Samenvatting Bedrijfeconomische aspecten

Samenvatting Bedrijfeconomische aspecten
Hoofdstuk 1 Rol van BE voor mng
MVO= maatschappelijk verantwoord ondernemen op basis van de 3 P’s People (klanten en hun tevredenheid,
klantentrouw, imagoverlies, medewerkers en hun tevredenheid geen kinderarbeid en betere
arbeidsomstandigheden), planet (duurzaamheid en milieu= CO2 uitstoot, energieverbruik en afvalquota), Profit
(maximaliseren van het rendement of resultaat).
Doel van een organisatie ontwikkeld van winstmaximalisatie naar het maximaliseren van welvaart en geluk.
Efficiënt: doelmatig: organisatie gebruikt niet onnodig mensen en middelen (bv grondstoffen, computers en
gebouwen)
Effectief: de nagestreefde doelen ook daadwerkelijk bereiken
Value Chain: effectiviteit heeft een grotere invloed op het voortbestaan van de organisatie dan efficiëntie
Primaire proces van de organisatie: producten, goederen of diensten ontwikkelen, produceren en verkopen die in de
behoefte van de klant voorzien. Deze vormen een waarde keten (value chain)
Dit zijn de afdelingen
1) R&D; ontwikkeld nieuwe goederen, diensten en processen.
2) Design; geeft vorm aan het product en zorgt voor een gedetailleerde uitwerking ervan.
3) Productie; zorgt voor inkoop, werven van personeel, produceren en assembleren van het product.
4) Marketing; voeren van promotieactiviteiten en verkopen van producten.
5) Distributie; leveren van producten aan de afnemers.
6) Klantenservice; aftersales.
Ondersteunende diensten: facilitair, personeelszaken, juridische zaken, administratie en controlling.
Besluitvormingsproces:5 stappen voor een manager om een besluit te vormen aan de hand van financiele informatie,
de werking van bedrijfseconomische instrumenten en hoe die uitkomsten geïnterpreteerd moeten worden.
1) Identificeer het probleem en de onzekerheden
2) Verzamel informatie
3) Maak toekomstscenario’s
4) Beslis
5) Implemenenteer, evalueer en leer
Deming-cycle (demingcirckel of PDCA-cyclus)
Plan: doelen voor het proces worden gedefinieerd, resultaten, beschikbaarheid van middelen en de
stakeholdersbelangen.
Do: Plan uitgevoerd en de resultaten gemeten
Check: behaalde resultaten vergeleken met de gestelde doelen
Act: acties uitzetten om resultaten te verbeteren
En de cyclus herhaalt zich
Riskmanagement: risicomng. Hierbij gaat het niet alleen om de verzekerbare risico’s zoals, brand of een ongeval. De
bedrijfseconomie probeert ook fraudebestrijding, grote afhankelijkheid van een beperkt aantal klanten of leveranciers
en risico’s op reputatieschade beter in beeld te krijgen en instrumenten te ontwikkelen die bijdragen aan het
beperken of vermijden van deze risico’s. Risico mng bestaat altijd uit de volgende stappen:
- Risico inventarisatie: welk soort (technisch, eco, juridisch) wordt gelopen.
- Risicoanalyse: kans, gevolg of impact van iets dat kan gebeuren
- Kwantitatieve beoordeling van de risico’s. Wat is de waarde van elk risico
- Optie analyse: beheersingsstrategieën, welk risico wil men vermijden, verminderen, overdragen (verzekeren)
of accepteren.
Betekenis van BE: Heeft als doel bij te dragen aan de financiële gezondheid van alle stakeholders bij de organisatie. Op
het juiste moment over de juiste financiële middelen beschikken en de risico’s in kaart brengen voor mng zodat deze
vermeden, verzekerd en of beperkt kunnen worden.
