Goden van Handy

• Handy, C. (1978) Gods of Management, The Changing Work of Organizations, New
York/Oxford:Oxford University Press
Goden van Handy
Charles Handy gebruikt vier Griekse goden om vier min of meer generieke managementstijlen
en bijbehorende organisatiestructuren te illustreren. Elke god, of bedrijfscultuur, is gebaseerd
op een set van essentiële assumpties van de leden in kwestie op het gebied van macht, invloed,
motivatie, leren en de wijze waarop veranderingen plaatsvinden.
De vier goden zijn:




Zeus, een sterke charismatische leider. De macht en invloed van individuen in een club zijn
geheel afhankelijk van hun relatie met de leider. Goede voorbeelden in dit verband zijn
jonge ondernemende organisaties, politieke groeperingen en gespecialiseerde professionele
dienstverleners. Straatbendes en criminele organisaties passen ook in dit profiel.
Apollo, zeer gestructureerd en stabiel. Alle leden kennen hun rol en positie in de hiërarchie.
Een veelheid aan regels en voorschriften bepaalt de wijze waarop mensen werken en elkaar
beïnvloeden. Dit is een typische vorm van bureaucratie, zoals een honderd jaar oude
verzekeringsmaatschappij of bank.
Athena betreft alles wat te maken heeft met talent, energie en ambitie. Individuen worden
(h)erkend en beloond in overeenstemming met hoe goed zij hun taken uitvoeren in teams.
Dit organisatietype komt veel voor bij adviesbureaus, reclamebureaus,
onderzoeksinstellingen en werkmaatschappijen van hightech-ondernemingen.
Dionysus dient voornamelijk als een infrastructuur voor het bestaan c.q. de existentie en het
bereiken van doelen van de individuele leden. Goede voorbeelden zijn universiteiten,
artsenpraktijken en advocaten die samen van kantoorruimte en ondersteunende diensten
gebruikmaken.
Handy beargumenteert dat een verkeerde combinatie van organisatiecultuur en de wijze
waarop leden zich gedragen volgens hun 'goden', een negatieve invloed zal hebben op de
effectiviteit van de organisatie en haar leden. Zogenaamde culturele verwarring manifesteert
zich dan in inefficiëntie en gebrek aan scherpte: ongebruikte middelen, langere doorlooptijden
dan noodzakelijk, toename van het aantal overuren, overbemensing. Handy noemt gebrek aan
scherpte de organisatorische zalf om de pijn van inefficiëntie te verzachten: een tijdelijk
lapmiddel, maar geen blijvende oplossing.
Handy gebruikt het model om managers te helpen inefficiënties aan de kaak te stellen, vanuit
het perspectief van de organisatiecultuur. De grote culturele crises die organisaties vandaag de
dag plaGriekse god
Cultuur
Denken & leren
Beïnvloeden &
veranderen
Motiveren & belonen
Zeus
Club






Inituitief, holistisch
Trail and error
Beslissingen baseren op
zachte data
Synthese




Probleemoplossers
Teamanalyse
Logica en creativiteit
Voordurend ontdekken

Athena
Taak




Persoonlijk
charisma en
reputatie
Beheersen van
middelen
Zwakke schakels
vervangen
Kennis en kunde
genereren aanzien
Overtuigend
Overeenstemming



Het beogen van
macht over en
ondergeschiktheid
van mensen en
gebeurtenissen
Geld als symbool
Blootstellen aan
afwisseling
Vertrouwd met en
beschikking over
probleemaanpak
Dionysus
Apollo
Existent
ieel
Rol

Probleem
afbakenen

Zelfbevordering
Moeilijk te
beïnvloeden
Één op één
management

Persoonlijke
vrijheid staat
boven alles
Gezag gebaseerd op
positie, rol of titel
Verandering
vereist het
omvormen van
rollen en regels

