen: de scope is helder
omschreven en het aantal te combineren aspecten is gering (een aspect van
context), terwijl ook een Functioneel Ontwerper deze vaardigheid moet hebben
maar deze toepast op de algemene termen van functionele specificaties, waarbij
vele aspecten een rol kunnen spelen.
4. De benodigde persoonlijke competenties spelen eveneens een belangrijke rol. Ook
(c) ten Hagen & Stam
deze moeten worden gewaardeerd in de context van de taken en de rollen. Zeker
gelet op de aard van competenties en het vaststellen van het niveau waarop
competenties moeten worden beheerst, is het classificeren hiervan geen sinecure.
5. De context is het volgende aspect waarop een functie of taak kan worden gewogen.
Het is duidelijk dat een taak die wordt uitgevoerd zonder voorgeschreven methoden,
technieken en zonder eenduidig geformuleerde kaders veel zwaarder weegt dan
een taak waarbij methode, techniek, tool, aanpak, te gebruiken technologie, etc.
eenduidig zijn voorgeschreven.
De kennis van methoden, technieken, technologie, e.d. en de weging daarvan is
eveneens een aspect dat vanuit de context tot een weging van een taak kan leiden.
Echter het wegen van de kennis van een bepaalde ontwerpmethode ten opzichte van de
kennis van een bepaalde servertechnologie, is geen sinecure.
6. De taak-rol is het laatste aspect waarop een functie of taak kan worden gewogen.
Daarbij geldt dat naarmate men minder uitvoerend en meer begeleidend bezig is, en
tot slot de volledige verantwoordelijkheid voor de uitvoering van taken heeft, de
taak-rol in zwaartte toeneemt.
De Werkgroep Functies heeft geen onderzoek gedaan naar de wijze waarop
bovenstaande stappen concreet kunnen leiden tot wegingsfactoren om taken, in hun
context, rekening houdend met taak-rollen en competenties ten opzichte van elkaar te
classificeren, dan wel een andere aanpak om te classificeren. Vooralsnog wordt
volstaan met aan te geven welke aspecten van functies, taken, rollen en competenties in
die classificatie een rol (zouden kunnen) spelen.
Functiewaardering is een ander terrein en heeft te maken met de inschaling van een
functie of rol in een inkomensschaal. Vele organisaties maken daarbij gebruik van
'functie- of salarisschalen' waarbij een geclassificeerde functie in een range van die
schaal is ingeschaald.
Veel organisaties hebben moeite om medewerkers aan te trekken en/of te behouden.
Het grote verloop van informatici wordt deels ook veroorzaakt doordat er momenteel een
structureel tekort aan informatici is en de salarissen sterk onder druk staan (naar boven,
wel te verstaan). Omdat organisaties toch de benodigde informatici willen aantrekken, is
een algemeen salarisniveau ontstaan dat soms op gespannen voet staat met de
feitelijke bijdragen die betreffende functie of medewerker voor de organisatie heeft. Een
aantal bedrijven hanteert het standpunt dat 'markt-conforme salarissen' worden betaald
dus stellen duidelijk grenzen aan de salarissen die men bereid is om te betalen. Maar
wat doe je als je een echte 'topper' nodig hebt of kunt krijgen? Dan toch maar een hoog
salaris bieden om hem of haar binnen te halen? Vaak een lastige beslissing.
Deze zelfde overwegingen gelden bij het aantrekken van externe adviseurs. Ook in deze
wereld rijzen de tarieven tot ongekende hoogten, terwijl het niveau van de geleverde
adviseurs geen gelijke trend met die tarieven houden. Ook hier dicteert de schaarste in
de markt de tarieven. Overigens tekent zich momenteel een kentering af. De economie
zwakt enigszins af, de hype rond 'dot-commers' is voorbij. Dit resulteert in wat afkoeling
(c) ten Hagen & Stam
van de oververhitte markt voor informatici en adviseurs.
De rol van secundaire arbeidsvoorwaarden - in wat de arbeidstevredenheid van
medewerkers kan worden genoemd - wordt steeds minder tweederangs. Een lager
basis-salaris kan steeds beter worden gecompenseerd door een compleet aanbod van
secundaire arbeidsvoorwaarden. De mogelijkheden daartoe worden ook steeds verder
ontwikkeld en fiscaal ondersteund. Dit is in lijn met de huidige trend om werk geen doel
op zich te laten zijn maar een middel om jezelf te ontwikkelen.
9.4 Werving en selectie
De werving en selectie van nieuwe medewerkers is de volgende uitdaging voor een HRfunctionaris. Op welke wijze wordt er geadverteerd? Advertentie in de krant of op
Internet? Zelf adverteren of een searchbureau inschakelen? Vraagstukken waar in het
kader van dit rapport geen antwoord wordt gegeven.
Een volgende stap is de selectie van respondenten. Een algemene en goede gewoonte
is om sollicitanten te (laten) testen op hun (aanleg voor) persoonlijke competenties en
(aanleg voor) vaktechnische competenties. Afhankelijk van op welke competenties/
aspecten moet worden getest, kan een set testen worden samengesteld. Het testen op
persoonlijke competenties is een specialisme dat weinig organisaties in huis hebben. Er
zijn dan ook diverse adviesbureaus die op dit terrein maatwerk kunnen leveren.
Bijzondere aandacht dient uit te gaan naar assessments, zeker bij leidinggevende
functies. Een Programmeur kan worden getest op bijvoorbeeld accuratesse en
analytische vermogens. Een leidinggevende zal ook op bijvoorbeeld communicatieve
vaardigheden en overtuigingskracht moeten worden beoordeeld, hetgeen in
assessments aan de orde komt.
Een test op vaktechnische competenties is met enige kennis op dit terrein goed te doen.
Een Programmeur kan bijvoorbeeld een technisch ontwerp worden voorgelegd
(eventueel met bewuste inconsistenties) en een programma-ontwerp laten maken. De
kandidaat moet dan bijvoorbeeld toelichten waarom bepaalde technische oplossingen
zijn gekozen.
Een specialist op dit terrein kan al snel beoordelen of de keuzen en de uitleg van
adequate niveau zijn. De voorkeur gaat hierbij uit naar gestandaardiseerde testen met
geprotocolleerde beoordelingscriteria. Hiermee wordt bereikt dat testen zoveel mogelijk
objectief zijn.
9.5 Initiële opleiding
Tenzij men een volledig opgeleide medewerker kan aantrekken, zal sprake zijn van een
initiële opleiding van de nieuwe medewerker. Dit kan op vaktechnisch gebied zijn, maar
ook gelet op een nieuwe (taak-) rol die de medewerker gaat uitvoeren.
Het vaststellen van de opleidingsbehoeften van de nieuwe medewerker kan worden
uitgevoerd aan de hand van de in hoofdstuk 12 genoemde overwegingen en stappen.
(c) ten Hagen & Stam
9.6 Inzetten van medewerkers
In het algemeen worden medewerkers ingezet daar waar hun kennis en vaardigheden
nodig zijn. Dit wordt dan echter sterk gemotiveerd vanuit de behoeften van de
organisatie.
Een belangrijke overweging bij het inzetten van medewerkers is rekening te houden met
hun interesses en ambitie. Medewerkers hebben (potentiële) mogelijkheden maar ook
beperkingen. De inzet zal dus mede moeten worden bepaald gelet op de (huidige)
beperkingen.
In het hoofdstuk over competentie management (hoofdstuk 10) wordt uitgebreid
ingegaan op deze overwegingen. Hierbij zijn twee aspecten waarmee rekening moet
worden gehouden.
Ten eerste zoeken medewerkers ontplooiingsmogelijkheden. Ze willen in het algemeen gelet op hun interesses en ambities - graag een steeds bredere ervaring en kennis
opdoen, en steeds interessantere opdrachten uitvoeren. Hun (vaktechnische of
persoonlijke) beperkingen kunnen een interessante opdracht in de weg staan. Een
medewerker heeft bijvoorbeeld niet de kennis van de technologie waarop die opdracht
zich richt. Een cursus biedt uiteraard een basis, maar meestal ontbreekt het dan nog
aan ervaring. Ook beperkingen in persoonlijke vaardigheden kunnen worden aangepakt,
maar de door persoonskenmerken - min of meer stabiele - persoonlijke vaardigheden
zijn moeilijk(er) te ontwikkelen. Ook met betrekking tot die persoonlijke competenties is
training mogelijk, maar ook hierna zal de medewerker die - min of meer theoretisch
aangeleerde - vaardigheden in de praktijk moeten ontwikkelen tot het gewenste niveau.
Wellicht blijkt dus - zelfs na een initiële opleiding - dat een bepaalde taak of opdracht
voor een medewerker (nog) niet mogelijk is. Het is dan wel van belang dat een
carrièrepad en persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) in overleg met de medewerker wordt
opgesteld. Ook wat dat betreft wordt verwezen naar het hoofdstuk over competentie
management.
Een interessante insteek van competentie management is dat de inzet van
medewerkers, gelet op hun kennis, ervaring, interesses en ambities, ook voor de
organisatie van belang is. Ten eerste is de kans groter dat een medewerker - door het
bieden van voor hem of haar interessante taken en opdrachten - bij de organisatie in
dienst blijft. Ten tweede zal de medewerker veel meer gemotiveerd aan de opdracht
beginnen. Ten derde zal - uitgaande van de competentie-profielen van medewerkers het mogelijk zijn om de juiste medewerker te selecteren voor de opdracht. In termen van
kwaliteit, productiviteit en effectiviteit, leidt deze optimale inzet dus ook tot betere
resultaten.
Bij het definiëren van de functie, rol, opdracht, e.d. in termen van taken, context, etc.,
kan gebruik worden gemaakt van de in hoofdstuk 11 beschreven aanpak.
De beschikbaarheid van competentie-profielen van medewerkers (zie hoofdstuk10,
Competentie management) biedt vervolgens de mogelijkheid om de juiste medewerker
te selecteren.
Bij beide profielen spelen echter de volgende basis-elementen een rol:
(c) ten Hagen & Stam
-
de uit te voeren taken (taakclusters),
de daarvoor benodigde vaktechnische en persoonlijke competenties,
de context waarin de taken worden uitgevoerd,
de taak-rollen waaronder de taken worden uitgevoerd.
Bijzondere nadruk wordt gelegd bij het bemensen (sourcen) van projecten. Nog vaak
wordt vastgesteld (afgeleid uit een methode voor projectmanagement en standaard voor
bijvoorbeeld systeemontwikkeling) welke medewerkers - maar dan (helaas) gedefinieerd
in termen van functies - voor de uitvoering van het betreffende project nodig zijn. De
basis-informatie in dit rapport biedt echter een veel breder (en beter) kader waarin
projectmedewerkers kunnen worden gezocht, i.c. een brede(re) mogelijkheid om de
gezochte medewerker goed te definiëren.
Ook bij het aanvragen van externe consultants van adviesbureaus wordt vaak een
functie-vermelding gegeven ("Wij zoeken een Systeemontwerper É"). Hoewel het
adviesbureau dan vaak een aantal CV's aanbiedt, zijn deze CV's nog te vaak
beschreven in uitgevoerde opdrachten. De kenmerken van de consultant (bijvoorbeeld
persoonlijke competenties) worden enerzijds vaak niet bij de aanvraag vermeld, en het
CV vermeldt deze ook niet. En dat is jammer want de persoonskenmerken en
vaardigheden kunnen sterk bepalend zijn voor de mislukking, het succes of een
regelrechte innovatie. Context wordt nog wel in aanvragen voor consultants vermeld
("Wij zoeken een Oracle Ontwerper É"), maar zou in het algemeen veel meer kunnen
worden gespecificeerd. Ook wat dit betreft biedt de basis-informatie in het rapport de
mogelijkheid om een beter 'vraag en aanbod' spel te spelen.
9.7 Het beoordelen van medewerkers
De beoordeling van medewerkers vindt (gelukkig) steeds minder plaats op basis van
een 'niet negatief, dus periodiek erbij' mechanisme plaats. Veel bedrijven beoordelen
een medewerker op meer aspecten. Voorbeelden hiervan zijn:
- de feitelijk gerealiseerde resultaten, meestal in relatie met overeengekomen doelen
of vooraf gespecificeerde producten,
- de kwaliteit daarvan,
- de wijze waarop die resultaten zijn bereikt,
- de samenwerking met collega's of met de klant,
Dit wordt een 'resultaat-gerichte' beoordeling genoemd. Deze beoordeling impliceert
natuurlijk wel dat voor aanvang van de opgedragen taken, duidelijk afspraken over het
gewenste resultaat, de gewenste aanpak, e.d. worden gemaakt.
Een beoordeling wordt - naast de feitelijk uitgevoerde werkzaamheden - vaak ook
uitgevoerd op basis van een overeengekomen persoonlijk ontwikkelingsplan. Daarin
kunnen zaken worden afgesproken als:
- het volgen van opleidingen,
- het toepassen, ervaring opdoen, met het geleerde,
- de verdere ontwikkeling van bepaalde vaktechnische of persoonlijke competenties
tijdens de uitvoering van de opdrachten,
(c) ten Hagen & Stam
-
het uitvoeren van neven-werkzaamheden zoals het meewerken aan productontwikkeling bij een adviesbureau, het schrijven van artikelen in vakbladen, etc.
In het algemeen wordt er belang aan gehecht om een beoordeling te doen plaatsvinden
op basis van vooraf overeengekomen afspraken met de medewerker, alsmede op basis
van concrete beoordelingscriteria. Hiermee wordt het voor een belangrijk deel (ook) voor
de medewerker mogelijk om zelf te sturen op het bereiken van de gewenste en
overeengekomen resultaten van zijn of haar functioneren.
9.8 Verdere ontplooiing van medewerkers
De verdere ontplooiing van medewerkers zou voornamelijk in het teken moeten staan
van de persoonlijke interesses en ambities van een medewerker. Wat dat betreft wordt
verwezen naar bijvoorbeeld paragraaf 9.6 of hoofdstuk 10.
In het algemeen bestaan er twee mogelijkheden die beiden onder het begrip carrièrepad
vallen:
- een opeenvolging van verschillende functies of rollen,
- een opeenvolging van verschillende opdrachten.
De opeenvolging van verschillende functies is een klassieke carrière-aanpak.
Competentie management biedt daarbij de mogelijkheid om medewerkers een
carrièrepad te bieden dat naast - wellicht algemeen als 'logisch' - onderkende
loopbaanpaden ligt. Bijna traditioneel volgen de volgende functies elkaar op:
Programmeur naar Technisch Ontwerper, Functioneel Ontwerper naar Informatieanalist, Functioneel Ontwerper naar Functioneel Applicatiebeheerder, een 'goede
medewerker in een team' naar de functie Teamleider. Juist op basis van competentie
management, waarbij wordt uitgegaan van de (potentiële) mogelijkheden van een
medewerker, kunnen - soms zelfs verrassende - carrièrepaden worden gedefinieerd en
doorlopen.
Vanuit dezelfde functie kunnen medewerkers ook interessante loopbaanpaden worden
geboden. Hierbij kan sprake zijn van een steeds toenemende scope of complexiteit van
opdrachten. Een Informatie-analist kan in eerste instantie zich beperken tot analysewerkzaamheden in een kleine organisatie, maar doorgroeien naar werkzaamheden in
steeds complexere en grotere organisaties (overigens een aspect van context). Juist
loopbaanpaden in deze zin kunnen een goede voorbereiding zijn (training op
competenties!) om vervolgens de overstap te maken naar een andere functie.
Hoewel het buiten het bestek van het rapport valt, wordt nog opgemerkt dat de
beoordeling van medewerkers geen eenmalige en één keer per jaar uit te voeren
activiteit zou mogen zijn. Functioneringsgesprekken dienen om medewerkers te
begeleiden bij het realiseren van overeengekomen afspraken. In het bijzonder kan de
leidinggevende bijsturen en faciliteren opdat een medewerker optimaal de kans krijgt om
de overeengekomen afspraken te realiseren. Hetzelfde geldt bij het inzetten en zich
laten ontplooien van medewerkers. Afspraken over loopbaanpaden, de inzet op
(c) ten Hagen & Stam
opdrachten om zich verder te ontplooien of de inzet op een nieuwe functie, moet worden
begeleid. Belangrijke aandachtspunten van managers (in het algemeen) zijn dan ook
het faciliteren dat een medewerker zijn of haar werkzaamheden optimaal kan uitvoeren
en het (laten) begeleiden en (laten) coachen van de medewerker. Hiermee wordt tevens
gewerkt aan het zich optimaal laten ontplooien van een medewerker.
9.9 Het belonen van medewerkers
Met betrekking tot het belonen van medewerkers is in paragraaf 9.3 en 9.7 reeds het
een en ander gezegd. Kortheidshalve wordt naar deze paragrafen verwezen.
9.10
Begeleiden van het vertrek van medewerkers
Het vertrek van medewerkers heeft in het algemeen een negatieve klank. Afgezien van
de redenen waarom een medewerker bij zijn werkgever vertrekt, kan dit juist - voor
zowel de medewerker als voor de organisatie - een goede zaak zijn.
Indien een medewerker zich binnen een organisatie niet verder kan ontplooien, is de tijd
aangebroken om een nieuwe werkkring te zoeken. De medewerker krijgt hiermee weer
nieuwe ontplooiingsmogelijkheden en de organisatie loopt geen risico om een
ongemotiveerde medewerker in dienst te hebben of te houden.
De organisatie wordt door het vertrek van een medewerker gedwongen om een nieuwe
medewerker te werven. Dit impliceert altijd dat nieuwe ervaringen, competenties, e.d.
voor de organisatie beschikbaar komen, hetgeen de betreffende organisatie goed van
pas kan komen en zeker zou moeten gebruiken.
Het vertrek van medewerkers is - zeker op basis van competentie management en
goede personeelszorg - in zekere zin te plannen. Neem hierbij de betreffende
medewerker in ogenschouw (op basis van zijn competentie-profiel, zijn interesses en
ambities) en plaats dit in het kader van de mogelijkheden die een organisatie kan
bieden.
Een belangrijk aandachtspunt bij het vertrek van een medewerker is het zogenoemde
'exit-interview'. Een dergelijk gesprek dient er toe om te achterhalen waarom een
medewerker een andere werkkring heeft gezocht. Veelal spelen hier meer redenen dan
de algemene opmerking dat men uitgekeken is op de organisatie of de funtie. Vele
aspecten kunnen aan het licht komen zoals de cultuur van de organisatie, de
ontplooiingsmogelijkheden, een mis-fit bij de aanname, verkeerde verwachtingen, etc.
Een manager kan hier veel voordeel mee opdoen en eventueel zaken positief
beïnvloeden voor de andere medewerkers.
9.11
HR-management is een specialisme van managers
HR-management en in het bijzonder competentie management worden in vele
organisaties nog danig onderschat en op (te) laag niveau uitgevoerd. In de waan van
(c) ten Hagen & Stam
alledag verdwijnt een structurele aandacht voor de 'factor mens' al snel op de
achtergrond. En zeker voor managers met een vaktechnische achtergrond is het ook
lastig om met de 'factor mens' rekening te houden. Men is al snel geneigd om zich te
richten op de vaktechnische aspecten en de opdracht van de eigen organisatie-eenheid
en derhalve ook op de vaktechnische aspecten van het functioneren van de eigen
medewerkers.
De principes van competentie management zijn - in het kader van optimaal HRmanagement - van grote en positieve invloed op de ontplooiing van medewerkers en
het behouden van de vaak broodnodige specialisten (onder het credo 'boeien en
binden'). Bovendien bereikt een manager hiermee de beste resultaten voor de
organisatie.
HR-management moet dus worden gezien als een expliciet specialisme voor alle
managers en leidinggevenden. Specifieke training op en structurele aandacht voor dit
gebied wordt dan ook van harte aanbevolen.
9.12
Andere modellen voor rollen
In hoofdstuk 6 is een model gepresenteerd voor taak-rollen. Dit betreft de 'positie' die
een informaticus inneemt ten aanzien van de uitvoering van een taak (taakcluster). Er
bestaan echter ook andere modellen voor rollen die medewerkers (kunnen) uitvoeren of
aannemen, elk met hun eigen toepassingsgebied. Vaak zijn deze gebaseerd op de
persoonlijkheidskenmerken, de attitude of gedragskenmerken en vaardigheden van
betreffende personen.
Dit zijn bijvoorbeeld 'projectrollen' waarmee rekening kan/moet worden gehouden indien
project- en/of andere teams worden samengesteld.
Bovendien wordt een typologie van personen gegeven waarmee rekening kan/moet
worden gehouden met het werven en inzetten van medewerkers in projecten of
lijnorganisaties.
Tot slot wordt kort stilgestaan bij hetgeen mensen in het algemeen aanzet tot het
leveren van een goed resultaat ('drivers' genoemd). Deze aspecten kunnen/moeten
worden gehanteerd indien moet worden besloten over de inzet of carrière van
medewerkers.
Algemene en bekende modellen voor rollen zijn die van de team-rollen van Belbin of het
Enneagram (zie: het Enneagram in bedrijf & Organisatie, uitgeverij Samsom, 1999,
ISBN 90 140 6337 7).
9.12.1 Projectrollen
Er bestaan vele andere modellen voor rollen, ook met betrekking tot rollen die
medewerkers in projecten kunnen vervullen. Denk in dit verband aan de teamrollen van
Belbin. Deze zijn minder gericht op het uitvoeren van concrete activiteiten in bijvoorbeeld - een project, doch meer op de inbreng die een medewerker heeft vanuit
(c) ten Hagen & Stam
zijn persoon, attitude en/of persoonlijke vaardigheden.
In dit kader worden de volgende projectrollen onderkend.
De leider is een medewerker die van nature - door z'n persoonlijkheid, uitstraling en
manier van stimulerend en sturend optreden - de leiding neemt in een groep van
personen. Vaak zijn 'leiders' medewerkers die zich vooral richten op het proces van een
activiteit of project en zijn minder geïnteresseerd in de inhoud daarvan. Ze zijn wel
gericht op het bereiken van de goede resultaten opdat een totaal resultaat in een 'groter
geheel' wordt bereikt. Een echte 'leider' wordt door de groep al snel als zodanig
geaccepteerd.
De organisator is een medewerker die veel minder geneigd is om de leiding te nemen,
doch zich wel richt op het organiseren van activiteiten: deze persoon initieert ideeën en
activiteiten. De organisator doet vaak voorstellen in een zin als: "als we nu dit zus of zo
aanpakken, dan ....". De organisator is vaak in staat om activiteiten goed uit te voeren
maar is minder sterk in het realiseren van detailuitwerkingen.
De initiator, creatieveling is een medewerker die veel creatieve ideeën heeft, doch
deze slechts in de grote lijn kan uitwerken. In details is een initiator niet geïnteresseerd
en heeft grote moeite om die details uit te werken.
De detaillist is een medewerker die juist de tegenovergestelde instelling heeft dan die
van een creatieveling. De detaillist heeft in het algemeen moeite om creatieve ideeën in
te brengen, maar is bij uitstek in staat om een idee tot in de kleinste details uit te
werken.
De bewaker is een medewerker die - van nature - geneigd is om problemen en
knelpunten te zoeken. De bewaker maakt vaak bezwaren tegen een aanpak of idee en
uit zich vaak in een zin als: "ja, maar dit of dat zou wel eens een probleem kunnen zijn".
Bewakers kunnen belangrijke bijdragen leveren omdat zij uiterst kritisch zijn ten aanzien
van activiteiten of gewenste en voorgestelde resultaten.
De medewerker is een rustige werker die graag bereid is om mee te werken aan het
bereiken van het gewenste/geformuleerde resultaat. Ze zijn een soort mix van de
'detaillist' en 'bewaker' en werken rustig, onverstoorbaar en stug door tot het gewenste
resultaat is bereikt.
Bij het sourcen van bijvoorbeeld een project is het van belang om deze projectrollen op
een evenwichtige wijze in te vullen, i.c. dat er projectmedewerkers worden gekozen die
vanuit hun persoonlijke attitude - naast hun vaktechnische bekwaamheden - deze
rolbepalende inbreng in het project leveren.
Indien bijvoorbeeld twee 'leiders' in een project worden opgenomen, ontstaat al snel de
kans dat deze twee medewerkers beiden de leiding in het project willen (over)nemen en
elkaar gaan beconcurreren in de leidinggevende rol.
Als er geen initiator of creatieveling in een team zit, bestaat het gevaar dat de
projectresultaten langs gebaande paden worden bereikt en er tevens geen nieuwe of
(c) ten Hagen & Stam
innovatieve resultaten beschikbaar komen. Een team dat uitsluitend creatievelingen
bevat, heeft moeite om al die 'briljante' ideeën tot een volledig uitgewerkt resultaat uit te
werken.
In de praktijk zal geen enkel persoon zich volledig in extrema conform één van de
projectrollen manifesteren. Meestal zijn medewerkers een mix van een aantal
projectrollen in zich. Het is echter wel zo dat een persoon meestal één van de
projectrollen als dominante attitude in zich heeft en zich als zodanig binnen het team
manifesteert. Daarnaast kunnen sommigen een bepaalde rol aannemen, soms als
onbewuste reactie op het ontbreken van deze rol binnen het team en soms als bewuste
keuze.
9.12.2 Typologie van personen
Een andere benadering van rollen is er een die is verbonden aan een typologie van
personen. Ook hiervoor bestaan diverse modellen. Vaak worden deze typeringen
gekoppeld aan persoonlijke competenties van personen, zowel bepaald door hun
persoonskenmerken als door hun persoonlijke vaardigheden (zie ook hoofdstuk 4,
Inleiding op competenties).
Bij het aannemen van nieuwe medewerkers en het inzetten van medewerkers op
functies en taken in een organisatie is het van belang om te onderkennen van welk type
de persoon in kwestie is.
Hierbij worden de volgende types onderkend.
De generalist is een persoon die een brede interesse - en vaak ook ervaring - heeft. In
het algemeen is de generalist niet geïnteresseerd in het uitwerken van details, maar
vindt de uitdaging in het opzetten van 'de grote lijn'. De generalist is vaak ook een
'communicator' en wil graag dingen regelen opdat een blauwdruk of totaal van
activiteiten goed wordt gerealiseerd. De generalist heeft vaak ook goede analytische
vaardigheden, heeft een hoog abstractievermogen en heeft ook vaak goede
communicatieve en sociale vaardigheden.
De technisch specialist is een persoon die zeer sterk is geïnteresseerd in techniek, in
de werking van dingen, het construeren van technische hoogstandjes en het oplossen
van complexe technische problemen.
De technisch specialist is in het algemeen minder extrovert en sociaal vaardig.
De communicator is een persoon die vaak zeer extrovert is en zich vooral richt op het
communiceren met zijn/haar omgeving. De communicator heeft in het algemeen goede
sociale vaardigheden in huis en is in extremo het tegenovergestelde van de technisch
specialist.
De organisator is een persoon die zich niet direct richt op het uitvoeren van activiteiten
doch zijn interesse heeft bij het organiseren daarvan. De organisator heeft in het
algemeen ook leidinggevende capaciteiten, maar voelt zich vaak minder geroepen om
de leiding op zich te nemen.
(c) ten Hagen & Stam
De leider is een persoon die duidelijk de leiding wil nemen (en neemt).
De resultaat gerichte persoon is een persoon die zich richt op het bereiken van de
gewenste en/of gedefinieerde resultaten. In extremo 'gaat' deze persoon voor het
resultaat, niets en niemand ontziende.
De sociaal ingestelde persoon is een persoon die zich vooral richt op het welbevinden
van zijn/haar collega's en andere partners. De sociaal ingestelde persoon heeft vaak
goede communicatieve vaardigheden, maar is vooral sociaal gevoelig in alles wat hij/zij
doet.
De beheerder is een persoon die minder sterk is geneigd om wijzigingen aan te
brengen op het bestaande, maar wijzigingen met de grootst mogelijke zorg introduceert.
Een beheerder streeft er tevens naar om het bestaande optimaal te laten functioneren
en aan anderen beschikbaar te stellen.
De ondersteuner is een persoon die - vaak ten koste van zichzelf - anderen wil helpen,
ondersteunen, en van goede raad voorziet. De ondersteuner stelt zich vooral dienstbaar
aan anderen op.
Bij het inzetten van medewerkers speelt het type persoon een belangrijk uitgangspunt,
zowel in een project of ander werkverband als in een lijnorganisatie.
Zo is het minder verstandig om een technisch specialist op een help/service desk in te
zetten. Hier spelen vooral de communicatie met de klant en een dienstbare instelling
een rol.
Indien op een project met hoge prioriteit en een sterke tijdsklem weinig resultaat gerichte
medewerkers worden ingezet, loopt het project het risico dat de gewenste resultaten niet
binnen de gestelde termijn worden bereikt. En dan nog maar niet gesproken van een
project waarin uitsluitend leiders zijn ingezet.
In elk geval bieden de competenties zoals bij de taakclusters zijn toegevoegd een goed
uitgangspunt voor het toekennen van taken aan medewerkers en biedt deze paragraaf
een wat andere invalshoek.
9.12.3 De 'drive' van mensen
Het is interessant om de 'drive' van mensen te beschouwen. Deze drive wordt vaak
ingegeven door het type mens dat de persoon in kwestie is, maar kan ook door
omstandigheden worden gestimuleerd. In deze context is het derhalve van belang om
deze drive bij medewerkers te onderkennen en op een juiste wijze te stimuleren en bij
de inzet van betreffende medewerkers rekening mee te houden.
In dit kader worden de volgende 'drivers' onderkend.
Uitdagingen zoekt bijna elk persoon en zijn vaak van zeer persoonlijke aard. Zo zijn er
(c) ten Hagen & Stam
personen die grote technische uitdagingen zoeken op het gebied van technische
innovatie of die juist meer organisatorische uitdagingen zoeken.
Innovatie en nieuwe dingen leren is voor de meeste medewerkers belangrijk. Die nieuwe
werkzaamheden of werkterreinen betekenen een uitdaging en stimulans om de
werkzaamheden goed en met plezier uit te voeren.
Ondersteunen van anderen is een driver voor vooral sociaal ingestelde personen. Ze
kunnen hiermee hun dienstbare instelling in de praktijk brengen.
Beheren van bestaande zaken opdat deze optimaal functioneren en (kunnen) worden
gebruikt door anderen is een uitdaging van personen die liever geen wijzigingen op het
bestaande accepteren.
Veranderen van een bestaande situatie is een driver en uitdaging voor vooral de
initiatiefrijk ingestelde persoon. Ze hebben 'geen rust' bij een bestaande situatie en
zoeken steeds naar nieuwe zaken om de oude situatie mee te verbeteren (of in elk
geval te veranderen).
Bij deze opsomming wordt aangetekend dat het slechts een beperkt aantal typeringen
van de bedoelde drivers van mensen is. Aanbevolen wordt om eens kennis te nemen
van theorieën omtrent dit boeiende onderwerp.
9.12.4 Toepassen van deze rollen en typologie
Vanuit HR-perspectief is het van belang om deze (of andere) rollen en typologie van
medewerkers te identificeren. Elke rol of typologie heeft zijn kracht en toegevoegde
waarde en beidt de medewerker de nodige zekerheid en erkenning. Door medewerkers
mede te selecteren op deze rollen en typologie kan een extra dimensie aan het
functioneren van medewerkers worden toegevoegd. Een rol wordt nooit alleen gespeeld,
het is een interactie tussen meerdere deelnemers. Door een juiste 'rolbezetting' kan
uiteindelijk een beter resultaat worden bereikt.
(c) ten Hagen & Stam
Hoofdstuk 10
Competentie management
Competentie management (competence management) staat de laatste jaren volop in de
belangstelling. De opzet en uitgangspunten van het rapport sluiten nauw aan op de
principes hiervan. Onderstaand wordt dit toegelicht door algemene kaders te bieden
conform de benadering van de Werkgroep Functies op competentie management.
10.1
Inleiding
In de literatuur zijn verschillende definities van competentie management in omloop,
veelal met een andere inhoud. Rondom competentie management wordt daarnaast een
aantal begrippen gebruikt die om definiëring vragen. Daarom wordt in dit hoofdstuk
begonnen met helderheid te scheppen door het definiëren van competentie
management en het uiteenzetten van het begrippenkader conform de beschouwingen
van de Werkgroep Functies. Vervolgens wordt een uiteenzetting gegeven van de visie
op competentie management.
In het algemeen hanteert de Werkgroep Functies de volgende definitie voor competentie
management:
Competentie management is het doorlopend en integraal afstemmen van
vaardigheden en talenten van medewerkers op de te verrichten werkzaamheden en
de vereisten die daarvoor nodig zijn.
De benadering door competentie management is daarmee steeds die vanuit twee
invalshoeken:
1. vanuit het individu: welke (veranderbare en stabiele) competenties heeft een
persoon, medewerker 'in huis',
2. vanuit de organisatie: welke competenties zijn in de organisatie nodig om taken uit
te voeren en daarmee de doelstellingen van de organisatie te realiseren.
Bovendien blijken binnen een organisatie zowel algemene competenties (de
zogenoemde kerncompetenties) vereist te zijn, als competenties op bijvoorbeeld het
niveau van een functie, rol of individu. Daarom wordt de beschrijving van competentie
management op strategisch, tactisch en operationeel niveau gedaan.
In het begrippenkader komt een aantal begrippen naar voren die in het kader van het
doel van dit rapport verder uitgediept dienen te worden. Het gaat om de begrippen
competentie-profiel en functie-profiel. Daarnaast wordt er aandacht besteed aan
loopbaanbegeleiding.
(c) ten Hagen & Stam
10.2
Begrippenkader
Voordat je kunt aangeven wat je met competentie management kunt, dient eerst
beschreven te worden wat er onder competentie management wordt verstaan. Hiervoor
schetsen we een begrippenkader, waarin we een aantal begrippen definiëren en aan
elkaar relateren. Het ontstane model dient om vervolgens aan te kunnen geven wat het
uitvoeren van competentie management behelst.
Begrip
Definitie
Competentie
Element van gedrag of vaardigheid dat
ofwel op vakinhoudelijk gebied
(vaktechnische competentie) ofwel op het
gebied van persoonskenmerken ligt
(persoonlijke competentie).
Competentie-profiel
Opsomming van vaktechnische en
persoonlijke competenties welke een
persoon 'in huis' heeft.
Context
De werksituatie (omgeving) waarin het
werk wordt uitgevoerd (zie hoofdstuk 5).
Functie
Een opsomming van logisch bijeen
behorende taken, welke aan een persoon
kunnen worden toegekend (zie ook
hoofdstuk 11).
Functie-profiel
Een opsomming van taken, in een
bepaalde - door een organisatie bepaalde
- werksituatie en context, en de daarbij
benodigde vaktechnische en persoonlijke
competenties, welke aan een
medewerker worden toegekend (zie ook
hoofdstuk 11).
Persoonskenmerk
Eigenschap die een onderscheidend
gewenst gedrag en vaardigheden
beschrijft en daarmee bijdraagt tot de
succesvolle uitvoering van bepaalde
werkzaamheden.
Rol-profiel
Een opsomming van taken, in een
(c) ten Hagen & Stam
bepaalde - door de organisatie bepaalde werksituatie en context, en de daarbij
benodigde vaktechnische en persoonlijke
competenties, welke - vaak tijdelijk - aan
een medewerker worden toegekend.
Het rol-profiel dient daarbij niet te worden
verward met de taak-rol (zie ook
hoofdstuk 11).
Taak
Taakcluster; een verzameling logisch
samenhangende werkzaamheden die
leidt tot één bepaald resultaat.
Vakkennis
De vakinhoudelijke 'bagage' die door
werkervaring en/of gevolgde opleidingen
kan worden opgebouwd en ontwikkeld.
Toelichting
In het model wordt nadrukkelijk een onderscheid gemaakt tussen functies, functieprofielen of rol-profielen en competentie-profielen.
Functies zijn uitsluitend de opsomming van de algemeen uit te voeren taken (wat er
moet worden gedaan).
Functie-profielen of rol-profielen beschouwen een functie of rol in een bepaalde
werksituatie (context en taak-rol)) aan de hand van de uit te voeren taken (wat moet er
gedaan worden), inclusief de daarbij benodigde competenties.
Competentie-profielen beschrijven de vaardigheden van een medewerker, gelet op de
uitgevoerde taken en de beschikbare vaktechnische en persoonlijke competenties.
(c) ten Hagen & Stam
10.3
Competentie management: de basis
In dit rapport wordt competentie management gedefinieerd als: het doorlopend en
integraal afstemmen van vaardigheden en talenten van medewerkers op de te
verrichten werkzaamheden en de vereisten die daarvoor nodig zijn. Dit richt zich
derhalve zowel op de vaktechnische en persoonlijke competenties die in de organisatie
nodig zijn, als de vaktechnische en persoonlijke competenties waarover een
medewerker beschikt.
Hiervan uitgaande kunnen profielen worden opgesteld die aangeven welke
competenties voor het uitvoeren van taken, projecten, etc. nodig zijn om deze taken,
projecten, e.d. adequaat te kunnen uitvoeren. Wij noemen dit de 'functie- of rolprofielen'.
Ook kunnen de beschikbare competenties worden geïnventariseerd. Dit betreffen de
competenties die de medewerkers bezitten en waarover derhalve een organisatie
beschikt. Wij noemen dit de '(medewerkers) competentie-profielen', profielen die het
'aanbod of de beschikbaarheid van competenties' definiëren1.
Als beide profielen zijn vastgesteld, kan een match worden uitgevoerd waarbij in eerste
instantie wordt bekeken naar welke competenties nodig zijn voor het uitvoeren van
taken (functie of rol) en vervolgens welke medewerkers over de benodigde
competenties beschikken om die taken (functie of rol) op adequaat niveau uit te kunnen
voeren.
Het volgende - globaal uitgewerkte - voorbeeld wordt gegeven ter toelichting.
(c) ten Hagen & Stam
Voor het leiding geven aan een project wordt een projectleider gezocht. Hiervoor is het
volgende rol-profiel vastgesteld:
Rol-profiel Projectleider ('vraagzijde'):
Taak:
-Leiding geven aan het project voor de ontwikkeling van een nieuw logistiek
systeem.
Vaktechnische competenties:
-Minimaal 5 jaar ervaring met projectleiding,
-Conceptuele kennis van ontwerp-technieken.
Persoonlijke competenties:
-Leiding geven en organiseren,
-Communicatieve vaardigheden,
-Organisatiebewustzijn.
Aanpalende kennis:
-Conceptuele kennis van logistiek,
-Conceptuele kennis van de retail markt.
Bij het zoeken naar de vervulling van deze rol als Projectleider, zou men bijvoorbeeld
het competentie-profiel van onderstaande medewerker kunnen vinden (die wellicht de
functie Consultant heeft).
Competentie-profiel medewerker:
Vaktechnische competenties:
-5 jaar ervaring met het zelfstandig2 uitvoeren van onderzoeken van organisatieaspecten3 (i.c. ervaring met bedrijfskunde en organisatieleer4) als Informatieanalist5,
-ervaring met organisatie-advies als Organisatie-adviseur (ervaring met organisatieadvies),
-3 jaar ervaring met het ontwerpen van bedrijfsprocessen (i.c. ervaring met
bedrijfskunde en organisatieleer),
-10 jaar ervaring met systeemontwerp (ervaring met ontwerp-methoden en technieken),
-5 jaar ervaring als Projectleider.
Persoonlijke competenties:
-analytisch,
(c) ten Hagen & Stam
-stressbestendig,
-plannen en organiseren,
-communiceren op directieniveau.
Aanpalende kennis:
-5 jaar ervaring in diverse retail-organisaties, inclusief de daarbij behorende
logistieke processen,
-conceptuele kennis van financiële huishouding van retail-organisaties.
In dit voorbeeld blijkt dat de persoon waarvan het competentie-profiel is gegeven
'matcht' met de rol-gerelateerde competentie-eisen die aan de projectleider worden
gesteld.
Wat ook uit dit voorbeeld blijkt is dat het competentie-profiel van de medewerker is
opgebouwd uit een mix van:
- uitgevoerde taakclusters en de taak-rol waarin deze zijn uitgevoerd,
- de vaktechnische competenties en context,
- de persoonlijke competenties,
- de aanpalende kennis met context,
- de ervaring.
Doordat in het competentie-profiel van de betreffende medewerker ook de (functie-) rol
wordt vermeld geeft dit extra informatie over de rol waarmee de betreffende medewerker
ervaring heeft opgedaan.
Hoewel dit voorbeeld is gegeven voor een typische projectfunctie, kan hetzelfde worden
gedaan voor een medewerker in een lijnorganisatie.
10.4
Competentie management als management instrument
Om competentie management goed uit te kunnen voeren, dient dit consistent en als
management instrument gehanteerd te worden binnen alle niveaus van een bedrijf.
Hierbij dient wel rekening te worden gehouden met het feit dat competentie
management vooral waardevol is bij werkzaamheden waarbij persoonlijke vaardigheden
of gedrag een belangrijke rol spelen. Werkzaamheden dus waarin medewerkers de
ruimte hebben om de uitvoering (mede) zelf te bepalen en derhalve optimaal gebruik
zouden moeten maken van hun dominante competenties. Voor werkzaamheden met
een sterk routinematig karakter (bijv. 'lopendeband werkzaamheden') biedt competentie
management weinig toegevoegde waarde. Dit wil overigens niet zeggen dat
competentie management geen toegevoegde waarde heeft voor productiebedrijven,
want het gaat niet om het type organisatie, maar om de soort werkzaamheden die
uitgevoerd worden.
(c) ten Hagen & Stam
10.4.1 Toepassen van competentie management
Om competentie management adequaat toe te passen zal eerst bepaald moeten
worden welke competenties voor de organisatie van belang zijn. We kunnen hierbij drie
niveaus onderscheiden, waarbij we zullen zien dat er relaties bestaan tussen de
competenties: die op een lager niveau zijn een vertaling (invulling) van de competenties
op een hoger niveau.
Figuur 1 Competentie management in de praktijk
1. Organisatie niveau (strategisch)
Op dit niveau worden voor de hele organisatie de competenties vastgesteld die vereist
zijn voor het realiseren van bedrijfsdoelstellingen. We spreken hier van de zogenaamde
kerncompetenties.
Gelijksoortige bedrijven met vergelijkbare eindproducten kunnen (zullen) verschillende
kerncompetenties (nodig) hebben, afhankelijk van de gewenste strategische
positionering van het bedrijf. Voor de ene organisatie kan een kerncompetentie
bijvoorbeeld 'het leveren van kwalitatief hoogstaande producten' zijn terwijl een
ogenschijnlijk gelijksoortig bedrijf 'het leveren van innovatieve producten' als
kerncompetentie gedefinieerd heeft. Beide organisaties brengen hetzelfde product op de
markt, maar beide vanuit een verschillende filosofie en marktbenadering (en derhalve
gedefinieerde kerncompetentie). Dit heeft dus consequenties voor de verschillende
afdelingen (tactisch niveau) binnen de organisatie en op het laagste niveau
(operationeel niveau) voor de individuele medewerkers binnen de organisatie.
(c) ten Hagen & Stam
Een verdere beschouwing op de kerncompetenties valt buiten het bestek van het
rapport.
2. Functioneel en afdelings niveau (tactisch)
Op dit niveau wordt per organisatie-eenheid (bijvoorbeeld een afdeling) vastgesteld
welke functies of rollen, en competenties nodig zijn om de taakstelling van de
organisatie-eenheid te realiseren.
In een organisatie met een 'traditioneel' functie-huis worden uitsluitend de functies
vastgesteld en gedefinieerd (zijnde een opsomming van resultaten en daarvan afgeleide
taken).
Indien competentie management wordt gehanteerd gaat dit verder en worden zowel de
te bereiken doelen en resultaten, als de daarvoor benodigde competenties opgenomen
(eventueel vastgelegd in een verzameling van functie- of rol-profielen).
3. Persoons niveau (operationeel)
Dit niveau richt zich in eerste instantie op de individuele medewerker en diens kennis en
vaardigheden, eventueel in een bepaalde functie of (functie-) rol. De competenties van
de medewerkers worden vastgelegd in competentie-profielen, met in achtname van de
ontwikkelbare (veranderbare) en niet-ontwikkelbare (stabiele) competenties (zie
hoofdstuk 4).
Daarnaast worden voor de in een organisatie onderkende functie-profielen of rolprofielen opgesteld.
Voor de organisatie schept dat de mogelijkheid om een 'match' te maken tussen
hetgeen gevraagd wordt (functie- of rol-profiel) en het hetgeen geboden wordt door de
individuele medewerker (competentie-profiel medewerker).
Voor de individuele medewerker geeft het competentie-profiel inzicht in zijn beschikbare
en reeds ontwikkelde competenties.
Indien functie- of rol-profielen beschikbaar zijn, kan de medewerker (of zijn manager)
eenvoudig afleiden welke carrièremogelijkheden er bestaan (gelet op de beschikbare
competenties bij de medewerker en de gevraagde competenties in het functie- of rolprofiel. Daarvan afgeleid kan worden vastgesteld of een medewerker - gelet op
beschikbare en gevraagde competenties - direct 'geschikt' is om een andere functie of
rol uit te voeren, dan wel dat bepaalde (vaktechnische of persoonlijke) competenties
(nog) moeten worden ontwikkeld, of dat wellicht sommige ambities te hooggegrepen
zullen zijn.
10.4.2 Bepalen van de benodigde competenties (tactisch en operationeel niveau)
Het bepalen van welke competenties voor een organisatie van belang zijn, is een
arbeidsintensief proces. De voor de organisatie benodigde competenties moeten
gedefinieerd, geïnventariseerd en vastgesteld worden. Deze dienen vervolgens te
worden beheerd en onderhouden.
Het wordt aanbevolen om deze benodigde competenties vast te leggen in zogenaamde
(c) ten Hagen & Stam
'functie- of rol-profielen'. Deze profielen beschrijven globaal de uit te voeren
werkzaamheden of de te bereiken resultaten, alle benodigde en noodzakelijke
competenties, met eventueel daaraan gekoppeld het verlangde uitvoeringsniveau. Als
richtlijn kan gehanteerd worden dat er per organisatie gemiddeld 20 ˆ 25 competenties
nodig zijn voor het adequaat kunnen uitvoeren van de aan de organisatie opgedragen
taken.
De benodigde competenties kunnen verkregen worden door een analyse uit te voeren
op de producten en diensten van de betreffende organisatie, en de voor de ontwikkeling
en levering daarvan onderkende bedrijfsprocessen.
Voor de opzet van functie- of rol-profielen wordt verwezen naar hoofdstuk 11: Opstellen
functieprofiel.
10.4.3 Bepalen van beschikbare competenties (operationeel nivau)
Indien een organisatie de beschikbare competenties wil vaststellen, zoekt men derhalve
naar de vaktechnische en persoonlijke competenties waarover de individuele
medewerkers beschikken6.
In principe zijn er twee manieren om de beschikbare competenties vast te stellen:
1. De medewerkers krijgen een standaard schema voor een competentie-profiel
aangereikt dat zij zelf op basis van analyse van de bij zichzelf onderkende (of
aanwezig geachte) competenties - invullen ('self assessment'). Punt van aandacht is
dat dit competentie-profiel wordt opgesteld op basis van het 'zelfbeeld' van de
betreffende medewerkers.