Dit wordt gedaan op 4 deelgebieden
- Bedrijfsadministratie registratie van financiële gegevens maar ook niet financiële zoals ziekteverzuim of
verkoopaantallen
- Financial accounting: externe verslaggeving informeren van externe betrokkenen. Wordt gedaan door de
registeraccountant. Dit hoeft niet op de cent nauwkeurig maar wel een getrouw beeld van de werkelijkheid
geven a.d.h.v wettelijke richtlijnen zoals de International Financial Reprting Standards (IFRS) of richtlijnen
vanuit het Burgerlijke Wetboek
- Management accounting: interne verslaggeving, adviseren van mng. Kan aan de hand van diverse
instrumenten zoals kostprijsberekeningen en budgetten kansen en bedreigingen signaleren, problemen en
verschillende beeldopties analyseren om zo advies aan management te kunnen uitbrengen. Dit wordt gedaan
door intern financieel adviseur/ corporate policeman. Wat is de verkoopprijs, wat zijn de marktveranderingen,
welke (machine)capaciteit is rationeel.
- Finance financiering aantrekken en beheersen van vermogen van de organisatie om de gewenste activiteiten
financieel te kunnen dragen. Hoeveel geld is er nodig om de beoogde groei te realiseren (bepalen van de
vermogensbehoefte). Vaststellen van vermogensbronnen (nieuwe of bestaande). De zeggenschap verandert
hierdoor. Hieronder valt
Treasury. Dit is cashmng, creditmng) en investeringsselectie.
Creditmng: debiteurenbeheer, houdt zich bezig met geldstroom vanaf werving tot incassotraject. (handelsinfo
rapporten, krediet limiet, deb beheer,
Cashmng: het beschikken van voldoende liquide middelen om de organisatie te laten doordraaien. Meeste org
gaan failliet doordat ze niet meer aan de betalingverplichtingen kunnen voldoen.
Investeringsselectie: doorrekenen van financiële aspecten van een mogelijke nieuwe investering en het wijzen op
de belangrijke niet financiële aspecten.
Financiële functionarissen
- Administrateur: registreert wat nu gebeurt
- Registeraccountant: controle over verleden
- Controller: adviseur over toekomstige beslissingen
Hoofdstuk 2 Werking van financiële overzichten
3 financiële basisoverzichten: balans, resultatenrekening en kasstroom- of liquiditeiten overzicht.
Typologiemodel van Starreveld: voor de markt producerende organisaties worden ingedeeld in 5 categorieën. Deze
gaan uit van de primaire processen in relatie tot de waardecyclus van een organisatie. Het doel van de typologie was
te komen tot een standaard controle aanpak in de accountantswereld.
1) Handelsorganisaties. Hierbij is sprake van een goederenstroom waarbij een omzettingsproces ontbreekt.
2) Productieorganisaties; vindt een technische omzettingsproces plaats.
3) Land-en mijnbouworganisaties; hebben een specifieke goederenbeweging en omzetting
4) Dienstverlenende organisaties: met een driedeling
- Met een beperkte goederenstroom, zoals rest, veilingen en transportbedrijven
- Met beschikbaarstelling van ruimte zoals hotels, zwembaden en personenvervoer
- Met het verkopen van uren zoals advocatenkantoren, adviesbureau’s en schoonmaakorg.
5) Financiële dienstverleningsorganisaties zoals banken, verzekeraars
Profit- versus non- profit org: een non profit org heeft geen winstoogmerk. Het primaire doel van de organisatie is niet
het maken van winst. Ze kunnen daarentegen wel een positief resultaat behalen. Deze wordt in principe niet
uitgekeerd aan eigenaren of aandeelhouders maar gebruikt om het maatschappelijk doel te halen.
Profit organisatie: primaire doel is het behalen en uitkeren van winst. Door MVO en de 3 p’s heeft dit wel een ander
karakter gekregen. Zij kunnen niet alle winst uitkeren omdat er ook reserveringen moeten zijn om de continuïteit te
bewaken. De scheidslijn tussen profit en non-profit wordt steeds kleiner. Ook omdat bij de non-profit het
marktdenken steeds meer wordt doorgevoerd.
Voor financiële overzichten gelden voor gemeenten en zorgorganisaties andere eisen gesteld aan de vorm van het
overzicht.
Rechtsvormen geven aan met wie de stakeholders (leveranciers, klanten, financiers, maatschappij en personeel) zaken
doet. Dit bepaald dan ook de juridische verantwoordelijkheid van de organisatie. De rechtsvorm bepaald de
aansprakelijkheid, de soort en de hoogte van de te betalen belastingen, de zeggenschap binnen de organisatie en de
kapitaalinbreng.