Ordelijk en
voorspelbaar
Formele contacten
en beloning


Verafschuwt classificatie
Leren door verdieping
en nieuwe ervaringen


Logische systematisch
en analytisch
Training (on the job)
Overdragen van data en
informatie







gen, komen voort uit misplaatste of zelfs uitzichtloze inspanningen tot efficiëntie. Uiteindelijk
worden organisaties verlamd door de veelheid aan Apollinische lagen en structuren. In
dergelijke grote organisaties leidt inflexibiliteit en het verhoogde risico van het in dienst
hebben van medewerkers die verschillende managementgoden aanhangen, tot conflicten en
inefficiëntie. Wil men komen tot organisatorische efficiëntie, dan is het essentieel dat er sprake
is van culturele zuiverheid. Eensgezindheid is gezond.
Tegelijkertijd zouden organisaties moeten kunnen leven met een diversiteit aan goden of deze
zelfs koesteren. Handy stelt dat organisaties uiteindelijk ook maar grote verzamelingen zijn van
pluriforme werkzaamheden. De drie hoofdcategorieën zijn:
•
•
•
stabiele situatie (Apollo is de god)
ontwikkeling (Athena is de godin)
Asterix-situaties die intuïtie en instinct vereisen
(Zeus en Dionysus zijn de goden).
Management is een kwestie van het verenigen van deze verschillende 'goddelijke
organisatiekrachten: Het model van Handy kan ondersteuning bieden bij het bepalen van de
wijze waarop deze krachten bestuurd en beheerst kunnen worden. Om hierin te slagen, moet
men zich realiseren dat de krachten in elke organisatie verschillend van aard zijn. Het besturen
en beheersen van de krachten is afhankelijk van de omvang, levenscyclus, werkpatronen en
mensen van de meest dominante kracht.
Wanneer een organisatie een zodanige omvang bereikt dat individuele mensen zich niet
langer bewust zijn van de persoonlijkheid, talenten en vaardigheden van elk lid, wordt de
organisatie een Apollo.
Een kortere levenscyclus of een hoger tempo van verandering is een indicator van de mate
waarin Athena werkzaam is in een organisatie. Het probleemoplossend vermogen kan worden
vergroot door het overplaatsen van mensen uit Productie naar productontwikkelingsteams, of
vanuit Verkoop naar de afdeling Marktontwikkeling. In dat opzicht zijn een afname van
administratieve taken en het binnenhalen van adviseurs niets meer of minder dan goddelijke
interventies van Athena.
Werkpatronen kunnen stromen (input voor een volgende stap, zoals bij een productielijn),
kopieën (standaardwerk, zoals bij kassa's) of eenheden (maatwerk, zoals bij vakmanschap) zijn.
Stromen en kopieën vereisen vaak een Apollo-cultuur, eenheden daarentegen kunnen Zeus-
achtig, Atheniaans of Dionysisch zijn. Een verandering in werkpatronen die voortvloeit uit een
grote fusie, kan een vernietigend effect hebben op de werkmotivatie van mensen.
Ten slotte stelt Handy dat een stukje god in ieder van ons aanwezig is. Wij als mensen zijn
makkelijk aan te passen functies van de verschillende goddelijke vormen. Opvoeding en opleiding
hebben een grote invloed op ons. Met behulp van de theoretische onderbouwing van het model
van Handy is het mogelijk de verschillende krachten die mensen drijven, te begrijpen. We zijn in
staat om de balans te beoordelen en wellicht zelfs te beïnvloeden, en daarnaast de goden met
elkaar in verband te brengen.
Dit kan gebeuren door middel van een toename in culturele tolerantie, het spreken van een gemeenschappelijke taal en het bouwen van 'bruggen' (cultuuroverstijgende coördinatie
mechanismen). Het topmanagement gebruiken als brug werkt vervormend en is een verspilling
van kostbare managementtijd. De ultieme overbrugde organisatie is een matrixorganisatie.
Formele coördinatie kan bereikt worden door middel van functionele groepering,
gecentraliseerde informatie en individuele relaties.
Het is heel belangrijk goed te beseffen dat het hier generieke soorten van organisatieculturen
betreft. Wie weet heeft een verkooporganisatie de opportunistische inslag van Artemis die de
Hephaesti van productie niet uit kan staan. En Hermes kan een organisatie beïnvloeden met
een voortdurend proces van aanvullen en leeghalen van organisatiekennis en -kunde, omdat
mensen in een toenemend tempo de organisatie binnenkomen en verlaten.
Zoals de oude Grieken al wisten dat zij altijd waakzaam moesten zijn voor de onbekende god,
zo moeten wij nooit als vanzelfsprekend aannemen dat wij de organisatie volledig kunnen
begrijpen met alleen dit model van vier generieke goddelijke krachten.