2. De competentie-profielen worden door een lijn- of HR-manager afgeleid van de
functies en rollen die een medewerker heeft vervuld. Er hierbij van uitgaande dat
indien een medewerker een bepaalde functie of rol - en daarbinnen gedefinieerde
taakclusters - heeft vervuld, deze ook beschikt over de daarvoor benodigde
competenties. De in dit rapport opgenomen taakclusters kunnen hierbij behulpzaam
zijn.
Aanbevolen wordt om een mengvorm toe te passen waarbij niet uitsluitend de eigen
beoordeling van/door de medewerker wordt gehanteerd of waarbij de functie of rol als
uitgangspunt wordt genomen, maar dat het competentie-profiel in een overleg tussen de
betreffende medewerker en de leidinggevende wordt vastgesteld.
In deze gesprekken kunnen zaken aan de orde komen als:
- welke taken, en in welke taak-rol en context, zijn uitgevoerd,
- welke vaktechnische en persoonlijke competenties daarbij dominant waren voor het
succesvol uitvoeren van de taken,
- in hoeverre de betreffende medewerker succesvol was met het uitvoeren van de
taken, als maat voor de competenties waarop een beroep werd gedaan.
Deze zaken kunnen worden aangevuld met de resultaten van periodiek uitgevoerde
functionerings- of beoordelingsgesprekken, of andere analyses en verslagen over het
(c) ten Hagen & Stam
functioneren van betreffende medewerker.
In de praktijk blijkt ook dat medewerkers vaak over competenties beschikken, waarop in
'normale' beroepsuitoefening geen enkel beroep wordt gedaan. Een programmeur blijkt
wellicht in de vrije tijd - als lid van de technische commissie - de administratie te voeren
voor een sportvereniging en regelmatig wedstrijden te organiseren. Deze medewerker
zou wel eens over goed ontwikkelde leidinggevende en organisatorische vaardigheden
kunnen beschikken die ook in de beroepspraktijk, of voor de verdere carrière, van
belang zijn.
De organisatie én de medewerker hebben er dus belang bij dat alle vaardigheden en
kennis van een medewerker in kaart wordt gebracht.
10.4.4 Schema competentie-profiel medewerker
Voor het inventariseren van de bij de medewerkers beschikbare competenties, kan
gebruik worden gemaakt van het onderstaande schema voor een competentie-profiel.
Medewerker naam: naam medewerker
Persoonlijke gegevens: zoals leeftijd, basis-opleiding, vaktechnische opleidingen,
e.d.
Uitgevoerde taken, rol, context en ervaring: een opsomming van de uitgevoerde
taken (bijvoorbeeld aan de hand van de in dit rapport opgenomen taakclusters), de
taak-rol die met betrekking tot de taakcluster is uitgevoerd, alsmede de context
waarin deze werkzaamheden zijn verricht.
Het is van belang dat gegevens worden opgenomen over de ervaring die is
opgedaan, bijvoorbeeld het aantal jaren ervaring met het uitvoeren van bepaalde
taken.
Vaktechnische competenties: een opsomming van de vaktechnische competenties
waarover betreffende medewerker bewezen heeft te beschikken.
Persoonlijke competenties: een opsomming van de persoonlijke compenties
waarover betreffende medewerker bewezen heeft te beschikken.
Aanpalende kennis: de kennis en ervaring die betreffende medewerker heeft met
bijvoorbeeld:
-het werkterrein van de organisatie waarin/waarvoor hij/zij gaat werken,
-kennis en ervaring met relevante andere kennisgebieden.
(c) ten Hagen & Stam
10.4.5 Receptuur voor het opstellen van competentieprofielen
Om competentieprofielen op te stellen zijn de volgende ingrediënten nodig:
- de uitgevoerde taken in hun context en taak-rol,
- de beschikbare competenties, kennis en ervaring.
In het algemeen kan de volgende aanpak worden gehanteerd om een
competentieprofiel in samenwerking met een medewerker op te stellen.
Stap 1: Korte inventarisatie
Door het houden van interviews kunnen de ervaringen van een medewerker, de
uitgevoerde functies, taken en rollen bepaald worden.
Hierbij is het van belang rekening te houden met de verschillende typen organisaties
waarin ervaring is opgedaan want deze zijn in belangrijke mate bepalend voor de
uitvoering van de functie of rol. We spreken dan over de context van de organisatie
waarbinnen een functie of rol uitgevoerd is. Aspecten van deze context worden uitvoerig
beschreven in het hoofdstuk 5: Context.
Stap 2: Taken, taak-rollen en verantwoordelijkheden
In overleg met de medewerker kan een gedetailleerde lijst van uitgevoerde taken en
taak-rollen worden vastgesteld. Hieraan komen impliciet de benodigde, en al dan niet
aanwezige kennis en competenties van betreffende medewerker aan de orde. Het is
daarbij vooral van belang om vast te stellen welke taken en taak-rollen betreffende
medewerker op adequaat niveau kon uitvoeren.
Ook de verantwoordelijkheden die betreffende medewerker destijds heeft gehad, geven
een indicatie van de competenties die aanwezig zijn, of aanwezig worden geacht.
Stap 3: Beschikbare competenties
In stap 2 is er al een impliciete inventarisatie gemaakt voor een aantal competenties van
betreffende medewerker door het bepalen van de uitgevoerde taken, in een bepaalde
context en rol. Echter kan de (context van de eigen) organisatie meer specifieke eisen
stellen aan de benodigde competenties. Daarom is het in deze stap van belang om te
toetsen of de in stap 2 geïnventariseerde vaktechnische en persoonlijke competenties
op adequaat niveau aanwezig zijn, alsmede eventueel additioneel vereiste
competenties.
Tevens kunnen er organisatie specifieke eisen zijn met betrekking tot vakkennis en
ervaring, bijvoorbeeld kennis van en ervaring met een specifieke ontwikkelmethodiek,
markt of branche.
Stap 4: Vaststellen niveau van kennis, ervaring en competenties
Het komt regelmatig voor dat mensen dezelfde taken uitvoeren, maar dat het niveau
waarop mensen die taken uitvoeren anders is (zie hoofdstuk 5: Context). Om dit niveau
te kunnen bepalen zal naar een aantal aspecten van iemands functioneren gekeken
moeten worden.
(c) ten Hagen & Stam
Hierbij kunnen zaken aan de orde komen als:
- de mate van vrijheid van denken en handelen: heeft betreffende medewerker
onder begeleiding of volgens gedetailleerde instructies gewerkt, of kan deze
zelfstandig bepalen hoe activiteiten worden uitgevoerd;
- de mate van complexiteit van de te verrichte werkzaamheden: betreffen het
werkzaamheden waarbij met slechts één invalshoek rekening gehouden hoeft te
worden of betreffen het werkzaamheden waarbij met meer aspecten rekening
gehouden moet worden en waarbij de integratie met de omgeving ook van belang is;
- omvang van de werkzaamheden: betreffen de werkzaamheden alleen de eigen
werkplek of hebben de werkzaamheden invloed op de gehele organisatie;
- omvang van de invloed: heeft de medewerker indirecte invloed met weinig impact
of heeft deze directe invloed met grote impact gehad.
Een uitgebreide analyse kan worden uitgevoerd aan de hand van de in hoofdstuk 5
opgenomen aspecten van context.
10.5
Competentie management als instrument voor HR-management
Competentie management is in voorgaande paragrafen steeds vanuit bepaalde
aspecten benaderd. Competentie management is echter een instrument bij uitstek
geschikt als instrument voor HR-management (zoals uitgevoerd door HR-managers,
P&O managers, e.d.)
Om competentie management als instrument voor HR-management vorm te geven,
moeten op operationeel, tactische en strategisch niveau diverse activiteiten ontplooid
worden.
Onderstaand is een overzicht opgenomen van verschillende activiteiten, met daarbij
behorende producten en processen, per niveau. In het kader van dit rapport zou het te
ver voeren om gedetailleerd in te gaan op alle details. Hiervoor verwijzen wij naar
relevante literatuur.
10.5.1 Operationeel niveau
1. Vaststellen vereiste en gewenste competenties:
- Vaststellen gewenste prestaties: vaststellen van de voor de organisatie(eenheid) benodigde competenties.
- Vaststellen Functie- en/of rol-profielen: vertaling van de voor de organisatie
benodigde competenties naar functies en rollen.
2. Vaststellen aanwezige competenties:
- Vaststellen competentieprofielen van de medewerkers: in overleg met de
medewerkers inventariseren welke competenties per medewerker beschikbaar
zijn.
- Vaststellen van kennis en ervaring: in overleg met de medewerkers
inventariseren welke kennis, bijvoorbeeld over methoden, technieken, tools,
kennis van de markt, etc. beschikbaar zijn, alsmede de ervaring daarmee.
(c) ten Hagen & Stam
- Vaststellen van ambitie: in overleg met de medewerker vaststellen welke
ambitie deze heeft, bijvoorbeeld met betrekking tot verdere carrière ontwikkeling,
het opdoen van ervaringen in diverse werksituaties, e.d.
- Assessment van competenties, kennis en ervaring: evalueren en toetsen van
de vastgestelde competenties, kennis en ervaring bij de medewerkers. Dit kan de
aanzet zijn voor het aanvullen van de beschikbare kennis en ervaring gelet op de
gewenste kennis en ervaring.
3. Maken van afspraken met de medewerkers:
- Opstellen arbeidscontract: met de medewerkers een overeenkomst opstellen
met betrekking tot hun functie of rol, en de daarvoor beschikbaar gestelde
primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden; eventueel ook afspraken over
carrière ontwikkeling en afspraken over de door de medewerker en/of het bedrijf
te initiëren functionele, kennis of financiële ontwikkeling.
- Opstellen Persoonlijk Ontwikkelings Plan (POP): in overleg met een
medewerker opstellen van een plan voor de persoonlijke en beroepsmatige
ontwikkeling, inclusief opleidingen, persoonlijke doelstellingen, afspraken over de
inzet van betreffende medewerker in bepaalde rollen of projecten.
- Employability: het maken van afspraken over de toekomstige carrière
ontwikkeling en het opdoen van diverse soorten ervaringen, die in het kader van
het POP als gewenst worden gezien.
4. Werken en leren:
- Beoordelen: beoordelen van het functioneren van betreffende medewerker en
het terugkoppelen van de beoordeling, inclusief het maken van afspraken om het
functioneren te verbeteren of ter initiatie van de verdere loopbaan.
- Belonen: vaststellen van de (volgende stap in het) belonen van een medewerker
gelet op bereikte resultaten, het niveau van functioneren en gelet op de
beloningssystematiek van de organisatie.
- Opleiden: het laten volgen van cursussen, trainingen, e.d. om de competenties
van medewerkers te verbeteren of uit te breiden; e.e.a. conform de afspraken
met de betreffende medewerker (POP) en/of de gewenste competenties en
kennis in de organisatie.
- Coaching: coaching en begeleiding van medewerkers om hun ervaring en
competenties te ontwikkelen; coaching vraagt een actieve inspanning van de
organisatie c.q. de manager van een medewerker zelf (in tegenstelling tot
'opleiden' waarbij het verbreden van kennis en competenties wordt uitbesteed
aan een opleidingsorganisatie).
- Mentoring: het bieden van een mentor, begeleider en coach die op persoonlijke
basis een medewerker begeleidt.
10.5.2 Tactisch niveau
1. Vaststellen gewenste competenties voor de organisatie(-eenheid):
- Vertaling algemene business doelen naar afdelingsdoelen: uit de algemene
doelen van de totale organisatie waarvan betreffende afdeling een onderdeel
(c) ten Hagen & Stam
uitmaakt, naar doelen voor betreffende afdeling (bijvoorbeeld met behulp van de
'business balanced score card' methodiek).
- Vaststellen IT-ontwikkeling: vaststellen welke IT-middelen en strategie
noodzakelijk is om gestelde doelen te bereiken.
- Personeelsontwikkeling: vaststellen welke competenties beschikbaar moeten
zijn om de gestelde doelen met betrekking tot de IT te realiseren.
- Onderkennen van risicogebieden: het onderkennen van risico's met betrekking
tot de realisatie van de noodzakelijk geachte competenties, alsmede het
definiëren van risico-beheersende of -voorkomende maatregelen.
2. Vaststellen beschikbare competenties:
- Kwalitatieve en kwantitatieve analyse van de beschikbare competenties.
3. Werken, leren en evalueren:
- Werving en selectie: werven van nieuwe medewerkers om (potentiële) lacunes
in kennis, competenties en ervaring op te vangen.
- Ontwikkelen leiderschap: ontwikkelen van de competentie 'leiding geven' om
zorg te dragen dat gestelde doelen op adequate wijze kunnen worden bereikt; dit
beperkt zich overigens niet uitsluitend tot leiderschap bij informaticamedewerkers, maar dient zich ook te richten op de leidinggevende capaciteiten
van andere managers en leidinggevende medewerkers in de
gebruikersorganisatie.
- Teambuilding: zorg dragen voor cohesie tussen de informatica-medewerkers en
de samenwerking tussen de informatici en de gebruikersorganisatie.
4. Maken van afspraken:
- In-, door- en uitstroom ('resource allocatie'): vaststellen van de benodigde
instroom van nieuwe informatica-medewerkers, de doorstroom van medewerkers
op bepaalde functies of in bepaalde rollen, naar nieuwe functies en/of rollen.
- Outplacement: bewust sturen op het vertrek van medewerkers uit de organisatie
en het zorg dragen voor een goede plaatsing van betreffende medewerkers
buiten de eigen organisatie.
- Opleiding en ontwikkeling: opstellen van algemene opleidings- en
ontwikkelingsplannen voor het zittende personeel, opdat de gewenste
ontwikkeling van kennis en competenties wordt bereikt.
- Employee benefits: opstellen van (secundaire) arbeidsvoorwaarden voor het
zittende personeel.
- Inzet externen: bepalen van het beleid met betrekking tot het inhuren van
externe deskundigen en inzetten van deze externen (in relatie met de kennis en
ervaring, alsmede de behoeften van het zittende personeel).
10.5.3 Strategisch niveau
1. Vaststellen kerncompetenties (collectief):
- Vaststellen gewenste kerncompetenties in termen van de bedrijfsdoelstellingen
en daarvoor benodigde, kennis, vaardigheden en gedrag van de medewerkers,
(c) ten Hagen & Stam
van nu en over bijvoorbeeld vijf jaar.
2. Organisatie- en beleidskaders:
- Architectuur: vaststellen van bedrijfsdoelen, producten en diensten,
bedrijfsprocessen, organisatiestructuren, informatievoorziening en benodigde
competenties, alsmede de samenhang daartussen en de wijze waarop e.e.a.
wordt bestuurd en gemanaged (besturingsmodel).
- Preferred suppliers: vaststellen van een lijst van leveranciers waarmee een
samenwerking (partnership) wordt aangegaan.
- Employability: beleid ter zaken van het 'boeien en binden' van medewerkers om
de instroom en doorstroom van medewerkers af te stemmen op de behoefte van
medewerkers; dit heeft voornamelijk tot doel om zorg te dragen dat de
beschikbare competenties behouden blijven en verder te doen ontwikkelen.
- Management Development: beleid met betrekking tot de ontwikkeling van het
zittende management, alsmede zorg te dragen voor instroom en doorstroom van
(nieuwe) managers.
3. Dienstverlening, marketwatching:
- Organisatie-ontwikkeling: opstellen van algemeen beleid met betrekking tot de
ontwikkeling van de organisatie in haar markt;
- Klanttevredenheidsonderzoek: onderzoeken van de klanttevredenheid van de
klanten van de organisatie, alsmede het nemen van maatregelen om deze zo
nodig te verbeteren, e.e.a. in het licht van het behouden en uitbouwen van de
marktpositie; belangrijk is te onderkennen dat deze onderzoeken ook tot
maatregelen kunnen leiden om de competenties van informatica-medewerkers te
verbeteren.
- Kwaliteitsaudits: uitvoeren van onderzoeken op de kwaliteit van de producten
en diensten van de organisatie, alsmede de kwaliteit van de bedrijfsprocessen;
e.e.a. in het licht van het behouden en uitbouwen van de marktpositie; belangrijk
is te onderkennen dat deze audits ook tot maatregelen kunnen leiden om de
competenties van informatica-medewerkers te verbeteren.
- Cultuuronderzoek: onderzoek om bewust te worden van de cultuur van de
organisatie, zowel intern gericht als gelet op haar positie in de markt; belangrijk is
te onderkennen dat deze onderzoeken ook kunnen leiden tot maatregelen om de
competenties van de informatica-medewerkers te verbeteren.
4. Strategische (her)oriëntatie:
- Gewenst resultaat: definiëren van het uit de bedrijfsdoelen geformuleerde
bedrijfsbeleid en kerncompetenties.
- Strategische keuzes: gelet op het bedrijfsbeleid en gewenste bedrijfsresultaten,
alsmede op basis van de informatie verkregen uit onderzoeken, doen van keuzes
en opstellen van strategische en tactische plannen om de gewenste strategie te
bereiken; dit heeft ook betrekking op strategische en tactische plannen met
betrekking tot de informatica-medewerkers en het personeelsbeleid daarover.
Kijkend naar de geschetste uitvoering van competentie management kunnen we
concluderen dat de verschillende activiteiten vanuit de HRM-cyclus, namelijk
(c) ten Hagen & Stam
behoeftestelling, werving en selectie, opleiding, inzet en sourcing, beoordeling,
loopbaan, emplooibaarheid, exit/outplacement, alle een plaats hebben binnen
competentie management.
10.6
'Boeien en binden' door competentie management
In de afgelopen jaren is een situatie ontstaan dat het voor organisaties uitermate moeilijk
is geworden om nieuwe medewerkers met adequate kennis, vaardigheden en ervaring
te werven. Bovendien blijkt dat - en niet uitsluitend de medewerkers met groei-potentieel
- moeilijk zijn te behouden. Het verloop van informatici heeft een zeer hoge graad
aangenomen.
Dit wordt voor een belangrijk deel veroorzaakt door het momenteel grote en structurele
tekort aan informatici, hetgeen nog wel even zal duren omdat de instroom van potentiële
informatici in de opleidingen nog steeds onder druk staat. De salarisgroei van informatici
is daarmee - schijnbaar - onbeheersbaar geworden. En deze druk op salarissen leidt er
bij vele informatici toe dat zij vertrekken en - vaak met een forse salarisverhoging - bij
een andere werkgever in dienst treden.
Juist competentie management kan er toe leiden dat het hoge verloop van informatici
wordt ingeperkt. Niet omdat hiermee de wens voor een hoger salaris wordt
gehonoreerd, maar doordat optimaal kan worden ingespeeld op de behoeften van
medewerkers om zich maximaal te ontplooien. En deze ontplooiingsmogelijkheden
worden volledig 'opgehangen' aan de persoonlijke mogelijkheden, vaardigheden, kennis
en competenties van de betreffende medewerkers. Bijna letterlijk heeft competentie
management tot doel om medewerkers zichzelf maximaal te ontplooien. Competentie
management gaat er namelijk van uit:
1. om een medewerker - gelet op de beschikbare kennis, ervaringen en competenties in te zetten op taken waar deze optimaal tot hun recht kunnen komen,
2. om een medewerker de kans te bieden om keuzen te maken voor andere
ervaringen, rollen of functies,
3. maar daarbij dan ook bewust de mogelijkheid te bieden dat medewerkers zich qua
kennis, ervaring en competenties zich ontwikkelen, via coaching of inzet op
(nieuwsoortige) taken waarbij ervaring wordt uitgebreid of kennis, vaardigheden of
competenties worden ontwikkeld, of via gerichte ontwikkeling van kennis,
vaardigheden en competenties door middel van training, opleiding, e.d.
Competentie management biedt hiermee een basis voor 'boeien en binden' van
medewerkers. Het 'boeien' door maximaal in te spelen op wat een medewerker te
bieden heeft of wenst, en daardoor 'binden'; een tevreden medewerker die continu een
uitdaging wordt geboden, zal minder snel geneigd zijn om zijn huidige werkgever te
verlaten.
10.7
Loopbaanpaden en loopbaanbegeleiding
Competentie management biedt bij uitstek een instrument om loopbaanbegeleiding uit te
(c) ten Hagen & Stam
voeren.
De Werkgroep Functies definieert een loopbaan als:
Een loopbaan is een logische opeenvolging van functies of rollen in de tijd.
Die logica wordt bepaald door de opeenvolging van (de ontwikkeling van)
vaktechnische competenties (uitgangspunt bij het traditionele 'functie-huis'),
of door de ontwikkeling van de medewerker qua vaktechnische competenties
én persoonlijke competenties, interesses, ambities, e.d.
Bij bedrijven met een traditioneel functie-huis worden loopbanen gedefinieerd door een logische - opeenvolging van functies. Daarbij wordt ervan uitgegaan dat in een
voorgaande functie voldoende kennis en ervaring is opgedaan om de volgende functie
te kunnen uitvoeren.
Bij bedrijven waar competentie management is ontplooid en waar medewerkers in rollen
worden ingezet, wordt primair gekeken naar de kennis, de ervaring en de competenties
waarover een medewerker beschikt of die (kunnen) worden ontplooid.
Een loopbaan wordt daardoor primair bepaald door de kennis en vaardigheden die een
medewerker heeft of wil ontwikkelen. Ook in dit kader kunnen loopbaanpaden op basis
van functies, maar meestal op basis van functie- en rol-profielen, worden vastgesteld.
10.7.1 Inleiding op loopbaanpaden en loopbaanbegeleiding
Loopbaanpaden zijn noodzakelijk om medewerkers de mogelijkheid te bieden om te
groeien in hun functioneren, nieuwe 'uitdagingen' te beiden en om verloop op te vangen.
Loopbaanbegeleiding is noodzakelijk om medewerkers te binden aan de organisatie.
Veel organisatie worstelen met een groot verloop van informatica-medewerkers. Het
antwoord op een groot verloop blijkt 'binding' te zijn. 'Binding door boeien', waarbij
boeien in figuurlijke zin betekent goed en hoog opgeleide, en ervaren IT-professionals
uitdaging te blijven bieden. Op basis van ambities en capaciteit kunnen zij eigen keuzes
maken en zich zo verder ontplooien. Duidelijk moet wel zijn welke keuzes er gemaakt
kunnen worden, kortom wat de mogelijkheden zijn.
Aan de orde komen een raamwerk om - vanuit de organisatie gezien - (mogelijke)
loopbanen te beschrijven (de loopbaan mogelijkheden) en een raamwerk om individuele
loopbaanafspraken te maken en vast te leggen.
Aan de basis van zowel de mogelijke loopbaanpaden als de individuele loopbaanafspraken staan voornamelijk taken en/of functies of rollen, en de daarbij behorende
competenties. Ook context kan een rol spelen, doordat door een medewerker de
organisatorische scope van de werkzaamheden wordt verbreed.
Gaat het om vaste functies binnen een specifieke organisatie, dan is een groot deel van
(c) ten Hagen & Stam
de (potentiële) context bekend. De functies worden namelijk steeds binnen dezelfde
organisatie uitgevoerd, met dezelfde cultuur.
Wanneer het gaat om een adviesbureau of detacheringsbedrijf, dan is de context veel
minder van tevoren bekend. Het is immers meestal niet duidelijk waar, bij welke
opdrachtgevers, de werkzaamheden uitgevoerd gaan worden. De stabiele, organisatieonafhankelijke componenten, functie en taak, dienen voornamelijk als basis. De (functie) rol is dan met name de feitelijke omschrijving van de werkzaamheden van de
medewerker.
10.7.2 Raamwerk voor loopbaanpaden
Omdat een loopbaanpad in de basis niet meer is dan een opeenvolgend aantal functies
of vooraf vastgestelde rollen, gekoppeld aan taken en context, ligt de nadruk bij het
beschrijven van mogelijke loopbaanpaden op deze aaneenschakeling van functies en
rollen.
In deze loopbaanpaden kunnen ook context-aspecten worden meegenomen, waaronder
een ontwikkeling met betrekking tot de organisatorische scope van taken (bijvoorbeeld:
eerst organisatie-onderzoek bij de eigen afdeling, later voor het gehele bedrijf).
Binnen een standaard functie-huis is het in principe mogelijk om alle mogelijke
loopbanen te beschrijven. Aanbevolen wordt een aantal veel voorkomende ('logische')
loopbanen te beschrijven.
Indien competentie management volledig is ontplooid en niet functies, maar (functie-)
rollen centraal in de loopbaan staan, kan de loopbaan worden gekarakteriseerd door:
- Typering: korte karakterisering van de loopbaan uitgaande van de overeenkomsten
van de rollen in termen van taken en benodigde competenties;
- Opsomming van rollen: welke rollen achtereenvolgens kunnen worden uitgevoerd,
gelet op de overeenkomsten van competenties en de verdere ontwikkeling van het
individu in het hanteren van competenties;
- Competentie ontwikkeling: aangeven op welke competenties en welke
competentie-ontwikkeling de nadruk ligt in de gedefinieerde loopbaan. Dat kunnen
zowel vakmatige als persoonlijke competenties betreffen.
Indien competentie management wordt gehanteerd is het niet praktisch (en wellicht ook
mogelijk) om ‡lle mogelijke loopbanen te beschrijven. Het zijn juist de interesses,
ambities en de vaardigheden van een medewerker die het feitelijke loopbaanpad
bepalen. Wel wordt aanbevolen om een aantal veel voorkomende 'routes' te
beschrijven. Dat geeft houvast bij loopbaanplanning.
10.7.3 Raamwerk om loopbaanafspraken te maken
Loopbaanafspraken zijn afspraken met een medewerker over de verdere ontwikkeling
van de carrière, al dan niet gebaseerd op een vast patroon van loopbaanpaden.
(c) ten Hagen & Stam
De ingrediënten die nodig zijn voor het maken van individuele loopbaanafspraken zijn:
- Een raamwerk voor loopbaanpaden;
- De beschrijving van de diverse functies, rollen en competenties;
- Concrete opleidingsmogelijkheden voor de verschillende functies en rollen,
waarbij met name de aandacht wordt gevestigd op de benodigde/te ontwikkelen
kennis en ervaring en de verschillende competenties.
Per competentie, die (verder) te ontwikkelen is, dient een aantal opleidingen en
trainingen voor handen zijn, c.q. te worden geboden. Wanneer een professional zich
verder dient te bekwamen in de bewuste competentie, kunnen concrete
opleidingsafspraken gemaakt worden of kunnen afspraken worden gemaakt om ervaring
op te doen in bepaalde werkzaamheden of rollen;
- De competenties van de betreffende medewerker: wat brengt de medewerker
mee aan competenties, zowel vakinhoudelijk als op het gebied van zijn persoonlijke
vaardigheden;
- De individuele interesses en ambitie van de medewerker: naast de competenties
en mogelijkheden van de professional, zijn natuurlijk ook zijn interesses en ambities
van belang. Op basis van alleen de competenties waarover een medewerker
beschikt, is bekend welke mogelijkheden er zijn, zo nodig na het opdoen, leren,
ontwikkelen van nieuwe competenties. De interesses en ambities bepalen in welke
richting de medewerker zich - binnen zijn of haar mogelijkheden - verder zal
(kunnen) ontwikkelen.
De te doorlopen stappen om te komen tot loopbaanafspraken zijn:
- Bepalen loopbaanpad voor de medewerker: aan de hand van de mogelijke
loopbaanpaden, de functies en rollen, de individuele competenties en de interesses
van betreffende medewerker, kunnen de functies en rollen geselecteerd worden die
de medewerker zou willen uitvoeren. Door functies en rollen te classificeren en
daarmee ten opzichte van elkaar 'te ranken', ontstaat een logische volgorde.
- Bepalen opleidingsplan: door de voor de functies en rollen benodigde
competenties te vergelijken met die welke waarover de medewerker reeds beschikt,
is zichtbaar welke competenties ontwikkeld moeten worden en waarvoor
opleidingsafspraken gemaakt dienen te worden. Deze afspraken resulteren in een
opleidingsplan, hetgeen is onder te verdelen in opleidingen op vaktechnisch gebied
(bijvoorbeeld een vaktechnische cursus) en trainingen op het gebied van
persoonlijke vaardigheden (bijvoorbeeld training op het gebied van leidinggevende
vaardigheden).
- Maken van overige afspraken: naast opleidingsafspraken kunnen ook andere
afspraken gemaakt worden, bijvoorbeeld over het ontwikkelen van competenties 'on
the job'. Tevens kunnen afspraken op andere terreinen worden gemaakt,
bijvoorbeeld over parttime werken of reistijden.
Het uiteindelijk resultaat kan in een persoonlijk ontwikkelplan (ook wel POP genoemd)
worden vastgelegd.
Nog een tweetal opmerkingen.
Het bespreken van de loopbaan is geen eenmalige zaak maar verdient juist
(c) ten Hagen & Stam
doorlopende aandacht. Periodiek moeten de gemaakte afspraken worden besproken en
zo nodig worden bijgesteld, geactualiseerd en/of verder worden geconcretiseerd.
Een medewerker zal zich gaande het opdoen van ervaringen - een normale gang van
zaken bij de ontwikkeling van een persoon in zijn of haar professie - steeds beter bewust
worden van wat hij/zij wel en niet interessant vindt en welke richting de loopbaan zich
juist wel of niet zou moeten ontwikkelen (uiteraard binnen de gegeven mogelijkheden en
capaciteiten).
Bovendien geldt dat naarmate afspraken verder in de tijd liggen, deze minder
gedetailleerd en concreet kunnen en mogen zijn. Het heeft niet zo veel zin om nu reeds
vast te stellen welke functie of rol een medewerker over vijf jaar zal hebben. Wel is het
interessant en kan sturing uitgaan van een globale richting waarin een loopbaan zich
gedurende vijf tot tien jaar kan ontwikkelen en welke stappen, in termen van ervaring
opdoen in de werksituatie, competenties ontwikkelen en opleidingen volgen, daar
globaal noodzakelijk en gewenst voor zijn.
Tot slot een voorbeeld van een globaal loopbaanplan voor een Technisch
Applicatiebeheerder.
Betreffende medewerker heeft inmiddels - na zijn basis-opleiding - twee jaar ervaring
als IT-professional. Hij beheert gedurende een periode steeds drie applicaties en
doet dit inmiddels zelfstandig. Hij krijgt hierbij hulp van een programmeur, die hij ook
aanstuurt. Het team waarin hij werkt voert zowel correctief als adaptief beheer uit op
de verschillende applicaties.
Zijn werkzaamheden bestaan uit:
-het doen van dagelijkse productiecontroles,
-oplossen van incidenten (analytische instelling en organisatiebewustzijn, naast de
vaktechnische kennis en ervaring),
-het opstellen en afstemmen van de functionele specificaties met de gebruikers (met
aantoonbare competenties als: klantvriendelijkheid en communicatieve
vaardigheden, naast de vaktechnische competenties als ervaring met technische
analyse- en ontwerptechnieken en het kunnen inschatten van de haalbaarheid van
gestelde wensen),
-uitvoeren van impactanalyses,
-maken van technisch ontwerp,
-bouwen en testen van de aanpassing,
-implementatie,
-coördinatie van de werkzaamheden.
In het loopbaangesprek komt naar voren dat hij voorlopig veel vakmanschap op wil
doen (uitbouwen van de vaktechnische competenties) en daarbij de functies
Technisch Applicatiebeheerder en Functioneel Applicatiebeheerder (een rol van de
functie Functioneel Ontwerper) afwisselend wil uitvoeren. Daarbij ambieert hij een
coördinerende en leidinggevende functie en op de lange termijn ontstaat daarom
een leidinggevende loopbaan (karakteristiek van de gewenste loopbaan).
(c) ten Hagen & Stam
Zijn manager ziet ook commerciële kwaliteiten in hem en oppert het idee van de rol
van Contractmanager. Hiervoor zijn - naast commerciële competenties en
competenties nodig om met klanten om te gaan (commerciële vaardigheden,
organisatiebewustzijn, klantvriendelijkheid en goede communicatieve vaardigheden)
- ook vaktechnische competenties nodig: hij moet wensen kunnen inschatten in
termen van technische haalbaarheid.
Het idee trekt hem wel aan en hij neemt dit mee.
Voor het komende jaar worden afspraken gemaakt om basiskennis over ITIL op te
gaan doen middels de opleiding 'ITIL-Foundations', vaardigheden als 'gesprekken
houden' te verbeteren middels de training 'Gesprekstechnieken' en de opleiding
'Technisch Ontwerp voor Gevorderden' te volgen om beter een inschatting te maken
van de technische haalbaarheid van wensen van klanten.
Vooralsnog wordt nog niet besloten om een commerciële training te gaan volgen.
10.7.4 Voorbeelden van globale loopbaanpaden
Onderstaand volgen voorbeelden van globale algemene loopbaanpaden.
Allround loopbaan applicatiebeheer
Typering
De ambities van betreffende medewerker liggen zowel op het technische als op het
functionele terrein. Medewerker heeft een brede interesse en is in staat alle
aspecten van applicatiebeheer uit te voeren. Kortom, medewerker is een allrounder.
Opeenvolging van functies
Een start als (junior) Programmeur is een goede basis voor het opdoen van
vakmanschap. Medewerker wordt gecoacht door ervaren collega's en door het
opdoen van programmeer- en applicatiekennis en -kunde groeit medewerker in
gemiddeld een jaar of twee/drie uit tot applicatiebeheerder in het team.
Ten behoeve van dezelfde applicatie kan medewerker de functie van Functioneel
Applicatiebeheerder op zich nemen, maar ook als Technisch Applicatiebeheerder
voor andere applicaties gaan werken. Dat is geheel afhankelijk van de breedte
waarin medewerker zijn/haar vakmanschap wil ontwikkelen.
Medewerker kan vervolgens werkzaam blijven als allrounder voor diverse klanten of
doorgroeien naar de functie van Service Manager voor één specifieke klant. Op de
langere termijn behoort een doorgroei naar Consultant via de functie van Informatieanalist tot de mogelijkheden.
Vereiste competenties
(c) ten Hagen & Stam
Aan het begin van de loopbaan ligt de nadruk op de intellectuele en vaktechnische
vaardigheden, terwijl naarmate de functionele aspecten en het klantcontact
toenemen, ook het belang van de sociale en communicatieve vaardigheden moeten
toenemen.
Technische loopbaan applicatiebeheer
Typering
De ambities van betreffende medewerker liggen op het gebied van techniek.
Medewerker is geïnteresseerd in de nieuwste technologische ontwikkelingen in het
ICT-vakgebied en wilt daar het fijne van weten. De werkzaamheden hebben
betrekking op het geautomatiseerde deel van informatiesystemen, waarbij moet
worden gedacht aan programmatuur, databases, ontwikkel- en beheeromgevingen,
en tools.
Opeenvolging van functies
Na de functie van Programmeur en Technisch Applicatiebeheerder of Applicatieontwerper in diverse omgevingen te hebben vervuld, kan medewerker zich gaan
specialiseren op één of meerdere tools, databases of omgevingen. Op deze wijze
groeit medewerker door tot Database Administrator, Software Engineer of Software
Consultant. Uiteindelijk behoort de functie van Technisch Consultant tot de
mogelijkheden.
Om een voldoende brede basis te krijgen om zich achtereenvolgens te gaan
specialiseren, is zo'n 3 tot 5 jaar werkervaring nodig.
Het kenmerk van een specialist is overigens dat deze nooit klaar is met het
ontwikkelen van de kennis op het betreffende specialisme.
Vereiste competenties
In deze loopbaan ligt de nadruk op de intellectuele en vaktechnische vaardigheden.
In de functie van Software Consultant of Technisch Consultant zal daarnaast steeds
meer gevraagd worden van de sociale en communicatieve vaardigheden.
Functionele loopbaan applicatiebeheer
Typering
De ambities van betreffende medewerker liggen op het gebied van de functionaliteit
van applicaties. De werkzaamheden hebben betrekking op hetgeen
informatiesystemen aan de gebruikers bieden, waarbij veel contacten hebt met de
(eind)gebruikers plaatsvinden.
(c) ten Hagen & Stam
Opeenvolging van functies
Een start als Helpdesk-medewerker, (junior) Functioneel Applicatiebeheerder of
(junior) Functioneel Ontwerper is een goede basis voor een functionele loopbaan.
Medewerker wordt gecoacht door ervaren collega's en door het opdoen van
applicatiekennis groeit medewerker in gemiddeld een jaar of twee/drie uit tot
Functioneel Applicatiebeheerder of Functioneel Ontwerper in een team.
Hierna kan medewerker als zelfstandig Functioneel Applicatiebeheerder of
Functioneel Ontwerper voor andere applicaties gaan werken. Medewerker kan
doorgroeien naar de functie van Service Manager of Informatie-analist.
Op de langere termijn behoort een doorgroei naar de rol van Consultant tot de
mogelijkheden.
Vereiste competenties
In deze loopbaan ligt de nadruk op de sociale en communicatieve vaardigheden.
Leidinggevende loopbaan
Typering
Medewerker is een geboren leider of er in de loop van de carrière achter gekomen
dat het leiding geven en coördineren nauw aan het hart ligt. Medewerker is in staat
verantwoordelijkheidsgebied te vormen, verantwoordelijkheden te nemen, processen
te besturen en in beweging te houden. Durf, daadkracht en beslissen zijn
noodzakelijk voor succes.
Opeenvolging van functies
Als geboren leider kan medewerker al snel (bijvoorbeeld na twee jaar) dit pad
inslaan.
Indien de leidinggevende kwaliteiten minder 'van huis uit komen' moet een traject
van training en ervaring opdoen worden gevolgd. Vanuit de functie van Technisch of
Functioneel Applicatiebeheerder neemt medewerker inhoudelijk (en dus in jaren)
meer ervaring mee. Medewerker kan doorgroeien naar de functie van Team- en
vervolgens Projectleider, of (junior) Service Manager, waarin als 'meewerkend
voorman' de werkzaamheden op de automatiseringsafdeling worden gecoördineerd.
De functies van Projectleider of Service Manager kunnen op velerlei niveaus worden
uitgevoerd. Binnen zo'n tien jaar kan medewerker doorgroeien tot een senior
Projectleider of Service Manager.
Vereiste competenties
In een leidinggevende loopbaan worden de bestuurlijke, leidinggevende,
organisatorische en sociale vaardigheden het meest aangesproken.
(c) ten Hagen & Stam
Systeemontwikkeling loopbaan
Typering
Medewerker wil graag nieuwe dingen scheppen, is creatief en de ambities liggen
zowel op het technische als functionele vlak. Medewerker doet dat op een vooraf
geplande wijze en bij voorkeur in projectvorm. De werkzaamheden hebben
betrekking op adaptief onderhoud of complete nieuwbouw. Hierbij liggen alle kansen
voor een pro-actief beheerder.
Opeenvolging van functies
Medewerker start als Programmeur of Tester en wordt gecoacht door ervaren
collega's. Door het opdoen van programmeerervaring en het opstellen van
programmaspecificaties kan medewerker na zo'n twee jaar doorgroeien naar
Applicatie Ontwerper of Technisch Ontwerper.
Vervolgens kan medewerker - na ervaring opgedaan te hebben als Applicatie
Ontwerper - als Technisch Ontwerper of Functioneel Ontwerper aan de slag.
Doorgroei naar Teamleider, Projectleider of Informatie-analist is mogelijk.
Vereiste competenties
Aan het begin van de loopbaan ligt de nadruk op de intellectuele en vaktechnische
vaardigheden, terwijl naarmate de functionele aspecten toenemen ook het belang
van de sociale vaardigheden toeneemt.
1
2
3
4
5
Vergelijk dit ook met de principes van 'kennis management'
= taak-rol
= taakcluster
= vaktechnische competentie
= hier bedoeld als functie-rol
(c) ten Hagen & Stam
Hoofdstuk 11
11.1
Opstellen van functies, en functie- en rol-profielen
Inleiding
Een functie is de beschrijving van een taakveld waarin, of combinatie van,
werkzaamheden waarmee een persoon werkzaam is en bestaat primair uit een
opsomming van binnen de functie uit te voeren taken. Een functie maakt daarbij meestal
onderdeel uit van een zogenoemd 'functie-huis'. Een functie-huis bestaat dan uit de
structuur van functies waarmee alle onderkende werkzaamheden binnen een
organisatie eenduidig aan 'functies' zijn toegewezen.
Een medewerker met een bepaalde functie wordt meestal ingezet op de
werkzaamheden (taken) die onder de functie zijn begrepen of aan de functie is
gerelateerd. De medewerker vervult dan een bepaalde (functie-) rol.
Er zijn echter ook functies (denk aan de functie 'consultant', vaak functies bij
adviesbureaus) welke geen aanduiding zijn van een specifiek taakveld, maar veel meer
de rol van een functionaris aangeven. Dit soort functies wordt meestal benaderd vanuit
de vaktechnische competenties en ervaringen waarover een medewerker beschikt.
Naar analogie voor een functie is het tevens mogelijk om een functie-profiel of rol-profiel
op te stellen. Een functie- of rol-profiel beschrijft de werkelijke taken, in hun context,
welke een medewerker toegewezen heeft gekregen. Daarbij ligt het accent minder op de
opgesomde taken, maar meer op de te bereiken resultaten, de context, en de
benodigde vaktechnische en persoonlijke competenties. In sommige organisaties
worden naast, of zelfs in plaats van functies, rollen aan medewerkers toegekend. Een
rol kan daarbij een tijdelijke toekenning van taken en definitie van te bereiken resultaten
zijn in een of ander samenwerkingsverband, bijvoorbeeld een projectgroep of taskforce.
Een functie wordt opgebouwd uit:
- de functienaam,
- de beschrijving van het taakveld en werkgebied (context),
- de verzameling van taakclusters uit de lijst van taakclusters.
Een functie- en rol-profiel wordt opgebouwd uit:
- een functie- of rol-naam welke aangeeft welke rol deze functie, of rol in de
organisatie, of het samenwerkingsverband speelt,
- de beschrijving van het taakveld en werkgebied (context),
- de verzameling van taakclusters uit de lijst van taakclusters, eventueel geordend
naar hoofd- en neventaken, met hun bijbehorende vaktechnische en persoonlijke
competenties,
- de taakclusters voorzien van rollen,
- de afbakening van de kennis (ook aanpalende) en ervaring voor zover als standaard
kan worden vastgesteld,
(c) ten Hagen & Stam
-
de toegekende verantwoordelijkheden en bevoegdheden,
een korte profielschets van de persoon die de functie uitvoert.
Een functie, functie- of rol-profiel kan ondermeer worden opgesteld ten behoeve van:
- het werven en selecteren van medewerkers,
- het definiëren van het functie-huis, zijnde de (vaste) structuur van gedefinieerde
functies,
- functieclassificatie of -waardering,
- de inzet van medewerkers in bepaalde rollen.
In de volgende paragraaf wordt ter illustratie stap voor stap een functie-profiel opgesteld.
Naar analogie kan ook een functie of rol-profiel worden opgesteld.
11.2
Het opstellen van een functie, functie- en rol-profiel (aanpak)
Voordat een functie, functie- of rol-profiel kan worden opgesteld, moeten de
basisgegevens over de functie verzameld worden. Meestal worden deze gegevens
verkregen door een analyse van de organisatie en haar doelstellingen, en door
interviews met verantwoordelijke managers. Een dergelijke beschrijving is meer dan een
verzameling van taken met afzonderlijke resultaten; het vormt de gemeenschappelijke
doelstelling van de geselecteerde taken. Om deze toegevoegde waarde te kunnen
uitdrukken, moet de functie of het functie- of rol-profiel nader worden geanalyseerd.
Duidelijk moet worden welke rol de functionaris speelt in de organisatie, welke
verantwoordelijkheden zijn toegewezen en welke initiatieven hij/zij neemt. Pas als het
niveau waarop de taken worden uitgevoerd is bepaald, kunnen de functievereisten
worden afgeleid.
Het opstellen van een functie, functie- of rol-profiel vindt plaats in een aantal stappen.
Per stap wordt een korte (vervolg)analyse van de functie gegeven. De stappen zijn:
1. Maken situatieschets. Dit leidt tot:
a. doel van de functie in de organisatie,
b. plaats van de functie in de organisatie.
2. Analyse omgevingsfactoren. Dit leidt tot:
c. typering van de werkomgeving,
d. context van de taken/functie.
3. Vaststellen uitvoeringsniveau. Dit leidt tot:
e. uitvoeringskarakteristiek.
4. Maken taakomschrijving. Dit leidt tot:
f. lijst met relevante taakclusters (hier stopt de beschrijving van een functie),
g. de uit te voeren rollen.
5. Formuleren functievereisten. Dit leidt tot:
h. overzicht van competenties,
i. andere aspecten van de functie.
Deze stappen worden aan de hand van een voorbeeld uitgewerkt. Dit voorbeeld betreft
(c) ten Hagen & Stam
de functie-profiel van een Systeemontwerper in een middelgrote organisatie.
Om het beeld van de organisatie en de functie (met haar context) op te bouwen, volgt
eerst een beschrijving hiervan. Vervolgens wordt de uitwerking in de componenten van
het functie-profiel in een kader gepresenteerd.
Beschrijving van de case
1. Het betreft het functie-profiel van Systeemontwerper in de automatiseringsafdeling
van een productiebedrijf. Dit bedrijf opereert op de Nederlandse markt. Het bedrijf is
functioneel georganiseerd en op één locatie gevestigd. Het bedrijf heeft ca. 500
medewerkers in dienst (een typisch middel-groot bedrijf derhalve). Het bedrijf is voor
haar bedrijfsvoering bijzonder afhankelijk van de informatievoorziening en
automatisering, vooral in het productie- en verkoopproces. Ook in de afstemming
tussen de bedrijfsfuncties speelt de informatievoorziening een belangrijke rol.
2. De informatievoorziening is in de loop van 25 jaar ontwikkeld tot de huidige status.
Er zijn vier grote en cruciale administratieve systemen te onderkennen:
- het commerciële /marketingsysteem,
- het productieplanningssysteem,
- het financiële systeem,
- het klanten afhandelingssysteem.
3. Voor het beheer van de productiemiddelen is een technisch informatiesysteem
gekocht. Naast de vijf 'bedrijfssystemen' zijn systemen ontwikkeld voor
personeelsmanagement en andere ondersteunende bedrijfsfuncties.
4. Gelet op de lange historie van de systemen wordt gewerkt aan het
'vernieuwbouwen' of vervangen van de bestaande systemen. Hierbij wordt in
principe gekozen voor standaard applicatiepakketten. Voor de eigen ontwikkeling
wordt gebruik gemaakt van C++ in een web-based omgeving.
5. In de gebruikersorganisatie worden PC-pakketten gebruikt en vindt kleinschalige
ontwikkeling plaats, voornamelijk gericht op persoonlijk computergebruik. De PC's
zijn gekoppeld in een lokaal netwerk (Windows/NT) dat is aangesloten op servers
die staan opgesteld op het centrale Rekencentrum. Het informatiecentrum
ondersteunt het persoonlijke computergebruik.