Rechtsvormen scheiden in Rechtspersonen en natuurlijke personen
 Eenmanszaak
 Besloten Vennootschap (BV), geen hfd aansprakelijkheid, alleen bij wanbeleid (onbehoorlijk bestuur)
 Naamloze vennootschap (NV)
 Vennootschap onder firma (VOF) meerdere eigenaren, bij overlijden van 1 van de vennoten gaat de deelname
over naar de erfgenamen. Kan de org de das om doen. Registratie bij KVK is verplicht. In akte laten opnemen
waarvoor de vennoten mogen tekenen. Dit beschermt de vennoten van wanbeleid door overige vennoten.
 Commanditaire vennootschap (CV)
 Maatschap
 Stichting
 Vereniging
 Coöperatie
 Commanditaire vennootschap (stille vennootschap is niet hoofdelijk aansprakelijk, als hij beherend wordt dan
wordt hij wel hoofdelijk aansprakelijk)
Externe en interne stakeholders. De rechtsvorm bepaalt ook aan wie informatie wordt verstrekt.
Extern: aandeelhouders of eigenaren hebben als eerste het recht op informatie. Deze informatieverschaffing heeft
externe verslaglegging of Financial accounting. Dit heeft 2 doelstellingen.
- Het afleggen van verantwoording door de leiding aan de eigenaren over het gevoerde beleid
- Het verstrekken van informatie aan derden voor het nemen van beslissingen over het al dan niet voortzetten
van de relatie met de organisatie. Vastgelegd in boek 2 van BW. De nadruk ligt of het verschaffen van
informatie met als doel het verschaffen van inzicht. In Titel 9 van Boek 2zijn voorschriften opgenomen over de
vorm, inhoud, frequentie en verspreiding van informatie van bepaalde rechtspersonen. Dit betreft dan de
onderdelen
-
-
-
Jaarverslag; bestuursverslag waarin de leiding mededelingen doet over de financiële toestand op de
balansdatum, de gang van zaken over het afgelopen jaar, bijzondere gebeurtenissen dien na het einde
van het boekjaar hebben plaatsgevonden en de verwachtingen voor het komend boekjaar bv
investeringsplannen, personeelswisselingen en overnames.
Jaarrekening; bestaat uit een balans, resultatenrekeningen en toelichting op beide. Geeft informatie
over vermogenspositie, de resultaten en de activiteiten van de organisatie. Balans verschaft inzicht in
samenstelling en aanwending van het vermogen. De resultatenrekening verschaft inzicht in de
verandering in de omvang van het EV.
Overige gegevens; vermelding van accountantsgegevens, bijzondere gebeurtenissen na balansdatum,
deelneming etc.
Kasstroomoverzicht. Deze is, anders dan de eerder genoemde overzichten, niet voor iedereen verplicht,
maar wordt wel als onderdeel van de jaarrekening opgesteld. Verschaft inzicht in de liquide middelen
van de organisatie.
Richtlijnen voor de jaarverslaglegging: is naast titel 9 een ander middel van voorschriften. Wordt samengesteld door
de Raad voor de jaarverslaglegging (RJ). Bestuur bestaat uit diverse organisaties van werkgevers, werknemers en
accountants. Heeft 12 leden afkomstig uit delegaties van verstrekkers, gebruikers en controleurs van externe
verslaglegging. Vergadering worden bijgewoond door ministerie van justitie en AFM (autoriteit financiële markten).
Zeggen dat ze als doel hebben het de kwaliteit van externe verslaglegging en dan met name jaarrekeningen binnen
Nederland door rechtspersonen en andere organisaties te bevorderen. Dit wordt gedaan door
- Het publiceren van stellige uitspraken en aanbevelingen inzake externe verslaglegging (de richtlijnen)
- Gevraagd en ongevraagd adviseren van overheid en andere regelgevende organisaties m.b.t. externe
verslaglegging.
De vierde richtlijn; is vanuit de EU Waarin alle NV’s verplicht gesteld worden een jaarrekening op te stellen. Nederland
maakt daarbij wel gebruik van de mogelijkheid om kleine organisaties anders te benaderen.
Zevende richtlijn: moederorg moet naast een individuele jaarrekening ook een geconsolideerde jaarrekening en
jaarverslag op de stellen waarin de groep als 1 wordt beschreven.