6. De automatiseringsafdeling is samengesteld uit drie sub-afdelingen:
- Systeemontwikkeling & Bouw (12 medewerkers),
- Computercentrum (10 medewerkers),
- Informatiecentrum en Helpdesk (3 medewerkers),
7. Voor de coördinatie van de informatievoorziening is op directieniveau een
Stuurgroep Automatisering ingesteld. De Stuurgroep bestaat uit de directieleden en
het Hoofd Automatisering. De Stuurgroep richt zich met name op het toewijzen van
de ontwikkelingscapaciteit, het beheer van de informatievoorziening en het
(c) ten Hagen & Stam
informatie- en automatiseringsbeleid.
8. Systeemontwikkeling en -invoering vindt plaats in formeel ingestelde projecten.
Gebruikers en de projectleiders (een afdelingsmanager afkomstig uit een
gebruikersorganisatie) hebben een actieve rol bij het opstellen van de functionele
specificaties van een informatiesysteem. De grote afdelingen hebben zelf een
informatie-analist in dienst. Ook worden informatie-analisten van adviesbureaus
ingehuurd. Het opstellen van functionele specificaties, ook voor onderhoud, vindt
geheel binnen en onder verantwoordelijkheid van de gebruikersorganisatie plaats.
9. Het technisch ontwerp en de bouw van systemen worden uitgevoerd door de
medewerkers van de automatiseringsafdeling. Een systeemontwerper functioneert
hierbij als technisch projectleider.
10. Voor het functioneel beheer en de ondersteuning van het gebruik van de
informatiesystemen zijn in de gebruikersorganisatie Systeembeheerders aangesteld.
Zij zijn voornamelijk afkomstig uit de gebruikersorganisatie zelf ('super-users') en
zijn meer materiespecialisten dan automatiseringsdeskundigen.
Stap 1: Maken situatieschets
De context waarbinnen de taken van een functie-profiel worden uitgeoefend, bepaalt de
afbakening van de functie. Van belang zijn onder andere de organisatorische positie, het
doel van de functie, en de interne en externe contacten. Het gaat hier om algemene
zaken die de situatie waarin de functie wordt uitgevoerd schetsen.
Deze afbakening biedt vervolgens de basis om taakclusters, rollen en context-aspecten
toe te voegen. De context van de functie wordt weergegeven door 'doel' en 'plaats'.
Functienaam: Systeemontwerper
Afdeling: Systeemontwikkeling & bouw
Organisatie: Middelgrote organisatie
a. Doel van de functie
Vervaardigen van functionele ontwerpen en contouren van een technische oplossing
voor, alsmede zorg dragen voor de bouw en het testen van geautomatiseerde
systemen voor de volgende afdelingen: Commerciële Zaken en Productieplanning.
b. Plaats van de functie
De afdeling Automatisering rapporteert aan de Financieel Directeur. De
automatiseringsorganisatie bestaat uit 26 medewerkers, verdeeld over
Systeemontwikkeling & Bouw, Computercentrum en Informatiecentrum.
Systeemontwerper is hiërarchisch ingedeeld in de afdeling Systeemontwikkeling &
Bouw. De afdeling voert alle werkzaamheden uit in het technische traject van de
systeemontwikkeling. Zelf stuurt Systeemontwerper in projectverband enkele
Programmeurs aan.
Functioneel rapporteert Systeemontwerper aan een projectleider/opdrachtgever uit
(c) ten Hagen & Stam
één van de gebruikersafdelingen.
Binnen de afdeling Automatisering heeft de Systeemontwerper functionele contacten
met collega's.
Buiten de afdeling onderhoudt Systeemontwerper zakelijke contacten met:
-Projectleiders over opdrachten voor te bouwen informatiesystemen,
-Informatie-analisten in de gebruikersorganisatie, over specificaties van de te
bouwen systemen of in te kopen standaard pakketten,
-Computercentrum over de de toekomstige exploitatie en het beheer van nieuwe
systemen,
-Systeembeheerders in de gebruikersorganisatie, over wijzigingsopdrachten voor de
systemen.
Systeemontwerper rapporteert periodiek in de Projectgroep (voor elk project wordt
een formele projectgroep in het leven geroepen) over de voortgang van de
technische deelprojecten waarvoor hij/zij verantwoordelijk is.
Systeemontwerper is verder betrokken bij overleg met:
-Gebruikers van de systemen, in zijn rol als secretaris van de Werkgroep
'Automatisering Commerciële Zaken en Productieplanning.
-De Personeelsdienst over de opleiding van Programmeurs.
Stap 2: Analyse omgevingsfactoren
De omgevingsfactoren bepalen mede de taakformulering, de vanuit de organisatie
toegewezen verantwoordelijkheden, en de voor de functie vereiste vaardigheden.
Met de in hoofdstuk 5 (Context) vastgestelde aspecten van de context waarin een
taak/functie kan worden uitgevoerd, kan de externe structuur van de functie in kaart
worden gebracht.
Analyse van de context
1. De organisatie heeft een functionele structuur met weinig managementlagen en een
beperkt aantal vestigingen. Het 'werkingsgebied' van de functie betreft de twee
afdelingen Commerciële Zaken en Productieplanning.
2. De organisatie is middelgroot. De functie betreft het ontwerpen van applicaties voor
een afdeling.
3. De autonomie van de afdelingen is met betrekking tot de (realisering van de)
informatievoorziening vrij groot. De lijnorganisatie definieert de eigen
informatiebehoeften en leidt de projecten. Omdat de informatievoorziening van de
afdelingen veel samenhang vertoont, worden de beleidsmatige aspecten echer door
een Stuurgroep op directieniveau bewaakt.
(c) ten Hagen & Stam
De verantwoordelijkheden van de afdeling Systeemontwikkeling & Bouw liggen in het
uitvoerende vlak.
4. De taakintegratie in de organisatie is vrij groot. Het betreft immers slechts een kleine
afdeling. Een groot aantal taakclusters is toebedeeld aan Systeemontwerper.
5. De ontwikkelingsmethoden en -technieken (Yourdon en AB-Tool als ontwerptool)
vereisen ervaring met het gebruik en de intellectuele vaardigheden (analytisch
vermogen, abstractievermogen, e.d.) voor het opstellen van modellen. Deze
vaardigheden komen tot uiting in de gedetailleerde weergave van de
functievereisten.
6. De organisatie bouwt zelf applicaties maar laat ook maatwerk door derden
uitvoeren. Daarnaast wordt - waar mogelijk - gebruikt gemaakt van standaard
applicatiepakketten. Dit leidt tot een verscheidenheid aan taken. Bij maatwerk van
systeemdelen en het inpassen van een standaard pakket is Systeemontwerper de
Technisch Projectleider.
Voor het aansturen van zowel de interne als externe projectgroepen, alsmede de
leveranciers, zijn goede bestuurlijke vaardigheden (ervaring met methoden en
technieken voor projectmanagement) vereist.
7. Er moet - vanwege functiescheiding - worden samengewerkt met het
Computercentrum, alsmede de afdeling Interne Controle, gelet op beveiliging en het
specificeren, en nemen van maatregelen betreffende de interne controle.
8. Omdat Systeemontwerper voornamelijk een intern gerichte taak heeft, is zijn/haar
directe invloed op de gebruikersorganisatie beperkt. Anderen stellen de functionele
specificaties van systemen vast en onderhouden in dit kader contacten met de
gebruikers. Systeemontwerper heeft dus een indirecte invloed op het werk van
anderen, hoewel de systemen een grote 'impact' op de organisatie kunnen hebben.
Ook wat betreft automatiseringsbudgetten heeft Systeemontwerper een beperkte
verantwoordelijkheid, namelijk dat hij/zij binnen toegewezen budget zijn/haar
werkzaamheden moet uitvoeren en oplossingen moet realiseren.
c. Typering van de werkomgeving
Middelen, tools
De onderneming werkt conform de Yourdon-methode en technieken. Bestaande
systemen zijn nog voornamelijk in COBOL geschreven; nieuwe systemen worden
met C++ gemaakt op basis van web-technologie. Als browser wordt Explorer
gebruikt. Er wordt gebruik gemaakt van het case-tool AB-Tool.
Het beleid voor de technische infrastructuur is gebaseerd op Windows/NT, zowel op
de servers als wat betreft netwerkprotocol.
(c) ten Hagen & Stam
Gelet op de lange historie van de systemen wordt periodiek gewerkt aan het
vernieuwen of vervangen van systeemdelen of zelfs gehele informatiesystemen.
Het informatiebeleid bepaalt dat, indien mogelijk, een standaard applicatiepakket
wordt gekozen. Anders wordt maatwerk uitgevoerd, waarbij Systeemontwerper als
Technisch Projectleider fungeert.
Organisatorische scope
Het werkterrein van de Systeemontwerper betreft de twee afdelingen Commerciële
Zaken en Productieplanning.
De toepassingen worden gekenmerkt door een grote onderlinge verwantschap
koppelingen die het onderhouden en uitbreiden van systemen erg complex maakt.
Aard en omvang van de invloed
Gebruikers spelen een actieve rol bij het opstellen van de functionele specificaties
voor nieuwe systemen of bij onderhoud. De aan Systeemontwerper toegewezen
gebruikersafdelingen hebben zelf informatie-analisten in dienst. De projectleider uit
de gebruikersorganisatie geeft de opdrachten aan de afdeling Systeemontwikkeling
& Bouw.
De afdelingen Commerciële Zaken en Productieplanning hebben eigen budgetverantwoordelijkheid en definiëren zelf hun informatiebehoeften. Omdat het bedrijf
voor haar bedrijfsvoering bijzonder afhankelijk is van de informatievoorziening is
voor de gehele onderneming een Stuurgroep op directieniveau ingesteld.
Voor de kerntaken op het gebied van analyse en beheer bestaan specifieke functies
in de gebruikersorganisatie.
Stap 3: Vaststellen uitvoeringsniveau
In de voorgaande stappen is de functie in zijn werkomgeving afgebakend. Nu is het mede voor selectie van een geschikte medewerker en functieclassificatie en waardering - van belang dat het uitvoeringsniveau wordt vastgesteld.
Dit wordt in eerste instantie bepaald door de mentale operaties. Hoewel het te
verwachten resultaat van de hoofdtaak omschreven is (projectplan, functionele
specificaties), ligt de vrijheid voor Systeemontwerper in het ontwerpen en realiseren van
het systeem(deel). De ontwerpen zijn echter niet uniek. Dit kunnen bestaande
ontwerpen zijn of door gebruik te maken van standaard applicatiepakketten.
De bestaande technische infrastructuur, de functionele specificaties en de gedefinieerde
ontwerpmethoden vormen de vaste kaders.
Met betrekking tot de complexiteit van de werkzaamheden geldt dat het werk betrekking
heeft op één aspect: het opleveren en in technische zin onderhouden van
informatiesystemen. Dit resultaat moet echter passen in de omgeving waarin de
systemen worden gebruikt. Op zichzelf zijn ontwerpen wel van complexe structuur,
omdat de oplossingen moeten aansluiten op onderdelen van bestaande systemen.
(c) ten Hagen & Stam
d. Uitvoeringskarakteristiek
Opdrachten die de projectleider aan Systeemontwerper geeft, ontstaan uit wensen
van de twee gebruikersafdelingen. De opdrachten gaan uit van de door - bij de
gebruikersorganisaties geplaatste - informatie-analisten opgestelde functionele
specificaties.
Wijzigingen in wensen van gebruikers die leiden tot het aanpassen van specificaties,
kunnen slechts via de projectleider worden gehonoreerd.
Ingeval van inkoop van applicatiepakketten helpt Systeemontwerper de informatieanalisten bij het selecteren van pakketten. Systeemontwerper beoordeelt of een
pakket is in te passen in de Systeemarchitectuur en technische infrastructuur.
Systeemontwerper stelt een projectplan op voor het realiseren van de technische
oplossing en stemt de voortgang van zijn deelproject af met de projectleider.
Voor nieuw te bouwen systemen maakt Systeemontwerper het functioneel ontwerp
en de technische oplossing, waarbij hij/zij rekening houdt met interfaces naar
bestaande systemen en met de uitbreidbaarheid en onderhoudbaarheid van de
gekozen oplossing. Onder zijn/haar verantwoordelijkheid worden systemen door
Programmeurs gebouwd en getest. In overleg met de projectleider bereid
Systeemontwerper zijn/haar aandeel in het implementeren van systemen en
pakketten voor. Na het opleveren is Systeemontwerper verantwoordelijk voor het
technisch onderhoud van de systemen.
Naast de opdrachten voor nieuwe systemen krijgt Systeemontwerper ook
rechtstreeks aanvragen voor onderhoud van de Systeembeheerders van de twee
gebruikersafdelingen. Deze opdrachten worden onder zijn/haar directe
verantwoordelijkheid door de Programmeur uitgevoerd.
Systeemontwerper coördineert de opleiding van (aankomend) Programmeurs. In
overleg met de Personeelsdienst stelt hij/zij opleidingsprogramma's samen voor de
doorgroei naar andere functies.
Als deeltaak vervult Systeemontwerper de functie van secretaris van de Werkgroep
'Automatisering Commercie en Productieplanning'. Zijn/haar vakinhoudelijke inbreng
ligt op het geven van algemeen advies over automatiseringsaangelegenheden en
het leveren van kritisch tegenspel wat betreft de technische aspecten van in te
kopen standaard applicatiepakketten en de integratie daarvan met de bestaande
systemen.
Stap 4: Maken taakomschrijving
Uit bovenstaande beschrijving blijkt dat de Systeemontwerper vier aandachtsgebieden
(c) ten Hagen & Stam
heeft:
- systeemontwikkeling,
- projectsturing,
- begeleiden (aankomend) Programmeurs,
- secretariaat van een Werkgroep.
Aan de hand van de algemeen geformuleerde taakclusters kunnen nu de taken binnen
de eerste twee aandachtsgebieden worden omgeschreven. Hierbij wordt tevens invulling
gegeven aan de taak-rol die Systeemontwerper vervult met betrekking tot de taken.
In de formuleringen van de taken zijn de werkzaamheden specifiek naar de
werkomgeving vertaald, i.c. dat de relevante context in de tekst van de (uitgewerkte)
taakclusters is verwerkt. De rol die met betrekking tot een taak wordt uitgevoerd, wordt
steeds gearceerd aangegeven. Overigens zijn niet alle relevante taakclusters
uitgewerkt.
Taak-rollen
OISP-2Vaststellen informatiesysteem-architectuur
Zelfstandig definiëren van een gewenst informatiesysteem in termen van:
-subsystemen,
-databases en andere gegevensverzamelingen,
-de wijze van gegevensopslag en -verwerking,
-de interactie met de gebruikers ('user interface'),
en de onderlinge samenhang.
Afstemmen van het resultaat met de Informatie-analist(en).
OISG-3Opstellen gegevensmodel
Samen met de Informatie-analist(en) analyseren, definiëren en specificeren van
gegevens over objecten in hun onderlinge samenhang. Toetsen van het
gegevensmodel op volledigheid, duidelijkheid, consistentie en andere normen.
Beheren en onderhouden van het gegevensmodel.
OISG-4Opstellen implementatie-gegevensmodel
Zelfstandig transformeren van het gegevensmodel naar een vorm die
geïmplementeerd kan worden in het databasemanagement systeem. Beheren en
onderhouden van dit model.
OISF-6Ontwerpen applicatiestructuur
Sturing geven aan de programmeurs bij het bepalen, detailleren en beschrijven van
de dialoogstructuren voor de interactieve/online informatiefuncties en de structuur
van de programma's van batch-informatiefuncties.
OISF-10Selecteren applicatiepakket
Assisteren van de informatie-analist(en) bij de selectie van standaard
applicatiepakketten. Onderzoeken van de in de markt beschikbare (commercieel van
(c) ten Hagen & Stam
leveranciers verkrijgbare) applicatiepakketten. Toetsen en zo nodig aanvullen van de
eisen en wensen die worden gesteld aan de functionaliteit en de technische
aspecten en eisen van betreffende pakketten. Assisteren bij de keuze van een
applicatiepakket.
Etc.
Stap 5: Formuleren functievereisten
De taakinhoud en het uitvoeringsniveau van de taken bepalen de competenties
waarover Systeemontwerper moet beschikken. Voor de hoofdtaak, het ontwerpen, zijn
intellectuele competenties dominant. De bestuurlijke competenties moeten ontwikkeld
zijn omdat de functionaris technisch projectleider is, zij het voor afgebakende
deelprojecten. De gewenste sociale competenties zijn nodig voor het contact en overleg
met de Systeembeheerders van de gebruikersafdelingen.
De persoonlijke en vaktechnische competenties kunnen worden overgenomen uit die
welke in de lijst taakclusters, de context en de taak-rollen zijn genoemd. Het verdient
echter de aanbeveling om deze lijst competenties nog eens te evalueren, waarna
eventueel additionele competenties worden onderkend die voortvloeien uit de bijzonder
situatie waarin Systeemontwerper zijn/haar taken uitvoert.
Naast een opsomming van de vereiste competenties is het van belang dat de
verantwoordelijkheden en bevoegdheden die aan de functie worden gekoppeld, worden
geformuleerd.
Ten behoeve van het selecteren van een (nieuwe) medewerker voor de functie, kan een
korte schets van het ervaringsprofiel van grote waarde zijn.
Onderstaand zijn deze aspecten met enkele voorbeelden uitgewerkt.
Analyse vaktechnische competenties
De vaktechnische competenties zijn gekopieerd uit de lijst taakclusters, 'ontdubbeld' en
waar relevant van een korte analyse voorzien.
Vaktechnische competenties:
- Conceptuele kennis van bedrijfskunde: is minder relevant omdat informatie-analisten
alle bedrijfskundige aspecten dekken
- Conceptuele kennis van organisatieleer: is minder relevant omdat informatieanalisten alle bedrijfskundige aspecten dekken
- Conceptuele kennis van administratieve organisatie: is minder relevant omdat
informatie-analisten alle bedrijfskundige aspecten dekken
- Ervaring met de mogelijkheden van de informatietechnologie
- Ervaring met technisch gerichte analysemethoden en -technieken
(c) ten Hagen & Stam
-
Ervaring met technische gerichte ontwerpmethoden en -technieken
Ervaring met gegevens-analyse
Ervaring met gegevensmodellering
Ervaring met betreffende ontwerp- en programmeringstools
Conceptuele kennis van methoden en technieken voor applicatie(component)bouw:
begeleidt namelijk de programmeurs
Ervaring met betreffende databasemanagement systemen
Conceptuele kennis van betreffende programmeertalen: nodig voor een goed
ontwerp
Conceptuele kennis van betreffende netwerk-technologie: is nodig om met
Computercentrum te kunnen communiceren en pakketten te kunnen evalueren
Conceptuele kennis van server-technologie: is nodig om met Computercentrum te
kunnen communiceren en pakketten te kunnen evalueren
Ervaring met architectuurprincipes om een goede informatiesysteem-architectuur te
kunnen ontwerpen
Analyse persoonlijke competenties
De persoonlijke competenties van uit de lijst taakclusters overgenomen, 'ontdubbeld' en
in volgorde van belang gezet. Dit leidt tot de volgende lijst:
Persoonlijke competenties:
- (C) Creativiteit
- (C) Analytisch vermogen
- (C) Abstractievermogen
- (B) Communicatieve vaardigheden
- (D) Organisatiebewustzijn
- (F) Methodisch werken
- (F) Accuratesse
- (C) Oordeelsvorming
- (E) Besluitvaardigheid
- (E) Overtuigingskracht
- (D) Commercieel inzicht
- (B) Integriteit
Feitelijk moeten uit de taak-rollen en de context ook nog de persoonlijke en
vaktechnische competenties worden afgeleid. Hier wordt volstaan met de opmerking dat
vanwege de rol van technisch projectleider, ook de vaktechnische competentie: 'ervaring
met methoden en technieken voor projectmanagement' moet worden toegevoegd.
g. Vereiste competenties
Vaktechnische competenties:
-Ervaring met de mogelijkheden van de informatietechnologie
-Ervaring met technisch gerichte analysemethoden en -technieken
-Ervaring met technische gerichte ontwerpmethoden en -technieken
(c) ten Hagen & Stam
-Ervaring met gegevens-analyse
-Ervaring met gegevensmodellering
-Ervaring met betreffende ontwerp- en programmeringstools
-Conceptuele kennis van methoden en technieken voor applicatie(component) bouw:
begeleidt namelijk de programmeurs
-Ervaring met betreffende databasemanagement systemen
-Conceptuele kennis van betreffende programmeertalen: nodig voor een goed
ontwerp
-Conceptuele kennis van betreffende netwerk-technologie: is nodig om met
Computercentrum te kunnen communiceren en pakketten te kunnen evalueren
-Conceptuele kennis van server-technologie: is nodig om met Computercentrum te
kunnen communiceren en pakketten te kunnen evalueren
-Ervaring met architectuurprincipes om een goede informatiesysteem-architectuur te
kunnen ontwerpen
-Ervaring met methoden en technieken voor projectmanagement
Persoonlijke competenties:
-(C) Creativiteit
-(C) Analytisch vermogen
-(C) Abstractievermogen
-(B) Communicatieve vaardigheden
-(D) Organisatiebewustzijn
-(F) Methodisch werken
-(F) Accuratesse
-(C) Oordeelsvorming
-(E) Besluitvaardigheid
-(E) Overtuigingskracht
-(D) Commercieel inzicht
-(B) Integriteit
Vervolgens wordt zonder commentaar of toelichting invulling gegeven aan andere
aspecten van de functie.
h. Andere aspecten van de functie
Verantwoordelijkheden:
-Systeemontwerper is verantwoordelijk dat in overleg met de projectgroep, binnen
budget en gesteld tijdspad, de juiste (technische) oplossingen worden gekozen voor
nieuwe systemen,
-Systeemontwerper is verantwoordelijk dat in overleg met Systeembeheerders
gedefinieerd onderhoud, tijdig en correct wordt uitgevoerd,
-Systeemontwerper is verantwoordelijk dat adviezen aan de Stuurgroep worden
(c) ten Hagen & Stam
gegeven op basis van technische haalbaarheid, o.a. gelet op de bestaande
technische infrastructuur
Bevoegdheden:
-Kiezen van technische oplossingen die de gevraagde functionaliteit bieden,
-Opstellen van opleidingsplannen voor de aan hem/haar toegewezen
Programmeurs,
-Binnen daartoe aangereikte budgetten, op eigen initiatief onderzoeken te starten, in
het kader van door Projectleiders of Systeembeheerders gestelde vragen.
Ervaringsprofiel
Systeemontwerper heeft een cruciale rol in het verkrijgen van de juiste technische
oplossingen. Hij/zij moet derhalve naast technische kennis en ervaring, ook inzicht
hebben in de activiteiten van de gebruikersafdelingen. Dit leidt er toe dat voor deze
functie minimaal 5 jaar ervaring als junior Systeemontwerper heeft gewerkt, bij
voorkeur in een vergelijkbaar bedrijf en daarnaast minimaal 3 jaar ervaring heeft met
het aansturen van Programmeurs.
(c) ten Hagen & Stam
Hoofdstuk 12
12.1
Samenstellen van opleidingen
Inleiding
De in het rapport gedefinieerde taakclusters, context, taakrollen en competenties - de
basis-informatie in dit rapport - zijn uitermate geschikt om hiermee opleidingen (een
opleidingsplan) voor medewerkers te definiëren dan wel om opleidingscurricula mee
samen te stellen.
Eerst wordt een algemene inleiding gepresenteerd op het gebruik van die basisinformatie. Vervolgens wordt ingegaan op het opstellen van een opleidingsplan van een
medewerker. Daarna wordt aangegeven hoe het rapport helpen bij het definiëren van
een curriculum van een opleider.
12.2
Gebruik van de basis-informatie
Een opleiding zal zich in het algemeen richten op het bijbrengen van kennis en
vaardigheden. Dit kan nieuw voor een medewerker zijn, maar zich ook richten op het
verbreden van diens kennis en vaardigheden.
Apart van opleidingen die in de basis kennis en vaardigheden aanreiken, bestaat ook
het fenomeen van 'ervaring'. Ervaring is moeilijk door opleiding te verkrijgen. Daarvoor
moet de betreffende medewerker zijn of haar kennis en vaardigheden in de praktijk
toepassen: 'er ervaring mee opdoen'. Hierbij zijn minder training en opleiding, en meer
coaching en begeleiding aan de orde, naast het toepassen van kennis en ervaring.
Het gebruik van de basis-informatie in het rapport kan als volgt worden toegelicht.
1. Taakclusters zijn de resultaat-gerichte activiteiten die een informaticus moet
uitvoeren.
Voor een opleiding is het derhalve van belang om de vaardigheden aan te leren om
de betreffende activiteiten uit te kunnen voeren. Daarnaast kan worden geleerd om
het betreffende resultaat samen te stellen indien dit geen inherrent gevolg is van het
uitvoeren van de taak.
2. De context biedt een raamwerk waarbinnen die taakclusters worden uitgevoerd.
Niet alle aspecten van die context kunnen echter in opleidingen worden
meegenomen (zie hoofdstuk 5, Context).
De middelen, e.d. geven direct een handvat om hierop een opleiding te baseren. Een
taak wordt bijvoorbeeld uitgevoerd door een bepaalde methode, techniek of tool te
gebruiken. Een opleiding kan derhalve worden gericht op het uitvoeren van een taak
met behulp van die methode, techniek of tool. Ook zijn op zich zelf staande opleidingen
mogelijk in het gebruik van betreffende methode, etc. Dezelfde overwegingen gelden
met betrekking tot de technologie waarop de taak betrekking heeft.
(c) ten Hagen & Stam
De omvang en scope hebben voornamelijk betrekking op de persoonlijke competenties
en de ervaring die een medewerker moet hebben om een taak in de betreffende
organisatorische scope te kunnen uitvoeren. Naast eventuele training in die persoonlijke
competenties, kan 'aanpalende kennis' vereist zijn om in het betreffende domein in de
organisatie optimaal aan de slag te gaan.
Wat betreft de aard en omvang van de invloed is nauwelijks opleiding mogelijk. Hooguit
dat de medewerker op het vlak van organisatie-theorieën het bewustzijn wordt
bijgebracht dat zijn taakuitoefening van een bepaalde invloed is. Daarnaast zulen in het
algemeen 'zwaardere' persoonlijke competenties een rol spelen: naarmate de invloed en
impact groter is, zal meer overtuigingskracht en het omgaan met weerstanden een rol
spelen.
Het uitvoeringsniveau kan zich vertalen in de mate waarin bijvoorbeeld methoden en
technieken worden beheerst; meer complexiteit vereist meer 'ervaring en inzicht' in het
gebruik van bijvoorbeeld die methoden. Ook nu zal een zwaarder accent liggen op de
persoonlijke competenties van betrokkene.
3. De taak-rol (zie hoofdstuk 6, Taak-rollen) geeft aan in welke 'positie' de informaticus
de betreffende taakcluster uitvoert.
De taak-rol impliceert enerzijds dat een taak op een bepaald niveau moet worden
beheerst, i.c. dat er ervaring en inzicht is ontstaan, en anderzijds dat er extra
competenties in het geding zijn. Geeft een medewerker leiding aan de uitvoering van de
taak dan moeten leidinggevende competenties aanwezig zijn. Of door die
leidinggevende rol ook de uitvoering van de taakcluster zelf op een hoger niveau moet
worden beheerst, zal van taak tot taak verschillen.
4. De vaktechnische competenties (zie hoofdstuk 4, Inleiding op competenties) geven
de algemene vaktechnische vaardigheden die een informaticus moet bezitten om
betreffende taakcluster op adequaat niveau te kunnen uitvoeren.
De vaktechnische competenties zijn van dien aard dat ze los zijn beschreven van
specifieke methoden, technieken, tools, technologie, e.d. Dit zijn nu juist elementen van
de context. Een opleiding kan zich derhalve richten op het bijbrengen van bepaalde
vaktechnische competenties, zoals het aanleren van technische analyse-vaardigheden.
Dit kan worden aangevuld met bijvoorbeeld de specifieke technieken waarmee die
analyse-activiteiten moeten worden uitgevoerd en aanpalende kennis (aspecten van de
context derhalve).
De Werkgroep Functies is van mening dat de vaktechnische competenties in principe
los staan van specifieke context; of je nu een analyse uitvoert met techniek X of Y, de
basisvaardigheden zijn en blijven bijvoorbeeld die analyse-vaardigheden.
5. De persoonlijke competenties geven de persoonlijke vaardigheden en
gedragskenmerken om een taakcluster op adequaat niveau te kunnen uitvoeren.
Het trainen in persoonlijke competenties is een vak apart. In hoeverre een persoonlijke
competentie kan worden aangeleerd of ontwikkeld, hangt sterk samen met de
persoonlijkheidskenmerken van de betreffende persoon (zie hiervoor hoofdstuk 4,
Inleiding op competenties). In het algemeen zijn juist de persoonlijke competenties die
door persoonlijkheidskenmerken worden bepaald, stabiel en minder goed ontwikkelbaar.
(c) ten Hagen & Stam
Om het bovenstaande te illustreren volgen enkele voorbeelden.
1. De taakcluster 'Maken programma, applicatie-component' houdt bijvoorbeeld in dat
een cursist moet leren om een programma (of ander applicatie-component) te
bouwen. Bij de uitvoering van betreffende taak ontstaat 'van zelf' het programma, i.c.
is het resultaat inherrent aan de uitvoering van de taak.
Hierbij zijn de volgende elementen in het geding:
a. de vaktechnische en technisch gerichte vaardigheden om te analyseren en te
ontwerpen,
b. de taak-gerichte vaardigheden om met een bepaalde programmeertaal een
programma te kunnen maken (denk aan COBOL, C++, XML), i.c. moet de
opleiding zich richten op de betreffende programmeertaal (het middel waarmee
de taak wordt uitgevoerd).
2. De taakcluster 'Beheren prestatiekenmerken server' houdt in dat een server in
optimale conditie moet worden gehouden, i.c. dat de server aan de gestelde eisen
met betrekking tot performance, bedrijfszekerheid, etc. voldoet.
In de eerste plaats speelt de technologie van de server een rol: is het een UNIX of een
OAS-server. Opleidingen kunnen zich derhalve richten op het aanleren van deze
technologie.
Vervolgens kan een opleiding zich richten op het geven van inzicht in het takenpakket
om een server op adequaat niveau te laten functioneren, i.c. de taken die inherrent aan
de uitvoering van de taakcluster zijn. En tot slot zullen tools kunnen worden gebruikt om
een server (vaak afhankelijk van de betrefende technologie) te beheren, bijvoorbeeld
voor het uitvoeren van monitoring en het verkrijgen van relevante informatie over de
'status' waarin de server verkeerd. Dit kunnen bepaalde principes zijn op basis waarvan
het beheer wordt uitgevoerd (geeft een medewerker het inzicht om op specifieke punten
aan de server te meten, daar eventueel zelf beheertools voor te ontwikkelen, danwel om
kennis op te doen van een specifiek beheertool.
3. De taakcluster 'Opstellen gebruikershandleiding' met als resultaat een
gebruikershandleiding houdt bijvoorbeeld in dat een cursist moet leren om - voor
gebruikers en leken - een begrijpelijke handleiding samen te stellen (een
vaktechnische competentie). Dit vereist andere kennis en taalgebruik, dan
bijvoorbeeld bij het opstellen van de documentatie van een technisch ontwerp.
Naast het aanleren van 'gebruikers(-begrijpelijke) taal' kan een cursus zich ook
richten op het op een overzichtelijke wijze samenstellen van een handleiding. Twee
verschillende aspecten derhalve, die overigens vaak in één en dezelfde cursus
worden (of zouden moeten worden) aangeboden.
4. Voor het 'Onderzoeken van organisatie-aspecten' is de vaktechnische competentie
nodig van organisatiegerichte analyse (vaktechnische competentie). Daarnaast
worden wellicht specifieke methoden, technieken en tools gebruikt (aspecten van
context).
Gelet op de aard van de organisatie kan het nodig zijn om 'aanpalende kennis'
(vaktechnische competentie) te hebben van de business van de organisatie waar het
onderzoek plaatsvindt. Gelet op de aanleiding van het onderzoek kan specifiek
(c) ten Hagen & Stam
aanpalende kennis nodig zijn om Ÿberhaupt te begrijpen waarover de medewerkers,
waar het onderzoek plaatsvindt, praten (ook aanpalende kennis).
5. Indien het 'Onderzoeken van organisatie-aspecten' door een consultant van een
organisatie-adviesbureau wordt uitgevoerd, moeten sterkere persoonlijke
vaardigheden aanwezig zijn, dan dat een medewerker het organisatie-onderzoek
uitvoert bij het eigen bedrijf. De betreffende persoonlijke vaardigheden, bijvoorbeeld
de communicatie vaardigheden moeten wellicht sterker zijn ontwikkeld. Omdat een
consultant de klant-organisatie niet kent, moet 'organisatiebewustzijn' bijvoorbeeld
ook sterker zijn ontwikkeld.
12.3
Vier stromen opleidingen
In principe worden vier stromen opleidingen onderkend:
1. algemene opleidingen: hierbij wordt gedoeld op opleidingen aan bijvoorbeeld
hogescholen en universiteiten, maar ook de AMBI- en soortgelijke opleidingen,
2. functie-gerichte opleidingen: opleidingen die een persoon volledig opleiden in het
uitvoeren van een functie,
3. taak-gerichte opleidingen: opleidingen die een persoon volledig opleiden in het
uitvoeren van een bepaalde taak(cluster),
4. kennis-gerichte opleidingen: opleidingen in een specifieke technologie, een
specifieke methode, techniek of bijvoorbeeld tool.
De algemene opleidingen bieden in grote lijnen de basis kennis aan van het ICT
vakgebied. Daarbinnen kunnen modules, lessen, college's, e.d. worden onderscheiden
die zich richten op een bepaald taakveld (bijvoorbeeld 'ontwerpen van
informatiesystemen') of algemene theorie (bijvoorbeeld organisatietheorie).
De functie-gerichte opleidingen zullen in het algemeen worden samengesteld gelet op
de specifieke inhoud van de functie. Dit kan zich derhalve richten op de uitvoering van
meerdere taakclusters, eventueel afgestemd om de specifieke context en taak-rollen
waarin deze - in het algemeen - worden uitgevoerd, alsmede de benodigde
vaktechnische competenties. Soms kan ook al specifiek worden afgestemd op bepaalde
technologie, methoden, technieken, e.d.
Een voorbeeld is een opleiding tot UNIX Serverbeheerder, waarin technologie een rol
speelt (UNIX), de taken een rol spelen (bijvoorbeeld 'Beheren prestatiekenmerken
server') en ook taakrollen een rol spelen (bijvoorbeeld kan een situatie bestaan dat een
Serverbeheerder niet zelf de 'Distributie van software componenten' uitvoert, maar
daaraan leiding geeft).
Van de taak-gerichte opleidingen zijn in de vorige paragraaf al diverse voorbeelden
gegeven.
De kennis-gerichte opleidingen leiden op in een specifieke technologie, methode,
techniek of tool. Voorbeelden zijn opleidingen in UNIX, Windows/NT, Oracle (database,
OAS) of in kennis over een pakket zoals SPSS of Oracle Financials.
(c) ten Hagen & Stam
Deze kennis-gerichte opleidingen worden vaak door de leverancier/fabrikant geleverd.
In deze categorie worden ook trainingen op het gebied van persoonlijke competenties
begrepen, bijvoorbeeld een training 'presentatie technieken' (gericht op de persoonlijke
competentie 'communicatieve vaardigheden').
Hierbij wordt opgemerkt dat er 'cursussen met open inschrijving' en 'maatwerk
cursussen' worden onderscheiden. De cursussen met open inschrijving zullen
algemener van aard zijn dan maatwerk cursussen. Bij die laatste kan invulling worden
gegeven aan het opleiden gelet op een specifieke context of taak-rol.
12.4
Samenstellen van een opleidingsplan
Het aanleren of verbeteren van de bekwaamheden voor het uitvoeren van een taak,
functie of rol staat centraal bij bedrijfsgerichte opleidingen, vaak functie-gerichte
opleidingen (al dan niet maatwerk). Uitgangspunt daarbij is altijd de werksituatie waarin
een medewerker zijn taken moet verrichten. Hierbij wordt vervolgens onderscheid
gemaakt naar de vaktechnische, cognitieve kennis en vaardigheden, en de persoonlijke
vaardigheden.
Hoewel deze uitspraken voor velen beschouwd worden als het intrappen van een open
deur, leert de praktijk dat zelden voor de concrete werkzaamheden wordt opgeleid. Het
probleem begint vaak al bij het definiëren van een opleidingsbehoefte of -plan. Daarna
komt het probleem van het vinden en selecteren van de juiste - is concreet op de
behoefte afgestemde - opleiding. Daarna blijkt het voor opleiders ook niet eenvoudig om
de cursisten op het gewenste niveau opgeleid, af te leveren. Bij het opstellen van een
opleidingsplan kunnen de in dit rapport geboden taakclusters en taak-rollen als
uitgangspunt worden genomen. In de taakclusters zijn immers de taken en daarbij
benodigde vaktechnische en persoonlijke competenties genoemd. Ook met betrekking
tot de rol waarin een taak wordt uitgevoerd kunnen opleidingsbehoeften worden
geformuleerd, bijvoorbeeld die van adviesvaardigheden.
Belangrijk hierbij is te onderkennen dat een opleiding het doel kan hebben van een
een functie-gericht opleiding of een taak-gerichte opleiding.
Bij beide opleidingen moet vervolgens worden vastgesteld of de opleiding gericht is op:
- het aanleren en trainen op vaktechnische aspecten, w.o. methoden en technieken,
- het aanleren en trainen op vaktechnische vaardigheden, w.o. projectmanagement
vaardigheden of het schrijven van gebruikersgerichte documentatie,
- het aanleren en trainen op persoonlijke vaardigheden, w.o. communicatietechnieken
(zoals vergaderen),
- het aanleren van kennis en gebruiksvaardigheden met betrekking tot een bepaalde
technologie, tool of ander middel (zoals bijvoorbeeld het werken met een
ontwikkelingstool of servertechnologie).
Een belangrijk onderdeel van diverse opleidingskundige modellen1 (en anderen) is het
uitvoeren van een opleidingskundige taakanalyse. In de praktijk is het doel van zo'n
analyse tweeledig.
Ten eerste gaat het om het verzamelen van informatie over de inhoud van de taken en
(c) ten Hagen & Stam
de daarvoor benodigde competenties. De rol en de context waarin de taken worden
uitgevoerd komen daarbij eveneens aan de orde. Op basis van deze informatie kunnen
concrete leerdoelen worden geformuleerd voor het opleidingsplan. Hiermee kan men de
inhoud van een functie- of taakgerichte opleiding vaststellen. Ook het formuleren van de
eisen voor de beginsituatie van de cursist komen aan de orde.
Ten tweede is het de bedoeling om een document te produceren voor het selecteren
van een standaard opleiding, dan wel het ontwikkelen van maatwerk.
Bij het vaststellen van een opleidingsplan kunnen de volgende stappen worden
doorlopen.
Analyse taakvereisten
De eerste stap is het vaststellen van de vereiste vaktechnische vaardigheden,
persoonlijke competenties en ervaring die wordt vereist bij het uitvoeren van de taken of
functie. Ook de samenwerkingsrelaties (context) moeten hierbij aan bod komen. Een
hulpmiddel voor deze analyse is per taakcluster de vraag te (laten) beantwoorden: "wat
moet je kennen en kunnen, in termen van kennis en vaardigheden, voor het uitvoeren
van betreffende taakcluster". Voor een deel wordt deze vraag beantwoord door de
vaktechnische en persoonlijke competenties in beschouwing te nemen die bij de
betreffende taakcluster en de taak-rol worden vermeld. Hierbij dient men dan wel
rekening mee te houden dat de taakcluster in de organisatie in een specifieke context
wordt uitgevoerd, hetgeen aanvullende eisen kan stellen.
Bij het vaststellen van functieprofielen kunnen overigens nog andere specificaties zijn
vastgesteld, zoals met betrekking tot het ervaringsniveau van een medewerker, al dan
niet opgedaan in vorige functies. Denk in dit verband aan een mogelijk aanvullende eis
voor een technisch systeemontwerper: "heeft tenminste drie jaar
automatiseringservaring, met name in het programmeren in een XYZ-omgeving". Dit zou
zich kunnen vertalen in een opleidingsplan (feitelijk meer een carri replan) om de
relevante ervaring op te doen.
Analyse ingangsniveau van betreffende medewerker
Indien een organisatie de principes van competentie management hanteert (zie
hoofdstuk 10) zijn in het algemeen de vaktechnische en persoonlijke competenties van
medewerkers in kaart gebracht en bekend. Hierbij staan de volgende elementen
centraal:
- de uitgevoerde taken (taakclusters) en vaktechnische competenties van de
medewerker,
- de daarbij uitgevoerde rollen,
- de context waarin de taak/rol is uitgevoerd,
- de persoonlijke competenties van betreffende medewerker,
- de ervaring met taken, rollen en context.
Vaststellen opleidingsbehoefte
Door het uitvoeren van een 'gab-analyse' - te weten uitgaande van de gevraagde
vaktechnische en persoonlijke vaardigheden en 'het ingangsniveau' van de medewerker
- kan de gewenste opleiding vervolgens worden geformuleerd.
(c) ten Hagen & Stam
Bijzondere aandacht dient uit te gaan naar opleidingen met betrekking tot persoonlijke
competenties van personen. Algemeen wordt onderkend (zie hoofdstuk 10:
Competenties) dat persoonlijke vaardigheden voor een deel voortkomen uit de
persoonlijkheidskenmerken van een persoon en daarmee relatief stabiel en min of meer
'onveranderbaar' zijn. Het is echter wel mogelijk om - binnen grenzen - medewerkers te
trainen op het verbeteren van een minder goede eigenschap. Het is - nogmaals binnen
grenzen - mogelijk dat bijvoorbeeld een introvert persoon alsnog in staat is om een redelijk goede - presentatie te geven door opleiding en coaching op dit vlak.
12.5
Opstellen opleidingscurriculum
Opleidingsorganisaties in het algemeen hebben vaak moeite met het samenstellen van
hun opleidingen. Voor een deel wordt dit gedicteerd door de situatie waarin zij verkeren
(denk aan regulier MBO, HBO of wetenschappelijk onderwijs, of een algemene en
commerciële opleider als NOVI) en deels door de marktbehoeften. Deze commerciële
opleiders worden onder meer beïnvloed door het beschikbaar komen of introduceren
van nieuwe technologie (denk aan het beschikbaar komen van nieuwe
netwerkprotocollen) of het ontstaan van de vraag naar deskundigen met een bepaalde
taakstelling en expertise (denk aan het ontstaan van nieuwe functies als gevolg van de
outsourcing van ICT-activiteiten).
Voor opleiders geldt dat men onderscheid dient te maken naar de vier in voorgaande
paragraaf genoemde opleidingen.
Bij de functie-, taak- en kennis-gerichte opleidingen moet vervolgens worden vastgesteld
of de opleiding gericht is op:
- het aanleren en trainen op vaktechnische aspecten, w.o. methoden en technieken,
- het aanleren en trainen op vaktechnische vaardigheden, w.o. projectmanagement
vaardigheden,
- het aanleren en trainen op persoonlijke vaardigheden, w.o. vergadertechnieken,
- het aanleren van kennis en gebruiksvaardigheden met betrekking tot een bepaalde
technologie, tool of ander middel (zoals bijvoorbeeld het werken met een
ontwikkelingstool of servertechnologie).
Opleiders kunnen in principe uitgaan van:
- de diverse taakclusters en de daarvan afgeleide vaktechnische vaardigheden zoals
met betrekking tot methoden en technieken,
- de diverse persoonlijke vaardigheden die voor de uitvoering van de taakclusters
benodigd zijn, al dan niet direct gekoppeld aan één of meer taakclusters; dit betreft
derhalve eventueel een opleiding in persoonlijke vaardigheden specifiek gericht op
personen die deze taakclusters - bijvoorbeeld in een bepaalde rol - gaan uitvoeren,
- de diverse persoonlijke vaardigheden die voor het uitvoeren van een bepaalde rol
benodigd zijn; dit betreft derhalve een opleiding in persoonlijke vaardigheden,
specifiek gericht op personen die een bepaalde rol gaan uitvoeren, eventueel nog
gekoppeld aan specifieke taakclusters (denk aan het verschil van leiding geven aan
programmeurs en informatie-analisten),
- algemene persoonlijke vaardigheden, zoals vergader- en presentatietechnieken (als
(c) ten Hagen & Stam
-
voorbeelden van communicatieve vaardigheden),
de diverse technologieën, tools en andere middelen.
12.6
Specifieke aspecten van opleidingen
Met betrekking tot opleidingen, zowel wat betreft het formuleren van
opleidingsbehoeften als het formuleren van opleidingscurricula, is een aantal bijzondere
aspecten te noemen. Deze zijn afgeleid van diverse opleidingsmodellen.
Elke opleidingsbehoefte en elk opleidingscurriculum wordt bij voorkeur geformuleerd in
concrete leerdoelen. In een leerdoel worden de onderwerpen geoperationaliseerd (het
'niveau', dat een cursist heeft bereikt na afloop van de cursus) welke in de opleiding
moet worden, c.q. wordt bereikt. Met betrekking tot die leerdoelen dient eenduidig het
volgende te worden geformuleerd.
1. Het leerniveau, waarvoor worden onderscheiden:
a. Cognitief: men heeft kennis opgedaan die men in meer of mindere mate kan
toepassen,
b. Psycho-motorisch: men heeft motorische vaardigheden opgedaan om
bijvoorbeeld apparatuur te bedienen,
c. Affectief: men heeft persoonlijke vaardigheden opgedaan op het gebied van
onder andere: houding, attitude, belangstelling, motivatie of waarden (hieronder
vallen trainingen op het gebied van de persoonlijke competenties).
2. het inhoudsniveau, waarbij wordt onderscheiden naar:
a. theorievorming: kennis over en kunde met bepaalde onderwerpen, vaak
gebaseerd op achterliggende theorieën,
b. concepten: kennis over en kunde met bepaalde onderwerpen, gebaseerd op
een keuze uit diverse concepten die over het onderwerp beschikbaar zijn,
c. methoden en technieken: kennis over en kunde met een bepaalde aanpak,
gestructureerde werkwijze, e.d.,
d. middelen: de middelen, tools, e.d. waarmee en waarover cognitieve en psychomotorische kennis en kunde moet worden/wordt opgebouwd.
3. de taxonomie, waarvoor de volgende niveaus van oplopende gradatie worden
onderscheiden:
a. kennis: men is in staat om de stof uit de cursus te reproduceren, hetzij door
herkenning, hetzij door herinnering,
b. begrip: men 'bevat' ('snapt') de inhoud van de cursus,
c. analyse: men is in staat om een probleem, vraagstuk, e.d. met behulp van de
opgedane cursusstof op te splitsen in samenhangende delen en hiervoor
oplossingen aan te dragen,
d. synthese: men is in staat om vanuit de leerstof diverse samenhangende
problemen, vraagstukken, e.d. - indien aan de orde - te combineren tot één of
meerdere logische problemen, vraagstukken, etc.,
e. evaluatie: men is in staat om met behulp van de leerstof een waarde-oordeel uit
(c) ten Hagen & Stam
te spreken over problemen, vraagstukken, e.d., deze juist te positioneren,
consequenties te overzien, etc.
4. de mate van taxonomie, waarvoor de volgende niveaus van oplopende gradatie
worden onderscheiden:
a. met begeleiding: men is in staat om - na de cursus - onder begeleiding de
leerstof toe te passen,
b. onder toezicht: men is in staat om - na de cursus - al redelijk zelfstandig de
leerstof toe te passen, doch (controlerend en adviserend) toezicht is nog nodig,
c. geheel zelfstandig: men is in staat om - na de cursus - geheel zelfstandig de
leerstof toe te passen.
Met betrekking tot de wijze waarop opleidingen worden aangeboden is het voorts nog
interessant om ondermeer de volgende aspecten te beschouwen:
- het vereiste ingangs-niveau van de cursisten (met betrekking tot kennis en ervaring),
- de logische opbouw van de cursus (bijvoorbeeld de volgorde waarin onderwerpen
worden aangeboden, van globaal naar gedetailleerd),
- de integratie van theorie en oefening (bijvoorbeeld de wijze waarop theorie en
oefening elkaar afwisselen, en er sprake is van een geïntegreerde case-studie),
- de integratie van opleiding en praktijk (de wijze waarop de opleiding aansluit, of zich
zelfs afwisselt met het werken in de praktijk),
- de ervaring van de docent met de werkzaamheden in de praktijk waarop de cursus
is afgestemd,
- de didactische vaardigheden van de docent (een docent uit de praktijk die heeft
leren lesgeven, of een docent die een 'echte' didacticus is maar de leerstof slechts
heeft geleerd),
- het opleidingsmateriaal (sec voor opleiding of ook te gebruiken als naslagwerk).
Het zou in het kader van dit rapport te ver voeren om hier verder op in te gaan.
(c) ten Hagen & Stam
Bedrijfsproces Informatiesyst ICTeem
infrastructuur
Algemeen
Kaderstelling,
beleid,
architectuur
Vaststellen van
beleid, kaders,
architectuur,
e.d.
Code: KBP
Code: KIS
Code: KTI
Code: KA
Taken gericht
op het
vaststellen van
beleid en
kaders t.b.v.
een organisatie
Taken gericht
op het
vaststellen van
beleid en
kaders m.b.t.
de
ontwikkeling,
het beheer en
gebruik van
informatiesyste
men
Taken gericht
op het
vaststellen van
beleid en
kaderstelling
m.b.t. het
beheer en
gebruik van de
technische
infrastructuur
Algemene
taken gericht
op beleid en
kaderstelling
m.b.t.
algemene
aspecten van
de
informatievoorzi
ening
Ontwikkelen
Ontwikkelen,
ontwerpen en
bouwen van
componenten
van de
informatievoorz
iening
Code: OBP
Code: OIS
Code: OTI
Code: OA
Taken gericht
op het
optimaliseren
en ontwikkelen
van
bedrijfsprocess
en, alsmede als
basis voor het
ontwikkelen
van
informatiesyste
men
Taken gericht
op het
ontwikkelen
van
informatiesyste
men
Taken gericht
op het
ontwikkelen
van de
technische
infrastructuur
Algemene
taken gericht
op het
ontwikkelen
Invoeren
Invoeren van
componenten
van de
informatievoorz
iening
Code: IBP
Code: IIS
Code: ITI
Code: IA
Taken gericht
op het
invoeren,
wijzigen van
bedrijfsprocess
en
Taken gericht
op het invoeren
van
informatiesyste
men
Taken gericht
op het invoeren
van
componenten
van de
technische
infrastructuur
Algemene
taken gericht
op invoeren
van zaken
Beheren
Code: BBP
Code: BIS
Code: BTI
Code: BA
(c) ten Hagen & Stam
Beheren,
onderhouden,
wijzigen, e.d.
van
componenten
van de
informatievoorz
iening
Algemeen
Algemeen
toepasbare
taken
Personeel
gericht
Taken gericht
op het beheren
van
bedrijfsprocess
en en het
gebruik van
informatiesyste
men
Taken gericht
op het beheren
van
informatiesyste
men
Taken gericht
Algemene
op het beheren beheertaken
van
componenten
van de
technische
infrastructuur
Code: AA
Algemene
taken welke
voor elk
taakveld van
toepassing
kunnen zijn
Code: PA
Algemene
taken met
betrekking tot
de inzet,
begeleiding,
e.d. van
medewerkers
Service
gericht,
financieel,
commercieel
Code: SA, FA,
CA
Elementair
Code: EA
Algemene
taken van
service,
financiële of
commerciële
aard
Algemene en
elementaire
taken die veelal
onderdeel
uitmaken van
(c) ten Hagen & Stam
andere taken
(c) ten Hagen & Stam
Bijlage 2
Taakclusters
Coderingen
Elke taakcluster is voorzien van een code die aangeeft in welk domein deze thuis hoort.
Bovendien zijn extra coderingen toegevoegd die aangeven op welk aspect de
taakcluster betrekking heeft.
De volgende coderingen zijn nu gehanteerd voor de categorieën:
K___
O___
I___
B___
A___
P___
S___
C___
F___
E___
:
:
:
:
:
:
:
:
:
Kaderstelling, beleid en architectuur,
Ontwikkelen, ontwerken en bouwen,
Invoeren, implementeren,
Beheren, exploiteren, onderhouden,
Algemeen van toepassing op K, O, I en B,
Personeel gericht,
Service gericht,
Commercieel,
:
Financieel,
Elementair.
De coderingen voor de subcategorieën zijn:
_ BP _
_ IS _
_ TI _
_A_
:
:
:
:
Bedrijfsproces gericht,
Informatiesysteem gericht,
gericht op de ICT infrastructuur,
Algemeen binnen een categorie.
Vervolgens zijn nog extra coderingen toegevoegd die betrekking hebben op het object
waarop de taakclusters 'werkt':
__G
__F
__P
__B
:
:
:
:
Data of gegevens als het object,
Functie of functionaliteit als het object
Proces als object,
Beleid of kaderstelling als object.
Elke taakcluster heeft voorts binnen de subcategorie een volgnummer gekregen ( _ _ _ nummer).
Achter de taakcluster-naam is soms de letter 'G' opgenomen. Hiermee wordt
aangegeven dat betreffende taak - onder zekere condities - ook door een gebruiker kan
worden uitgevoerd. De gebruiker zal tenminste over de conceptuele kennis moeten
beschikken om de betreffende taakclusters adequaat te kunnen uitvoeren.
Bovendien is een '(getal)' opgenomen. Dit getal verwijst naar het nummer van de
taakcluster in het rapport Taken en Functies van 1993.
(c) ten Hagen & Stam
De taakclusters worden gepresenteerd conform het schema in bijlage 1, een
gemodificeerd domeinschema van L_PASO.
(c) ten Hagen & Stam
Bijlage 3
Functies
Onderstaand worden alle door de Werkgroep Functies onderkende functies uitgewerkt.
Hierbij gelden de volgende opmerkingen.
- Een functie wordt beschreven door een opsomming van de dominante taakclusters.
- Er is geen context toegevoegd omdat dit veelal afhankelijk is van de feitelijke situatie
waarin een functie wordt uitgevoerd.
- Er zijn geen taak-rollen toegevoegd. Ook dit zal veelal afhankelijk zijn van de
feitelijke situatie waarin de functie wordt uitgevoerd.
- Naast de genoemde functie-naam zijn - indien onderkend - ook alternatieve
functienamen toegevoegd. De genoemde functie-naam is de meest voorkomende
naam en heeft de voorkeur van de Werkgroep Functies. De alternatieve
functienamen komen ook voor, maar bleken soms overeen te komen met
functienamen die een geheel andere functie-inhoud hebben.
(c) ten Hagen & Stam
Bijlage 4
NGI model voor persoonlijke competenties
Competentiegebie Competentie
d (Hoofdgroep)
Definitie
Management (A)
Leiderschap
Motiveren en sturen van een groep om
met behulp van
samenwerkingsverbanden, gestelde
doelen te bereiken (groepsgericht
leiderschap), alsmede het motiveren en
sturen van een individu om gestelde
doelen ten aanzien van diens taak te
bereiken (individueel leiderschap).
Interpersoonlijk
(B)
Sensitiviteit,
inlevingsvermoge
n
Communicatieve
vaardigheden
(schriftelijk en/of
mondeling)
In staat zijn behoeften en gevoelens van
anderen te signaleren.
Samenwerken in
teamverbanden
Flexibiliteit
Integriteit
Stressbestendigheid
Luisteren
Conflict hanteren
In staat zijn mondelinge en schriftelijke
informatie op begrijpelijke en kernachtige
wijze over te brengen aan anderen,
danwel in staat zijn om gedachten en
gevoelens op een adequate wijze te uiten
en te reageren op die van anderen.
In staat zijn samen te werken om
gestelde doelen te bereiken, ook wanneer
het persoonlijk belang (in)direct in het
geding is.
In staat zijn om, indien er zich een kans
of een probleem voordoet, zijn gedrag te
veranderen dan wel aan te passen.
Het handhaven van algemeen aanvaarde
sociale en ethische normen in activiteiten
die met de functie te maken hebben.
In staat zijn onder tijdsdruk, tegenspel en
tegenslag effectief te blijven presteren,
alsmede het onder (tijds)druk productief
blijven; niet snel het geduld verliezen.
In staat zijn een gesprekspartner actief tot
het geven van informatie en relevante
feedback ter bevestiging hiervan te
bewegen.
In staat zijn met conflicten om te gaan en
ze eventueel op te lossen; dit zowel met
betrekking tot het eigen functioneren als
dat van anderen.
(c) ten Hagen & Stam
Klantgerichtheid
Didactische
vaardigheden
Analytisch (C)
Analytisch
vermogen
Oordeelsvorming
Abstractievermog
en
Creativiteit
Bedrijfsmatig (D)
In staat zijn rekening te houden met de
verlangens en de behoeften van de klant,
collegae en anderen.
De kennis en vaardigheid hebben om aan
anderen kennis over te brengen en
vaardigheden aan te leren.
In staat zijn verschillende aspecten die
aan problemen ten grondslag liggen te
onderscheiden en het belang hiervan te
kunnen aangeven, alsmede in staat zijn
oorzaken van een probleem op te sporen
en verbanden te leggen tussen de
beschikbaar gekomen gegevens.
In staat zijn met behulp van relevante
criteria, gegevens en handelwijzen tot
een juiste beoordeling te komen.
Het vermogen het concrete te ontdoen
van het toevallige en het bepalende en
zodoende tot de afleiding te komen van
een begrip.
In staat zijn oorspronkelijkheid aan de
dag te leggen bij het bedenken van
nieuwe werkwijzen of het oplossen van
probleemsituaties waarvoor geen
standaard oplossingen beschikbaar zijn.
Organisatiebewust In staat zijn te begrijpen hoe een
organisatie functioneert; onderkennen
zijn
van de invloed en gevolgen van eigen
beslissingen of activiteiten voor de eigen
organisatie en/of de organisatie van de
klant.
Kennis van andere Kennis hebben van een ander vakgebied
dan de informatica en de vaardigheid
disciplines
bezitten om de informatica te integreren
met dat andere vakgebied.
Strategische visie In staat zijn een lange-termijn visie te
ontwikkelen vanuit een breed perspectief,
alsmede uiteenlopende mogelijkheden in
gedachten houden bij het ontwikkelen
van het toekomstbeeld voor de
organisatie.
Inzicht hebben in de markt-mechanismen
Commercieel
die binnen de eigen organisatie en
inzicht
daarbuiten werkzaam zijn.
(c) ten Hagen & Stam
In staat zijn taken te vervullen en doelen
te bereiken zonder de hulp van anderen.
In staat zijn kansen te onderkennen en
ernaar handelen; liever zelf beginnen dan
afwachten.
Besluitvaardigheid In staat zijn na volledige of voldoende
informatie beslissingen te nemen om tot
actie over te gaan.
Doorzettingsverm In staat zijn ongeacht tegenslagen,
tegenwerking en kritiek, doelgericht te
ogen
werk te gaan.
Overtuigingskrach In staat zijn anderen met argumenten te
overtuigen om zodoende
t
gedragsverandering te bereiken.
Onderhandelings In staat zijn om ten opzichte van anderen
een positie te handhaven en waar
vaardigheid
mogelijk te verbeteren, door het tonen
van inzicht en gevoel voor
machtsverhoudingen en
belangentegenstellingen.
Dynamiek/daadkra Zelfstandigheid
cht (E)
Initiatief
Organiseren (F)
Accuratesse
Methodisch
werken
Plannen en
organiseren
In staat zijn onder verschillende
omstandigheden nauwgezet te werken.
In staat zijn het werk volgens een van
tevoren bepaalde manier uit te voeren.
Het stellen van doelen en de daarbij
behorende acties ondernemen om op
effectieve wijze deze doelen te bereiken.
(c) ten Hagen & Stam
Bijlage 5
Hoofdgro
ep
Model voor vaktechnische competenties
Aspect
Bedrijfsku
nde
Vaktechnische
competentie
Toelichting
Bedrijfskunde
Algemene aspecten van het
functioneren van organisaties in
een bedrijfskundig perspectief.
Algemene aspecten van
organisaties.
Algemene aspecten van de
structuur en de inrichting van
organisaties gelet op het verkrijgen
van adequaat beheerde en
beheersbare bedrijfsprocessen.
Organisatieleer
Administratieve
organisatie
Methoden
en
technieke
n
Methoden en
technieken voor
interne controle,
zowel wat betreft
organisatorische als
technische
Methoden en
technieken voor
beveiliging, zowel wat
betreft
organisatorische als
technische
Organisatiegerichte
analysemethoden en
-technieken
Organisatiegerichte
ontwerpmethoden en
-technieken
Methoden en technieken gericht op
het verkrijgen van adequaat
beheerde, beheersbare en
controleerbare bedrijfsprocessen.
Methoden en technieken gericht op
het voorkomen van toegang tot
gegevens door niet-geautoriseerde
personen, alsmede het voorkomen
van het verlies van gegevens.
Methoden en technieken voor het
analyseren van organisaties en
bedrijfsprocessen.
Methoden en technieken voor het
ontwerpen van organisaties en
bedrijfsprocessen.
Informatie Algemeen Mogelijkheden van de De algemene mogelijkheden van
informatietechnologie de informatietechnologie ter
systemen
ondersteuning of de uitvoering van
bedrijfsprocessen.
Ontwerpen en
De wijze waarop
bouwen van
informatiesystemen worden
informatiesystemen
ontworpen en gebouwd.
Mogelijkheden van
De algemene mogelijkheden van
procesautomatisering de automatisering van machines.
Werking van
De algemene principes van de
(c) ten Hagen & Stam
Methoden
en
technieke
n
machines
Methoden en
technieken voor
interne controle,
zowel wat betreft
organisatorische als
technische
Methoden en
technieken voor
beveiliging, zowel wat
betreft
organisatorische als
technische
Ergonomische
aspecten van
systemen
werking van machines.
Methoden en technieken gericht op
het verkrijgen van adequaat
beheerde, beheersbare en
controleerbare geautomatiseerde
processen.
Architectuurprincipes
Algemene principes voor het
structureren van objecten.
Methoden en technieken gericht op
het voorkomen van toegang tot
gegevens door niet-geautoriseerde
personen, alsmede het voorkomen
van het verlies van gegevens.
Algemene criteria conform de 'leer
van de ergonomie' om systemen
gebruikersvriendelijk te maken.
Technisch gerichte
analysemethoden en
-technieken
Methoden en technieken voor het
analyseren van technische
processen in geautomatiseerde
systemen.
Technisch gerichte
Methoden en technieken voor het
ontwerpmethoden en ontwerpen van technische
-technieken
processen in geautomatiseerde
systemen.
Methoden en
Methoden en technieken voor het
technieken voor
bouwen (realiseren) van
applicatie(component componenten van
)-bouw
informatiesystemen.
Gegevensmodellering Methoden en technieken voor het
defini'ren en structureren van
gegevensverzamelingen.
Gegevens-analyse
Methoden en technieken voor het
onderkennen en defini'ren van
gegevensverzamelingen.
Ontwerp
en bouw
applicatie
s
Programmeertalen
Technische faciliteiten (talen)
waarmee applicaties kunnen
worden gebouwd.
Ontwerp- en
programmeertools
Geautomatiseerde hulpmiddelen
voor het ontwerpen en bouwen van
(c) ten Hagen & Stam
Databasemanageme
nt systemen
componenten van een
informatiesysteem.
Geautomatiseerd beheersysteem
voor de opslag, het beheer en het
opvragen van gegevens.
Technisch Netwerktechnologie
e
infrastruct
uur
Server-technologie
De principes van de werking van
netwerken.
Beheer van
Beheer
informatie informatiesystemen
systeem
Algemene principes van het
blijvend laten voldoen van
informatiesystemen aan de eisen
en wensen van gebruikers of
beheerders van (andere)
componenten van de
informatievoorziening, inclusief de
daaraan gestelde technische eisen.
Algemene principes van het
wijzigen van informatiesytemen
opdat deze aan gewijzigde of
nieuwe eisen van gebruikers en
beheerders van (andere)
componenten van de
informatievoorziening voldoen.
Algemene principes van het
wijzigen van applicaties opdat deze
aan gewijzigde of nieuwe eisen
van gebruikers of beheerders van
(andere) componenten van de
informatievoorziening voldoen.
Onderhouden van
informatiesystemen
Beheer van
applicaties
Beheer van
Beheer
netwerken
van
technisch
e
infrastruct
uur
Beheer van servers
De principes van de werking van
servers.
Algemene principes van het
blijvend laten voldoen aan de eisen
en wensen van gebruikers of
beheerders van (andere)
componenten van de
informatievoorziening.
Algemene principes van het
blijvend laten voldoen aan de eisen
en wensten van gebruikers of
beheerders van (andere)
componenten van de
(c) ten Hagen & Stam
informatievoorziening.
Wijziginge Realiseren van
organisatie
n
wijzigingen
Realiseren van
technische
wijzigingen
Gebruik
Document
eren
Gebruik van
applicaties
Wijze waarop applicaties worden
gebruikt door gebruikers, inclusief
de 'inbedding' van dat gebruik in
het bedrijfsproces.
Opstellen van
technische
documentatie
Algemene principes van het
schrijven van documentatie vanuit
een technisch perspectief, meestal
voor professionals.
Algemene principes van het
schrijven van documentatie in
'gebruikerstermen'.
Opstellen van
gebruikers
documentatie
Managem
ent
Kwaliteitsmanageme
nt
Risico management
Methoden en
technieken voor
projectmanagement
Commerci
eel
Algemene principes van het
veranderen (wijzigen) van
structuren, werkwijzen, etc. in een
(gebruikers)organisatie.
Algemene principes van het
veranderen (wijzigen) van
technische componenten van
informatiesystemen.
Producten en
diensten die worden
aangeboden
Kostencalculaties
Algemene principes van
kwaliteitszorg en het managen van
de processen om kwalitatieve en
gewenste oplossingen te verkrijgen.
Algemene principes van het
onderkennen van organisatorische
en technische risico's, inclusief het
vaststellen van maatregelen om
deze risico's te voorkomen, en in
voorkomend geval te beheersen.
Methoden en technieken voor het
sturen, cošrdineren, controleren,
e.d. van
projectactiviteiten, inclusief een
gestructureerde en beheersbare
aanpak van activiteiten
(projectmatig werken).
Producten en diensten die door een
(interne of externe) leverancier
worden aangeboden.
Berekening van kosten, uitgaven,
(c) ten Hagen & Stam
e.d. conform de principes van goed
financieel beheer.
(c) ten Hagen & Stam
Bijlage 6
Hoofd
aspect
Model voor context
Sub
aspect
Middelen,
methoden
,
technieke
n, tools,
typen
apparatuu
r, e.d.
Organisat Omvang
orische
en scope
scope
Sub sub
aspect
Variabelen
Competenties
Waaronder:
* methoden en
technieken
* tools en hulpmiddelen
* typen en merken
apparatuur en
programmatuur
* bepaalde technologie
Vaktechnische
kennis van het
gebruikte middel
Organisato 1. Eigen werkplek of
rische
deelproject
afbakening 2. Eigen afdeling of
functiegebied
3. Organisatorische
eenheid met meerdere
functiegebieden
4. Gelaagde organisatie
5. Complexe organisatie
Niveau in
1. personen
de
2. uitvoerende
organisatie organisaties
3. nationaal
management
4. internationaal
management
*
Organisatiebewustz
ijn
* Strategische visie
*
Overtuigingskracht
*
Abstractievermogen
*
Organisatiebewustz
ijn
*
Overtuigingskracht
* Strategische visie
*
Abstractievermogen
* Sensitiviteit,
inlevingsvermogen
Aard en
omvang
van
invloed
1. Indirect, weinig
impact
2. Gedeeld, weinig
impact
3. Directe invloed,
weinig impact
4. Gedeeld, grote
impact
5. Direct, grote impact
*
Organisatiebewustz
ijn
* Sensitiviteit,
inlevingsvermogen
*
Abstractievermogen
*
Overtuigingskracht
Overige
Waaronder:
Organisatiebewustz
(c) ten Hagen & Stam
aspecten
Uitvoering Mentale
sniveau
operaties
Complexit
eit van
werkzaam
heden
Aanpalen
de kennis
* cultuur
* doelstelling van de
organisatie
* primaire proces van de
organisatie
ijn
* Sensitiviteit,
inlevingsvermogen
*
Overtuigingskracht
1. Gedetailleerde
afbakening
2. Gedetailleerde
werkinstructies
3. Globale richtlijnen
4. Zonder vastgestelde
kaders
* Zelfstandigheid
* Initiatief
*
Abstractievermogen
1. Eén onderwerp,
aspect, invalshoek
2. Eén onderwerp,
meerdere aspecten en
invalshoeken
3. Meerdere
onderwerpen, één
aspect en invalshoek
4. Meerdere
onderwerpen, aspecten
en invalshoeken
* Analytisch
vermogen
*
Abstractievermogen
* Creativiteit
Waaronder:
Aanpalende kennis
* de organisatie en
bedrijfsprocessen
* de inhoudelijke
aspecten van de
bedrijfsprocessen
* algemene aanpalende
vakgebieden
(c) ten Hagen & Stam
Bijlage 7
Model voor taak-rollen
Taakclusterrol
Toelichting
Competenties
Meewerken
Men werkt tezamen met een deskundige
op het gebied van de uitvoering van
betreffende taak, aan het uitvoeren
daarvan. Feitelijk werkt men onder
begeleiding van een deskundige.
Meestal geldt dit voor medewerkers die
(nog) niet in staat zijn, gelet op kennis
en/of ervaring, om de betreffende taak
zelfstandig uit te voeren.
* Samenwerking in
teamverband
* Luisteren
Uitvoeren
Men voert de taakcluster zelfstandig uit.
* Zelfstandigheid
* Oordeelsvorming
* Initiatief
* Methoden en
technieken voor
projectmanagement
Samenwerken Men werkt in een teamverband met
personen die gelijke of andere taken
uitvoeren.
Deze situatie zal vaak in het kader van
projecten, werkgroepen, e.d. bestaan.
Een medewerker werkt in teamverband
aan een gezamenlijk resultaat, maar
voert betreffende taak zelfstandig uit.
Meerdere medewerkers kunnen daarbij in teamverband - dezelfde taken (al dan
niet zelfstandig) uitvoeren, ieder met het
eigen deelgebied en/of resultaat, echter
als bijdrage aan een 'groter' resultaat.
In dit verband is tevens sprake van
medewerkers die betreffende taken
uitvoeren in een andere rol, w.o. die van
'sturing geven aan' de uitvoering van al
die taken.
* Samenwerken in
teamverband
* Flexibiliteit
* Communicatief
vermogen
* Conflict hanteren
Men werkt in teamverband zelfstandig
aan de uitvoering van een taakcluster,
maar stemt de bereikte doelen en
resultaten van de taakuitoefening af met
* Samenwerken in
teamverband
* Flexibiliteit
* Communicatief
Afstemmen
(c) ten Hagen & Stam
de andere teamleden.
vermogen
Deze situatie vindt vaak plaats in het
* Conflict hanteren
kader van projecten, werkgroepen, e.d.
Het is van belang om te onderkennen dat
men niet alleen aan het uiteindelijke
'grotere' resultaat werkt, doch dat men
een deel van dat 'grotere geheel'
produceert. Vandaar dat men afstemming
over de uitvoering van betreffende taak
(en te bereiken resultaten) uitvoert in
diverse stadia van het uitvoeren van de
taak. Afstemming vindt ondermeer plaats
bij het starten van de taak met betrekking
tot de aanpak en het resultaat, tijdens de
uitvoering van de taak om zorg te dragen
voor de gewenste koppelingen tussen
resultaten van anderen die gelijke of
andere taken uitvoeren, alsmede bij het
beëindigen van de uitvoering van de taak
om het bereikte resultaat af te stemmen
met de andere deelresultaten. Aan het
eind van de uitvoering van de taak vindt
meestal ook afstemming plaats met de
opdrachtgever ten einde deze te
informeren alsmede de bereikte
resultaten ter accordering voor te leggen.
Assisteren,
begeleiden
Men ondersteunt een persoon vanuit
kennis en ervaring met het uitvoeren van
een taakcluster.
Deze rol wordt voornamelijk uitgevoerd
indien men een (erkend) expert is op het
gebied van de taakuitoefening en/of de
daarmee te bereiken resultaten. In deze
rol werkt men direct of indirect, en
daadwerkelijke mee aan de uitvoering
van betreffende taak.
* Samenwerken in
teamverband
* Didactische
vaardigheden
* Communicatieve
vaardigheden
* Flexibiliteit
* Sensitiviteit,
inlevingsvermogen
Adviseren
Men geeft advies over de uitvoering van
de betreffende taak, zowel ten aanzien
van de wijze waarop de taakcluster wordt
uitgevoerd als ten aanzien van het
resultaat hiervan.
Deze rol wordt voornamelijk uitgevoerd
indien men een (erkend) expert is op het
gebied van de taakuitoefening en/of de
* Communicatieve
vaardigheden
* Organisatiebewustzijn
* Didactische
vaardigheden
* Samenwerken in
teamverband
* Initiatief
(c) ten Hagen & Stam
daarmee te bereiken resultaten. In deze
rol werkt men niet mee aan de
daadwerkelijke uitvoering van betreffende
taak.
* Creativiteit
* Risico management
* Methoden en
technieken voor
projectmanagement
Sturing geven
aan, leiden
van de
uitvoering
Men geeft leiding aan een groep
personen die de betreffende taken
uitvoeren. Dit kan worden gecombineerd
met het begeleiden en coachen van
personen die de betreffende taakclusters
(nog) niet zelfstandig kunnen uitvoeren
(de assisterende en begeleidende rol).
Men is meestal inhoudelijk betrokken bij
de uitvoering van de taken. Meestal is
men ook verantwoordelijk voor het op te
leveren resultaat.
Deze rol betreft derhalve die van een
teamleider, projectleider, e.d.
* Leiderschap
* Besluitvaardigheid
* Overtuigingskracht
* Communicatieve
vaardigheden
* Initiatief
* Sensitiviteit,
inlevingsvermogen
* Methoden en
technieken voor
projectmanagement
* Risico management
Beslissen
Men beslist over de wijze waarop een
taak wordt uitgevoerd, danwel over de
kwaliteit, de juistheid, de toepasbaarheid,
e.d. van het resultaat.
Deze rol betreft die van een teamleider,
projectleider, e.d. die teamleden inzet op
bepaalde taken, de aanpak van delen of
van projectactiviteiten vaststelt en
voorschrijft, alsmede de door teamleden
opgeleverde resultaten beoordeelt danwel laat beoordelen - om op basis
daarvan beslist dat bereikte resultaten
aan opdrachtgevers kunnen worden
opgeleverd.
* Oordeelsvorming
* Overtuigingskracht
* Zelfstandigheid
* Communicatieve
vaardigheden
* Risico management
Verantwoorde Men is primair (eind)verantwoordelijk voor
de uitvoering van betreffende taak zowel
lijk zijn voor
de uitvoering wat betreft het proces conform welk de
taak wordt uitgevoerd als het resultaat
daarvan, doch is meestal niet
(inhoudelijk) betrokken bij de uitvoering
daarvan..
Deze rol is met name die van een
teamleider of projectleider die
verantwoordelijk is voor de
werkzaamheden en te bereiken
* Leiderschap
* Communicatieve
vaardigheden
* Strategische visie
* Abstractievermogen
* Sensitiviteit,
inlevingsvermogen
* Kostencalculaties
* Methoden en
technieken voor
projectmanagement
(c) ten Hagen & Stam
resultaten van een project.
Deze rol is tevens van toepassing op
andere managementfuncties, zoals die
van Hoofd Automatisering, Manager
Informatievoorziening en Informatie
Manager. Deze rol legt daarmee het
verband tussen de in het rapport
gedefinieerde taakclusters en de
managementfuncties in de informatica
(en eventueel andere management
functies).
* Risico management
(c) ten Hagen & Stam
Bijlage 8
Meten en waarderen van competenties
Aan de in hoofdstuk 4 genoemde competenties kunnen waarderingen worden
gehangen. Hiermee wordt 'meetbaar' op welk niveau een persoon een bepaalde
competentie bezit, danwel aan welk niveau van competentie een (gezocht) persoon zou
moeten voldoen.
Deze waardering wordt gegeven op een zevenpuntsschaal.
De waarderingen worden ter informatie gegeven. Ze zijn verder niet in het rapport
gebruikt.
Competentieg Competentie
ebied
Sch Schaal definitie
aal
Management
7
Leiderschap
6
5
4
3
2
1
Interpersoonli Sensitiviteit
jk
7
Heeft een charismatische uitstraling, laat
de groep of een persoon mee beslissen
over zaken die de groep, respectievelijk
deze persoon aangaan.
Leidt de groep, respectievelijk een
individu met flair en betrokkenheid, is
bereid rekening te houden met
suggesties of wensen.
Gebruikt de formele machtspositie eerlijk,
zet zich persoonlijk in om de groep,
respectievelijk een persoon eerlijk te
behandelen, geeft feedback.
Laat de groep, respectievelijk een
persoon, weten waar ze aan toe zijn en
legt beslissingen uit, zodat naar de
gestelde doelen gestuurd kan worden.
Regelt agenda's en gesprekken en geeft
doelstellingen, beperkt zich vaak tot
prestatiemetingen, is zakelijk
toegankelijk.
Toont weinig initiatief om uit zichzelf
leiding te geven aan de groep,
respectievelijk een individu.
Kan of wil geen doel of richting geven als
de groep, respectievelijk een medewerker
daar om vraagt.
Begrijpt onderliggende emoties,
gedragingen en problemen, houdt
rekening met andermans sterkte punten
(c) ten Hagen & Stam
6
5
4
3
2
1
Communicatieve 7
vaardigheden
6
5
4
3
en zwakte punten.
Heeft oog voor iemands gevoelens,
gedrag of zorgen en kan hier goed mee
omgaan.
Voelt spanningen van anderen aan en
kan zich inleven in de gedachten, zorgen
of gevoelens, begrijpt signalen en staat er
voor open.
Begrijpt zowel iemands emotie als de
situatie, kan zowel met geuite emoties als
de uitgesproken gedachten hierover
omgaan.
Begrijpt de geuite emoties of de
uitgesproken gedachten, maar niet
allebei, moet echt omschakelen tussen
zijn zakelijke en persoonlijke houding.
Is voornamelijk met zijn eigen gevoelens
bezig, heeft niet zo veel oog voor de
gevoelens van anderen.
Negeert andermans gevoelens of begrijpt
ze verkeerd, kan anderen in termen van
ras, cultuur of geslacht stereotyperen.
Weet complexe ideeën zeer helder te
verwoorden in woord en/of geschrift, kiest
daarbij de juiste ondertoon, is expressief,
speelt goed op anderen in en lost
eventuele misverstanden op.
Weet complexe ideeën goed te
verwoorden, in woord en/of geschrift,
kiest daarbij de juiste ondertoon, is
expressief en reageert goed op anderen.
Weet ideeën goed te verwoorden, in
woord en/of geschrift, kiest daarbij de
juiste ondertoon, toont begrip voor wat
anderen bedoelen.
Weet feitelijke informatie goed te
verwoorden in woord en/of geschrift, en
op de juiste manier te brengen, maar
houdt daarbij weinig rekening met de
gedachten en gevoelens van anderen.
Kan informatie op een begrijpelijke
manier doorgeven in woord en/of
geschrift, maar mist de flair om het goed
te brengen, begrijpt soms niet wat
anderen bedoelen.
(c) ten Hagen & Stam
2
1
Samenwerken in 7
teamverbanden
6
5
4
3
2
1
Flexibiliteit
7
6
5
Roept nogal eens weerstanden op door
de manier waarop zaken mondeling of
schriftelijk naar voren worden gebracht.
Is geregeld de oorzaak van
misverstanden en conflicten die zonder
de hulp van anderen niet worden
opgelost, vaak als gevolg van
onsamenhangende verhalen of door het
zaaien van verwarring.
Prijst degenen die goed presteren en
staat open voor problemen van anderen,
laat groepsleden zich gewaardeerd en
belangrijk voelen.
Waardeert input en expertise van
anderen, is bereid om te leren van
medewerkers of collega's, vraagt om
ideeën en opinies voor beslissingen.
Heeft het in positieve zin over teamleden,
toont respect voor input van anderen,
stelt het groepsbelang boven het eigen
belang.
Houdt mensen geïnformeerd over het
groepsproces, deelt alle relevante
informatie, werkt aan het eigen belang én
aan het groepsbelang.
Is bereid te participeren, ondersteunt
groepsbeslissingen, is een normaal
teamlid en doet zijn deel van het werk,
zodat doelen bereikt worden.
Heeft een onverschillige houding,
participeert niet, werkt liever alleen, heeft
voornamelijk oog voor het eigen belang.
Werkt ontwrichtend en veroorzaakt soms
problemen in het team, uit zich soms
negatief over teamleden.
Maakt in korte tijd aanpassingen in de
strategie van het bedrijf, afdeling, e.d. als
reactie op de behoeften in een gegeven
situatie.
Maakt kleine of korte termijn
aanpassingen in het bedrijf, afdeling, e.d.
als reactie op de behoeften in een
gegeven situatie.
Past eigen strategieën, doelen of
(c) ten Hagen & Stam
4
3
2
1
Integriteit
7
6
5
4
3
2
1
projecten aan op de situatie, schat goed
in wanneer strategieën veranderd of
aangepast moeten worden.
Past tactieken afhankelijk van de situatie
en reacties aan, verandert eigen gedrag
of aanpak om tegemoet te komen aan de
situatie.
Past acties afhankelijk van de situatie aan
om de effectiviteit te verhogen en doelen
te bereiken.
Reageert formeel en functioneel als
reactie op eventuele problemen of
kansen, voert hier de regels en
procedures op uit.
Blijft ondanks signalen uit de omgeving
vasthouden aan de eigen werkwijze,
heeft weerstand tegen veranderingen.
Offert het korte termijn welzijn van de
eigen unit op voor het lange termijn
bedrijfsbelang, vraagt ook anderen om
opofferingen te maken voor het
bedrijfsbelang.
Staat achter beslissingen waar het bedrijf
van profiteert, zelfs als deze niet populair
of controversieel zijn.
Maakt persoonlijke of professionele
opofferingen, zet het bedrijfsbelang
boven de eigen voorkeuren en privé
omstandigheden.
Behoudt een evenwicht tussen
organisatiedoelen en persoonlijke doelen,
heeft een goede balans tijdens
uitoefening van de taken en functie.
Stelt persoonlijke doelen boven
organisatiedoelen, maar houdt zich aan
de bedrijfsregels, behartigt binnen de
organisatie vooral het eigen belang.
Wijkt af en toe van de officiële
bedrijfsregels af om persoonlijke doelen
te bereiken, wil wel eens regels negeren
voor persoonlijke motieven.
Houdt zich niet aan de regels, verzet zich
soms openlijk tegen de gevestigde
standaard.
(c) ten Hagen & Stam
Stressbestendig
heid
7
6
5
4
3
2
1
Luisteren
7
6
5
4
Levert veel betere prestaties onder
sterke druk, heeft aandacht voor anderen
en kan anderen op een ontspannen
manier kalmeren in zeer stressvolle
situaties.
Levert betere prestaties onder druk, maar
heeft daarbij nauwelijks aandacht voor
anderen, reageert constructief in
stressvolle situaties.
Presteert even goed onder druk als
normaal, is zich bewust van de eigen
stressreacties en gaat daar goed mee
om, werkt enorm constant, onder druk of
niet.
Presteert even goed onder druk als
normaal, maar kan stressreacties moeilijk
hanteren, raakt op den duur gefrustreerd,
is gevoelig voor 'burn-out'.
Presteert onder druk slechter dan
normaal, is zich bewust van de eigen
stressreakties en gaat daar goed mee
om, werkt minder efficiënt maar kan goed
omgaan met de druk.
Presteert onder druk slechter dan
normaal en kan eigen stressreakties
moeilijk hanteren, is gauw van slag en
weet niet goed hoe hier mee om kan
worden gegaan.
Komt onder druk nauwelijks meer tot
presteren, wordt voornamelijk door
emoties in beslag genomen.
Voelt behoeften van anderen aan en
neemt de tijd voor anderen, vraagt
verduidelijkingen, geeft feedback en toont
betrokkenheid.
Weet anderen over de praatdrempel heen
te krijgen, wisselt informatie uit, luistert en
reageert ontspannen op anderen, vraagt
door tot de kern.
Is altijd bereid de tijd te nemen om te
luisteren, komt oprecht en geïnteresseerd
over en geeft relevante feedback hierop.
Laat anderen uitpraten en vraagt
toelichting, wil de gesprekken het liefst
puur zakelijk houden.
(c) ten Hagen & Stam
3
2
1
Conflict hanteren 7
6
5
4
3
2
1
Klantgerichtheid 7
6
Luistert naar anderen, is beleefd en
neemt de gangbare gespreksnormen in
acht, nodigt de gesprekspartner niet
actief uit, is vooral reactief.
Kan zich met zichtbaar ongeduld
inhouden om naar anderen te luisteren,
wil vooral de eigen ervaringen vertellen.
Onderbreekt anderen continu, wil alleen
het eigen zegje doen, is onrustig tijdens
het luisteren, kan irritant zijn en niet ter
zake overkomen.
Gaat op een nuchtere en volhoudende
manier om met conflicten, maakt
conflicten kenbaar, bespreekbaar en
oplosbaar.
Ziet verschillende standpunten, kan ze
samenvatten en voor elk de voor- en de
nadelen aangeven.
Ziet verschillen van mening en kan daar
constructieve oplossingen voor geven.
Heeft een uitgesproken mening, maar
heeft respect voor een andere mening,
hoeft niet persé te overtuigen.
Praat ronduit maar probeert toch zijn
gelijk te halen, wil op het onderwerp
terugkomen, kan gefrustreerd raken en
kan anderen frustreren.
Houdt zich afzijdig van discussies en
conflicten, trekt zich terug bij
confrontaties en wil het liefst met rust
gelaten worden.
Is niet erg bereid tot concessies en
wakkert soms conflicten aan door alleen
de eigen mening en standpunt te
herhalen, heeft soms weinig respect voor
een anderen mening.
Zoekt informatie en peilt de
onderliggende behoeften van klanten,
koppelt deze aan (aangepaste) producten
of diensten.
Zoekt informatie en peilt soms de
onderliggende behoeften van klanten,
onderneemt actie, uit positieve
verwachtingen.
(c) ten Hagen & Stam
5
4
3
2
1
Didactische
vaardigheden
7
6
5
4
3
2
1
Analytisch
Analytisch
vermogen
7
Heeft aandacht voor de geuite behoeften
van de klant, is extra behulpzaam in
kritische periodes, neemt de tijd.
Heeft soms aandacht voor de geuite
behoeften van de klant, geeft hulpvolle
informatie en service.
Is vriendelijk en geeft de gevraagde
informatie maar stemt producten of
diensten niet af op de klant.
Wil de klant de feiten tonen, focust op
eigen kunde in plaats van op de
behoeften van de klant.
Maakt soms negatieve opmerkingen en
geeft de klant de schuld, maakt soms
racistische of seksistische opmerkingen.
Geeft energieke en heldere uitleg, vertelt
boeiend verhalen die de uitleg
toegankelijk maken waardoor de materie
ook begrepen wordt.
Kan verrassend uit de hoek komen
waarbij geestdrift en betrokkenheid de
aandacht vasthouden, kan pakkend
formuleren.
Is een getrainde en goed voorbereide
leraar, kan systematisch en begrijpelijk
kennis of vaardigheden overbrengen.
Is in staat kennis en vaardigheden op een
gebruikelijke manier over te brengen,
geeft inzicht in kennis en vaardigheden.
Kan binnen de groep problemen met
enige kennis en vaardigheid bespreken,
kan inzicht geven in uitvoeringskennis en
-vaardigheden.
Kan pas via diverse omwegen duidelijk
maken wat er bedoeld wordt, blijft wel
eens steken in het betoog, kan de draad
echt kwijt zijn.
Heeft weinig geduld en is bijna niet in
staat om iets op een behoorlijke en
begrijpelijke wijze over te brengen, kan
soms voor meer onduidelijkheid zorgen.
Is in staat in extreem complexe situaties
alle relevante aspecten te onderscheiden
plus het belang daarvan aan te geven,
(c) ten Hagen & Stam
6
5
4
3
2
1
Oordeelsvormin
g
7
6
5
4
3
kan richtlijnen voor een totaaloplossing
aangeven.
Is in staat in extreem complexe situaties
de meest relevante aspecten te
onderscheiden en het belang daarvan
aan te geven, om een oplossing te
bereiken.
Is in staat complexe problemen te
reduceren tot enkele deelproblemen,
deze met elkaar in verband te brengen en
oplossingsmethoden aan te geven.
Is in staat problemen te onderscheiden
en voor deze afzonderlijke
oplossingsstrategieën aan te geven.
Onderscheidt basale aspecten van
problemen, geeft mogelijke oplossingen,
stelt geen prioriteiten tussen
deeloplossingen.
Maakt geen onderscheid tussen aspecten
van problemen en geeft simpele
oplossingen voor een deel van het
probleem.
Maakt geen onderscheid tussen de
diverse aspecten van problemen en komt
niet altijd met adequate oplossingen aan.
Kan relevante gegevens goed inschatten
en wegen, vraagt om kritische feedback,
gaat verslechtering van denkprocessen
uit groepskrachten tegen en bevordert
oordeelsvorming bij anderen.
Gebruikt en weegt de juiste maatstaven
om tot een vakkundig oordeel te komen,
betrekt anderen daar bij en staat open
voor kritische feedback.
Komt met door deductie geformuleerde
beoordelingen aan, gebruikt relevante
maatstaven, staat open voor discussie.
Gebruikt en beoordeelt de juiste
maatstaven op een weloverwogen en
vakkundige manier, ziet ook de
situationele context van bepaalde
situaties.
Past de juiste maatstaven toe, maar laat
de context buiten beschouwing, is
taakgericht.
(c) ten Hagen & Stam
2
1
Abstractievermo 7
gen
6
5
4
3
2
1
Creativiteit
7
6
5
4
3
Kent de juiste maatstaven, maar past ze
niet goed toe, heeft vaak niet voldoende
informatie, is niet altijd even efficiënt.
Weet niet altijd welke maatstaven de
juiste zijn of gebruikt de verkeerde om tot
een oordeel te komen, interpreteert
gegevens soms verkeerd.
Creëert nieuwe modellen of theorieën die
een complex probleem of proces
verklaren en brengt afwijkende data in lijn
hiermee.
Modificeert en past op een geschikte
manier complexe geleerde concepten en
methodologie toe.
Gebruikt begrippen op een nieuwe
manier voor het bedenken van een
oplossing.
Past bestaande begrippen op
voorgeschreven wijze toe om problemen
op te lossen.
Gebruikt adequate begrippen, maar past
die soms niet op een juiste wijze toe.
Gebruikt soms de verkeerde begrippen of
weet niet wat ze inhouden.
Denkt vooral concreet en niet zo zeer in
begrippen.
Denkt niet 'zwart-wit', visualiseert
problemen en oplossingen, heeft
vakgerichte en grensverleggende ideeën,
komt zelf met diverse oplossingen.
Benadert problemen vanuit verschillende
invalshoeken, is zeer vindingrijk in het
bedenken van toepasbare
oplossingsalternatieven.
Is vindingrijk in het geven van
oplossingsalternatieven voor een breed
scala van actuele probleemsituaties,
heeft visie.
Stelt diverse oplossingen voor waarvan
één of meer ideeën bruikbaar zijn,
functioneert effectief.
Weet na enige verdieping in de materie
zinnige alternatieve oplossingen aan te
reiken op voornamelijk de eigen
(c) ten Hagen & Stam
2
1
Organisatiebewu 7
stzijn
6
5
4
3
2
1
vakinhoudelijk gebieden en kennis.
Weet vaak geen alternatieve oplossingen
voor problemen, beperkt zich tot
standaard oplossingen.
Komt vaak niet tot een oplossing, denkt
soms ongenuanceerd, staat meestal niet
open voor concessies, heeft een
conservatieve denk- en werkwijze.
Begrijpt het functioneren van organisaties
en gedragingen van mensen in
organisaties, en daarbij spelende
problemen, onderkent en houdt rekening
met sterke en zwakke aspecten van
organisaties, spreekt de juiste personen
op de juiste wijze aan.
Heeft oog voor gevoelens, emoties,
problemen en gedragingen van (mensen
in) organisaties en kiest oplossingen die
hierop inspelen, spreekt de juiste mensen
aan.
Voelt spanningen van mensen in de
organisatie in relatie met hun positie en
uitvoerende taken aan, begrijpt signalen
uit de organisatie en kan zich hierin
inleven, weet theoretische
organisatiekennis en eigen referenties te
vertalen naar een concrete situatie, vindt
in het algemeen goede oplossingen.
Begrijpt het functioneren van organisaties
vanuit een theoretische organisatiekennis
en kan met organisatieproblemen
omgaan, weet theoretische
organisatiekennis te vertalen naar een
concrete situatie.
Begrijpt het functioneren van een
organisatie vanuit het eigen kader, is zich
niet altijd bewust van de gevolgen van het
eigen handelen.
Begrijpt het functioneren van een
organisatie na (uitgebreid) onderzoek,
benadert dit vanuit een theoretisch kader,
is zich niet altijd bewust van de gevolgen
van het eigen handelen.
Begrijpt het functioneren van de
organisatie niet en staat niet open voor
(c) ten Hagen & Stam
signalen uit die organisatie.
Bedrijfsmatig
Kennis van
andere
disciplines
7
6
5
4
3
2
1
Strategische
visie
7
6
5
Heeft autoriteit op het gebied van de
informatie-integratie in een ander
vakgebied, bepaalt de integratie-trend
voor deze discipline.
Is expert op het gebied van informatieintegratie in een ander vakgebied,
bepaalt de integratie-toepassingen voor
meerdere disciplines en bedrijven.
Heeft gespecialiseerde kennis om
informatica te integreren in een ander
vakgebied.
Weet op uitvoerend gebied de weg en
heeft voldoende kennis van de
informatica-ontwikkelingen en
ontwikkelingen in een ander vakgebied
om hiermee toepassingen te maken.
Komt zijdelings wel eens in aanraking
met andere disciplines, kan door middel
van uitgebreide instructies en overleg in
andere disciplines handelen.
Weet grofweg wat er in andere disciplines
omgaat, kan door middel van stap-voorstap instructies werken in een ander
vakgebied.
Heeft weinig praktische en theoretische
kennis van een ander vakgebied,
beheerst niet veel ander jargon dan dat
van de informatica.
Weet adequate beleidslijnen voor de
langere termijn te ontwikkelen door goed
te anticiperen op toekomstige
ontwikkelingen, zoekt actief naar
relevante informatie, zoekt vanuit het
verkregen perspectief naar optimale
oplossingen.
Ontwikkelt beleidslijnen voor de langere
termijn, maar is niet actief op zoek naar
relevante informatie, zoekt vanuit dit
perspectief naar goede oplossingen.
Ontwikkelt beleidslijnen voor de langere
termijn, maar mist hierbij soms relevante
informatie, zoekt vanuit dit perspectief
oplossingen.
(c) ten Hagen & Stam
4
3
2
1
Commercieel
inzicht
7
6
5
4
3
2
1
Dynamiek/daa Zelfstandigheid
7
Weet adequaat korte termijn plannen te
maken door goed te anticiperen op de
nabije toekomst, zoekt vanuit dit
perspectief oplossingen.
Kan adequaat korte termijn plannen
maken, maar mist soms relevante
informatie, zoekt vanuit dit perspectief
naar oplossingen.
Richt zich voornamelijk op korte termijn
plannen maar blijft steken in details, vindt
daardoor geen goede oplossingen.
Maakt nauwelijks plannen, leeft van dag
tot dag, stelt onrealistische doelen, vindt
geen goede oplossingen.
Heeft vanuit een positie in de informatica
diverse succesvolle commerciële functies
of rollen uitgevoerd, weet welke
oplossingen, producten of diensten
succesvol worden en waarom, heeft visie.
Heeft in één of meer informatica-functies
voor een omzetverhoging gezorgd, ziet
potentiële problemen, oplossingen en
successen, kent de marktbewegingen.
Beheerst de kunst om te verkopen en
weet precies of iets wel of juist niet
verkocht wordt, kan situaties goed
inschatten.
Kent het product, oplossingen en de
afnemers en de concurrentie, weet veel
van specificaties, reageert vaak
adequaat.
Kent de markt en de concurrentie maar
heeft moeite met nieuwe in- of
verkoopsituaties.
Heeft weinig interesse in commercie,
weet wat vraag en aanbod, en kosten en
baten inhouden, maar heeft hier geen
compassie mee.
Ziet ondanks diverse gesprekken en
ervaringen nauwelijks hoe kosten gedrukt
kunnen worden, rendement kan worden
geoptimaliseerd, overschrijdt soms
budgetten.
Heeft een zeer professionele aanpak,
(c) ten Hagen & Stam
dkracht
6
5
4
3
2
1
Initiatief
7
6
5
4
3
2
stelt zelf de doelen en werkt aan goede
prestaties, helpt eventueel ook nog
anderen.
Werkt efficiënt, vult lege uren met zinvolle
bezigheden, vraagt nieuwe input en werkt
andere lopende zaken af, is altijd bezig.
Heeft een eigen manier en tempo van
werken, werkt graag en goed alleen, kan
problemen zelf oplossen.
Kan de taakuitvoering meetstal alleen
aan, heeft soms hulp van anderen nodig
en vraagt die ook.
Kan de taakuitvoering ongeveer de helft
van de tijd alleen aan, heeft vaak hulp
nodig.
Is nauwelijks in staat om zelfstandig te
werken, kan voornamelijk routinematige
en bekende taken aan.
Moet intensief worden begeleidt, de
taakuitvoering moet stelselmatig
gesuperviseerd worden om fouten te
voorkomen.
Creëert kansen door zorgvuldig te
anticiperen en voor te bereiden, ziet
details en weet wat hij zoekt, is pro-actief
en creatief in het handelen.
Werkt actief aan het zoeken van kansen,
weet wat er rond zich afspeelt, gaat
ontspannen en vastberaden aan het
werk.
Pakt kansen die voorhanden zijn en zet
zich hiervoor in zolang het nut ervan
wordt onderkend, gaat zeer efficiënt te
werk, gaat professioneel op kansen in.
Gaat weloverwogen te werk, ziet kansen,
weegt het nut en richt zich op de kans
met het hoogste subjectieve nut, weet
wat te doen.
Kan na enig aarzelen wel de
mogelijkheden inschatten en actie
ondernemen, weegt geregeld de kosten
en baten, haakt soms voortijdig af.
Is met veel moeite en pijn te porren voor
uitdagingen en vernieuwingen, blijft lang
dubben en maakt zich zorgen over de
(c) ten Hagen & Stam
1
Besluitvaardighe 7
id
6
5
4
3
2
1
Doorzettingsver
mogen
7
6
5
4
keuze tijdens en na de actie.
Ziet weinig kansen en is ervan overtuigd
dat de kansen voor anderen zijn, wacht
op wat de omgeving doet en is
terughoudend tegenover veranderingen.
Blijft kalm en zorgt dat relevante
informatie zo snel mogelijk voorhanden
is, neemt beslissingen en geeft het tempo
aan.
Kan snel beslissen wat de beste acties is
om een bepaald doel te bereiken, hoort
de informatie aan en neemt een besluit.
Neemt voor beslissingen de tijd, gebruikt
veel retoriek en deductieve logica om tot
een besluit te komen, weegt en relativeert
informatie.
Weegt beslissingen met wat gangbaar en
conform de bedrijfscultuur is, is meer
bewust van positie dan van gevolgen.
Houdt zich aan vaste regels en maakt
behoeften en vereisten redelijkerwijs
duidelijk.
Blijft niet bij genomen beslissingen,
antwoord vaag, ondergeschikten weten
niet wat er verlangd wordt, is wispelturig.
Geeft teveel toe aan verzoeken van
anderen, ook als dit het afkrijgen van de
hoofdtaak verhindert, is meer
geïnteresseerd in geliefd te zijn.
Blijft onveranderlijk doorgaan met een
vooropgezet plan, ook als anderen het
opgeven, anticipeert adequaat op
mogelijke problemen die anderen nog
niet zien.
Blijft proberen het gestelde doel te
bereiken, past het plan aan bij sterke
tegenwerking, anticipeert adequaat,
manoeuvreert behendig en doelgericht.
Blijft zo dicht mogelijk bij het
oorspronkelijk gestelde doel, als dit
onhaalbaar lijkt te zijn, worden
alternatieven gezocht om het doel alsnog
te bereiken.
Stelt het vooropgestelde doel lager bij
(c) ten Hagen & Stam
3
2
1
Overtuigingskrac 7
ht
6
5
4
3
2
1
Onderhandelings 7
vaardigheid
6
tegenslagen die als onoverkomenlijk
worden gezien, zoekt nieuwe kansen om
het doel alsnog (eventueel gedeeltelijk) te
bereiken.
Ziet tijdelijk van oorspronkelijke plannen
af als de tegenslagen te groot lijken te
zijn, komt hier later weer op terug, wacht
een andere kans af.
Ziet geheel af van oorspronkelijke
plannen bij enkele reële tegenslagen, is
na een aantal tegenslagen niet meer in
staat en bereid om door te gaan, haakt
dan af.
Meent al snel dat een plan niet haalbaar
is en ziet er dan van af, kan soms bij
geringe tegenslagen al afhaken, is soms
pessimistisch over zijn eigen kunnen.
Speelt in op de gedachtegang van
anderen om ze te overtuigen en hun
gedrag te veranderen, bereidt zich voor
en lobbyt eventueel.
Heeft uitstraling en komt goed voorbereid
en overtuigend over, geeft heldere
betogen en wekt cohesie op.
Kan anderen door logische argumentaties
en wellicht kleine concessies overtuigen
om veranderingen te bereiken.
Heeft een helder verhaal, maar komt in
discussies minder overtuigend over.
Kan met behulp van backup (bijvoorbeeld
regels) van hogerhand en algemene
policy, medewerkers zo ver krijgen om
het gedrag te veranderen.
Kan af en toe raak uit de hoek komen en
anderen overtuigen, meer spontaan dan
door overdracht.
Poneert feitelijk (on)waarheden, luistert
nauwelijks naar argumentatie, staat
nauwelijks open voor andere meningen.
Is een meester in woordgebruik, kan
anderen overrompelen, gebruikt diverse
invalshoeken om terrein te veroveren, zet
door.
Is goed voorbereid en laat zich niet uit het
(c) ten Hagen & Stam
5
4
3
2
1
Organiseren
Accuratesse
7
6
5
4
3
2
1
Methodisch
werken
7
veld slaan, ziet gebruikte en bruikbare
strategieën en speelt daar stelselmatig op
in.
Is alert op potentiële persoonlijke of
situationele voordelen en probeert
anderen te beïnvloeden, stelt een ander
op de proef met logica en kennis.
Weet de onderhandelingsbalans gunstig
te houden en kan de eigen positie
handhaven, kent de belangen.
Laat zich niet overtroeven, heeft autoriteit
nodig om niet teveel terrein te verliezen.
Kan de ergste schade beperkten, maar is
geen goed onderhandelaar, is bevattelijk
voor bluf en toneelspel.
Weet het keer op keer voor elkaar te
krijgen om in een verliezende situatie
terecht te komen.
Levert in alle omstandigheden perfect
werk af, weet precies wat er gedaan moet
worden en hoe het gedaan moet worden,
is een perfectionist.
Wordt gedreven door betrokkenheid,
professionele standaarden, werkt situatie
onafhankelijk en rust niet voordat het
werk overzichtelijk is.
Weet de prestatiestandaard onafhankelijk
van de situatie hoog te houden, wil
kwalitatief goed werken.
Presteert voldoende in wisselende
situaties, heeft een nauwkeurige en
systematische manier van aanpak.
Kan nauwgezet werken maar de
efficiency wisselt sterk afhankelijk van de
situatie.
Levert wisselend werk, dan weer goed,
dan weer slecht, vaak is het net
voldoende.
Is snel van de wijs door situationele
gebeurtenissen, werkt nauwelijks
accuraat en systematisch.
Implementeert nieuwe, gedetailleerde
systemen om de systematiek van het
werk te vergroten en de kwaliteit te
(c) ten Hagen & Stam
6
5
4
3
2
1
Plannen en
organiseren
7
6
5
4
3
2
1
verbeteren.
Werkt zeer systematisch aan cošrdinatie
en zorgt dat fouten opgespoord en
opgelost worden, heeft een algemeen
zorggevoel voor groeiende orde.
Houdt activiteiten van zichzelf en van
anderen bij om er zeker van te zijn dat
procedures opgevolgd worden.
Controleert de nauwkeurigheid van
informatie en het eigen werk dubbel,
werkt volgens een vast uitvoeringsplan
van aanpak.
Werkt aan ordening en wil taken, rollen,
verwachtingen en data helder hebben, wil
zaken zwart op wit.
Onderhoudt een ordelijke eigen werkplek,
kan alles makkelijk vinden.
Heeft een gebrek aan zorg voor orde,
veroorzaakt veel problemen door de
aanwezige chaos.
Is zeer effectief met het organiseren,
plannen en uitvoeren van doelen en
missie, is veel met middel-lang en lange
termijn bezig.
Is effectief in het organiseren, plannen en
uitvoeren van doelen en activiteiten, is
veel met de middel-lange termijn bezig.
Werkt aan verschillende taken tegelijk en
bereidt diverse taken voor, weet precies
wat er gebeurt en gebeuren moet.
Heeft geen enkele moeite met het werk,
kan een aantal taken tegelijk vooruit
plannen, is altijd punctueel.
Kan het werk goed aan, weet de stappen
om effectief de taken uit te voeren van
begin tot eind, plant per taak vooruit.
Kan planning vaak niet effectief volgen,
loopt soms achter de feiten aan, kan de
basisplanning en het hiernaar handelen,
net aan.
Heeft nauwelijks een planning, werkt aan
één ding tegelijk tot het af is, bekijkt
daarna wat er dan te doen valt.
(c) ten Hagen & Stam
Bijlage 9
Competentieset GITP
GITP heeft competenties onderverdeeld naar 10 domeinen of hoofdgebieden.
Mede op basis van het GITP Competentiemodel1 is door de Werkgroep Functies een
WFBI competentiemodel ontwikkeld (zie hoofdstuk 4).
Een uitgebreide analyse en toelichting op de GITP competentieset is te vinden in het
boek: 'Management van Competenties - Het realiseren van HRM' van H.A. Hoekstra en
E. Van Sluijs,, uitgegeven bij Koninklijke Van Gorcum, 2001 (3e druk, ISBN 90 232 3466
9).
Om de vertaalslag te maken tussen het GITP competentiemodel en het WFBI model zijn
onderstaand de definities van de door GITP onderkende competenties opgenomen.
Competentiegroep Competentie
Definitie
Risico's aangaan om uiteindelijk een
bepaald herkenbaar voordeel te behalen
Kansen zoeken en daarop actie nemen.
Initiatief
Liever op eigen initiatief handelen dan
passief afwachten.
Onafhankelijkheid Acties ondernemen die meer gebaseerd
zijn op eigen overtuigingen dan op een
verlangen om anderen een plezier te
doen. Een eigen koers varen.
Ondernemerschap Signaleren van business mogelijkheden,
deze zelf actief beïnvloeden en daarbij
verantwoorde risico's durven te nemen.
Ondernemen
Durf
Organiseren
Voortgang
bewaken
Plannen
Organiseren
Effectief bewaken en controleren van de
voortgang in eigen werk en dat van
anderen, met de beschikbare tijd en
middelen; actief instellen en hanteren van
daarop gerichte procedures en
anticiperen op toekomstige
ontwikkelingen.
Op effectieve wijze doelen en prioriteiten
bepalen en benodigde acties, tijd en
middelen plannen om de gestelde doelen
te kunnen bereiken.
De voor een plan benodigde mensen en
middelen identificeren en verwerven;
(c) ten Hagen & Stam
deze zodanig inzetten dat beoogde
resultaten effectief worden bereikt.
Handelingen en besluiten richten op het
daadwerkelijk realiseren van beoogde
resultaten.
Tonen aandacht te hebben voor details;
Omgang met
langdurig effectief kunnen omgaan met
details
detailinformatie.
Vasthoudendheid Vasthouden aan een gekozen aanpak of
opvatting totdat het beoogde doel bereikt
is.
Kwaliteitsgerichth Hoge eisen stellen aan de kwaliteit van
eigen en andermans werk; voortdurend
eid
verbeteringen nastreven.
Gedurende een lange periode in hoge
Energie
mate actief zijn wanneer de functie dat
vraagt. Hard werken,
uithoudingsvermogen hebben.
Gedrag tonen dat er op gericht is carrière
Ambitie
te maken en succes te boeken.
Investeren in de eigen ontwikkeling om dit
te bereiken
Presteren
Resultaatgerichth
eid
Analyseren
Probleemanalyse
Beïnvloeden
Communiceren
Een probleem ontleden in componenten;
de herkomst ervan en de interne
samenhang beschrijven. Opsporen van
mogelijke oorzaken, verzamelen van
relevante gegevens.
Breder of dieper inzicht verschaffen in
Conceptueel
problemen of situaties door deze in een
denken
meer omvattend kader te plaatsen of door
verbanden te leggen met andere
informatie.
Lerende oriëntatie Aandacht tonen voor nieuwe informatie,
deze in zich opnemen en effectief
toepassen.
Met oorspronkelijke oplossingen komen
Creativiteit
voor problemen die met de functie
verband houden. Nieuwe werkwijzen
bedenken
Ideeën en informatie in heldere en
correcte taal communiceren, zodanig dat
de essentie bij anderen overkomt en
wordt begrepen.
(c) ten Hagen & Stam
Zichzelf in houding en gedrag zpresenteren dat de eerste indruk bij
anderen positief is; deze indruk in
bestendig respect of sympathie kunnen
omzetten.
Overtuigingskrach Ideeën, standpunten en plannen zovertuigend bij anderen naar voren
t
brengen dat zij, ook na aanvankelijke
twijfels, daarmee instemmen.
Vlot en effectief leggen en onderhouden
Sociabiliteit
van contacten met anderen ten dienste
van het werk; zich gemakkelijk in allerlei
gezelschap begeven.
Optreden
Besturen
Besluitvaardigheid Beslissingen nemen, door acties te
gelasten of meningen uit te spreken, ook
wanneer zaken onzeker zijn of risico's
inhouden.
Richting en sturing geven aan een
Leiding geven
medewerker in het kader van diens
(individueel)
taakvervulling. Diens instemming en actie
verkrijgen om bepaalde doelen te
bereiken.
Richting en sturing geven aan een groep;
Leiding geven
samenwerkingsverbanden stimuleren, tot
(groep)
stand brengen en handhaven om een
beoogd doel te bereiken.
Eigen beslissingsbevoegdheden en
Delegeren
verantwoordelijkheden op duidelijke wijze
toedelen aan de juiste medewerkers.
De richting waarin de organisatie zal
Visie uitdragen
gaan en de doelen die worden
nagestreefd op een aansprekende wijze
overbrengen en er draagvlak voor
creëren.
Faciliteren
Klantgerichtheid
Coachen
Onderzoeken van de wensen en
behoeften van de klant en laten zien
vanuit dat perspectief te denken en te
handelen.
Anderen helpen hun
ontwikkelingsmogelijkheden te zien en te
specificeren; hen helpen bij het optimaal
benutten en versterken van hun
competenties, zowel in de functie als in
de loopbaan.
(c) ten Hagen & Stam
Samenwerken
Luisteren
Sensitiviteit
Actief bijdragen aan samenwerking voor
gemeenschappelijke doelen, ook
wanneer dat geen direct persoonlijk
belang dient; daartoe de onderlinge
communicatie bevorderen.
Belangrijke boodschappen oppikken uit
mondelinge communicatie; aandacht en
ruimte geven aan gesprekspartners, op
reacties ingaan en waar nodig kunnen
doorvragen.
In het contact laten merken de gevoelens,
houding en motivatie van anderen te
onderkennen en daarvoor open te staan.
De eigen invloed op anderen begrijpen en
er rekening mee houden.
Mogelijke handelwijzen, en de informatie
daarover, tegen elkaar afwegen in het
licht van relevante criteria; op basis
daarvan tot realistische beoordelingen en
keuzes komen.
Omgevingsbewust Laten blijken goed geïnformeerd te zijn
over maatschappelijke en politieke
zijn
ontwikkelingen of andere
omgevingsfactoren; deze kennis effectief
benutten voor de eigen functie of
organisatie.
Visie ontwikkelen In hoofdlijnen de richting aangeven
waarin de organisatie en haar omgeving
zich bewegen; de doelstellingen voor het
lange-termijn beleid formuleren.
Organisatiebewust Laten zien te begrijpen hoe een
organisatie functioneert; bij acties
zijn
rekening houden met de gevolgen voor
de eigen organisatie en/of de organisatie
van de klant.
Herkennen van de gewoonten en
Internationale
culturele achtergronden van mensen
oriëntatie
en/of organisaties uit andere landen.
Daarvoor gepast begrip tonen en er
effectief mee omgaan.
Verbreden
Oordeelsvorming
Vertrouwen
wekken
Integriteit
Handhaven van sociale en ethische
normen in het werk, ook als de verleiding
of druk om het minder nauw te nemen
groot is. Vertrouwen wekken in eigen
(c) ten Hagen & Stam
Betrouwbaarheid
Loyaliteit
Aanpassen
1
professionaliteit en integriteit.
Nakomen van gemaakte afspraken en de
consequenties ervan aanvaarden. Bij in
gebreke blijven de gevolgen voor eigen
rekening nemen en nadelige gevolgen
voor anderen zo goed mogelijk
wegnemen.
Zich voegen naar het beleid en de
belangen van de organisatie en de groep
waarvan men onderdeel uitmaakt. In
dilemmaës waar die belangen tegenover
andere komen te staan de positie van het
eigen onderdeel steunen of althans geen
schade toebrengen.
Aanpassingsverm Doelmatig blijven handelen door zich aan
te passen aan veranderende
ogen
omgevingen, taken,
verantwoordelijkheden of mensen.
Wanneer zich problemen of kansen
Flexibiliteit
voordoen zonodig de eigen gedragsstijl
veranderen om een gesteld doel te
bereiken.
Effectief blijven presteren onder tijdsdruk,
Stresstolerantie
bij tegenslag, teleurstelling of tegenspel.
Daarbij kalm en in proportie met het
belang van de zaak reageren.
(c) GITP International, Research HRM
(c) ten Hagen & Stam
Bijlage 10 Het LTP Competentiemodel
Denken - Voelen - Kracht
LTP heeft competenties onderverdeeld in drie hoofdgebieden of domeinen, namelijk
denken, voelen en kracht.
Denken: competenties die betrekking hebben op het vermogen om informatie te
ordenen en problemen op te lossen.
Voelen: competenties die gebruikt worden in het onderhouden van sociale contacten en
waarbij het inlevingsvermogen centraal staat.
Kracht: competenties waarbij het vermogen om anderen te beïnvloeden centraal staat.
Mede op basis van het LTP Competentiemodel1 is door de Werkgroep Functies een
WFBI competentiemodel ontwikkeld (zie hoofdstuk 4).
Om de vertaalslag te maken tussen het LTP model en het WFBI model zijn onderstaand
de definities van de door LTP onderkende competenties opgenomen.
Competentiegroep Competentie
Denken
Definitie
Hoofd- en bijzaken onderscheiden; een
vraagstelling in onderdelen uitsplitsen en
logische verbanden leggen tussen de
verschillende deelaspecten.
Een tijdspad of prioriteitstelling maken
Plannen
voor eigen werk of dat van anderen.
Oordeelsvorming Op basis van informatie en analyse van
een gegeven situatie tot een
weloverwogen oordeel komen.
Genereren van verschillende, soms
Inventiviteit
onconventionele ideeën en oplossingen.
Nieuwe informatie of gebeurtenissen snel
Snelheid van
kunnen bevatten; zich vlot kunnen
begrip
oriënteren in een onbekende omgeving.
Vermogen zaken in een breder kader te
Visie
zetten; conceptueel en beleidsmatig
denken met daarbij de lange termijn voor
ogen.
Organisatiebewust Doorzien van organisatiepolitieke
processen en het begrijpen van de gang
zijn
van zaken in een organisatie.
Analytisch
vermogen
(c) ten Hagen & Stam
Voelen
Inlevingsvermoge
n
Klantgerichtheid
Sociabiliteit
Samenwerken
Coachen
Relatiebeheer
Kracht
Initiatief
Aansturen
Resultaatgerichth
eid
Overtuigingskrach
t
Risicobereidheid
Besluitvaardigheid
Stressbestendighe
id
Verantwoordelijkh
eid
Zich in de belevingswereld van anderen
verplaatsen. Het eigen gedrag
afstemmen op de gevoelens van
anderen. Sensitiviteit.
In het denken en handelen de klant
centraal stellen.
Gemakkelijk nieuwe contacten leggen.
Een constructieve bijdrage leveren aan
de samenwerking, in het bijzonder aan de
sfeer en de relaties binnen de groep of
het team.
Begeleiding geven aan medewerkers in
het kader van hun taakvervulling,
stimuleren van hun persoonlijke
ontwikkeling
Persoonlijke relaties opbouwen en
onderhouden met klanten en andere
contactpersonen.
Zelfstandig actie ondernemen. Kansen en
mogelijkheden signaleren en er iets mee
doen; uit zichzelf beginnen.
Aansturen van mensen en processen,
daarbij de voortgang bewakend.
Concrete doelen als uitgangspunt nemen
voor het eigen gedrag en hieraan
vasthouden totdat het doel bereikt is.
Op basis van persoonlijk overwicht
invloed uitoefenen op mensen en
situaties. Ideeën duidelijk en stellig
communiceren, gericht op acceptatie.
Weerstanden overwinnen.
Zich niet laten weerhouden door
onzekerheden, persoonlijk risico durven
lopen, lef hebben.
Beslissingen nemen als de situatie
daarom vraagt. Knopen doorhakken en
duidelijkheid scheppen.
Effectief blijven werken onder grote druk,
bij tegenslag en/of in een hectische
omgeving.
Is aanspreekbaar op eigen handelen of
dat van anderen
(c) ten Hagen & Stam
1
(c) GITP International, Research HRM
(c) ten Hagen & Stam
Bijlage 11 Competentieset SHL
SHL heeft competenties onderverdeeld naar drie hoofdgroepen: mensen, denken en
energie. Onder de hoofdgroepen is voorts weer een onderverdeling gemaakt naar
subgroepen.
Mede op basis van de SHL Competentieset1 is door de Werkgroep Functies een WFBI
competentiemodel ontwikkeld (zie hoofdstuk 4).
Om de vertaalslag te maken tussen het SHL competentiemodel en het WFBI model zijn
onderstaand de definities van de door SHL onderkende competenties opgenomen.
Competentie
groep/subgroep
Competentie
Definitie
Mensen: Leiding
geven
Sturen
Geeft op een duidelijke manier richting
aan een team, neemt de leiding op zich,
zet mensen en middelen zodanig in dat
doelen met succes worden bereikt.
Delegeert verantwoordelijkheden naar de
juiste medewerkers, geeft anderen de
vrijheid om initiatieven te tonen, geeft hen
de mogelijkheden en bevoegdheden om
taken effectief uit te kunnen voeren.
Enthousiasmeert anderen en maakt het
bereiken van doelen gemakkelijker door
duidelijk het beoogde effect aan te geven,
een positieve instelling ten opzichte van
het werk tot stand te brengen en onder
teamleden een sterke wil om te slagen te
creëren.
Is actief bezig met het verbeteren van
vaardigheden en talenten van anderen
door het geven van constructieve
feedback, coaching,
opleidingsmogelijkheden en opdrachten
die een beroep doen op hun capaciteiten
en hun ontwikkeling.
Weet talentvolle mensen aan te trekken;
stopt tijd en moeite in de ontwikkeling van
mensen met veel potentieel.
Delegeren
Motiveren van
anderen
Ontwikkelen van
anderen
Aantrekken en
ontwikkelen van
talent
Mensen:
Interpersoonlijk
Interpersoonlijke
sensitiviteit
Heeft oog, zorg en respect voor de
gevoelens van anderen, toont
belangstelling voor de mening van
(c) ten Hagen & Stam
anderen, stelt zich positief en tolerant op
ten opzichte van verschillen in behoeften
en zienswijzen.
Werkt met anderen samen om
Werken in
teamdoelen te bereiken, deelt informatie
teamverband
met anderen, ondersteunt anderen.
Is in staat op alle niveaus relaties met
Opbouwen en
onderhouden van mensen op te bouwen en te
onderhouden, stelt anderen op hun
gemak, bevordert
harmonie en consensus door diplomatiek
relaties
optreden bij onenigheid en potentiële
conflicten.
Houdt er zowel persoonlijk als zakelijk
Integriteit
hoge ethische maatstaven op na; toont
integriteit en eerlijkheid in het contact met
anderen.
Past zich gemakkelijk aan; is in staat en
Flexibiliteit
bereid zich aan te passen aan
veranderende eisen en omstandigheden,
staat open voor nieuwe ideeën.
Stressbestendighe Blijft kalm, objectief en blijft moeilijke
situaties meester, blijft goed presteren
id
onder druk, accepteert kritiek zonder
vijandig of defensief te worden.
Vasthoudendheid Veerkrachtig en volhoudend, blijft ook bij
tegenslag naar het doel streven (zolang
dat realistisch gezien haalbaar is), kan
goed omgaan met teleurstelling en
tegenvallers.
Is in staat met mensen van andere
Multicultureel
culturen en komaf om te gaan, zich in te
bewustzijn
leven en dingen vanuit hun perspectief te
bekijken.
Denken:
Analytisch
Oordeelsvorming
Verzamelen van
informatie
Probleemanalyse
Neemt rationele, realistische en gegronde
beslissingen, gebaseerd op het
overwegen van alle beschikbare feiten en
alternatieven.
Zoekt alle beschikbare, relevante
informatie bij elkaar om problemen op te
lossen en besluiten te nemen; gaat veel
bij anderen te rade, trekt feiten na,
analyseert problemen vanuit
verschillende perspectieven.
Deelt problemen op in onderdelen en
(c) ten Hagen & Stam
Doelen stellen
Plannen en
organiseren
Schriftelijk
communiceren
Vakkundigheid
Denken:
Bedrijfsmatig
onderscheidt hoofd- van bijzaken, maakt
correct gebruik van logica, gaat
nauwkeurig te werk, trekt gegronde
conclusies uit beschikbare informatie.
Maakt gedetailleerde projectvoorstellen
waarin doelstellingen duidelijk worden
omschreven en de stappen die nodig zijn
om de doelen te bereiken duidelijk zijn
aangegeven.
Stelt duidelijke prioriteiten; maakt een
planning van activiteiten om tijd en
middelen optimaal te kunnen benutten,
houdt toezicht op het halen van de
doelstellingen.
Schrijft duidelijk, vloeiend, beknopt en
begrijpelijk voor de lezer.
Laat gedetailleerde kennis en
deskundigheid zien met betrekking tot het
werk, neemt vlot nieuwe vakkennis in zich
op; blijft op de hoogte van ontwikkelingen
in het vakgebied.
Organisatiebewust Speelt in op interne politiek en is alert op
veranderingen binnen de organisatie, legt
zijn
contacten met andere afdelingen en zet
bruikbare, ondersteunende netwerken op.
Strategische visie Heeft een lange-termijnvisie, heeft een
breed perspectief, houdt uiteenlopende
mogelijkheden in gedachten bij het
ontwikkelen van een toekomstbeeld voor
de organisatie.
Is op de hoogte van financiële en
Commerciële
zakelijke aangelegenheden, richt zich op
gerichtheid
kosten, winst, markten, nieuwe kansen op
zakelijk gebied en op activiteiten
waarmee het meeste rendement kan
worden behaald.
Heeft kennis en ervaring met betrekking
Overzien van
bedrijfsprocessen tot veel verschillende onderdelen van de
bedrijfsvoering, houdt bij het ontwikkelen
van nieuwe strategieën en plannen
rekening met alle verschillende
bedrijfsonderdelen.
Komt met nieuwe en originele ideeën;
Innoveren
signaleert nieuwe benaderingen; maakt
zich los van traditionele opvattingen.
(c) ten Hagen & Stam
Carrière en
persoonlijke
ontwikkeling
Neemt verantwoording voor eigen
ontwikkeling; gaat actief op zoek naar
leermogelijkheden en mogelijkheden op
het gebied van carrière-ontwikkeling;
vraagt om feedback over eigen prestaties
en doet daar ook iets mee.
Onafhankelijk en zelfstandig; heeft
realistisch vertrouwen in het vermogen de
juiste handelswijze te kiezen en in de
kans van slagen van eigen initiatieven, is
in staat bij tegenstand voet bij stuk te
houden.
Maakt een positieve eerste indruk op
Impact
anderen; heeft uitstraling en komt
krachtig en geloofwaardig over.
Besluitvaardigheid Bereid om harde en snelle beslissingen te
nemen en onmiddellijk tot actie over te
gaan, indien nodig op basis van beperkte
informatie.
Enthousiast en betrokken; toont
Gedrevenheid
vermogen om vol te houden en langere
perioden hard te werken.
Pro-actief, selfstarter; grijpt kansen en
Initiatief
onderneemt actie; oefent actief invloed uit
op gebeurtenissen.
Overtuigingskrach Is in staat de mening en houding van
anderen te beïnvloeden en verkrijgt
t
instemming voor voorstellen, plannen en
ideeën, is vaardig in onderhandelen.
Communiceert mondeling op een manier
Mondeling
die duidelijk, vloeiend en to-the-point is
communiceren
en die bovendien de aandacht vasthoudt,
zowel in een groep als in een een-opeensituatie.
Energie:
Dynamiek
Zelfvertrouwen
Energie:
Operationeel
Aandacht voor
kwaliteit
Zet zich in voor het bereiken en
behouden van kwaliteit; stelt hoge eisen
aan eigen prestaties en aan die van
anderen.
Gericht op een vlotte, efficiënte en
Klant- en
servicegerichtheid persoonlijke service aan klanten; doet
alles om ervoor te zorgen dat aan de
behoefte van de klant wordt voldaan.
Voert projecten soepel uit, bereikt
Realisatie van
resultaat, zorgt ervoor dat belangrijke
doelen
(c) ten Hagen & Stam
doelstellingen worden gehaald.
1
(c) SHL Group plc. 2000
(c) ten Hagen & Stam
Bijlage 12 Matrix van persoonlijke competenties
In onderstaande matrix zijn de competentiemodellen van GITP, SHL, LTP en het WFBImodel voor persoonlijke competenties naast elkaar opgenomen. Dit biedt de lezer
inzicht in de relaties maar kan ook helpen indien een ander model dan het in het rapport
gehanteerde WFBI-model wordt gebruikt. Opgemerkt zij dat de modellen wel
overeenkomsten in zich hebben, maar ook verschillen. Daarom moet bij het hanteren
van de diverse termen, eerst de bijbehorende definities in ogenschouw te worden
genomen.
Voor de definitie van de gebruikte termen wordt verwezen naar:
- Bijlage 4 WFBI-model voor persoonlijke competenties,
- Bijlage 9 Competentieset van GITP,
- Bijlage 10 Competentieset van LTP
- Bijlage 11 Competentieset van SHL.
Competentie
gebied
GITP
A.
Groepsgericht Sturen
Aansturen
Leiderschap
leidinggeve
n
Individueel
Motiveren van
gericht
anderen
leidinggeve
n
Coachen
Ontwikkelen
Coachen
van
anderen
Delegeren
Delegeren
Aantrekken en
ontwikkelen
van talent
Verantwoordelij
kheid
Manageme
nt
Sensitiviteit
B.
Interperso
onlijk
Samenwerken
Flexibiliteit
SHL
LTP
WFBI
Interpersoonlijk Inlevingsvermo Sensitiviteit,
e
gen
inlevingsver
sensitiviteit
mogen
Werken in
Samenwerken Samenwerken
teamverban
in
d
teamverban
d
Flexibiliteit
Flexibiliteit
(c) ten Hagen & Stam
Aanpassingsve
rmogen
Integriteit
Integriteit
Stresstolerantie Stressbestendi
gheid
Klantgerichthei Klant en
d
service
gerichtheid
Opbouwen en
onderhoud
en van
relaties
Sociabiliteit
Communiceren Mondeling
communice
ren
Stressbestendi
gheid
Klantgerichthei
d
Integriteit
Stressbestendi
gheid
Klantgerichthei
d
Relatiebeheer
Sociabiliteit
Communicatiev
e
vaardighed
en
(mondeling
en/of
schriftelijk)
Schriftelijk
communice
ren
Visie uitdragen
Luisteren
Betrouwbaarhei
d
Loyaliteit
Luisteren
Conflict
hanteren
Didactische
vaardighed
en
C. Analytisch
Oordeelsvormin Oordeelsvormin Oordeelsvormin
g
g
g
Probleemanaly Probleemanaly Analytisch
se
se
vermogen
Lerende
oriëntatie
Internationale
oriëntatie
Conceptueel
denken
Creativiteit
Innoveren
Inventiviteit
Oordeelsvormin
g
Analytisch
vermogen
Abstractieverm
ogen
Creativiteit
(c) ten Hagen & Stam
Verzamelen
van
informatie
Snelheid van
begrip
D.
Visie
Strategische
Visie
Strategische
ontwikkelen
visie
visie
Bedrijfsma
tig
Organisatiebew Organisatiebew Organisatiebew Organisatiebew
ustzijn
ustzijn
ustzijn
ustzijn
Multi-cultureel
bewustzijn
Omgevingsbew
ustzijn
Ondernemersc Commerciële
Commercieel
hap
gerichtheid
inzicht
Overzien van
bedrijfsproc
essen
Carrière en
persoonlijk
e
ontwikkelin
g
Vakkundigheid
Kennis van
andere
disciplines
E. Dynamiek/daadkrac
ht
Onafhankelijkh
eid
Zelfvertrouwen
Zelfstandigheid
Besluitvaardigh
eid
Initiatief
Vasthoudendhe
id
Ambitie
Optreden
Energie
Durf
Besluitvaardigh Besluitvaardigh Besluitvaardigh
eid
eid
eid
Initiatief
Initiatief
Initiatief
Vasthoudendhe
Doorzettingsver
id
mogen
Gedrevenheid
Impact
Risicobereidhei
d
Onderhandelin
(c) ten Hagen & Stam
gsvaardigh
eid
F.
Organiser
en
Kwaliteitsgerich Aandacht voor
theid
kwaliteit
Accuratesse
Resultaatgerich Realiseren van Resultaatgerich
theid
doelen
theid
Doelen stellen
Plannen
Plannen en
Plannen
Plannen en
organiseren
organiseren
Organiseren
Voortgang
bewaken
Omgang met
Methodisch
details
werken
(c) ten Hagen & Stam
Bijlage 13 Overzicht gebruikerstaken
De taakclusters zijn voornamelijk opgesteld met de professionele informaticus voor
ogen. Een aantal taken kan echter ook door gebruikers worden uitgevoerd. Het feit dat
wordt onderkend dat een gebruiker betreffende taak kan uitvoeren, wil niet zeggen dat
hiervoor geen informatica-kennis nodig is. In elk geval dient conceptuele kennis
aanwezig te zijn om de taak met goed succes zelfstandig als gebruiker uit te voeren.
Bij een taakcluster is met de markering '(G)' aangegeven indien een taak (ook) door een
gebruiker kan worden uitgevoerd of kan worden betrokken. In onderstaand overzicht zijn
de betreffende taakclusters bij elkaar gevoegd.
Bedrijfsproces
Informatiesyste
em
ICTinfrastructuur
Algemeen
Kaderst
elling,
beleid,
architec
tuur
Code: KBP
Code: KIS
Code: KTI
Code: KA
Ontwik
kelen
Code: OBP
Code: OIS
* OBPF-5
Ontwerpen
functionele
specificaties
* OBPP-7
Ontwerpen
bedrijfsproces
* OBPF-8
Opstellen
calamiteitenplan
* OBPP-1
Probleemoriëntatie
OISF-9 Maken
eindgebruikersto
epassing
* KBPB-1
Opstellen
informatiebeleid
* KBPB-4
Opstellen plan
voor interne
controle
* KBPB-4
Opstellen plan
voor interne
controle
* KA-2 Bepalen
normen
systeemgebruik
en -beheer
Code: OTI
Code: OA
* OAP-3
Samenstellen
release
* OA-4
Vaststellen
oplossingsalterna
tieven
* OA-5 Opstellen
gebruiksinstructie
s
* OA-6 Opstellen
gebruikershandle
iding
(c) ten Hagen & Stam
informatievoorzie
ning
* OBPP-2
Onderzoeken
organisatieaspecten
* OBPP-3
Analyseren
veranderingsver
mogen
* OBPP-4
Vaststellen
gewenste situatie
informatievoorzie
ning
* OBPP-7
Ontwerpen
bedrijfsproces
* OBPF-8
Opstellen
calamiteitenplan
Invoere Code: IBP
n
* OA-8
Realiseren van
maatregelen
inzake interne
controle
Code: IIS
Code: ITI
* IISG-1
Uitvoeren
gegevensconvers
ie
Behere
n
Code: BBP
Code: BIS
* BBP-2 Beheren * BIS-2 Beheren
autorisaties
correct gebruik
Code: IA
* IA-5 Maken
acceptatietestpla
n
* IAP-1 Bepalen
invoeringsstrategi
e
* IAP-2 Bepalen
migratiestap
* IAG-3 Bepalen
conversiestrategi
e
* IA-7 Uitvoeren
acceptatietest
* IA-9 Verzorgen
van
kennisoverdracht
Code: BTI
Code: BA
* BA-4 Opstellen
wijzigingsvoorstel
(c) ten Hagen & Stam
* BBPG-3
Beheren
gegevens
* BBP-4 Beheren
content
* BBPG-5
Invoeren
gegevens
Algeme
en
Algeme
en
toepasb
are
taken
applicaties
* BISF-5 Bepalen
onderhoud op
applicaties
* BA-9
Ondersteunen
gebruiker bij
gebruik
component
Code: AA
* AA-1
Goedkeuren/beo
ordelen opdracht,
verzoek, e.d.
* AA-2
Afbakenen
onderzoeksgebie
d
* AA-3 Opstellen
normen, criteria,
randvoorwaarden
* AA-4Opstellen
kwaliteitsplan
* AA-5 Uitvoeren
analyse
* AA-7 Evalueren
opdracht
* AA-8 Opstellen
documentatie
* AA-9
Samenstellen
rapport
* AA-11
Bedienen,
gebruiken
applicatie
* AA-13
Onderzoeken
automatiseringso
ntwikkelingen
* AA-14
Organiseren
informatievoorzie
ningsfunctie
(c) ten Hagen & Stam
Person
eel
gericht
Code: PA
* PA-1
Vaststellen
opleidingsbehoeft
en
* PA-2
Begeleiden van
medewerkers
* PA-3 Bepalen
benodigde
competenties
* PA-4 Toewijzen
taken aan
medewerkers
Service
gericht,
financie
el,
comme
rcieel
Code: SA, FA,
CA
Elemen
Code: EA
* SA-2
Formuleren eisen
aan ICTdienstverlening
* SA-3 Opstellen
ICT-dienstenovereenkomsten
* SA-4 Bewaken
diensten-levering
* CA-3
Onderhouden
leveranciersrelati
es
* CA-4
Aanbesteden
opdracht, inkoop
* FA-2 Bepalen
investeringen en
kosten
* FA-3 Beheren
bedrijfswaarde
van
componenten
(c) ten Hagen & Stam
tair
* EA-1 Bewaken
kwaliteit
* EA-3
Aansturen,
coördineren
activiteit
* EA-4
Documenteren
* EA-5
Registreren
* EA-6 Evalueren
* EA-7
Analyseren
* EA-8
Selecteren
* EA-9 Plannen
* EA-10 Bewaken
activiteit
* EA-15 Bepalen
prioriteit
* EA-16
Ondersteunen
(c) ten Hagen & Stam
Bijlage 14 Relatie taakclusters 2001 en 1993
Vele organisaties hebben het rapport Taken en Functies in de bestuurlijke Informatica
van 1993 gebruikt om hun functies op te stellen. Het nieuwe rapport 2001 geeft vele
nieuwe taakclusters, soms afgeleid van de taakclusters uit het rapport van 1993.
Om de gebruikers van beide rapporten behulpzaam te zijn in de - eventuele - conversie
van de 'oude' naar de 'nieuwe' taken, zijn onderstaand twee conversietabellen
opgenomen:
1. taakclusters van rapport 1993 -> 2001
2. taakclusters van rapport 2001 -> 1993.
De conversietabellen zijn opgebouwd conform de volgorde van presentatie in het 'oude'
respectievelijk 'nieuwe' rapport.
14.1
Conversietabel rapport 1993 - 2001
Nr.
Omschrijving
taakcluste
r 1993
Code
Omschrijving
taakcluste
r 2001
1
2
3
4
OBPG-5
OISG-3
BBPG-1
OISG-4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
Opstellen objectmodel
Opstellen gegevensmodel
Beheren metagegevens
Opstellen implementatiegegevensmodel
Uitvoeren
gegevensconversie
Verstrekken adhoc
informatie
Beheren gegevens
Opstellen
bedrijfsprocessenmodel
Opstellen
informatieprocessenmodel
Selecteren
applicatiepakketten
Ontwerpen functionele
specificaties
Beheren parameters
Ontwerpen
applicatiestructuur
IISG-1
BA-6
BBPG-3
OBPP-6
OISP-1
OISF-10
OBPF-5
BA-1
OISF-6
Opstellen objectmodel
Opstellen gegevensmodel
Beheren metagegevens
Opstellen implementatiegegevensmodel
Uitvoeren
gegevensconversie
Verstrekken adhoc
informatie
Beheren gegevens
Opstellen bedrijfsprocessen
model
Opstellen
informatieprocessen model
Selecteren applicatiepakket
Ontwerpen functionele
specificaties
Beheren parameters
Ontwerpen
applicatiestructuur
(c) ten Hagen & Stam
14
15
16
Ontwerpen handmatige
informatiefuncties
Ontwerpen
programmaspecificaties
Maken programma
OISF-12
OISF-7
OISF-8
OISF-9
17
Installeren
applicatieprogrammatuur
IA-8
ITI-3
18
19
Beheren
programmabibliotheken
Bepalen blauwdruk
technische infrastructuur
BIS-1
KTIB-1
KTIB-2
20
21
22
23
Kwantificeren capaciteit
informatiesysteem
Ontwerpen configuratie
computersysteem
Ontwerpen netwerk
Beheren capaciteit
technische infrastructuur
OTI-2
OTI-1
BTI-5
BTI-7
24
Beheren componenten
gegevensverwerking
BTI-6
BTI-7
25
26
Beheren componenten
gegevensopslag
Beheren netwerk
27
Selecteren componenten
technische infrastructuur
28
Configureren componenten
technische infrastructuur
29
Installeren componenten
technische infrastructuur
30
Oplossen systeemstoringen
BTI-8
BTI-3
BTI-5
OTI-3
OTI-4
ITI-1
ITI-2
ITI-1
ITI-2
BA-7
Ontwerpen handmatige
informatiefuncties
Ontwerpen
programmaspecificaties
Maken programma,
applicatiecomponent
Maken
eindgebruikerstoepassing
Installeren programmatuur
Distributie van softwarecomponenten
Beheren componentbibliotheken
Bepalen architectuur van de
technische infrastructuur
Bepalen standaarden
technische infrastructuur
Ontwerpen configuratie van
computersystemen, servers
Ontwerpen netwerk
Beheren
prestatiekenmerken netwerk
Beheren
prestatiekenmerken server
Beheren server
Beheren
prestatiekenmerken server
Beheren systemen voor
gegevensopslag
Beheren netwerk
Beheren
prestatiekenmerken netwerk
Selecteren hardware
Selecteren systeemsoftware
Installeren
netwerkcomponenten
Installeren servers
Installeren
netwerkcomponenten
Installeren servers
Oplossen systeemstoringen,
(c) ten Hagen & Stam
BA-8
31
32
33
34
Plannen exploitatieproces
Bedienen apparatuur
Beheren computergebruik
Beheren netwerkgebruik
BTI-13
BTI-12
35
Onderzoeken organisatieaspecten
Analyseren
veranderingsvermogen
Organiseren
informatievoorzieningsfuncti
e
Opstellen gebruiksinstructie
Opstellen
gebruikershandleiding
Opstellen
exploitatiehandleiding
Beheren autorisaties
Opstellen informatiebeleid
Vaststellen
beslissingscriteria
Vaststellen informatiearchitectuur
OBPP-2
36
37
38
39
40
41
42
43
44
BTI-2
OBPP-3
AA-14
OA-5
OA-6
BBP-2
KBPB-1
AA-3
KBPB-2
KBPB-3
45
46
47
48
49
50
51
52
Analyseren
informatievoorziening
Vaststellen gewenste
situatie
BISF-4
Vaststellen
oplossingsalternatieven
Bepalen invoeringsstrategie
Vaststellen
informatievoorzieningsprojec
ten
Bepalen migratiestap
Specificeren interne
controle- en
beveiligingsmaatregelen
OA-4
Beheren informatiesysteem
OBPP-4
IAP-1
KA-1
incidenten
Structureel oplossen
systeemstoringen
Plannen batch-verwerking
Bedienen apparatuur
Beheren correct gebruik
technische infrastructuur
Onderzoeken organisatieaspecten
Analyseren
veranderingsvermogen
Organiseren
informatievoorzieningsfuncti
e
Opstellen gebruiksinstructies
Opstellen
gebruikershandleiding
Beheren autorisaties
Opstellen informatiebeleid
Opstellen normen, criteria,
randvoorwaarden
Opstellen informatieplan
Vaststellen informatiearchitectuur
Beheren functionaliteit
applicatie
Vaststellen gewenste
situatie
informatievoorziening
Vaststellen
oplossingsalternatieven
Bepalen invoeringsstrategie
Opstellen projectenplan
IAP-2
KBPB-4
Bepalen migratiestap
Opstellen plan voor interne
controle
KBPB-5
BISF-4
Opstellen beveiligingsplan
Beheren functionaliteit
(c) ten Hagen & Stam
BISF-6
53
54
55
56
57
Vaststellen
informatiesysteemarchitectu
ur
Bepalen conversiestrategie
Maken systeemtestplan
Maken acceptatietestplan
Vaststellen
systeemonderhoud
OISP-2
IAG-3
IA-4
IA-5
BISF-5
BTI-10
58
59
60
Uitvoeren systeemtest
Uitvoeren acceptatietest
Beveiligen
geautomatiseerde systeem
IA-6
IA-7
OA-7
OA-8
61
62
63
64
65
Evalueren
informatiesysteem
Verzorgen eerstelijnsondersteuning
Ondersteunen persoonlijk
computergebruik
Beheren exploitatie
Bepalen
ontwikkelstandaards
BA-3
BA-7
AA-10
BTI-14
KISB-1
KISB-2
66
67
Ondersteunen
ontwikkelstandaards
Bepalen normen
systeemgebruik en -beheer
AA-12
KTIB-3
KA-2
68
69
70
Bepalen normen exploitatie
Bewaken kwaliteit
Verkennen probleem
71
72
Definiëren projectopdracht
Tot stand brengen
projectorganisatie
Starten opdracht
73
EA-1
OBPP-1
OAP-1
OAP-2
applicatie
Uitvoeren onderhoud op
applicaties
Vaststellen
informatiesysteemarchitectuur
Bepalen conversiestrategie
Maken testplan
Maken acceptatietestplan
Bepalen onderhoud op
applicaties
Bepalen onderhoud op de
technische infrastructuur
Uitvoeren test
Uitvoeren acceptatietest
Beveiligen van
geautomatiseerde systemen
Realiseren van maatregelen
inzake interne controle
Bewaken kwaliteit
systeemcomponent
Oplossen systeemstoringen,
incidenten
Ondersteunen persoonlijk
computergebruik
Beheren batch-productie
Bepalen
ontwikkelstandaarden
Bepalen standaarden
applicatie- en databasebouw
Ondersteunen
ontwikkelstandaarden
Bepalen normen gebruik en
beheer technische
infrastructuur
Bepalen normen
systeemgebruik en -beheer
Bewaken kwaliteit
Probleem-oriëntatie
informatievoorziening
Opstellen projectplan
Inrichten projectorganisatie
(c) ten Hagen & Stam
74
Maken werkplan
EA-2
75
Besturen uitvoering
EA-3
76
77
78
Samenstellen rapport
AA-9
Evalueren opdracht
AA-7
Verzorgen kennisoverdracht IA-9
79
Afbakenen
onderzoeksgebied
Uitvoeren risico-analyse
Onderzoeken
automatiseringsontwikkeling
en
Behandelen wijzigingen
technische infrastructuur
80
81
82
AA-2
AA-6
AA-13
BTI-11
BA-5
83
Behandelen problemen
BA-7
BA-8
84
Behandelen contracten
CA-4
85
Onderhouden klantrelaties
SA-3
CA-1
CA-5
86
Uitvoeren commerciële
taken
14.2
Conversietabel rapport 2001 - 1993
Maken operationeel
werkplan
Aansturen, cošrdineren
activiteit
Samenstellen rapport
Evalueren opdracht
Verzorgen van
kennisoverdracht
Afbakenen
onderzoeksgebied
Uitvoeren risico-analyse
Onderzoeken
automatiseringsontwikkeling
en
Uitvoeren onderhoud
technische infrastructuur
Bewaken
systeemonderhoud
Oplossen systeemstoringen,
incidenten
Structureel oplossen
systeemstoringen
Aanbesteden opdracht,
inkoop
Opstellen ICT-dienstenovereenkomsten
Onderhouden klantrelaties
Uitvoeren commerciële
taken
Code
Omschrijving
taakcluste
r 2001
Code
Omschrijving
taakcluste
r 1993
KBPB-1
KBPB-2
Opstellen informatiebeleid
Opstellen informatieplan
42
44
KBPB-3
Vaststellen informatiearchitectuur
Opstellen plan voor interne
44
KBPB-4
51
Opstellen informatiebeleid
Vaststellen informatiearchitectuur
Vaststellen informatiearchitectuur
Specificeren interne
(c) ten Hagen & Stam
controle
KBPB-5
Opstellen beveiligingsplan
KISB-1
Bepalen
65
ontwikkelstandaarden
Bepalen standaarden
65
applicatie- en databasebouw
Bepalen
ontwikkelstandaards
Bepalen
ontwikkelstandaards
Bepalen architectuur van de 19
technische infrastructuur
Bepalen standaarden
19
technische infrastructuur
Bepalen normen gebruik en 67
beheer technische
infrastructuur
Bepalen blauwdruk
technische infrastructuur
Bepalen blauwdruk
technische infrastructuur
Bepalen normen
systeemgebruik en -beheer
KA-1
Opstellen projectenplan
49
KA-2
Bepalen normen
systeemgebruik en -beheer
67
Vaststellen
informatievoorzieningsprojec
ten
Bepalen normen
systeemgebruik en -beheer
OBPP-1
Probleem-oriëntatie
informatievoorziening
Onderzoeken organisatieaspecten
Analyseren
veranderingsvermogen
Vaststellen gewenste
situatie
informatievoorziening
Opstellen objectmodel
Opstellen bedrijfsprocessen
model
Ontwerpen bedrijfsproces
Opstellen calamiteitenplan
70
Verkennen probleem
35
Onderzoeken organisatieaspecten
Analyseren
veranderingsvermogen
Vaststellen gewenste
situatie
KISB-2
KTIB-1
KTIB-2
KTIB-3
OBPP-2
OBPP-3
OBPP-4
OBPG-5
OBPP-6
OBPP-7
OBPF-8
OISP-1
OISP-2
Opstellen
informatieprocessen model
Vaststellen
informatiesysteemarchitectuur
51
controle- en
beveiligingsmaatregelen
Specificeren interne
controle- en
beveiligingsmaatregelen
36
46
1
8
Opstellen objectmodel
Opstellen
bedrijfsprocessenmodel
9
Opstellen
informatieprocessenmodel
Vaststellen
informatiesysteemarchitectu
ur
53
(c) ten Hagen & Stam
OISG-3
OISG-4
OBPF-5
OISF-6
OISF-7
OISF-8
OISF-9
OISF-10
OISF-11
OISF-12
OISF-13
OTI-1
OTI-2
Opstellen gegevensmodel
Opstellen implementatiegegevensmodel
Ontwerpen functionele
specificaties
Ontwerpen
applicatiestructuur
Ontwerpen
programmaspecificaties
Maken programma,
applicatiecomponent
Maken
eindgebruikerstoepassing
Selecteren applicatiepakket
Ontwerpen mens/machine
interface
Ontwerpen handmatige
informatiefuncties
Ontwerpen
systeem/machine interface
2
4
16
Opstellen gegevensmodel
Opstellen implementatiegegevensmodel
Ontwerpen functionele
specificaties
Ontwerpen
applicatiestructuur
Ontwerpen
programmaspecificaties
Maken programma
16
Maken programma
10
Selecteren
applicatiepakketten
14
Ontwerpen handmatige
informatiefuncties
22
21
Ontwerpen netwerk
Ontwerpen configuratie
computersysteem
Selecteren componenten
technische infrastructuur
Selecteren componenten
technische infrastructuur
11
13
15
OTI-3
Ontwerpen netwerk
Ontwerpen configuratie van
computersystemen, servers
Selecteren hardware
OTI-4
Selecteren systeemsoftware 27
OTI-5
OTI-6
OTI-7
Selecteren beheersystemen
Ontwikkelen
beheersystemen
Opstellen uitwijkplan
OAP-1
OAP-2
Opstellen projectplan
Inrichten projectorganisatie
OAP-3
OA-4
Samenstellen release
Vaststellen
oplossingsalternatieven
Opstellen gebruiksinstructies
Opstellen
gebruikershandleiding
Beveiligen van
geautomatiseerde systemen
OA-5
OA-6
OA-7
27
71
72
Definiëren projectopdracht
Tot stand brengen
projectorganisatie
47
Vaststellen
oplossingsalternatieven
Opstellen gebruiksinstructie
Opstellen
gebruikershandleiding
Beveiligen
geautomatiseerde systeem
38
39
60
(c) ten Hagen & Stam
OA-8
Realiseren van maatregelen 60
inzake interne controle
Beveiligen
geautomatiseerde systeem
IISG-1
Uitvoeren
gegevensconversie
5
Uitvoeren
gegevensconversie
ITI-1
Installeren
netwerkcomponenten
Installeren servers
28
ITI-3
Distributie van softwarecomponenten
17
Configureren componenten
technische infrastructuur
Configureren componenten
technische infrastructuur
Installeren
applicatieprogrammatuur
IAP-1
IAP-2
IAG-3
IA-4
IA-5
IA-6
IA-7
IA-8
Bepalen invoeringsstrategie
Bepalen migratiestap
Bepalen conversiestrategie
Maken testplan
Maken acceptatietestplan
Uitvoeren test
Uitvoeren acceptatietest
Installeren programmatuur
48
50
54
55
56
58
59
17
IA-9
Verzorgen van
kennisoverdracht
78
Bepalen invoeringsstrategie
Bepalen migratiestap
Bepalen conversiestrategie
Maken systeemtestplan
Maken acceptatietestplan
Uitvoeren systeemtest
Uitvoeren acceptatietest
Installeren
applicatieprogrammatuur
Verzorgen kennisoverdracht
BBPG-1
BBP-2
BBPG-3
BBP-4
BBPG-5
Beheren metagegevens
Beheren autorisaties
Beheren gegevens
Beheren content
Invoeren gegevens
3
41
7
Beheren metagegevens
Beheren autorisaties
Beheren gegevens
BIS-1
Beheren componentbibliotheken
Beheren correct gebruik
applicaties
Beheren
prestatiekenmerken
applicatie
Beheren functionaliteit
applicatie
18
Beheren
programmabibliotheken
45
Analyseren
informatievoorziening
Beheren informatiesysteem
Vaststellen
systeemonderhoud
Beheren informatiesysteem
ITI-2
BIS-2
BISF-3
BISF-4
BISF-5
BISF-6
Bepalen onderhoud op
applicaties
Uitvoeren onderhoud op
applicaties
28
52
57
52
(c) ten Hagen & Stam
BTI-1
BTI-2
BTI-3
BTI-4
BTI-5
Beheren autorisatie- en
beveiligingssystemen
Beheren correct gebruik
34
technische infrastructuur
Beheren netwerk
26
Beheren netwerkapplicaties
Beheren
26
prestatiekenmerken netwerk
23
BTI-6
Beheren server
23
BTI-7
Beheren
prestatiekenmerken server
23
24
BTI-8
BTI-9
BTI-10
BTI-11
BTI-12
BTI-13
BTI-14
BTI-15
BA-1
BA-2
BA-3
BA-4
BA-5
BA-6
BA-7
Beheren systemen voor
gegevensopslag
Beheren beschikbaarheid
gegevens
Bepalen onderhoud op de
technische infrastructuur
Uitvoeren onderhoud
technische infrastructuur
Bedienen apparatuur
Plannen batch-verwerking
Beheren batch-productie
Beheren productieomgeving
Beheren parameters
Beheren configuratie-item
Bewaken kwaliteit
systeemcomponent
Opstellen wijzigingsvoorstel
Bewaken
systeemonderhoud
Verstrekken adhoc
informatie
Oplossen systeemstoringen,
incidenten
25
57
Beheren netwerkgebruik
Beheren netwerk
Beheren netwerk
Beheren capaciteit
technische infrastructuur
Beheren capaciteit
technische infrastructuur
Beheren capaciteit
technische infrastructuur
Beheren componenten
gegevensverwerking
Beheren componenten
gegevensopslag
32
31
64
Vaststellen
systeemonderhoud
Behandelen wijzigingen
technische infrastructuur
Bedienen apparatuur
Plannen exploitatieproces
Beheren exploitatie
12
Beheren parameters
61
Evalueren
informatiesysteem
82
Behandelen wijzigingen
technische infrastructuur
Verstrekken adhoc
informatie
Oplossen systeemstoringen
82
6
30
62
80
Verzorgen eerstelijnsondersteuning
Behandelen problemen
(c) ten Hagen & Stam
BA-8
Structureel oplossen
systeemstoringen
BA-9
Ondersteunen gebruiker bij
gebruik component
AA-1
Goedkeuren/beoordelen
opdracht, verzoek, e.d.
Afbakenen
onderzoeksgebied
Opstellen normen, criteria,
randvoorwaarden
Opstellen kwaliteitsplan
Uitvoeren analyse
Uitvoeren risico-analyse
Evalueren opdracht
Opstellen documentatie
Samenstellen rapport
Ondersteunen persoonlijk
computergebruik
Bedienen, gebruiken
applicatie
Ondersteunen
ontwikkelstandaarden
Onderzoeken
automatiseringsontwikkeling
en
Organiseren
informatievoorzieningsfuncti
e
AA-2
AA-3
AA-4
AA-5
AA-6
AA-7
AA-8
AA-9
AA-10
AA-11
AA-12
AA-13
AA-14
PA-1
PA-2
PA-3
PA-4
SA-1
SA-2
SA-3
30
Oplossen systeemstoringen
80
Behandelen problemen
79
Afbakenen
onderzoeksgebied
Vaststellen
beslissingscriteria
43
80
77
Uitvoeren risico-analyse
Evalueren opdracht
76
63
Samenstellen rapport
Ondersteunen persoonlijk
computergebruik
66
Ondersteunen
ontwikkelstandaards
Onderzoeken
automatiseringsontwikkeling
en
Organiseren
informatievoorzieningsfuncti
e
81
37
Vaststellen
opleidingsbehoeften
Begeleiden medewerkers
Bepalen benodigde
competenties
Toewijzen taken aan
medewerkers
Opstellen ICTdienstencatalogus
Formuleren eisen aan ICTdienstverlening
Opstellen ICT-dienstenovereenkomsten
85
Onderhouden klantrelaties
(c) ten Hagen & Stam
SA-4
Bewaken diensten-levering
CA-1
CA-2
Onderhouden klantrelaties
Bepalen
doorbelastingssysthematiek
Onderhouden
leveranciersrelaties
Aanbesteden opdracht,
inkoop
Uitvoeren commerciële
taken
CA-3
CA-4
CA-5
FA-1
FA-2
FA-3
EA-1
EA-2
EA-3
EA-4
EA-5
EA-6
EA-7
EA-8
EA-9
EA-10
EA-11
EA-12
EA-13
EA-14
EA-15
EA-16
85
Onderhouden klantrelaties
84
Behandelen contracten
86
Uitvoeren commerciële
taken
69
74
Bewaken kwaliteit
Maken werkplan
75
Besturen uitvoering
Beheren financiële
administratie
Bepalen investeringen en
kosten
Beheren bedrijfswaarde van
componenten
Bewaken kwaliteit
Maken operationeel
werkplan
Aansturen, cošrdineren
activiteit
Documenteren
Registreren
Evalueren
Analyseren
Selecteren
Plannen
Bewaken activiteit
Bewaken, monitoren
component
Wijzigen, onderhouden
Herstellen
Beheren component
Bepalen prioriteit
Ondersteunen
(c) ten Hagen & Stam
Bijlage 15 Taakclusters geplaatst in L_PASO
In deze bijlage zijn de taakclusters geplaatst in L_PASO1. Dit overzicht kunnen
organisaties die dit model hanteren, gebruiken om inzicht te krijgen in relatie tussen de
domeinen van het L_PASO model en de in het rapport gedefinieerde taakclusters.
L_PASO biedt een conceptueel model voor taken, rollen, competenties, etc. maar biedt
geen invulling daarvan. Het wordt aan de toepasser van dit model overgelaten om
specifieke taken, competenties, etc. te kiezen en in het model in te vullen.
In deze bijlage wordt die invulling gedaan met behulp van de taakcluster van de
Werkgroep Functies.
De taakclusters zijn in het L_PASO model geplaatst op basis van een onderzoek door
Nico Leerkamp en Professor dr. ir. Jan Dietz.
Niet alle taakclusters zijn geplaatst en niet overal zijn alle taakclusters in een domein
geplaatst. Wel zijn de meest dominante taakclusters opgenomen.
Als eerste is het L_PASO domeinmodel weergegeven. Dit geeft overzicht van de door
L_PASO onderkende beheerdomeinen.
Activiteit Systeem
soort
soort
Oriëntat
ie
Taakcluster
(c) ten Hagen & Stam
Architect Bedrijfspr Functie
ureren
oces
Concipiëren
architectuur proces
Construc Concipiëren
tie
architectuur proces
Functie
Informati
esysteem
Concipiëren
architectuur
systeem
KBPB-3 Vaststellen
informatie-architectuur
KBPB-4 Opstellen plan voor
interne controle
OBPP-1 Probleem-oriëntatie
informatievoorziening
OBPP-2 Onderzoeken
organisatie-aspecten
OBPP-3 Analyseren
veranderingsvermogen
OBPP-4 Vaststellen
gewenste situatie
informatievoorziening
OBPF-8 Opstellen
calamiteitenplan
OISP-2 Vaststellen
informatiesysteemarchitectuur
OTI-7 Opstellen uitwijkplan
OAP-1 Opstellen projectplan
OAP-2 Inrichten
projectorganisatie
KBPB-3 Vaststellen
informatie-architectuur
KBPB-4 Opstellen plan voor
interne controle
OTI-7 Opstellen uitwijkplan
KBPB-1 Opstellen
informatiebeleid
KBPB-2 Opstellen
informatieplan
KBPB-3 Vaststellen
informatie-architectuur
KBPB-4 Opstellen plan voor
interne controle
OBPP-1 Probleem-oriëntatie
informatievoorziening
OBPP-2 Onderzoeken
organisatie-aspecten
OBPP-3 Analyseren
veranderingsvermogen
OBPP-4 Vaststellen
gewenste situatie
(c) ten Hagen & Stam
Construc Concipiëren
tie
architectuur
systeem
Functie
Infrastruc
tuur
Concipiëren
architectuur
infrastructuur
informatievoorziening
OBPF-8 Opstellen
calamiteitenplan
OISP-2 Vaststellen
informatiesysteemarchitectuur
OTI-7 Opstellen uitwijkplan
OAP-1 Opstellen projectplan
OAP-2 Inrichten
projectorganisatie
KBPB-1 Opstellen
informatiebeleid
KBPB-2 Opstellen
informatieplan
KBPB-3 Vaststellen
informatie-architectuur
KBPB-4 Opstellen plan voor
interne controle
OTI-7 Opstellen uitwijkplan
KBPB-1 Opstellen
informatiebeleid
KBPB-2 Opstellen
informatieplan
KBPB-3 Vaststellen
informatie-architectuur
KBPB-4 Opstellen plan voor
interne controle
KTIB-1 Bepalen architectuur
van de technische
infrastructuur
OBPP-1 Probleem-oriëntatie
informatievoorziening
OBPP-2 Onderzoeken
organisatie-aspecten
OBPP-4 Vaststellen
gewenste situatie
informatievoorziening
OBPF-8 Opstellen
calamiteitenplan
OISP-2 Vaststellen
informatiesysteemarchitectuur
OTI-7 Opstellen uitwijkplan
(c) ten Hagen & Stam
Construc Concipiëren
tie
architectuur
infrastructuur
Functie
Concipiëren
architectuur
hardware
OAP-1 Opstellen projectplan
OAP-2 Inrichten
projectorganisatie
KBPB-1 Opstellen
informatiebeleid
KBPB-2 Opstellen
informatieplan
KBPB-3 Vaststellen
informatie-architectuur
KBPB-4 Opstellen plan voor
interne controle
KTIB-1 Bepalen architectuur
van de technische
infrastructuur
OTI-7 Opstellen uitwijkplan
KBPB-3 Vaststellen
informatie-architectuur
KBPB-4 Opstellen plan voor
interne controle
KTIB-1 Bepalen architectuur
van de technische
infrastructuur
OBPP-1 Probleem-oriëntatie
informatievoorziening
OBPP-4 Vaststellen
gewenste situatie
informatievoorziening
OBPF-8 Opstellen
calamiteitenplan
OISP-2 Vaststellen
informatiesysteemarchitectuur
OTI-7 Opstellen uitwijkplan
OAP-1 Opstellen projectplan
OAP-2 Inrichten
projectorganisatie
Ontwikke Bedrijfspr Functie
len
oces
Functioneel proces- KBPB-4 Opstellen plan voor
ontwerp
interne controle
OBPP-1 Probleem-oriëntatie
informatievoorziening
OBPP-3 Analyseren
veranderingsvermogen
(c) ten Hagen & Stam
Construc Technisch procestie
ontwerp
Functie
Functioneel
systeemontwerp
OBPP-4 Vaststellen
gewenste situatie
informatievoorziening
OBPG-5 Opstellen
objectmodel
OBPP-6 Opstellen
bedrijfsprocessen model
OBPP-7 Ontwerpen
bedrijfsproces
OBPF-8 Opstellen
calamiteitenplan
OISP-1 Opstellen
informatieprocessen model
OISP-2 Vaststellen
informatiesysteemarchitectuur
OBPF-5 Ontwerpen
functionele specificaties
OTI-7 Opstellen uitwijkplan
OAP-1 Opstellen projectplan
OAP-2 Inrichten
projectorganisatie
OAP-3 Samenstellen
release
OA-4 Vaststellen
oplossingsalternatieven
OA-5 Opstellen
gebruiksinstructies
OA-6 Opstellen
gebruikershandleiding
KBPB-4 Opstellen plan voor
interne controle
OTI-7 Opstellen uitwijkplan
KBPB-1 Opstellen
informatiebeleid
KBPB-2 Opstellen
informatieplan
KBPB-4 Opstellen plan voor
interne controle
KBPB-5 Opstellen
beveiligingsplan
KISB-1 Bepalen
ontwikkelstandaarden
KA-1 Opstellen
projectenplan
(c) ten Hagen & Stam
Informati
esysteem
KA-2 Bepalen normen
systeemgebruik en -beheer
OBPP-1 Probleem-oriëntatie
informatievoorziening
OBPP-3 Analyseren
veranderingsvermogen
OBPP-4 Vaststellen
gewenste situatie
informatievoorziening
OBPG-5 Opstellen
objectmodel
OBPP-6 Opstellen
bedrijfsprocessen model
OBPP-7 Ontwerpen
bedrijfsproces
OBPF-8 Opstellen
calamiteitenplan
OISP-1 Opstellen
informatieprocessen model
OISP-2 Vaststellen
informatiesysteemarchitectuur
OISG-3 Opstellen
gegevensmodel
OBPF-5 Ontwerpen
functionele specificaties
OISF-6 Ontwerpen
applicatiestructuur
OISF-7 Ontwerpen
programmaspecificaties
OISF-8 Maken programma,
applicatiecomponent
OISF-9 Maken
eindgebruikerstoepassing
OISF-10 Selecteren
applicatiepakket
OISF-11 Ontwerpen
mens/machine interface
OISF-12 Ontwerpen
handmatige
informatiefuncties
OISF-13 Ontwerpen
systeem/machine interface
OTI-7 Opstellen uitwijkplan
OAP-1 Opstellen projectplan
(c) ten Hagen & Stam
Construc Technisch
tie
systeemontwerp
Functie
Functioneel
ontwerp
infrastructuur
OAP-2 Inrichten
projectorganisatie
OAP-3 Samenstellen
release
OA-4 Vaststellen
oplossingsalternatieven
OA-5 Opstellen
gebruiksinstructies
OA-6 Opstellen
gebruikershandleiding
OA-7 Beveiligen van
geautomatiseerde systemen
OA-8 Realiseren van
maatregelen inzake interne
controle
KBPB-1 Opstellen
informatiebeleid
KBPB-2 Opstellen
informatieplan
KBPB-4 Opstellen plan voor
interne controle
KBPB-5 Opstellen
beveiligingsplan
KISB-1 Bepalen
ontwikkelstandaarden
KISB-2 Bepalen
standaarden applicatie- en
databasebouw
OISG-4 Opstellen
implementatiegegevensmodel
OISF-8 Maken programma,
applicatiecomponent
OISF-12 Ontwerpen
handmatige
informatiefuncties
OISF-13 Ontwerpen
systeem/machine interface
OTI-7 Opstellen uitwijkplan
KBPB-1 Opstellen
informatiebeleid
KBPB-2 Opstellen
informatieplan
KBPB-4 Opstellen plan voor
(c) ten Hagen & Stam
Infrastruc
tuur
interne controle
KBPB-5 Opstellen
beveiligingsplan
KISB-1 Bepalen
ontwikkelstandaarden
KISB-2 Bepalen
standaarden applicatie- en
databasebouw
KTIB-2 Bepalen
standaarden technische
infrastructuur
KTIB-3 Bepalen normen
gebruik en beheer
technische infrastructuur
KA-1 Opstellen
projectenplan
KA-2 Bepalen normen
systeemgebruik en -beheer
OBPP-4 Vaststellen
gewenste situatie
informatievoorziening
OBPG-5 Opstellen
objectmodel
OBPF-8 Opstellen
calamiteitenplan
OISP-2 Vaststellen
informatiesysteemarchitectuur
OISG-3 Opstellen
gegevensmodel
OISG-4 Opstellen
implementatiegegevensmodel
OBPF-5 Ontwerpen
functionele specificaties
OISF-10 Selecteren
applicatiepakket
OISF-12 Ontwerpen
handmatige
informatiefuncties
OISF-13 Ontwerpen
systeem/machine interface
OTI-1 Ontwerpen netwerk
OTI-2 Ontwerpen
configuratie van
(c) ten Hagen & Stam
Construc Technisch ontwerp
tie
infrastructuur
computersystemen, servers
OTI-3 Selecteren hardware
OTI-4 Selecteren
systeemsoftware
OTI-5 Selecteren
beheersystemen
OTI-7 Opstellen uitwijkplan
OAP-1 Opstellen projectplan
OAP-2 Inrichten
projectorganisatie
OAP-3 Samenstellen
release
OA-4 Vaststellen
oplossingsalternatieven
OA-7 Beveiligen van
geautomatiseerde systemen
OA-8 Realiseren van
maatregelen inzake interne
controle
KBPB-1 Opstellen
informatiebeleid
KBPB-2 Opstellen
informatieplan
KBPB-4 Opstellen plan voor
interne controle
KBPB-5 Opstellen
beveiligingsplan
KISB-1 Bepalen
ontwikkelstandaarden
KISB-2 Bepalen
standaarden applicatie- en
databasebouw
KTIB-2 Bepalen
standaarden technische
infrastructuur
KTIB-3 Bepalen normen
gebruik en beheer
technische infrastructuur
OISG-4 Opstellen
implementatiegegevensmodel
OISF-12 Ontwerpen
handmatige
informatiefuncties
OISF-13 Ontwerpen
(c) ten Hagen & Stam
Functie
Functioneel
ontwerp hardware
systeem/machine interface
OTI-1 Ontwerpen netwerk
OTI-7 Opstellen uitwijkplan
KBPB-1 Opstellen
informatiebeleid
KBPB-2 Opstellen
informatieplan
KBPB-4 Opstellen plan voor
interne controle
KBPB-5 Opstellen
beveiligingsplan
KISB-1 Bepalen
ontwikkelstandaarden
KISB-2 Bepalen
standaarden applicatie- en
databasebouw
KTIB-2 Bepalen
standaarden technische
infrastructuur
KTIB-3 Bepalen normen
gebruik en beheer
technische infrastructuur
KA-1 Opstellen
projectenplan
KA-2 Bepalen normen
systeemgebruik en -beheer
OBPP-4 Vaststellen
gewenste situatie
informatievoorziening
OISF-13 Ontwerpen
systeem/machine interface
OTI-1 Ontwerpen netwerk
OTI-2 Ontwerpen
configuratie van
computersystemen, servers
OTI-3 Selecteren hardware
OTI-4 Selecteren
systeemsoftware
OTI-5 Selecteren
beheersystemen
OTI-7 Opstellen uitwijkplan
OAP-1 Opstellen projectplan
OAP-2 Inrichten
projectorganisatie
OAP-3 Samenstellen
(c) ten Hagen & Stam
release
OA-4 Vaststellen
oplossingsalternatieven
OA-7 Beveiligen van
geautomatiseerde systemen
Impleme
nteren
Bedrijfspr Functie
oces
Procesimplementatie
Construc Proces-installatie
tie
Functie
Systeemimplementatie
Informati
esysteem
Construc Systeem-installatie
tie
Functie
Implementatie
IAP-1 Bepalen
invoeringsstrategie
IAP-2 Bepalen migratiestap
IAP-1 Bepalen
invoeringsstrategie
IAP-2 Bepalen migratiestap
IISG-1 Uitvoeren
gegevensconversie
ITI-3 Distributie van
software-componenten
IAP-1 Bepalen
invoeringsstrategie
IAP-2 Bepalen migratiestap
IAG-3 Bepalen
conversiestrategie
IA-4 Maken testplan
IA-5 Maken
acceptatietestplan
IA-6 Uitvoeren test
IA-7 Uitvoeren
acceptatietest
IA-8 Installeren
programmatuur
IA-9 Verzorgen van
kennisoverdracht
IISG-1 Uitvoeren
gegevensconversie
ITI-1 Installeren
netwerkcomponenten
ITI-2 Installeren servers
ITI-3 Distributie van
software-componenten
IAP-1 Bepalen
invoeringsstrategie
IAP-2 Bepalen migratiestap
IAG-3 Bepalen
conversiestrategie
IISG-1 Uitvoeren
(c) ten Hagen & Stam
infrastructuur
Infrastruc
tuur
Construc Installatie
tie
infrastructuur
Functie
Hardware
implementatie
gegevensconversie
ITI-1 Installeren
netwerkcomponenten
ITI-2 Installeren servers
ITI-3 Distributie van
software-componenten
IAP-1 Bepalen
invoeringsstrategie
IAP-2 Bepalen migratiestap
IAG-3 Bepalen
conversiestrategie
IA-4 Maken testplan
IA-5 Maken
acceptatietestplan
IA-6 Uitvoeren test
IA-7 Uitvoeren
acceptatietest
IA-8 Installeren
programmatuur
IA-9 Verzorgen van
kennisoverdracht
IISG-1 Uitvoeren
gegevensconversie
ITI-1 Installeren
netwerkcomponenten
ITI-3 Distributie van
software-componenten
IAP-1 Bepalen
invoeringsstrategie
IAP-2 Bepalen migratiestap
IAG-3 Bepalen
conversiestrategie
IISG-1 Uitvoeren
gegevensconversie
ITI-1 Installeren
netwerkcomponenten
ITI-2 Installeren servers
ITI-3 Distributie van
software-componenten
IAP-1 Bepalen
invoeringsstrategie
IAP-2 Bepalen migratiestap
IAG-3 Bepalen
conversiestrategie
IA-4 Maken testplan
(c) ten Hagen & Stam
IA-5 Maken
acceptatietestplan
IA-6 Uitvoeren test
IA-7 Uitvoeren
acceptatietest
IA-8 Installeren
programmatuur
IA-9 Verzorgen van
kennisoverdracht
Beheren
Bedrijfspr Functie
oces
Functioneel
procesbeheer
Construc Operationeel
tie
procesbeheer
Functie Functioneel
systeembeheer
Informati
esysteem
BBPG-1 Beheren
metagegevens
BBPG-5 Invoeren gegevens
BBPG-1 Beheren
metagegevens
BBP-2 Beheren autorisaties
BBPG-3 Beheren gegevens
BBP-4 Beheren content
BBPG-5 Invoeren gegevens
BIS-1 Beheren componentbibliotheken
BIS-2 Beheren correct
gebruik applicaties
BISF-3 Beheren
prestatiekenmerken
applicatie
BISF-4 Beheren
functionaliteit applicatie
BISF-5 Bepalen onderhoud
op applicaties
BISF-6 Uitvoeren onderhoud
op applicaties
BTI-1 Beheren autorisatieen beveiligingssystemen
BTI-9 Beheren
beschikbaarheid van
gegevens
BTI-13 Plannen batchverwerking
BTI-14 Beheren batchproductie
BA-1 Beheren parameters
BA-2 Beheren configuratie-
(c) ten Hagen & Stam
Construc Operationeel
tie
systeembeheer
Functie
Functioneel beheer
infrastructuur
items
BA-3 Bewaken kwaliteit
systeemcomponent
BA-4 Opstellen
wijzigingsvoorstel
BA-5 Bewaken
systeemonderhoud
BA-6 Verstrekken adhoc
informatie
BA-7 Oplossen
systeemstoringen,
incidenten
BA-8 Structureel oplossen
systeemstoringen
BISF-3 Beheren
prestatiekenmerken
applicatie
BA-1 Beheren parameters
BA-4 Opstellen
wijzigingsvoorstel
BA-5 Bewaken
systeemonderhoud
BA-7 Oplossen
systeemstoringen,
incidenten
BA-8 Structureel oplossen
systeemstoringen
BBPG-1 Beheren
metagegevens
BBP-2 Beheren autorisaties
BBPG-3 Beheren gegevens
BBP-4 Beheren content
BIS-1 Beheren componentbibliotheken
BIS-2 Beheren correct
gebruik applicaties
BISF-3 Beheren
prestatiekenmerken
applicatie
BISF-4 Beheren
functionaliteit applicatie
BISF-6 Uitvoeren onderhoud
op applicaties
BTI-1 Beheren autorisatieen beveiligingssystemen
(c) ten Hagen & Stam
Infrastruc
tuur
Construc Operationeel
tie
beheer
infrastructuur
BTI-2 Beheren correct
gebruik technische
infrastructuur
BTI-3 Beheren netwerk
BTI-4 Beheren
netwerkapplicaties
BTI-5 Beheren
prestatiekenmerken netwerk
BTI-6 Beheren server
BTI-7 Beheren
prestatiekenmerken server
BTI-8 Beheren systemen
voor gegevensopslag
BTI-9 Beheren
beschikbaarheid van
gegevens
BTI-10 Bepalen onderhoud
op de technische
infrastructuur
BTI-11 Uitvoeren onderhoud
technische infrastructuur
BTI-12 Bedienen apparatuur
BTI-13 Plannen batchverwerking
BTI-14 Beheren batchproductie
BA-1 Beheren parameters
BA-2 Beheren configuratieitems
BA-3 Bewaken kwaliteit
systeemcomponent
BA-4 Opstellen
wijzigingsvoorstel
BA-5 Bewaken
systeemonderhoud
BA-6 Verstrekken adhoc
informatie
BA-7 Oplossen
systeemstoringen,
incidenten
BA-8 Structureel oplossen
systeemstoringen
BISF-3 Beheren
prestatiekenmerken
applicatie
(c) ten Hagen & Stam
Functie
Functioneel
hardwarebeheer
BTI-3 Beheren netwerk
BTI-4 Beheren
netwerkapplicaties
BTI-5 Beheren
prestatiekenmerken netwerk
BTI-6 Beheren server
BTI-7 Beheren
prestatiekenmerken server
BTI-8 Beheren systemen
voor gegevensopslag
BTI-11 Uitvoeren onderhoud
technische infrastructuur
BA-1 Beheren parameters
BA-4 Opstellen
wijzigingsvoorstel
BA-5 Bewaken
systeemonderhoud
BA-7 Oplossen
systeemstoringen,
incidenten
BA-8 Structureel oplossen
systeemstoringen
BBP-2 Beheren autorisaties
BIS-1 Beheren componentbibliotheken
BTI-1 Beheren autorisatieen beveiligingssystemen
BTI-2 Beheren correct
gebruik technische
infrastructuur
BTI-3 Beheren netwerk
BTI-4 Beheren
netwerkapplicaties
BTI-5 Beheren
prestatiekenmerken netwerk
BTI-6 Beheren server
BTI-7 Beheren
prestatiekenmerken server
BTI-8 Beheren systemen
voor gegevensopslag
BTI-9 Beheren
beschikbaarheid van
gegevens
BTI-10 Bepalen onderhoud
(c) ten Hagen & Stam
op de technische
infrastructuur
BTI-11 Uitvoeren onderhoud
technische infrastructuur
BTI-12 Bedienen apparatuur
BA-1 Beheren parameters
BA-2 Beheren configuratieitems
BA-3 Bewaken kwaliteit
systeemcomponent
BA-4 Opstellen
wijzigingsvoorstel
BA-5 Bewaken
systeemonderhoud
BA-7 Oplossen
systeemstoringen,
incidenten
BA-8 Structureel oplossen
systeemstoringen
1
(c) Prof. dr. ir. J.L.G. Dietz
(c) ten Hagen & Stam
Bijlage 16 Taakclusters geplaatst in ISM3
In deze bijlage zijn de taakclusters geplaatst in ISM3. Dit overzicht kan organisaties die
ISM3 hanteren, gebruiken om inzicht te krijgen in de relatie tussen de ISM3 taken en de
in het rapport gedefinieerde taakclusters.
ISM3 is een model van de British Computer Society. Het definieert ook taken, functies
en competenties.
Niet alle taakclusters zijn geplaatst. Wel die het meest dominant zijn in het onderkende
beheerdomein.
ISM3
Grouping
Management
ISM3 Function
ISM3 Code Taakcluster
Education and
training
management
Information
resource
management
ETMG
PA-1 Vaststellen
opleidingsbehoeften
IRMG
KA-1 Opstellen projectenplan
IS co-ordination
ISCO
IS management
ISMG
Programme
management
PGMG
AA-14 Organiseren
informatievoorzieningsfunctie
PA-3 Bepalen benodigde
competenties
PA-4 Toewijzen taken aan
medewerkers
KBPB-1 Opstellen
informatiebeleid
KBPB-2 Opstellen informatieplan
KA-1 Opstellen projectenplan
KA-1 Opstellen projectenplan
AA-1 Goedkeuren/beoordelen
opdracht, verzoek, e.d.
FA-1 Beheren financiële
administratie
KA-1 Opstellen projectenplan
PRMG
OAP-3 Samenstellen release
FA-1 Beheren financiële
administratie
OAP-1 Opstellen projectplan
Project
management
OAP-2 Inrichten
projectorganisatie
OAP-3 Samenstellen release
(c) ten Hagen & Stam
Policy,
planning and
research
Service delivery
management
SDMG
Systems
development
management
DLMG
Telecomunications
management
TLMG
Business continuity
planning
COPL
Emerging
technology
monitoring
IS strategy and
planning
EMRG
Network planning
NTPL
STPL
OA-4 Vaststellen
oplossingsalternatieven
PA-3 Bepalen benodigde
competenties
PA-4 Toewijzen taken aan
medewerkers
AA-6 Uitvoeren risico-analyse
FA-1 Beheren financiële
administratie
OBPF-8 Opstellen
calamiteitenplan
OTI-7 Opstellen uitwijkplan
KA-1 Opstellen projectenplan
OAP-3 Samenstellen release
KTIB-1 Bepalen architectuur van
de technische infrastructuur
KTIB-2 Bepalen standaarden
technische infrastructuur
KBPB-3 Vaststellen informatiearchitectuur
KBPB-4 Opstellen plan voor
interne controle
KBPB-5 Opstellen
beveiligingsplan
OBPP-4 Vaststellen gewenste
situatie informatievoorziening
OBPF-8 Opstellen
calamiteitenplan
AA-13 Onderzoeken
automatiseringsontwikkelingen
KBPB-1 Opstellen
informatiebeleid
KBPB-2 Opstellen informatieplan
KBPB-4 Opstellen plan voor
interne controle
KBPB-5 Opstellen
beveiligingsplan
KA-1 Opstellen projectenplan
KA-2 Bepalen normen
systeemgebruik en -beheer
KTIB-1 Bepalen architectuur van
(c) ten Hagen & Stam
Systems
development
and
maintenance
Research
Application support
Business analysis
RSCH
ASUP
ANAL
de technische infrastructuur
KTIB-2 Bepalen standaarden
technische infrastructuur
OTI-1 Ontwerpen netwerk
OTI-2 Ontwerpen configuratie
van computersystemen, servers
OTI-3 Selecteren hardware
OTI-4 Selecteren
systeemsoftware
OTI-5 Selecteren
beheersystemen
OAP-3 Samenstellen release
BTI-10 Bepalen onderhoud op
de technische infrastructuur
KA-1 Opstellen projectenplan
OA-5 Opstellen
gebruiksinstructies
OA-6 Opstellen
gebruikershandleiding
OBPP-1 Probleem-oriëntatie
informatievoorziening
OBPP-2 Onderzoeken
organisatie-aspecten
OBPP-3 Analyseren
veranderingsvermogen
OBPP-4 Vaststellen gewenste
situatie informatievoorziening
OBPG-5 Opstellen objectmodel
OBPP-6 Opstellen
bedrijfsprocessen model
OBPP-7 Ontwerpen
bedrijfsproces
OBPF-8 Opstellen
calamiteitenplan
OISF-12 Ontwerpen handmatige
informatiefuncties
BBPG-1 Beheren metagegevens
BISF-4 Beheren functionaliteit
applicatie
FA-2 Bepalen investeringen en
kosten
FA-3 Beheren bedrijfswarde van
componenten
(c) ten Hagen & Stam
Data analysis
DTAN
Database design
DBDS
Documentation/tech DOCM
nical Authoring
Porting/software
PORT
integration
Programming/softw PROG
are creation
Software
engineering
SENG
Systems
architecture
ARCH
Systems design
DESN
OBPG-5 Opstellen objectmodel
OISG-3 Opstellen
gegevensmodel
BBPG-1 Beheren metagegevens
OISG-4 Opstellen implementatiegegevensmodel
OA-5 Opstellen
gebruiksinstructies
OISF-10 Selecteren
applicatiepakket
ITI-3 Distributie van softwarecomponenten
IA-8 Installeren programmatuur
OISF-8 Maken programma,
applicatiecomponent
OISF-9 Maken
eindgebruikerstoepassing
BISF-6 Uitvoeren onderhoud op
applicaties
OBPF-5 Ontwerpen functionele
specificaties
OISF-6 Ontwerpen
applicatiestructuur
OISF-7 Ontwerpen
programmaspecificaties
OISF-8 Maken programma,
applicatiecomponent
OISF-9 Maken
eindgebruikerstoepassing
OISF-10 Selecteren
applicatiepakket
OISF-11 Ontwerpen
mens/machine interface
OISF-13 Ontwerpen
systeem/machine interface
BISF-6 Uitvoeren onderhoud op
applicaties
OISP-2 Vaststellen
informatiesysteem-architectuur
OISF-10 Selecteren
applicatiepakket
OISP-1 Opstellen
informatieprocessen model
OBPF-5 Ontwerpen functionele
specificaties
(c) ten Hagen & Stam
Systems integration SINT
Service
delivery
Software testing
TEST
Web specialism
WBSP
Capacity
management
CPMG
OISF-6 Ontwerpen
applicatiestructuur
OISF-7 Ontwerpen
programmaspecificaties
OISF-11 Ontwerpen
mens/machine interface
OISF-13 Ontwerpen
systeem/machine interface
BISF-6 Uitvoeren onderhoud op
applicaties
OISF-10 Selecteren
applicatiepakket
OISF-13 Ontwerpen
systeem/machine interface
BIS-1 Beheren componentbibliotheken
IA-4 Maken testplan
IA-5 Maken acceptatietestplan
IA-6 Uitvoeren test
IA-7 Uitvoeren acceptatietest
OBPF-5 Ontwerpen functionele
specificaties
OISF-6 Ontwerpen
applicatiestructuur
OISF-7 Ontwerpen
programmaspecificaties
OISF-8 Maken programma,
applicatiecomponent
OISF-9 Maken
eindgebruikerstoepassing
OISF-10 Selecteren
applicatiepakket
OISF-11 Ontwerpen
mens/machine interface
OISF-13 Ontwerpen
systeem/machine interface
BISF-6 Uitvoeren onderhoud op
applicaties
BBP-4 Beheren content
OTI-1 Ontwerpen netwerk
OTI-2 Ontwerpen configuratie
van computersystemen, servers
OTI-3 Selecteren hardware
OTI-5 Selecteren
(c) ten Hagen & Stam
Computer
operations
COPS
Database
administration
DBAD
Hardware/software
installation
HSIN
Help Desk
HELP
Network
administration and
NTAS
beheersystemen
BTI-5 Beheren
prestatiekenmerken netwerk
BTI-7 Beheren
prestatiekenmerken server
OTI-5 Selecteren
beheersystemen
OTI-7 Opstellen uitwijkplan
BTI-12 Bedienen apparatuur
BTI-13 Plannen batchverwerking
BTI-14 Beheren batch-productie
BTI-15 Beheren productieomgeving
IISG-1 Uitvoeren
gegevensconversie
BBPG-1 Beheren metagegevens
BBPG-3 Beheren gegevens
BBP-4 Beheren content
BIS-1 Beheren componentbibliotheken
BTI-8 Beheren systemen voor
gegevensopslag
BTI-9 Beheren beschikbaarheid
van gegevens
ITI-1 Installeren
netwerkcomponenten
ITI-2 Installeren servers
ITI-3 Distributie van softwarecomponenten
IA-4 Maken testplan
IA-5 Maken acceptatietestplan
IA-6 Uitvoeren test
IA-7 Uitvoeren acceptatietest
IA-8 Installeren programmatuur
BTI-11 Uitvoeren onderhoud
technische infrastructuur
BA-7 Oplossen
systeemstoringen, incidenten
BA-9 Ondersteunen gebruikers
bij gebruik component
AA-10 Ondersteunen persoonlijk
computergebruik
OTI-7 Opstellen uitwijkplan
(c) ten Hagen & Stam
support
Network control
NTCO
Problem
PBMG
OA-5 Opstellen
gebruiksinstructies
OA-6 Opstellen
gebruikershandleiding
ITI-1 Installeren
netwerkcomponenten
ITI-2 Installeren servers
BTI-1 Beheren autorisatie- en
beveiligingssystemen
BTI-2 Beheren correct gebruik
technische infrastructuur
BTI-4 Beheren
netwerkapplicaties
BTI-6 Beheren server
BTI-8 Beheren systemen voor
gegevensopslag
BTI-11 Uitvoeren onderhoud
technische infrastructuur
OTI-5 Selecteren
beheersystemen
OTI-7 Opstellen uitwijkplan
IA-4 Maken testplan
IA-5 Maken acceptatietestplan
IA-6 Uitvoeren test
IA-7 Uitvoeren acceptatietest
IA-8 Installeren programmatuur
BBPG-3 Beheren gegevens
BTI-2 Beheren correct gebruik
technische infrastructuur
BTI-3 Beheren netwerk
BTI-4 Beheren
netwerkapplicaties
BTI-5 Beheren
prestatiekenmerken netwerk
BTI-6 Beheren server
BTI-7 Beheren
prestatiekenmerken server
BTI-8 Beheren systemen voor
gegevensopslag
BTI-10 Bepalen onderhoud op
de technische infrastructuur
BTI-11 Uitvoeren onderhoud
technische infrastructuur
BA-4 Opstellen
(c) ten Hagen & Stam
management
Service delivery
planning and
control
SDPC
Service level
monitoring
SLMO
Systems
programming
SYSP
User support
USUP
wijzigingsvoorstel
BA-8 Structureel oplossen
systeemstoringen
OBPF-8 Opstellen
calamiteitenplan
OTI-7 Opstellen uitwijkplan
BISF-3 Beheren
prestatiekenmerken applicatie
BISF-4 Beheren functionaliteit
applicatie
BISF-5 Bepalen onderhoud op
applicaties
BTI-4 Beheren
netwerkapplicaties
BTI-5 Beheren
prestatiekenmerken netwerk
BTI-7 Beheren
prestatiekenmerken server
BTI-13 Plannen batchverwerking
BTI-14 Beheren batch-productie
BA-5 Bewaken
systeemonderhoud
BISF-3 Beheren
prestatiekenmerken applicatie
BTI-5 Beheren
prestatiekenmerken netwerk
BTI-7 Beheren
prestatiekenmerken server
BA-3 Bewaken kwaliteit
systeemcomponent
SA-4 Bewaken diensten-levering
FA-3 Beheren bedrijfswaarde
van componenten
BTI-6 Beheren server
BTI-7 Beheren
prestatiekenmerken server
BTI-8 Beheren systemen voor
gegevensopslag
IA-9 Verzorgen van
kennisoverdracht
BA-6 Verstrekken adhoc
informatie
(c) ten Hagen & Stam
Technical
advice and
consultancy
Business process
(re-)engineering
BPRE
SPIM
OBPP-6 Opstellen
bedrijfsprocessen model
OBPP-1 Probleem-oriëntatie
informatievoorziening
OBPP-2 Onderzoeken
organisatie-aspecten
OBPP-3 Analyseren
veranderingsvermogen
OBPP-4 Vaststellen gewenste
situatie informatievoorziening
OBPP-7 Ontwerpen
bedrijfsproces
OBPF-8 Opstellen
calamiteitenplan
OISF-12 Ontwerpen handmatige
informatiefuncties
FA-2 Bepalen investeringen en
kosten
FA-3 Beheren bedrijfswaarde
van componenten
KTIB-3 Bepalen normen gebruik
en beheer technische
infrastructuur
OBPF-8 Opstellen
calamiteitenplan
OTI-1 Ontwerpen netwerk
OA-7 Beveiligen van
geautomatiseerde systemen
OA-8 Realiseren van
maatregelen inzake interne
controle
EA-6 Evalueren
HCEV
-
TECH
OISF-13 Ontwerpen
systeem/machine interface
Consultancy
CNSL
Safety assessment
SFAS
Security Specialism SCTY
Software process
improvement
Systems
Ergonomics
Evaluation
Technical
Specialism
BA-9 Ondersteunen gebruiker bij
gebruik component
AA-10 Ondersteunen persoonlijk
computergebruik
KBPB-3 Vaststellen informatiearchitectuur
(c) ten Hagen & Stam
Quality
Customer
relations
IS audit
Quality assurance
AUDT
QUAS
Quality audit
QUAU
Quality
management
QUMG
Quality standards
QUST
Account
management
ACMG
Marketing
MKTG
EA-6 Evalueren
IA-4 Maken testplan
IA-5 Maken acceptatietestplan
IA-6 Uitvoeren test
IA-7 Uitvoeren acceptatietest
AA-12 Ondersteunen
ontwikkelstandaarden
BIS-2 Beheren correct gebruik
applicaties
KBPB-4 Opstellen plan voor
interne controle
KBPB-5 Opstellen
beveiligingsplan
KTIB-3 Bepalen normen gebruik
en beheer technische
infrastructuur
KA-2 Bepalen normen
systeemgebruik en -beheer
BIS-2 Beheren correct gebruik
applicaties
AA-4 Opstellen kwaliteitsplan
KBPB-4 Opstellen plan voor
interne controle
KBPB-5 Opstellen
beveiligingsplan
KISB-1 Bepalen
ontwikkelstandaarden
KISB-2 Bepalen standaarden
applicatie- en databasebouw
KTIB-2 Bepalen standaarden
technische infrastructuur
KTIB-3 Bepalen normen gebruik
en beheer technische
infrastructuur
KA-2 Bepalen normen
systeemgebruik en -beheer
AA-3 Opstellen normen, criteria,
randvoorwaarden
SA-1 Opstellen ICTdienstencatalogus
CA-1 Onderhouden klantrelaties
SA-1 Opstellen ICTdienstencatalogus
CA-5 Uitvoeren commerciële
taken
(c) ten Hagen & Stam
Sales support
SSUP
Selling
SALE
Education and Development and
training
training
Education and
training delivery
Training materials
creation
Appraisal and
Support and
administration assessment
Change
management
Configuration
management
TMCR
CA-5 Uitvoeren commerciële
taken
SA-3 Opstellen ICT-dienstenovereenkomsten
CA-2 Bepalen
doorbelastingssysthematiek
CA-5 Uitvoeren commerciële
taken
IA-9 Verzorgen van
kennisoverdracht
PA-1 Vaststellen
opleidingsbehoeften
IA-9 Verzorgen van
kennisoverdracht
PA-2 Begeleiden van
medewerkers
PA-3 Bepalen benodigde
competenties
-
APAS
OAP-1 Opstellen projectplan
CHMG
IA-5 Maken acceptatietestplan
OAP-3 Samenstellen release
CFMG
OA-4 Vaststellen
oplossingsalternatieven
IAP-1 Bepalen
invoeringsstrategie
IAP-2 Bepalen migratiestap
IAG-3 Bepalen
conversiestrategie
IA-5 Maken acceptatietestplan
OAP-3 Samenstellen release
DVTR
ETDL
OA-4 Vaststellen
oplossingsalternatieven
BIS-1 Beheren componentbibliotheken
Contract
COMG
management
Contract monitoring COMO
Data protection
DPRO
SA-4 Bewaken diensten-levering
KBPB-4 Opstellen plan voor
interne controle
KBPB-5 Opstellen
(c) ten Hagen & Stam
IS asset
management
Methods and tools
ASMG
METL
PDS supervision
SUPV
Procurement
PROC
Project office
Recruitment and
resourcing
Security
administration
PROF
RERE
Technical authority
TAUT
SCAD
beveiligingsplan
OA-7 Beveiligen van
geautomatiseerde systemen
OA-8 Realiseren van
maatregelen inzake interne
controle
BTI-9 Beheren beschikbaarheid
van gegevens
BA-2 Beheren configuratie-items
KISB-1 Bepalen
ontwikkelstandaarden
KISB-2 Bepalen standaarden
applicatie- en databasebouw
KTIB-3 Bepalen normen gebruik
en beheer technische
infrastructuur
KA-2 Bepalen normen
systeemgebruik en -beheer
PA-1 Vaststellen
opleidingsbehoeften
PA-2 Begeleiden van
medewerkers
CA-3 Onderhouden
leveranciersrelaties
CA-4 Aanbesteden opdracht,
inkoop
PA-3 Bepalen benodigde
competenties
OA-7 Beveiligen van
geautomatiseerde systemen
OA-8 Realiseren van
maatregelen inzake interne
controle
BBP-2 Beheren autorisaties
BTI-1 Beheren autorisatie- en
beveiligingssystemen
BTI-2 Beheren correct gebruik
technische infrastructuur
-
(c) ten Hagen & Stam
Bijlage 17
Taakclusters geplaatst in ITIL
Bijlage 17 Taakclusters geplaatst in ITIL
In deze bijlage zijn de taakclusters geplaatst in ITIL (IT Infrastructure Library, versie
2000). ITIL is een totaal procesmodel voor het inrichten van beheerorganisaties en
ontwikkeld bij de CCTA.
De onderstaande matrix kan organisaties welke hun beheer hebben ingericht op basis
van ITIL behulpzaam zijn bij het toekennen van taken aan de verantwoordelijke en
uitvoerende medewerkers.
Niet alle taakclusters zijn geplaatst, doch wel die welke het meest dominant zijn voor
een ITIL proces.
Niveau
Proces
Taakclusters
Business
perspective
Managing facilities
management
SA-2 Formuleren eisen aan ICTdienstverlening
SA-3 Opstellen ICT-dienstenovereenkomsten
SA-4 Bewaken diensten-levering
CA-3 Onderhouden leveranciersrelaties
Managing supplier
relationships
SA-4 Bewaken diensten-levering
CA-4 Aanbesteden opdracht, inkoop
Service
delivery
IT customer relationship SA-2 Formuleren eisen aan ICTmanagement
dienstverlening
SA-4 Bewaken diensten-levering
CA-1 Onderhouden klantrelaties
Service level
SA-1 Opstellen ICT-dienstencatalogus
management
SA-2 Formuleren eisen aan ICTdienstverlening
SA-3 Opstellen ICT-dienstenovereenkomsten
SA-4 Bewaken diensten-levering
FA-3 Beheren bedrijfswaarde van
componenten
Financial management CA-2 Bepalen
for IT services
doorbelastingssysthematiek
FA-2 Bepalen investeringen en kosten
FA-3 Beheren bedrijfswaarde van
componenten
(c) ten Hagen & Stam
Capacity management
OTI-1 Ontwerpen netwerk
OTI-2 Ontwerpen configuratie van
computersystemen, servers
BISF-3 Beheren prestatiekenmerken
applicatie
BTI-3 Beheren netwerk
BTI-5 Beheren prestatiekenmerken
netwerk
BTI-6 Beheren server
BTI-7 Beheren prestatiekenmerken
server
BTI-8 Beheren systemen voor
gegevensopslag
BTI-9 Beheren beschikbaarheid van
gegevens
BTI-10 Bepalen onderhoud op de
technische infrastructuur
Availability management OTI-1 Ontwerpen netwerk
OTI-2 Ontwerpen configuratie van
computersystemen, servers
BISF-3 Beheren prestatiekenmerken
applicatie
BTI-3 Beheren netwerk
BTI-5 Beheren prestatiekenmerken
netwerk
BTI-6 Beheren server
BTI-7 Beheren prestatiekenmerken
server
BTI-8 Beheren systemen voor
gegevensopslag
BTI-9 Beheren beschikbaarheid van
gegevens
BTI-10 Bepalen onderhoud op de
technische infrastructuur
Security management
KBPB-5 Opstellen beveiligingsplan
KTIB-1 Bepalen architectuur van de
technische infrastructuur
KTIB-2 Bepalen standaarden technische
infrastructuur
KTIB-3 Bepalen normen gebruik en
beheer technische infrastructuur
OTI-7 Opstellen uitwijkplan
OA-7 Beveiligen van geautomatiseerde
systemen
IT service continuity
KBPB-5 Opstellen beveiligingsplan
(c) ten Hagen & Stam
management
KTIB-1 Bepalen architectuur van de
technische infrastructuur
KTIB-2 Bepalen standaarden technische
infrastructuur
KTIB-3 Bepalen normen gebruik en
beheer technische infrastructuur
OBPF-8 Opstellen calamiteitenplan
OTI-7 Opstellen uitwijkplan
OA-7 Beveiligen van geautomatiseerde
systemen
BTI-8 Beheren systemen voor
gegevensopslag
BTI-9 Beheren beschikbaarheid van
gegevens
Service
support
Service desk
Incident management
Problem management
Configuration
management
Change management
IT
infrastructure
BA-7 Oplossen systeemstoringen,
incidenten
BA-9 Ondersteunen gebruiker bij gebruik
component
AA-10 Ondersteunen persoonlijk
computergebruik
BA-7 Oplossen systeemstoringen,
incidenten
BA-4 Opstellen wijzigingsvoorstel
BA-8 Structureel oplossen
systeemstoringen
BTI-10 Bepalen onderhoud op de
technische infrastructuur
BA-4 Opstellen wijzigingsvoorstel
BA-2 Beheren configuratie-items
Release management
BISF-5 Bepalen onderhoud op applicaties
BISF-6 Uitvoeren onderhoud op
applicaties
BTI-10 Bepalen onderhoud op de
technische infrastructuur
BTI-11 Uitvoeren onderhoud technische
infrastructuur
BA-5 Bewaken systeemonderhoud
AA-6 Uitvoeren risico-analyse
OAP-3 Samenstellen release
Network services
management
KTIB-1 Bepalen architectuur van de
technische infrastructuur
(c) ten Hagen & Stam
management
Operations
management
Management of local
processors
KTIB-2 Bepalen standaarden technische
infrastructuur
KTIB-3 Bepalen normen gebruik en
beheer technische infrastructuur
OTI-1 Ontwerpen netwerk
OTI-2 Ontwerpen configuratie van
computersystemen, servers
OTI-3 Selecteren hardware
OTI-4 Selecteren systeemsoftware
OTI-5 Selecteren beheersystemen
BTI-2 Beheren correct gebruik technische
infrastructuur
BTI-3 Beheren netwerk
BTI-6 Beheren server
BTI-8 Beheren systemen voor
gegevensopslag
BTI-12 Bedienen apparatuur
BISF-3 Beheren prestatiekenmerken
applicatie
BTI-3 Beheren netwerk
BTI-5 Beheren prestatiekenmerken
netwerk
BTI-6 Beheren server
BTI-7 Beheren prestatiekenmerken
server
BTI-8 Beheren systemen voor
gegevensopslag
BTI-9 Beheren beschikbaarheid van
gegevens
BTI-12 Bedienen apparatuur
BTI-15 Beheren productie-omgeving
BISF-3 Beheren prestatiekenmerken
applicatie
BTI-3 Beheren netwerk
BTI-5 Beheren prestatiekenmerken
netwerk
BTI-6 Beheren server
BTI-7 Beheren prestatiekenmerken
server
BTI-8 Beheren systemen voor
gegevensopslag
BTI-9 Beheren beschikbaarheid van
gegevens
BTI-12 Bedienen apparatuur
(c) ten Hagen & Stam
Computer installation
and acceptance
Systems management
Environmental
management
Application
management
BTI-15 Beheren productie-omgeving
ITI-1 Installeren netwerkcomponenten
ITI-2 Installeren servers
IA-4 Maken testplan
IA-5 Maken acceptatietestplan
IA-6 Uitvoeren test
IA-7 Uitvoeren acceptatietest
IA-8 Installeren programmatuur
Niet in ITIL uitgewerkt
-
Software lifecycle
KA-2 Bepalen normen systeemgebruik en
support
Ðbeheer
Testing an IT service for IA-4 Maken testplan
operational use
IA-5 Maken acceptatietestplan
IA-6 Uitvoeren test
IA-7 Uitvoeren acceptatietest
Management Quality management for KTIB-3 Bepalen normen gebruik en
beheer technische infrastructuur
en organisatie IT services
KA-2 Bepalen normen systeemgebruik en
Ðbeheer
AA-4 Opstellen kwaliteitsplan
IT services organisation AA-14 Organiseren
informatievoorzieningsfunctie
Planning and control for KBPB-2 Opstellen informatieplan
IT services
KA-1 Opstellen projectenplan
BTI-10 Bepalen onderhoud op de
technische infrastructuur
BA-3 Bewaken kwaliteit
systeemcomponent
AA-1 Goedkeuren/beoordelen opdracht,
verzoek, e.d.
AA-3 Opstellen normen, criteria,
randvoorwaarden
SA-4 Bewaken diensten-levering
FA-3 Beheren bedrijfswaarde component
EA-3 Aansturen, coördineren activiteit
Planning en
implementatie
OBPP-2 Onderzoeken organisatieaspecten
(c) ten Hagen & Stam
OBPP-6 Opstellen bedrijfsprocessen
model
OISP-1 Opstellen informatieprocessen
model
AA-14 Organiseren
informatievoorzieningsfunctie
(c) ten Hagen & Stam
Bijlage 18 Taakclusters geplaatst in KWINTES
In deze bijlage zijn de taakclusters geplaatst in het model dat door Kwintes is opgesteld.
Kwintes is een model van taken ontwikkeld door de Universiteit Delft, Universiteit
Eindhoven en de VU Amsterdam en is nauw verwant aan ITIL.
Niet alle taakclusters zijn geplaatst, echter wel die welke het meest dominant zijn voor
het betreffende beheerdomein.
Niveau
Tactisch
niveau &
Service
Managem
ent
Management
proces
Tactisch
Management
Activiteit
Taakcluster
Formuleren
doelstellingen
informatiebeleid
KBPB-1 Opstellen
informatiebeleid
Formuleren
informatiebeleid en
planning
Concretiseren
doelstellingen
informatiebeleid
Toewijzen tijd, geld en
middelen aan
operationele niveau
Inrichten operationele
beheereenheden (zie
AA-3 Opstellen normen,
criteria, randvoorwaarden
KBPB-1 Opstellen
informatiebeleid
KBPB-2 Opstellen
informatieplan
AA-3 Opstellen normen,
criteria, randvoorwaarden
KBPB-1 Opstellen
informatiebeleid
KBPB-2 Opstellen
informatieplan
AA-13 Onderzoeken
automatiseringsontwikkeling
en
KBPB-2 Opstellen
informatieplan
KA-1 Opstellen
projectenplan
FA-2 Bepalen investeringen
en kosten
AA-3 Opstellen normen,
criteria, randvoorwaarden
AA-3 Opstellen normen,
criteria, randvoorwaarden
KA-1 Opstellen
projectenplan
(c) ten Hagen & Stam
cost mngt:
kosteneenheden)
Personeels
management
Capacity
planning
OAP-1 Opstellen projectplan
AA-14 Organiseren
informatievoorzieningsfuncti
e
Definiëren
AA-14 Organiseren
taakeenheden
informatievoorzieningsfuncti
e
PA-3 Bepalen benodigde
competenties
Clusteren taakeenheden PA-3 Bepalen benodigde
competenties
Opstellen
PA-3 Bepalen benodigde
functieprofielen
competenties
Vaststellen behoeftes
PA-3 Bepalen benodigde
aan (nieuw) personeel
competenties
Werven en selecteren
van personeel
Vaststellen
PA-1 Vaststellen
opleidingsbehoeften
opleidingsbehoeften
Opstellen opleidingsplan PA-3 Bepalen benodigde
competenties
Opleiden personeel
Vaststellen
beloningsstructuur
Vaststellen
beoordelingscriteria
personeel
Beoordelen personeel
Uitvoeren
functioneringsgesprekke
n
Prognosticeren
KBPB-3 Vaststellen
toekomstige behoeften informatie-architectuur
KTIB-1 Bepalen architectuur
van de technische
infrastructuur
KTIB-3 Bepalen normen
gebruik en beheer
technische infrastructuur
KA-2 Bepalen normen
systeemgebruik en Ðbeheer
OISP-2 Vaststellen
informatiesysteem-
(c) ten Hagen & Stam
Vaststellen huidige
capaciteit
architectuur
OTI-1 Ontwerpen netwerk
OTI-2 Ontwerpen
configuratie van
computersystemen, servers
OTI-7 Opstellen uitwijkplan
BISF-3 Beheren
prestatiekenmerken
applicatie
BTI-3 Beheren netwerk
BTI-4 Beheren
netwerkapplicaties
BTI-5 Beheren
prestatiekenmerken netwerk
BTI-6 Beheren server
BTI-7 Beheren
prestatiekenmerken server
BTI-8 Beheren systemen
voor gegevensopslag
BTI-10 Bepalen onderhoud
op de technische
infrastructuur
BTI-13 Plannen batchverwerking
AA-13 Onderzoeken
automatiseringsontwikkeling
en
SA-1 Opstellen ICTdienstencatalogus
SA-2 Formuleren eisen aan
ICT-dienstverlening
BISF-3 Beheren
prestatiekenmerken
applicatie
BTI-3 Beheren netwerk
BTI-4 Beheren
netwerkapplicaties
BTI-5 Beheren
prestatiekenmerken netwerk
BTI-6 Beheren server
BTI-7 Beheren
prestatiekenmerken server
BTI-8 Beheren systemen
voor gegevensopslag
BTI-14 Beheren batch-
(c) ten Hagen & Stam
Operationele
opdrachten
beheersing
productie
BA-3 Bewaken kwaliteit
systeemcomponent
BA-8 Structureel oplossen
systeemstoringen
Opstellen
KBPB-5 Opstellen
automatiseringsmiddele beveiligingsplan
nplan
KTIB-1 Bepalen architectuur
van de technische
infrastructuur
KTIB-2 Bepalen
standaarden technische
infrastructuur
OTI-1 Ontwerpen netwerk
OTI-3 Selecteren hardware
OTI-5 Selecteren
beheersystemen
OA-7 Beveiligen van
geautomatiseerde systemen
OTI-7 Opstellen uitwijkplan
BA-2 Beheren configuratieitems
AA-13 Onderzoeken
automatiseringsontwikkeling
en
SA-1 Opstellen ICTdienstencatalogus
SA-2 Formuleren eisen aan
ICT-dienstverlening
Vaststellen opdrachten KA-1 Opstellen
projectenplan
Classificeren
opdrachten
Onderzoek aanbod
leveranciers
Aanvragen en evalueren
offertes
Opdrachten plannen en
toekennen aan
leveranciers
Bewaken uitvoering
CA-3 Onderhouden
leveranciersrelaties
CA-4 Aanbesteden
opdracht, inkoop
AA-1
Goedkeuren/beoordelen
opdracht, verzoek, e.d
CA-4 Aanbesteden
opdracht, inkoop
EA-3 Aansturen,
(c) ten Hagen & Stam
Cost
management
opdrachten
(doorstroming en
uitvoeringscapaciteit)
Bijstellen opdrachten
planning
Identificeren cq.
inventariseren
kosteneenheden
Opstellen tabel
kostencomponenten
Kostencomponenten
toewijzen aan
kosteneenheden
Waarderen
kostencomponenten
Waarderen
kosteneenheden
Vaststellen benodigde
financiële middelen
Toewijzen IT budget
Opstellen
kostenbegroting
Opstellen dekkingsplan
en tarieven
Opstellen
doorberekeningsplan
Uitvoeren
doorberekening en
facturering
Controleren en bewaken
doorberekening
Vergelijken gemaakte
kosten met toegewezen
budget
Analyse gemaakte
kosten per component
coördineren activiteit
BA-2 Beheren configuratieitems
SA-1 Opstellen ICTdienstencatalogus
FA-1 Beheren financiële
administratie
FA-2 Bepalen investeringen
en kosten
FA-2 Bepalen investeringen
en kosten
CA-2 Bepalen
doorbelastingssysthematiek
CA-2 Bepalen
doorbelastingssysthematiek
FA-1 Beheren financiële
administratie
KBPB-2 Opstellen
informatieplan
FA-1 Beheren financiële
administratie
FA-1 Beheren financiële
administratie
CA-2 Bepalen
doorbelastingssysthematiek
CA-2 Bepalen
doorbelastingssysthematiek
CA-2 Bepalen
doorbelastingssysthematiek
FA-1 Beheren financiële
administratie
FA-1 Beheren financiële
administratie
FA-1 Beheren financiële
administratie
(c) ten Hagen & Stam
Kosten toewijzen aan
eenheden
Vergelijken gemaakte
kosten met verwachte
kosten
Financieel resultaat IT
consolideren
Beveiliging en Opstellen
beveiligingsplan
uitwijk
Analyseren risico's
automatische
gegevensverwerking
Opstellen uitwijkplan
Implementeren en
testen beveiliging
Beheer van
dienstenscale
en
dienstennivea
u
Opstellen SLA
CA-2 Bepalen
doorbelastingssysthematiek
FA-1 Beheren financiële
administratie
FA-1 Beheren financiële
administratie
KBPB-5 Opstellen
beveiligingsplan
AA-6 Uitvoeren risicoanalyse
OTI-7 Opstellen uitwijkplan
IA-4 Maken testplan
IA-6 Uitvoeren test
SA-2 Formuleren eisen aan
ICT-dienstverlening
SA-3 Opstellen ICTdiensten-overeenkomsten
Opstellen service level
SA-2 Formuleren eisen aan
meetplan
ICT-dienstverlening
SA-3 Opstellen ICTdiensten-overeenkomsten
Implementeren service SA-2 Formuleren eisen aan
level meetplan
ICT-dienstverlening
SA-3 Opstellen ICTdiensten-overeenkomsten
Meten service
SA-4 Bewaken dienstenperformance
levering
Analyseren service
SA-4 Bewaken dienstenperformance
levering
Onderzoeken behoeften KBPB-3 Vaststellen
Functiona DBMS
informatie-architectuur
liteit
ondersteuning organisatie aan
applicatie software
en
applicatiebehe
er
OBPP-1 Probleem-oriëntatie
informatievoorziening
OBPP-2 Onderzoeken
organisatie-aspecten
OBPP-4 Vaststellen
(c) ten Hagen & Stam
Gebruikers
gewenste situatie
informatievoorziening
OISP-1 Opstellen
informatieprocessen model
OISP-2 Vaststellen
informatiesysteemarchitectuur
OBPF-5 Ontwerpen
functionele specificaties
Analyseren aanbod
CA-3 Onderhouden
leveranciers
leveranciersrelaties
Aanvragen en evalueren CA-3 Onderhouden
offertes
leveranciersrelaties
CA-4 Aanbesteden
opdracht, inkoop
Selecteren
OISF-10 Selecteren
applicatiepakketten
applicatiepakket
Afsluiten contracten met CA-4 Aanbesteden
leveranciers (leveringen opdracht, inkoop
van pakketten maar ook
mogelijk SLA)
Applicaties aankopen en CA-4 Aanbesteden
installeren
opdracht, inkoop
IA-8 Installeren
programmatuur
Testen applicaties
IA-4 Maken testplan
IA-5 Maken
acceptatietestplan
IA-6 Uitvoeren test
IA-7 Uitvoeren
acceptatietest
Applicaties beschikbaar stellen
Opstellen, verzamelen
OA-5 Opstellen
en verspreiden
gebruiksinstructies
documentatie
OA-6 Opstellen
gebruikershandleiding
AA-8 Opstellen
documentatie
Opnemen gegevens in BA-2 Beheren configuratieCMDB en DSL
items
Instrueren
IA-9 Verzorgen van
bedieningspersoneel
kennisoverdracht
Verstrekken ad hoc
BA-6 Verstrekken adhoc
(c) ten Hagen & Stam
informatie
ondersteuning informatie
Opstellen
OA-5 Opstellen
gebruikershandleidingen gebruiksinstructies
OA-6 Opstellen
gebruikershandleiding
Vaststellen behoeften
PA-1 Vaststellen
aan
opleidingsbehoeften
instructies/opleidingen
PA-3 Bepalen benodigde
competenties
Instrueren /opleiden
IA-9 Verzorgen van
gebruikers
kennisoverdracht
PA-1 Vaststellen
opleidingsbehoeften
PA-3 Bepalen benodigde
competenties
BA-9 Ondersteunen
gebruiker bij gebruik
component
Opstellen Bedrijfsmodel OBPG-6Opstellen
Functioneel
bedrijfsprocessen model
systeembehee
r
Definiëren objecten
OBPG-5 Opstellen
objectmodel
Opstellen objectmodel
OBPG-5 Opstellen
objectmodel
Opstellen
OISP-1 Opstellen
informatiesysteemmodel informatieprocessen model
OISP-2 Vaststellen
informatiesysteemarchitectuur
Analyseren en
OBPF-5 Ontwerpen
beschrijven van de
functionele specificaties
functionele specificaties
Implementeren
IAP-1 Bepalen
informatiesysteemmodel invoeringsstrategie
IAP-2 Bepalen migratiestap
Definiëren applicatie
BA-1 Beheren parameters
parameters
BA-2 Beheren configuratieitems
Vaststellen
OBPP-1 Probleem-oriëntatie
veranderingsbehoeften informatievoorziening
en mogelijkheden
OBPP-2 Onderzoeken
(c) ten Hagen & Stam
organisatie-aspecten
OBPP-3 Analyseren
veranderingsvermogen
OBPP-4 Vaststellen
gewenste situatie
informatievoorziening
Analyseren
OBPP-1 Probleem-oriëntatie
informatievoorzieningen informatievoorziening
OBPP-2 Onderzoeken
organisatie-aspecten
OBPP-4 Vaststellen
gewenste situatie
informatievoorziening
Specificeren interne
KBPB-4 Opstellen plan voor
controle- en
interne controle
beveiligingsmaatregelen
OA-8 Realiseren van
maatregelen inzake interne
controle
Opstellen en beheren
KBPB-5 Opstellen
autorisaties
beveiligingsplan
KA-2 Bepalen normen
systeemgebruik en Ðbeheer
OA-7 Beveiligen van
geautomatiseerde systemen
BBP-2 Beheren autorisaties
Aanpassen (beheren)
BA-1 Beheren parameters
applicatie parameters
BA-2 Beheren configuratieitems
Aanpassen (beheren)
BBPG-1 Beheren
applicaties (bewaken,
metagegevens
schonen)
BISF-3 Beheren
prestatiekenmerken
applicatie
BISF-4 Beheren
functionaliteit applicatie
BISF-5 Bepalen onderhoud
op applicaties
Evalueren
BISF-3 Beheren
informatievoorzieningen prestatiekenmerken
applicatie
BISF-4 Beheren
functionaliteit applicatie
(c) ten Hagen & Stam
Aanpassen (beheren)
informatiesysteem
Opstellen
Inhoudelijk
gegevensmodel
beheer
bedrijfsgegeve
ns
Opstellen
gegevenswoordenboek
Definiëren
gegevensverzamelingen
Onderhoud
handmatige
procedures
BA-3 Bewaken kwaliteit
systeemcomponent
BISF-3 Beheren
prestatiekenmerken
applicatie
BISF-6 Uitvoeren onderhoud
op applicaties
BA-3 Bewaken kwaliteit
systeemcomponent
OISG-3 Opstellen
gegevensmodel
BBPG-1 Beheren
metagegevens
OISG-3 Opstellen
gegevensmodel
OISG-4 Opstellen
implementatiegegevensmodel
Beschrijven fysieke
OISG-4 Opstellen
database
implementatiegegevensmodel
Invoeren
IISG-1 Uitvoeren
gegevensverzameling in gegevensconversie
beschikbare databanken
BBPG-3 Beheren gegevens
BBPG-5 Invoeren gegevens
Definiëren, opstellen en KBPB-5 Opstellen
monitoren van
beveiligingsplan
beveiliging (ook beheren
van autorisatie)
KA-2 Bepalen normen
systeemgebruik en Ðbeheer
OA-7 Beveiligen van
geautomatiseerde systemen
BBP-2 Beheren autorisaties
Controleren gegevens
BBPG-3 Beheren gegevens
op integriteit en
volledigheid
Uitvoeren gegevens
IISG-1 Uitvoeren
conversie
gegevensconversie
Ontwerpen handmatige OISF-12 Ontwerpen
informatiefuncties
handmatige
informatiefuncties
(c) ten Hagen & Stam
Functioneel
onderhoud
informatiesyst
emen
Opstellen en
onderhouden
Gebruiksinstructies
Opstellen en
onderhouden
gebruikershandleiding
Onderhouden
functionele specificaties
Specificeren van de
kwantitatieve gegevens
Vaststellen
capaciteitseisen
technische infrastructuur
OA-5 Opstellen
gebruiksinstructies
OA-6 Opstellen
gebruikershandleiding
OBPF-5 Ontwerpen
functionele specificaties
BISF-4 Beheren
functionaliteit applicatie
OISF-7 Ontwerpen
programmaspecificaties
OTI-1 Ontwerpen netwerk
OTI-2 Ontwerpen
configuratie van
computersystemen, servers
BTI-3 Beheren netwerk
BTI-5 Beheren
prestatiekenmerken netwerk
BTI-6 Beheren server
BTI-7 Beheren
prestatiekenmerken server
BTI-8 Beheren systemen
voor gegevensopslag
BTI-10 Bepalen onderhoud
op de technische
infrastructuur
Analyseren en
formuleren van de
veranderingsbehoeften
technische infrastructuur
Analyseren van het
BISF-3 Beheren
functioneren van het
prestatiekenmerken
informatiesysteem
applicatie
BTI-5 Beheren
prestatiekenmerken netwerk
BTI-7 Beheren
prestatiekenmerken server
BTI-7 Beheren
prestatiekenmerken server
BTI-10 Bepalen onderhoud
op de technische
infrastructuur
FA-3 Beheren
bedrijfswaarde van
(c) ten Hagen & Stam
Opstellen en uitvoeren
acceptatietest
Gegevensdefi
nitiebeheer
Vaststellen eigenaars
gegevens
Vaststellen
gegevensdefinities
Opstellen en bewaken
data-dictionary
Onderhouden Ontwerpen applicatie
programmatuur
applicatie
programmatuu
r
Programmeren en
testen zelfgebouwde
applicaties
componenten
IA-5 Maken
acceptatietestplan
IA-7 Uitvoeren
acceptatietest
OBPG-5 Opstellen
objectmodel
BBPG-1 Beheren
metagegevens
BBPG-1 Beheren
metagegevens
OBPG-5 Opstellen
objectmodel
BBPG-1 Beheren
metagegevens
OISF-6 Ontwerpen
applicatiestructuur
OISF-7 Ontwerpen
programmaspecificaties
OISF-8 Maken programma,
applicatiecomponent
OISF-9 Maken
eindgebruikerstoepassing
BIS-1 Beheren componentbibliotheken
Gegevensban
kbeheer
Opstellen en bewaken
Definitieve Software
Library
Applicaties beschikbaar ITI-3 Distributie van
stellen aan
software-componenten
productieomgeving
IA-8 Installeren
programmatuur
Bewaken structuur
OISG-4 Opstellen
gegevensbank
implementatiegegevensmodel
BTI-8 Beheren systemen
voor gegevensopslag
Beschikbaar stellen
BTI-8 Beheren systemen
gegevens
voor gegevensopslag
BTI-9 Beheren
beschikbaarheid van
gegevens
Maken back up van
BTI-6 Beheren server
(c) ten Hagen & Stam
gegevens
Herstellen gegevens
Change
management
Opstellen/uitgeven
Request For Change
(RFC)
Filteren RFC's
Informeren Opstellers
RFC's
RFC registreren
Categoriseren RFC
Toewijzen Change
opdracht
Met spoed RFC
circuleren naar
betrokkenen/CAB
Onderzoeken impact
change (eng. Change
assessment)
Opstellen plan van
aanpak
Toewijzen Change
opdracht
RFC circuleren naar
BTI-8 Beheren systemen
voor gegevensopslag
BTI-9 Beheren
beschikbaarheid van
gegevens
BTI-6 Beheren server
BTI-8 Beheren systemen
voor gegevensopslag
BTI-9 Beheren
beschikbaarheid van
gegevens
BISF-5 Bepalen onderhoud
op applicaties
BTI-10 Bepalen onderhoud
op de technische
infrastructuur
AA-1
Goedkeuren/beoordelen
opdracht, verzoek, e.d.
AA-1
Goedkeuren/beoordelen
opdracht, verzoek, e.d.
EA-15 Bepalen prioriteit
EA-3 Aansturen,
coördineren activiteit
EA-3 Aansturen,
coördineren activiteit
EA-3 Aansturen,
coördineren activiteit
OAP-1 Opstellen projectplan
EA-2 Maken operationeel
werkplan
OAP-2 Inrichten
projectorganisatie
PA-4 Toewijzen taken aan
medewerkers
-
(c) ten Hagen & Stam
CAB
Onderzoeken impact
change
Opstellen plan van
aanpak
Toewijzen Change
opdracht
Implementeren Change
Capacity
&
Performan
ce
managem
ent en
operation
s
Apparatuuren
basisprogram
matuurbeheer
OAP-1 Opstellen projectplan
EA-2 Maken operationeel
werkplan
OAP-1 Opstellen projectplan
EA-2 Maken operationeel
werkplan
OAP-2 Inrichten
projectorganisatie
PA-4 Toewijzen taken aan
medewerkers
BISF-6 Uitvoeren onderhoud
op applicaties
BTI-11 Uitvoeren onderhoud
technische infrastructuur
AA-7 Evalueren opdracht
Evalueren
geïmplementeerde
change
Afsluiten Change
Onderzoeken behoeften KBPB-2 Opstellen
organisatie aan
informatieplan
apparatuur- en
basisprogrammatuur
Analyseren aanbod
leveranciers
KBPB-3 Vaststellen
informatie-architectuur
KTIB-1 Bepalen architectuur
van de technische
infrastructuur
KTIB-3 Bepalen normen
gebruik en beheer
technische infrastructuur
OBPP-4 Vaststellen
gewenste situatie
informatievoorziening
OTI-1 Ontwerpen netwerk
OTI-2 Ontwerpen
configuratie van
computersystemen, servers
CA-3 Onderhouden
leveranciersrelaties
(c) ten Hagen & Stam
Aanvragen en evalueren CA-3 Onderhouden
offertes
leveranciersrelaties
CA-4 Aanbesteden
opdracht, inkoop
Selecteren apparatuur- OTI-3 Selecteren hardware
en basisprogrammatuur
OTI-4 Selecteren
systeemsoftware
OTI-5 Selecteren
beheersystemen
Afsluiten contracten met CA-4 Aanbesteden
leveranciers
opdracht, inkoop
Aankopen en installeren ITI-1 Installeren
apparatuur- en
netwerkcomponenten
basisprogrammatuur
ITI-2 Installeren servers
IA-8 Installeren
programmatuur
CA-4 Aanbesteden
opdracht, inkoop
Testen apparatuur- en
IA-4 Maken testplan
basisprogrammatuur
IA-5 Maken
acceptatietestplan
IA-6 Uitvoeren test
IA-7 Uitvoeren
acceptatietest
Beschikbaar stellen
apparatuur- en
basisprogrammatuur
Opstellen, verzamelen
OA-5 Opstellen
en verspreiden
gebruiksinstructies
documentatie
OA-6 Opstellen
gebruikershandleiding
AA-8 Opstellen
documentatie
Opnemen gegevens in BA-2 Beheren configuratieCMDB
items
Instrueren
OA-5 Opstellen
bedieningspersoneel
gebruiksinstructies
OA-6 Opstellen
gebruikershandleiding
IA-9 Verzorgen van
kennisoverdracht
(c) ten Hagen & Stam
AA-8 Opstellen
documentatie
Vaststellen
IA-5 Maken
Acceptatie
acceptatienormen
acceptatietestplan
AA-3 Opstellen normen,
criteria, randvoorwaarden
Opstellen
IA-5 Maken
acceptatietestplan
acceptatietestplan
Uitvoeren acceptatietest IA-7 Uitvoeren
acceptatietest
Evalueren gedrag en
BA-3 Bewaken kwaliteit
prestatie
systeemcomponent
informatiesysteem
Verwerken gegevens en BTI-13 Plannen batchOperating
transacties
verwerking
BTI-14 Beheren batchproductie
BTI-15 Beheren productieomgeving
Opheffen
BTI-12 Bedienen apparatuur
systeemstoring
BA-7 Oplossen
systeemstoringen,
incidenten
BA-8 Structureel oplossen
systeemstoringen
Invoeren mutaties in
BBPG-3 Beheren gegevens
Fysiek
gegevensbehe database (opslaan
gegevens)
er
BBPG-5 Invoeren gegevens
Maken back up van
BTI-8 Beheren systemen
actuele en valide
voor gegevensopslag
gegevens
verzamelingen
BTI-9 Beheren
beschikbaarheid van
gegevens
Herstellen verminkte
BTI-8 Beheren systemen
gegevens
voor gegevensopslag
BTI-9 Beheren
beschikbaarheid van
gegevens
KTIB-3 Bepalen normen
Gebruiksanaly Opstellen meetplan
gebruik
gebruik en beheer
se
technische infrastructuur
(c) ten Hagen & Stam
Uitvoeren meetplan
gebruik
Prestatiemana Vaststellen prestatie
indicatoren
gement
Afstellen
Vaststellen gewenste
prestatieniveaus
Meten behaalde
prestatieniveaus
Analyseren behaalde
prestatieniveaus
Instellen
applicatieparameters
Opheffen wachtrijen
Evaluatie
verwerkingsproces
KA-2 Bepalen normen
systeemgebruik en Ðbeheer
BIS-2 Beheren correct
gebruik applicaties
BTI-2 Beheren correct
gebruik technische
infrastructuur
BIS-2 Beheren correct
gebruik applicaties
BTI-2 Beheren correct
gebruik technische
infrastructuur
BISF-3 Beheren
prestatiekenmerken
applicatie
BTI-5 Beheren
prestatiekenmerken netwerk
BTI-7 Beheren
prestatiekenmerken server
SA-4 Bewaken dienstenlevering
SA-2 Formuleren eisen aan
ICT-dienstverlening
SA-4 Bewaken dienstenlevering
SA-4 Bewaken dienstenlevering
BA-1 Beheren parameters
AA-5 Uitvoeren analyse
EA-6 Evalueren
Availabilit Datacommuni Onderzoeken behoeften KBPB-2 Opstellen
organisatie aan
informatieplan
y
catie
managem ondersteuning netwerkapparatuur en
software
ent &
network
services
managem
ent
KBPB-3 Vaststellen
informatie-architectuur
KTIB-1 Bepalen architectuur
van de technische
infrastructuur
(c) ten Hagen & Stam
KTIB-3 Bepalen normen
gebruik en beheer
technische infrastructuur
OBPP-4 Vaststellen
gewenste situatie
informatievoorziening
OTI-1 Ontwerpen netwerk
OTI-2 Ontwerpen
configuratie van
computersystemen, servers
Analyseren aanbod
CA-3 Onderhouden
leveranciers
leveranciersrelaties
Aanvragen en evalueren CA-3 Onderhouden
offertes
leveranciersrelaties
CA-4 Aanbesteden
opdracht, inkoop
Selecteren
OTI-3 Selecteren hardware
netwerkapparatuur en
software
OTI-4 Selecteren
systeemsoftware
OTI-5 Selecteren
beheersystemen
Afsluiten contracten met CA-4 Aanbesteden
leveranciers (leveringen opdracht, inkoop
van maar ook
netwerkapparatuur en
software mogelijk SLA)
Netwerkapparatuur en
ITI-1 Installeren
software aankopen en
netwerkcomponenten
installeren
ITI-2 Installeren servers
IA-8 Installeren
programmatuur
CA-4 Aanbesteden
opdracht, inkoop
Testen
IA-4 Maken testplan
netwerkapparatuur en
software
IA-5 Maken
acceptatietestplan
IA-6 Uitvoeren test
IA-7 Uitvoeren
acceptatietest
Netwerkapparatuur en
-
(c) ten Hagen & Stam
software beschikbaar
stellen
Opstellen, verzamelen
en verspreiden
documentatie
Functioneel
beheer
Operating
OA-5 Opstellen
gebruiksinstructies
OA-6 Opstellen
gebruikershandleiding
AA-8 Opstellen
documentatie
Opnemen gegevens in BA-2 Beheren configuratieCMDB
items
Instrueren
OA-5 Opstellen
bedieningspersoneel
gebruiksinstructies
OA-6 Opstellen
gebruikershandleiding
IA-9 Verzorgen van
kennisoverdracht
AA-8 Opstellen
documentatie
Registreren en bewaken BTI-2 Beheren correct
van gebruik
gebruik technische
netwerkapparatuur en
infrastructuur
software
Analyseren functioneren BISF-3 Beheren
netwerkapparatuur en
prestatiekenmerken
software;
applicatie
BTI-5 Beheren
prestatiekenmerken netwerk
BTI-7 Beheren
prestatiekenmerken server
Aanpassen
BTI-10 Bepalen onderhoud
netwerkapparatuur en
op de technische
software
infrastructuur
BTI-11 Uitvoeren onderhoud
technische infrastructuur
Registreren
BA-2 Beheren configuratieaanpassingen in CMDB items
Verwerken gegevens en BTI-13 Plannen batchtransacties
verwerking
BTI-14 Beheren batchproductie
BTI-15 Beheren productieomgeving
Opheffen storing
BTI-12 Bedienen apparatuur
BA-7 Oplossen
(c) ten Hagen & Stam
Prestatiemana Vaststellen prestatie
indicatoren
gement
Vaststellen gewenste
prestatieniveaus
Meten behaalde
prestatieniveaus
Availability
management
Analyseren behaalde
prestatieniveaus
Opstellen SLA
Opstellen planning
availability
Opstellen meetplan
availability
Vaststellen meetpunten
Meetgegevens
verzamelen
Meetgegevens
analyseren
systeemstoringen,
incidenten
BA-8 Structureel oplossen
systeemstoringen
BISF-3 Beheren
prestatiekenmerken
applicatie
BTI-5 Beheren
prestatiekenmerken netwerk
BTI-7 Beheren
prestatiekenmerken server
SA-4 Bewaken dienstenlevering
SA-3 Opstellen ICTdiensten-overeenkomsten
BISF-3 Beheren
prestatiekenmerken
applicatie
BTI-5 Beheren
prestatiekenmerken netwerk
BTI-7 Beheren
prestatiekenmerken server
SA-4 Bewaken dienstenlevering
SA-4 Bewaken dienstenlevering
SA-2 Formuleren eisen aan
ICT-dienstverlening
SA-2 Formuleren eisen aan
ICT-dienstverlening
SA-2 Formuleren eisen aan
ICT-dienstverlening
SA-2 Formuleren eisen aan
ICT-dienstverlening
BISF-3 Beheren
prestatiekenmerken
applicatie
BTI-5 Beheren
prestatiekenmerken netwerk
BTI-7 Beheren
prestatiekenmerken server
SA-4 Bewaken dienstenlevering
SA-4 Bewaken dienstenlevering
(c) ten Hagen & Stam
User
support
Gerealiseerde
availability vergelijken
met geplande
availability
Availability planning
bijstellen
Begeleiden van het
Gebruikers
ondersteuning gebruik
Incident
management
SA-4 Bewaken dienstenlevering
SA-4 Bewaken dienstenlevering
BIS-2 Beheren correct
gebruik applicaties
BTI-2 Beheren correct
gebruik technische
infrastructuur
BA-9 Ondersteunen
gebruikers bij gebruik
component
PA-2 Begeleiden van
medewerkers
AA-10 Ondersteunen
persoonlijk computergebruik
Opleiden van de
IA-9 Verzorgen van
gebruikers
kennisoverdracht
Melding
BA-7 Oplossen
aannemen/accepteren
systeemstoringen,
incidenten
Classificeren incident
BA-7 Oplossen
systeemstoringen,
incidenten
Registreren Incident
BA-7 Oplossen
systeemstoringen,
incidenten
Checken Knowledge
BA-7 Oplossen
Base op voorkomen
systeemstoringen,
incident record
incidenten
Oplossen incident
BA-7 Oplossen
systeemstoringen,
incidenten
Incident toewijzen
BA-7 Oplossen
systeemstoringen,
incidenten
PA-4 Toewijzen taken aan
medewerkers
Checken
EA-3 Aansturen,
voortgangstatus incident coördineren activiteit
Incident afsluiten
Gebruiker informeren
Knowledge Base
bijwerken
(c) ten Hagen & Stam
Rapport opstellen
AA-9 Samenstellen rapport
voortgang toegewezen
incidenten
Rapport opstellen
AA-9 Samenstellen rapport
geregistreerde
incidenten
Analyseren rapport
EA-7 Analyseren
geregistreerde
incidenten
Problemen identificeren BA-7 Oplossen
systeemstoringen,
incidenten
BA-8 Structureel oplossen
systeemstoringen
Registreren van
BBP-2 Beheren autorisaties
Functioneel
systeembehee gebruikers
r
Autorisaties uitgeven
BBP-2 Beheren autorisaties
voor het gebruik van
informatiefuncties
Aanpassen applicatie
BA-1 Beheren parameters
parameters
Bewaken, schonen en
verstrekken applicatie
gegevens
Inventariseren en
BISF-4 Beheren
analyseren problemen
functionaliteit applicatie
en wensen gebruikers
t.a.v. applicaties
BISF-5 Bepalen onderhoud
op applicaties
BA-3 Bewaken kwaliteit
systeemcomponent
Afstemmen oplossing
OAP-3 Samenstellen
problemen en wensen
release
gebruikers met,
toewijzen aan
onderhoudsorganisatie
BISF-4 Beheren
functionaliteit applicatie
BISF-5 Bepalen onderhoud
op applicaties
BA-3 Bewaken kwaliteit
systeemcomponent
Plannen van de
BTI-13 Plannen batchverwerkingsopdrachten verwerking
(c) ten Hagen & Stam
Onderhoud
handmatige
procedures
Verwerken gegevens;
Bewaken verwerking
Bepalen behoefte aan
toekomstige handmatige
informatiefuncties
BTI-14 Beheren batchproductie
BISF-4 Beheren
functionaliteit applicatie
OBPF-5 Ontwerpen
functionele specificaties
OISF-12 Ontwerpen
handmatige
informatiefuncties
Ontwerpen toekomstige OBPF-5 Ontwerpen
handmatige
functionele specificaties
informatiefuncties
OISF-12 Ontwerpen
handmatige
informatiefuncties
Bepalen structuur
OBPP-1 Probleem-oriëntatie
toekomstige organisatie informatievoorziening
OBPP-4 Vaststellen
gewenste situatie
informatievoorziening
OBPP-6 Opstellen
bedrijfsprocessen model
OBPP-7 Ontwerpen
bedrijfsproces
Aanpassen handmatige BISF-4 Beheren
procedures en
functionaliteit applicatie
organisatie structuur
OBPF-5 Ontwerpen
functionele specificaties
OISF-12 Ontwerpen
handmatige
informatiefuncties
OBPP-7 Ontwerpen
bedrijfsproces
Aanpassen
OA-5 Opstellen
gebruikersinstructies en gebruiksinstructies
handleidingen
OA-6 Opstellen
gebruikershandleiding
Onderhouden Opsporen en herstellen BISF-4 Beheren
functionaliteit applicatie
applicatieprog van fouten in de
applicatieprogrammatuu
rammatuur
r
BISF-5 Bepalen onderhoud
op applicaties
(c) ten Hagen & Stam
Gegevensban
kbeheer
BA-7 Oplossen
systeemstoringen,
incidenten
BA-8 Structureel oplossen
systeemstoringen
Aanpassen
BISF-5 Bepalen onderhoud
applicatieprogrammatuu op applicaties
r
BISF-6 Uitvoeren onderhoud
op applicaties
Toevoegen
BISF-4 Beheren
functionaliteit aan
functionaliteit applicatie
applicatieprogrammatuu
r
BISF-5 Bepalen onderhoud
op applicaties
BISF-6 Uitvoeren onderhoud
op applicaties
Testen en acceptatie
IA-4 Maken testplan
applicatieprogrammatuu
r
IA-5 Maken
acceptatietestplan
IA-6 Uitvoeren test
IA-7 Uitvoeren
acceptatietest
Aanpassen
OISG-4 Opstellen
gegevensbankstructuur implementatiegegevensmodel
BTI-8 Beheren systemen
voor gegevensopslag
Beschikbaar stellen van BTI-8 Beheren systemen
de gegevens
voor gegevensopslag
BTI-9 Beheren
beschikbaarheid van
gegevens
Bewaken en aanpassen BTI-1 Beheren autorisatiebeveiligingsprogrammat en beveiligingssystemen
uur en procedures
BTI-2 Beheren correct
gebruik technische
infrastructuur
Bewaken en aanpassen OTI-5 Selecteren
onderhoudsprogrammat beheersystemen
uur
OTI-6 Ontwikkelen
(c) ten Hagen & Stam
beheersystemen
BA-2 Beheren configuratieitems
Identificeren en
registreren CI's (CI's
hebben hier alleen
betrekking op hardware)
Bewaken kwaliteit en
BTI-2 Beheren correct
gebruik apparatuur
gebruik technische
infrastructuur
BTI-3 Beheren netwerk
BTI-5 Beheren
prestatiekenmerken netwerk
BTI-6 Beheren server
BTI-7 Beheren
prestatiekenmerken server
Identificeren en
BA-2 Beheren configuratieTechnisch
items
programmatuu registreren CI's (CI's
hebben hier alleen
rbeheer
betrekking op software)
Bewaken kwaliteit en
BTI-2 Beheren correct
gebruik technisch
gebruik technische
programmatuur
infrastructuur
BTI-3 Beheren netwerk
BTI-4 Beheren
netwerkapplicaties
BTI-5 Beheren
prestatiekenmerken netwerk
BTI-6 Beheren server
BTI-7 Beheren
prestatiekenmerken server
Analyseren en
BTI-10 Bepalen onderhoud
Wijziging
adviseren over
op de technische
technisch
infrastructuur
infrastructuur wijzigingsvoorstellen
Uitvoeren wijzigingen
BTI-11 Uitvoeren onderhoud
technische infrastructuur
Testen, accepteren en
IA-4 Maken testplan
implementeren
gewijzigde technisch
infrastructuur
IA-6 Uitvoeren test
Ontvangen en
BA-8 Structureel oplossen
Probleem
registreren probleem
systeemstoringen
behandeling
meldingen
Analyseren en toewijzen BA-8 Structureel oplossen
probleem meldingen
systeemstoringen
PA-4 Toewijzen taken aan
Apparatuurbe
heer
(c) ten Hagen & Stam
Bewaken afhandeling
probleem melding
Informatiecent Markt verkennen
rum
Adviseren persoonlijk
computergebruik
medewerkers
BA-5 Bewaken
systeemonderhoud
EA-3 Aansturen,
coördineren activiteit
CA-1 Onderhouden
klantrelaties
AA-10 Ondersteunen
persoonlijk computergebruik
(c) ten Hagen & Stam
Bijlage 19 Taakclusters geplaatst in het beheermodel van Looijen
Professor dr. ir. Maarten Looijen (Technische Universiteit Delft) was - nog voordat ITIL in
Nederland haar intreden deed - en is nog steeds een autoriteit op het gebied van het
beheren van informatiesystemen. In 1992 kwam zijn eerste boek over beheer "Beheer
van Informatievoorziening"uit. Deze versie is in de afgelopen jaren steeds
geactualiseerd. Onder andere heeft de positionering van ITIL in Looijen's model
aandacht gekregen.
De modellen van Looijen hebben in Nederland een norm gezet voor het denken over
'beheer'. Veel organisaties hanteren een mix van de modellen van Looijen en ITIL.
Voor de organisaties die het beheermodel van Looijen gebruiken, is onderstaand een
matrix opgenomen waarin de taakclusters zijn geplaatst in het beheermodel van Looijen.
Dit is gebaseerd op zijn laatste boek 'Beheer van Informatiesystemen, vijfde herziene
druk, 2000, uitgever tenHagen&Stam).
Niet alle taakclusters zijn geplaatst, doch wel die het meest dominant zijn voor het
betreffende taakveld.
Taakgebied
Management
Taakveld
Strategisch
management
Tactisch
management
Operationeel
Taakclusters
KBPB-1 Opstellen informatiebeleid
KBPB-2 Opstellen informatieplan
KBPB-3 Vaststellen informatiearchitectuur
KBPB-4 Opstellen plan voor interne
controle
KBPB-5 Opstellen beveiligingsplan
KISB-1 Bepalen ontwikkelstandaarden
KISB-2 Bepalen standaarden applicatieen databasebouw
KTIB-1 Bepalen architectuur van de
technische infrastructuur
KTIB-2 Bepalen standaarden technische
infrastructuur
KTIB-3 Bepalen normen gebruik en
beheer technische infrastructuur
KA-1 Opstellen projectenplan
KA-2 Bepalen normen systeemgebruik en
-beheer
AA-13 Onderzoeken
automatiseringsontwikkelingen
AA-14 Organiseren
informatievoorzieningsfunctie
OAP-1 Opstellen projectplan
(c) ten Hagen & Stam
management
Personeelsmanag
ement
Technische
ondersteuning
OAP-2 Inrichten projectorganisatie
PA-1 Vaststellen opleidingsbehoeften
PA-2 Begeleiden van medewerkers
PA-3 Bepalen benodigde competenties
PA-4 Toewijzen taken aan medewerkers
Apparatuur- en
OTI-2 Ontwerpen configuratie van
basisprogrammatuu computersystemen, servers
r-ondersteuning
OTI-3 Selecteren hardware
OTI-4 Selecteren systeemsoftware
OTI-5 Selecteren beheersystemen
OTI-6 Ontwikkelen beheersystemen
ITI-2 Installeren servers
IA-8 Installeren programmatuur
BTI-1 Beheren autorisatie- en
beveiligingssystemen
BTI-6 Beheren server
BTI-8 Beheren systemen voor
gegevensopslag
BTI-9 Beheren beschikbaarheid van
gegevens
CommunicatieOTI-1 Ontwerpen netwerk
ondersteuning
OTI-3 Selecteren hardware
OTI-4 Selecteren systeemsoftware
OTI-5 Selecteren beheersystemen
OTI-6 Ontwikkelen beheersystemen
ITI-1 Installeren netwerkcomponenten
IA-8 Installeren programmatuur
BTI-1 Beheren autorisatie- en
beveiligingssystemen
BTI-3 Beheren netwerk
BTI-4 Beheren netwerkapplicaties
BTI-9 Beheren beschikbaarheid van
gegevens
DBMSOTI-2 Ontwerpen configuratie van
ondersteuning
computersystemen, servers
OTI-3 Selecteren hardware
OTI-4 Selecteren systeemsoftware
OTI-5 Selecteren beheersystemen
OTI-6 Ontwikkelen beheersystemen
ITI-2 Installeren servers
IA-8 Installeren programmatuur
(c) ten Hagen & Stam
Beheer van (PC-)
toepassingspakkett
en
Onderzoek
Beheer van
technische en
bouwkundige
voorzieningen
Administratief
Algemene
bedrijfsondersteu beheer
ning
Kwaliteitsbewaking
BTI-1 Beheren autorisatie- en
beveiligingssystemen
BTI-6 Beheren server
BTI-8 Beheren systemen voor
gegevensopslag
BTI-9 Beheren beschikbaarheid van
gegevens
OTI-2 Ontwerpen configuratie van
computersystemen, servers
OTI-3 Selecteren hardware
OTI-4 Selecteren systeemsoftware
OTI-5 Selecteren beheersystemen
OTI-6 Ontwikkelen beheersystemen
IA-8 Installeren programmatuur
ITI-3 Distributie van softwarecomponenten
BIS-1 Beheren component-bibliotheken
BIS-2 Beheren correct gebruik applicaties
BISF-3 Beheren prestatiekenmerken
applicatie
AA-13 Onderzoeken
automatiseringsontwikkelingen
-
FA-1 Beheren financiële administratie
FA-2 Bepalen investeringen en kosten
KISB-1 Bepalen ontwikkelstandaarden
KISB-2 Bepalen standaarden applicatieen databasebouw
KTIB-2 Bepalen standaarden technische
infrastructuur
KTIB-3 Bepalen normen gebruik en
beheer technische infrastructuur
KA-2 Bepalen normen systeemgebruik en
-beheer
BTI-2 Beheren correct gebruik technische
infrastructuur
BA-3 Bewaken kwaliteit
systeemcomponent
AA-4 Opstellen kwaliteitsplan
(c) ten Hagen & Stam
AA-12 Ondersteunen
ontwikkelstandaarden
EA-1 Bewaken kwaliteit
Capaciteitsplanning KTIB-3 Bepalen normen gebruik en
beheer technische infrastructuur
KA-2 Bepalen normen systeemgebruik en
-beheer
OBPP-4 Vaststellen gewenste situatie
informatievoorziening
OTI-3 Selecteren hardware
OTI-4 Selecteren systeemsoftware
BISF-3 Beheren prestatiekenmerken
applicatie
BTI-5 Beheren prestatiekenmerken
netwerk
BTI-7 Beheren prestatiekenmerken
server
BTI-8 Beheren systemen voor
gegevensopslag
BTI-9 Beheren beschikbaarheid van
gegevens
BTI-10 Bepalen onderhoud op de
technische infrastructuur
BA-1 Beheren parameters
BA-2 Beheren configuratie-items
BA-3 Bewaken kwaliteit
systeemcomponent
Operationele
OAP-1 Opstellen projectplan
opdrachtenbeheersi
ng
OAP-2 Inrichten projectorganisatie
OAP-3 Samenstellen release
BTI-10 Bepalen onderhoud op de
technische infrastructuur
BTI-13 Plannen batch-verwerking
BA-4 Opstellen wijzigingsvoorstel
BA-5 Bewaken systeemonderhoud
AA-1 Goedkeuren/beoordelen opdracht,
verzoek, e.d.
PA-4 Toewijzen taken aan medewerkers
EA-3 Aansturen, coördineren activiteit
Begroting
FA-1 Beheren financiële administratie
FA-2 Bepalen investeringen en kosten
Doorberekening
CA-2 Bepalen
doorbelastingssysthematiek
(c) ten Hagen & Stam
Operationele
besturing
Verwerving van
CA-3 Onderhouden leveranciersrelaties
automatiseringsmid
delen
CA-4 Aanbesteden opdracht, inkoop
Acceptatie
IA-4 Maken testplan
IA-6 Uitvoeren test
Besturing
BTI-12 Bedienen apparatuur
BTI-14 Beheren batch-productie
BA-7 Oplossen systeemstoringen,
incidenten
BA-8 Structureel oplossen
systeemstoringen
Apparatuurbeheer
BA-1 Beheren parameters
BA-2 Beheren configuratie-items
BTI-2 Beheren correct gebruik technische
infrastructuur
BTI-3 Beheren netwerk
BTI-5 Beheren prestatiekenmerken
netwerk
BTI-6 Beheren server
BTI-7 Beheren prestatiekenmerken
server
BTI-8 Beheren systemen voor
gegevensopslag
BTI-10 Bepalen onderhoud op de
technische infrastructuur
BA-3 Bewaken kwaliteit
systeemcomponent
BA-4 Opstellen wijzigingsvoorstel
Programmatuurbeh BIS-1 Beheren component-bibliotheken
eer
BIS-2 Beheren correct gebruik applicaties
BISF-3 Beheren prestatiekenmerken
applicatie
BTI-1 Beheren autorisatie- en
beveiligingssystemen
BTI-4 Beheren netwerkapplicaties
BTI-8 Beheren systemen voor
gegevensopslag
BTI-9 Beheren beschikbaarheid van
gegevens
BTI-10 Bepalen onderhoud op de
technische infrastructuur
BA-1 Beheren parameters
(c) ten Hagen & Stam
Onderhoud
technische
infrastructuur en
operationele
ondersteuning
BA-2 Beheren configuratie-items
BA-3 Bewaken kwaliteit
systeemcomponent
BA-4 Opstellen wijzigingsvoorstel
Fysiek
BTI-8 Beheren systemen voor
gegevensbeheer
gegevensopslag
BTI-9 Beheren beschikbaarheid van
gegevens
Gebruiksanalyse
BIS-2 Beheren correct gebruik applicaties
BISF-3 Beheren prestatiekenmerken
applicatie
Prestatiemanageme BISF-3 Beheren prestatiekenmerken
nt
applicatie
BTI-5 Beheren prestatiekenmerken
netwerk
BTI-7 Beheren prestatiekenmerken
server
Afstellen
BA-1 Beheren parameters
Wijzigen technische OAP-3 Samenstellen release
infrastructuur
OA-4 Vaststellen oplossingsalternatieven
ITI-1 Installeren netwerkcomponenten
ITI-2 Installeren servers
ITI-3 Distributie van softwarecomponenten
IAP-1 Bepalen invoeringsstrategie
IAP-2 Bepalen migratiestap
IAG-3 Bepalen conversiestrategie
IA-4 Maken testplan
IA-6 Uitvoeren test
IA-7 Uitvoeren acceptatietest
IA-8 Installeren programmatuur
BTI-10 Bepalen onderhoud op de
technische infrastructuur
BTI-11 Uitvoeren onderhoud technische
infrastructuur
BA-4 Opstellen wijzigingsvoorstel
BA-5 Bewaken systeemonderhoud
AA-1 Goedkeuren/beoordelen opdracht,
verzoek, e.d.
EA-2 Maken operationeel werkplan
EA-3 Aansturen, coördineren activiteit
(c) ten Hagen & Stam
Technische
dienstverlening
Probleembehandeli BA-6 Verstrekken adhoc informatie
ng
BA-7 Oplossen systeemstoringen,
incidenten
BA-8 Structureel oplossen
systeemstoringen
Bewaken
BTI-5 Beheren prestatiekenmerken
beschikbaarheid
netwerk
BTI-7 Beheren prestatiekenmerken
server
BTI-8 Beheren systemen voor
gegevensopslag
BTI-9 Beheren beschikbaarheid van
gegevens
Uitwijken
OTI-7 Opstellen uitwijkplan
AA-6 Uitvoeren risico-analyse
Beveiliging
KBPB-5 Opstellen beveiligingsplan
OA-7 Beveiligen van geautomatiseerde
systemen
Beheer van
SA-1 Opstellen ICT-dienstencatalogus
dienstenscala en
dienstenniveau
SA-2 Formuleren eisen aan ICTdienstverlening
SA-3 Opstellen ICT-dienstenovereenkomsten
SA-4 Bewaken diensten-levering
Gegevensverwerkin BTI-12 Bedienen apparatuur
g
BTI-13 Plannen batch-verwerking
BTI-14 Beheren batch-productie
BTI-15 Beheren productie-omgeving
Advies en
participatie
Informatieverstrekki
ng
Gebruiksbeheer
OBPP-4 Vaststellen gewenste situatie
informatievoorziening
KTIB-3 Bepalen normen gebruik en
beheer technische infrastructuur
KA-2 Bepalen normen systeemgebruik en
-beheer
OA-5 Opstellen gebruiksinstructies
OA-6 Opstellen gebruikershandleiding
Gebruikersonderste OA-5 Opstellen gebruiksinstructies
uning
OA-6 Opstellen gebruikershandleiding
IA-9 Verzorgen van kennisoverdracht
(c) ten Hagen & Stam
Functioneel
systeembeheer
Inhoudelijk beheer
bedrijfsgegevens
Functioneel
onderhoud
Onderhoud
handmatige
procedures
Functioneel
onderhoud
informatiesysteem
Gegevensdefinitieb
eheer
Applicatieonderhoud
Onderhoud
applicatieprogramm
atuur
BA-9 Ondersteunen gebruiker bij gebruik
component
AA-10 Ondersteunen persoonlijk
computergebruik
BA-1 Beheren parameters
BIS-2 Beheren correct gebruik applicaties
BTI-2 Beheren correct gebruik technische
infrastructuur
BBP-2 Beheren autorisaties
BBPG-3 Beheren gegevens
BBP-4 Beheren content
OBPP-7 Ontwerpen bedrijfsproces
OISF-12 Ontwerpen handmatige
informatiefuncties
OA-5 Opstellen gebruiksinstructies
OA-6 Opstellen gebruikershandleiding
OBPF-5 Ontwerpen functionele
specificaties
IA-4 Maken testplan
IA-5 Maken acceptatietestplan
IA-6 Uitvoeren test
IA-7 Uitvoeren acceptatietest
BISF-4 Beheren functionaliteit applicatie
BISF-5 Bepalen onderhoud op applicaties
OBPG-5 Opstellen objectmodel
OISG-3 Opstellen gegevensmodel
OISG-4 Opstellen implementatiegegevensmodel
BBPG-1 Beheren metagegevens
BBPG-3 Beheren gegevens
OISF-6 Ontwerpen applicatiestructuur
OISF-7 Ontwerpen
programmaspecificaties
OISF-8 Maken programma,
applicatiecomponent
OISF-9 Maken eindgebruikerstoepassing
OISF-10 Selecteren applicatiepakket
(c) ten Hagen & Stam
OISF-11 Ontwerpen mens/machine
interface
OISF-12 Ontwerpen handmatige
informatiefuncties
OISF-13 Ontwerpen systeem/machine
interface
IA-4 Maken testplan
IA-5 Maken acceptatietestplan
IA-6 Uitvoeren test
IA-7 Uitvoeren acceptatietest
IA-8 Installeren programmatuur
BIS-1 Beheren component-bibliotheken
BISF-6 Uitvoeren onderhoud op
applicaties
Gegevensbankbehe OISG-4 Opstellen implementatieer
gegevensmodel
IISG-1 Uitvoeren gegevensconversie
BTI-8 Beheren systemen voor
gegevensopslag
BTI-9 Beheren beschikbaarheid van
gegevens
(c) ten Hagen & Stam
Bijlage 20 Taakclusters geplaatst in het beheermodel van Op de Coul
Het beheermodel van ir. Johan C. Op de Coul sluit nauw aan op dat van Professor dr. ir.
Maarten Looijen. Looijen gaat daarbij voornamelijk uit van het technische beheer van
componenten van de informatievoorziening. Op de Coul gaat voornamelijk uit van het
gebruik van de informatievoorziening en de daarvan afgeleide beheertaken (zie het
boek: "Beheer van de Informatievoorziening, een bedrijfskundige benadering", Samsom
1996).
Om de gebruikers van het beheermodel van Op de Coul inzicht te geven in de relatie
tussen de onderkende beheerdomeinen en de taakclusters, zijn deze in onderstaande
matrix opgenomen. Daarbij zijn de meest dominante taakclusters in de matrix geplaatst.
Niveau
Beheerdomein Activiteiten
van
beheer
Strategis Informatiebele Opstellen
ch
id en -plannen informatiebeleid
beheer
Tactisch
beheer
Taakclusters
KBPB-1 Opstellen
informatiebeleid
KBPB-2 Opstellen informatieplan
FA-2 Bepalen investeringen en
kosten
Vaststellen structuur KBPB-3 Vaststellen informatievan
architectuur
informatievoorzienin
g
KTIB-1 Bepalen architectuur van
de technische infrastructuur
Definitie van
OBPP-1 Probleem-oriëntatie
informatiesystemen informatievoorziening
OBPP-4 Vaststellen gewenste
situatie informatievoorziening
OISP-1 Opstellen
informatieprocessen model
OISP-2 Vaststellen
informatiesysteem-architectuur
KBPB-2 Opstellen informatieplan
Automatiserin Opstellen
automatiseringsplan
gs plannen
FA-2 Bepalen investeringen en
kosten
Opstellen
KA-1 Opstellen projectenplan
realisatieplan
OAP-1 Opstellen projectplan
OBPF-8 Opstellen
calamiteitenplan
(c) ten Hagen & Stam
Operatio
neel
beheer
FA-2 Bepalen investeringen en
kosten
Normen voor gebruik KBPB-4 Opstellen plan voor
en beheer
interne controle
KBPB-5 Opstellen
beveiligingsplan
KTIB-3 Bepalen normen gebruik
en beheer technische
infrastructuur
KA-2 Bepalen normen
systeemgebruik en -beheer
OA-5 Opstellen
Gebruiksbehe Ondersteuning en
advies aan
gebruiksinstructies
er
gebruikers
OA-6 Opstellen
gebruikershandleiding
BA-7 Oplossen
systeemstoringen, incidenten
BA-6 Verstrekken adhoc
informatie
BA-9 Ondersteunen gebruiker bij
gebruik component
PA-1 Vaststellen
opleidingsbehoeften
PA-2 Begeleiden van
medewerkers
SA-2 Formuleren eisen aan ICTdienstverlening
AA-10 Ondersteunen persoonlijk
computergebruik
Bewaken van het
KA-2 Bepalen normen
juiste gebruik van
systeemgebruik en -beheer
het systeem
KBPB-4 Opstellen plan voor
interne controle
KBPB-5 Opstellen
beveiligingsplan
BIS-2 Beheren correct gebruik
applicaties
Beheren van
BBPG-1 Beheren metagegevens
gebruikersomgeving
en
BBPG-3 Beheren gegevens
BBP-2 Beheren autorisaties
BA-1 Beheren parameters
(c) ten Hagen & Stam
Beheren van de
functionaliteit van
informatiesystemen
Aansturen van de
productie
Controle en
beveiliging
Bewaken van de
bedrijfswaarde en
kosten van het
informatiesysteem
Functioneel
beheer
Beheer van de
functionaliteit van
het
informatiesysteem
OBPF-5 Ontwerpen functionele
specificaties
OISF-12 Ontwerpen handmatige
informatiefuncties
BISF-4 Beheren functionaliteit
applicatie
BISF-3 Beheren
prestatiekenmerken applicatie
BISF-5 Bepalen onderhoud op
applicaties
BA-4 Opstellen
wijzigingsvoorstel
BA-4 Opstellen
wijzigingsvoorstel
BA-1 Beheren parameters
BTI-13 Plannen batchverwerking
SA-2 Formuleren eisen aan ICTdienstverlening
KBPB-4 Opstellen plan voor
interne controle
KBPB-5 Opstellen
beveiligingsplan
BIS-2 Beheren correct gebruik
applicaties
BISF-4 Beheren functionaliteit
applicatie
BA-3 Bewaken kwaliteit
systeemcomponent
FA-3 Beheren bedrijfswaarde
van componenten
OISP-2 Vaststellen
informatiesysteem-architectuur
OBPF-5 Ontwerpen functionele
specificaties
BBPG-1 Beheren metagegevens
BISF-4 Beheren functionaliteit
applicatie
BA-7 Oplossen
systeemstoringen, incidenten
(c) ten Hagen & Stam
Coördinatie van het
onderhoud
Ondersteunen van
gebruikers
Beheren van de
kosten
Tactisch functioneel
beheer van een
informatiesysteem
Strategisch
functioneel beheer
van de
informatievoorzienin
g
Applicatiebeh
eer
Realiseren van het
onderhoud
BA-8 Structureel oplossen
systeemstoringen
BA-3 Bewaken kwaliteit
systeemcomponent
BA-1 Beheren parameters
BA-5 Bewaken
systeemonderhoud
OA-5 Opstellen
gebruiksinstructies
OA-6 Opstellen
gebruikershandleiding
BA-9 Ondersteunen gebruiker bij
gebruik component
AA-10 Ondersteunen persoonlijk
computergebruik
FA-3 Beheren bedrijfswaarde
van componenten
OBPP-1 Probleem-oriëntatie
informatievoorziening
OBPP-2 Onderzoeken
organisatie-aspecten
OBPP-4 Vaststellen gewenste
situatie informatievoorziening
FA-3 Beheren bedrijfswaarde
van componenten
AA-13 Onderzoeken
automatiseringsontwikkelingen
OBPP-1 Probleem-oriëntatie
informatievoorziening
OBPP-2 Onderzoeken
organisatie-aspecten
OBPP-4 Vaststellen gewenste
situatie informatievoorziening
BA-9 Beheren van
bedrijfswaarde van componenten
AA-13 Onderzoeken
automatiseringsontwikkelingen
OISF-7 Ontwerpen
programmaspecificaties
OISF-8 Maken programma,
applicatiecomponent
(c) ten Hagen & Stam
Technisch
applicatiebeheer
Beheren van kosten
Technisch
beheer
Beheren van de
productieomgevingen
Plannen en
uitvoeren van de
productie
Bewaken van de
kwaliteit en de
kosten van de
productie
Beheren van de
technische
infrastructuur
BISF-5 Bepalen onderhoud op
applicaties
BISF-6 Uitvoeren onderhoud op
applicaties
BIS-1 Beheren componentbibliotheken
BISF-3 Beheren
prestatiekenmerken applicatie
BA-7 Oplossen
systeemstoringen, incidenten
BA-8 Structureel oplossen
systeemstoringen
FA-2 Bepalen van investeringen
en kosten
FA-3 Beheren bedrijfswaarde
van componenten
BTI-1 Beheren autorisatie- en
beveiligingssystemen
BTI-6 Beheren server
BTI-8 Beheren systemen voor
gegevensopslag
BTI-9 Beheren beschikbaarheid
van gegevens
BTI-15 Beheren van productieomgeving
BTI-12 Bedienen apparatuur
BTI-13 Plannen batchverwerking
BTI-14 Beheren batch-productie
EA-1 Bewaken kwaliteit
BTI-1 Beheren autorisatie- en
beveiligingssystemen
BTI-3 Beheren netwerk
BTI-4 Beheren
netwerkapplicaties
BTI-5 Beheren
prestatiekenmerken netwerk
BTI-6 Beheren server
(c) ten Hagen & Stam
BTI-7 Beheren
prestatiekenmerken server
BTI-8 Beheren systemen voor
gegevensopslag
BTI-9 Beheren beschikbaarheid
van gegevens
BTI-10 Bepalen onderhoud op
de technische infrastructuur
BTI-11 Uitvoeren onderhoud
technische infrastructuur
BA-3 Bewaken kwaliteit
systeemcomponent
Bewaken kwaliteit en BTI-2 Beheren correct gebruik
kosten
technische infrastructuur
BA-3 Bewaken kwaliteit
systeemcomponent
SA-4 Bewaken diensten-levering
FA-3 Beheren van
bedrijfswaarde van componenten
Normstelling
KISB-2 Bepalen standaarden
applicatie- en databasebouw
KTIB-2 Bepalen standaarden
technische infrastructuur
KTIB-3 Bepalen normen gebruik
en beheer technische
infrastructuur
(c) ten Hagen & Stam
Bijlage 21 Onderzoek KUB naar competenties
In 1994 heeft de KUB een onderzoek uitgevoerd naar de koppeling tussen taakclusters
en competenties. Hoewel het onderzoek is uitgevoerd op basis van de taakclusters en
taak-rollen die in het rapport Taken en Functies van 1993 waren opgenomen en de toen
gehanteerde lijst competenties, is het onderzoek dermate interessant dat het alsnog in
het rapport is opgenomen.
21.1
Competenties (1994)
Bij het onderzoek in 1994 zijn de volgende competenties gebruikt1:
1. Vakkennis informatica: de benodigde kennis en vaardigheden hebben om
informaticataken te verrichten.
2. Kennis andere disciplines: kennis hebben van een ander vakgebied dan de
informatica en de vaardigheid bezitten om de informatica te integreren in een ander
vakgebied.
3. Omgevings- en branchekennis: kennis hebben van de processen die zich
voltrekken in de werkomgeving en de branche waarin de organisatie opereert.
4. Commercieel inzicht: inzicht hebben in de marktmechanismen die binnen de eigen
organisatie en daarbuiten werkzaam zijn.
5. Plannen en organiseren: het stellen van doelen en de daarbij behorende acties
ondernemen om op effectieve wijze deze bepaalde doelen te bereiken.
6. Groepsgericht leiderschap: het motiveren en sturen van een groep om met behulp
van samenwerkingsverbanden gestelde doelen te bereiken.
7. Individugericht leiderschap: het motiveren en sturen van een individu om gestelde
doelen ten aanzien van diens taak te bereiken.
8. Conflicthantering: in staat zijn met conflicten om te gaan en ze eventueel op te
lossen; dit zowel betrekking hebbende op het eigen functioneren als wel op dat van
anderen.
9. Besluitvaardigheid: het in staat zijn na volledige of voldoende informatie
beslissingen te nemen om tot actie over te gaan.
10. Overtuigingskracht: het in staat zijn anderen met argumenten te overtuigen om
zodoende gedragsverandering te bereiken.
(c) ten Hagen & Stam
11. Didactische vaardigheid: de kennis en vaardigheid hebben om aan anderen
kennis over te brengen en vaardigheden te leren.
12. Initiatief: In staat zijn kansen te onderkennen en ernaar handelen; liever zelf
beginnen dan afwachten.
13. Zelfstandigheid: het in staat zijn taken te vervullen en doelen te bereiken zonder de
hulp van anderen.
14. Communicatieve vaardigheden: in staat zijn mondelinge en schriftelijke informatie
op begrijpelijke en kernachtige wijze over te brengen aan anderen.
15. Mondelinge uitdrukkingsvaardigheid: in staat zijn mondelinge informatie op
begrijpelijke en kernachtige wijze over te brengen aan anderen.
16. Schriftelijke uitdrukkingsvaardigheid: in staat zijn schriftelijke informatie op
begrijpelijke en kernachtige wijze over te brengen aan anderen.
17. Samenwerken in teamverband: het in staat zijn samen te werken om gestelde
doelen te bereiken. Ook wanneer het persoonlijk belang (in)direct in het geding is.
18. Onderhandelingsvaardigheid: in staat zijn om ten opzichte van anderen een
positie te handhaven en waar mogelijk te verbeteren door het tonen van inzicht en
gevoel voor machtsverhoudingen en belangentegenstellingen.
19. Klantgerichtheid: in staat zijn rekening te houden met de verlangens en de
behoeften van de klant.
20. Methodisch werken: in staat zijn het werk volgens een van tevoren bepaalde
manier uit te voeren.
21. Accuratesse: in staat zijn onder verschillende omstandigheden nauwgezet te
werken.
22. Luisteren: in staat zijn de gesprekspartner actief tot het geven van informatie en
relevante feedback ter bevestiging hiervan te geven.
23. Probleemanalyse: in staat zijn oorzaken van een probleem op te sporen en
verbanden te leggen tussen de vrijgekomen gegevens.
24. Abstractievermogen: het vermogen het concrete te ontdoen van het toevallige en
het bepalende en zodoende tot de afleiding te komen van een begrip.
25. Oordeelsvorming: in staat zijn met behulp van relevante criteria, gegevens en
handelwijzen tot een juiste beoordeling te komen.
26. Creativiteit: In staat zijn oorspronkelijkheid aan de dag te leggen bij het bedenken
(c) ten Hagen & Stam
van nieuwe werkwijzen of het oplossen van probleemsituaties waarvoor geen
standaardoplossingen beschikbaar zijn.
27. Analytisch vermogen: in staat zijn verschillende aspecten die aan problemen ten
grondslag liggen te onderscheiden en het belang hiervan te kunnen aangeven.
28. Doorzettingsvermogen: het in staat zijn ongeacht tegenslagen, tegenwerking en
kritiek, doelgericht te werk te gaan.
29. Flexibiliteit: het in staat zijn om, indien er zich een kans of een probleem voordoet,
zijn gedrag te veranderen dan wel aan te passen.
30. Emotionele stabiliteit: het onder (tijds)druk productief blijven; niet snel het geduld
verliezen.
31. Stressbestendigheid: in staat zijn onder tijdsdruk, tegenspel en tegenslag effectief
te blijven presteren.
32. Sensitiviteit: het in staat zijn behoeften en gevoelens van anderen te signaleren.
33. Prestatiemotivatie: het stellen van hoge eisen aan eigen werk; niet tevreden zijn
met een gemiddelde prestatie.
34. Integriteit: het handhaven van algemeen aanvaarde sociale en ethische normen in
activiteiten die met de functie te maken hebben.
21.2
Resultaten: competenties voor het uitvoeren van taken
Om te bepalen hoe belangrijk de genoemde competenties zijn voor het uitvoeren van de
86 taken (Rapport 1993) is een onderzoek uitgevoerd onder 75 informatici. Deze waren
verdeeld over de volgende functies: 12 Informatica Adviseurs, 9
Applicatieprogrammeurs, 10 Systeemprogrammeurs, 9 Netwerk/data-managers, 9
Systeemontwerpers, 2 Informatie-analisten, 14 Informatie managers en 5 Projectleiders.
Vier functies konden niet worden geclassificeerd.
Aan hen is eerst gevraagd welke taken zij verrichten en vervolgens om aan te geven
hoe belangrijk de verschillende competenties zijn voor het succesvol uitvoeren van die
taken. Dit laatste konden ze aangeven door middel van een cijfer, waarbij 0 = niet
belangrijk, 1 = minder belangrijk, 2 = tamelijk belangrijk en 3 = zeer belangrijk.
De resultaten hiervan zijn in onderstaande matrix weergegeven. Een • betekent dat het
gemiddelde van 2,5 of hoger is (zeer belangrijk), een + betekent een gemiddelde tussen
2 en 2,5 (belangrijk) en als er niets staat is het gemiddelde kleiner dan 2.
Vier competenties zijn samengevoegd, omdat de mate van belangrijkheid voor de
verschillende taken sterk overeenkwam en de kenmerken inhoudelijk veel op elkaar
lijken. Dit betreft de volgende competenties:
(c) ten Hagen & Stam
-
Groepsgericht leiderschap + Individugericht leiderschap;
Emotionele stabiliteit + Stressbestendigheid;
Abstractievermogen + Probleemanalyse;
Methodisch werken + Accuratesse.
De gegevens kunnen een leidraad vormen voor bij het opstellen van eisen die aan
bepaalde taken dienen te worden gesteld. Bij het toepassen dient men rekening te
houden met de volgende zaken.
- De gegevens zijn ontleend aan mensen die de taken zelf uitvoeren. Dit betekent dat
er een zekere mate sociale wenselijkheid een rol kan hebben gespeeld. Zo kunnen
taakvervullers zelf van mening zijn dat bijvoorbeeld 'zelfstandigheid' belangrijk is
voor het kunnen uitvoeren van een bepaalde taak, terwijl hun managers dat
helemaal niet vinden.
- De resultaten zijn nog niet gevalideerd. Dit betekent, dat er nog geen gegevens zijn
over de samenhang tussen de mate waarin mensen bepaalde competenties bezitten
en de prestaties op taken.
- De vereiste competenties kunnen afhankelijk zijn van het uitvoeringsniveau van een
taak. In het algemeen zullen bij een hoger uitvoeringsniveau zwaardere eisen
worden gesteld aan de cognitieve capaciteiten van de uitvoerder.
- Als men niet in een uitvoerende rol bij de taken betrokken is, zal men minder
gewicht hechten aan de resultaten
- Bij het samenstellen van een functieprofiel kunnen omgevingsfactoren een grote rol
spelen.
Competenties
Taken
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1
0
•
•
• + +
• +
+ +
• +
+
+
• + •
Vakkennis
informatica
Kennis andere
disciplines
Omgevings- en
branchekennis
Commercieel
inzicht
Plannen en
organiseren
Groeps/individugericht
leiderschap
Conflicthantering
Besluitvaardigheid
Overtuigingskracht + +
Didactische
• +
vaardigheden
+
1 1 1 1 1 1 1 1
1 2 3 4 5 6 7 8
• + •
• • • +
+
+
+
+
+ +
+
+
+ +
+
•
•
•
+
+ +
+ + +
+
+ + + + + +
+ + + + + + +
+
+
+ + + +
+ +
+
+
(c) ten Hagen & Stam
Initiatief
Zelfstandigheid
Communicatieve
vaardigheden
Mondelinge
uitdrukking
Schriftelijke
uitdrukking
Samenwerken in
teamverband
Onderhandelingsv
aardigheden
Klantgerichtheid
Methodisch
werken/accuratess
e
Luisteren
Abstractieverm./pr
obleemanalyse
Oordeelsvorming
Creativiteit
Analytisch
vermogen
Doorzettingsvermo
gen
Flexibiliteit
Emotionele
stab./stressbesten
digheid
Sensitiviteit
Prestatiemotivatie
Integriteit
21.3
+ + +
+
+ +
+
+ + + +
+ + +
+ + +
+ + +
+
+
+
+
+
+ + + +
+
• • • • + + + + •
+ + + + + • + +
• + + +
+
+ + + +
+
+
• + +
+
•
• + +
• • •
+
+
+ + +
• + +
+
+
+
•
•
+ + + + + +
+ + + + +
+
+
+ + +
• • • + • + • +
+
+
+
+
+
+ + + + +
• +
+ + +
+
+ +
+
+ + + +
Onderzoek competenties en taak-rollen (1994)
Taken worden in het algemeen uitgevoerd binnen een bepaald samenwerkingsverband
(c) ten Hagen & Stam
met andere medewerkers, zoals binnen een afdeling of project. Dit kan aanvullende
eisen aan mensen die niet direct gekoppeld zijn aan de taken die men heeft, maar aan
de rol die men vervult binnen een team. Daarom wordt ook aandacht besteed aan rollen.
Een rol wordt gedefinieerd als de positie binnen een team van waaruit een medewerker
zijn taken uitvoert.
Bij het onderzoek in 1994 zijn de onderstaande zeven taak-rollen onderscheiden:
1. De besluitvormingsrol: ervoor zorgen dat besluiten genomen worden en het
vaststellen van de besluiten
2. De adviserende rol: het ondersteunen en raadgeven bij het nemen van beslissingen
3. De creatieve rol: het aanleveren en/of ontwikkelen van nieuwe ideeen binnen een
organisatie.
4. De verkennende rol: het verkrijgen van informatie, kennis en contacten buiten de
eigen organisatie om taken uit te kunnen voeren en het inbrengen van ideeën en
ontwikkelingen van externe herkomst.
5. De stimulerend leidinggevende rol: het motiveren van en kunnen delegeren aan
ondergeschikten,zodat de betrokkenheid van eenieder vergroot wordt, waardoor bij het
uitvoeren van de taken vanuit een saamhorigheidsgevoel gewerkt wordt.
6. De directief leidinggevende rol: het toezicht houden op en verantwoordelijkheid
dragen voor het juist uitvoeren van taken door ondergeschikten.
7. De assisterende rol: het onder de verantwoordelijkheid van een ander uitvoeren van
of helpen bij een taak.
Om de aanvullende eisen te kunnen bepalen die aan een taak-rol verbonden zijn, is in
het genoemde onderzoek ook nagegaan, hoe belangrijk de verschillende competenties
zijn voor de beschreven rollen. De 75 deelnemende informatici werden eerst verzocht
om aan te geven in welke rol men zijn taken verricht en vervolgens om voor de rollen die
zij vervullen te beoordelen, hoe belangrijk de genoemde competenties hiervoor zijn.
Hierbij werden dezelfde antwoordcategorieën gebruikt als bij de taken. De resultaten zijn
weergegeven in de onderstaande matrix. Een n betekent dat het gemiddelde van 2,5 of
hoger is; een + betekent een gemiddelde tussen 2 en 2,5; en als er niets staat is het
gemiddelde kleiner dan 2.
1
In het rapport Taken, Functies en Competenties 2001 zijn enkele competenties
vervallen of vervangen door anderen.
(c) ten Hagen & Stam
Nawoord
Het NGI wil met het nieuwe rapport Taken, Functies, Rollen en Competenties in de
Informatica een nieuwe standaard neerzetten op het terrein van de explicitering en de
normering van de werkzaamheden van informatici. Hierdoor moet worden bereikt dat het
beroep van informaticus wordt geprofileerd en vervolgens verder kan worden
geprofessionaliseerd. Het rapport moet ook een basis bieden voor de
verantwoordelijken voor de informatica-medewerkers en de verantwoordelijken voor de
informatievoorziening in z'n totaliteit.
De Werkgroep Functies heeft er dan ook veel zorg aan besteed om aan de
verwachtingen van de toepassers van het rapport te voldoen.
Dit nieuwe rapport is een behoorlijke update en uitbreiding ten opzichte van het rapport
Taken en Functies in de Bestuurlijke Informatica van 1993.
Ondanks de goede zorg voor de kwaliteit van dit rapport zullen in deze nieuwe uitgave
nog slordigheden voorkomen. Ondanks alle zorg zullen lezers thema's ontdekken die
wellicht verder kunnen of moeten worden uitgewerkt, of moeten vervolmaakt. Zaken die
in een volgende druk van het rapport kunnen worden gecorrigeerd of aangevuld.
Daarnaast onderkent de Werkgroep Functies dat er op onderwerpen ook binnen de
Werkgroep discussies waren. Hoewel er een grote mate van consensus was over de
uiteindelijke opzet en inhoud van het rapport, blijven er meningen en ervaringen die
buiten het bestek van het rapport zijn gebleven.
De Werkgroep Functies onderkent ook dat het vakgebied informatica nog steeds een
enorme ontwikkeling doormaakt. Dit wordt geïnitieerd door de steeds verder gaande en
zich steeds evoluerende toepassing van de informatietechnologie bij organisaties. Dit
wordt mede mogelijk door de zich nog steeds snel ontwikkelende informatietechnologie
zelf. Beide ontwikkelingen hebben hun invloed op de taken, functies, rollen en
competenties van informatici.
De Werkgroep Functies wil er dan ook zorg voor dragen dat het nieuwe rapport bij de
tijd blijft, continu wordt geactualiseerd.
De Werkgroep Functies wil eveneens een platform bieden voor discussies over het
beroep van informaticus.
De lezer wordt opgeroepen om zijn of haar commentaar, opmerkingen, ideeën,
aanvullende behoeften, etc. aan ons kenbaar te maken. Een Internet-site voor het
beheer van het model is in voorbereiding. Wij zijn voornemens dat deze site ook een
discussieplatform biedt voor en over de ontwikkelingen in ons vakgebied.
Vooralsnog wordt u uitgenodigd om uw reakties te mailen aan: [email protected].
(c) ten Hagen & Stam