IASB International Accounting Standards Board geeft de IFRS (International Financial Reporting Standards) uit.
Internationale org zijn verplicht zich aan de IFRS te houden. Nederlandse richtlijnen van de RJ zijn ook hierop
gebaseerd.
FASB; Financial Accounting Standards Board; Amerikaanse raad voor de jaarverslaglegging.
US GAAP US generally accepted accounting principles.
Vijf kenmerken van externe verslaglegging;
1) Informatie is bedoeld om terug te kijken, verantwoording af te leggen over gedane zaken en minder op
vooruitkijken en beleid bepalen
2) Info moet betrouwbaar juist en volledig zijn. Tijdigheid is minder relevant.
3) Onafhankelijk van beslismomenten opgesteld. Is meestal periodiek, per Q of jaar.
4) Globale informatie heeft betrekking op hogere samengesteld niveau van een organisatieonderdeel. Is dus min
of meer onafhankelijk van continue bedrijfsbeslissingen.
5) Info wordt conform wet- en regelgeving vastgesteld en minder op basis van relevante informatie
Rol van een accountant: waarborgt of de informatie voldoet aan een zo goed mogelijke weergave van de werkelijkheid
en aan de gestelde eisen van de wet- en regelgeving. Soorten accountantsverklaringen die verplicht toegevoegd
moeten worden aan het jaarverslag.
1) Unqualified opinion (goedgekeurde accountantsverklaring) De jaarrekening voldoet aan de eisen.
2) Qualified opinion (accountantsverklaring met beperking. Jaarrekening voldoet onder voorwaarden, of met
uitzondering van aan de gestelde eisen
3) Disclaimer of opinion (accountantsverklaring met oordeelonthouding) de accountant heeft dan geen
tekortkoming gesignaleerd
4) Adverse opinion. Afkeurende accountantsverklaring. Geeft geen getrouw beeld van vermogen of resultaat.
Corporate Governance (Cools) aan wie en op welke wijze een integer ondernemersbestuur verantwoording moet
afleggen over strategie, resultaten en risico’s. Externe verslaglegging is daar een belangrijk onderdeel van.
Belastingdienst: is een externe stakeholder voor het innen van omzetbelasting en vennootschapsbelasting.
Omzet belasting wordt ook belasting over de toegevoegde waarde (BTW) genoemd. Een organisatie berekent BTW
over het totaalbedrag dat zij aan klanten in rekening brengen. De btw kent afhankelijk van de soort goederen en
diensten verschillende tarieven. Een organisatie betaald ook BTW aan leveranciers. Deze mag worden afgetrokken van
de te betalen BTW= het te verrekenen van voorbelasting. Het verschil moet worden afgedragen aan de
belastingdienst.
Kassier in opdracht van de belastingdienst: de omzetbelasting heeft namelijk geen invloed op het resultaat.
Non- profit organisaties zijn vrijgesteld van omzetbelasting (het betalen van BTW). Zij betalen ook geen BTW aan hun
leveranciers. Voor deze organisaties ligt het BTW% op 6%, 19% of hoger.
Een organisatie betaalt de BTW eerst voordat ze het terugkrijgen. Dit wordt versterkt omdat de ondernemer achteraf
aangifte doet van omzetbelasting.
Vennootschapsbelasting: belasting over het behaalde resultaat bij een NV of BV
Inkomstenbelasting: wordt berekend over het inkomen van werknemers en over de behaalde winst van een
ondernemer als er sprake is van een éénmanszaak.
Interne stakeholders: management heeft als eerste informatie nodig om beslissingen te kunnen nemen. Dit wordt
management accounting of interne verslaglegging genoemd.
Institute of management Accountants of Stichting Instituut voor Control en management accounting.
Doel van management accounting: ondersteunen van mng bij het nemen van beslissingen op strategisch, tactisch of
operationeel vlak. Of het ondersteunen van activiteiten op gebied van planning, uitvoering of evaluatie. Deze
informatie verstrekking is vaak ad hoc en eenmalig.
Horngren noemt management accounting: hoe helpt deze informatie managers hun werk beter te doen en wegen de
opbrengsten op tegen de kosten ervan?
Robert S. Kaplan: management accounting information that creates value.
5 kenmerken van management accounting:
- Is bedoelt om vooruit te kijken als ondersteuning van beslissingen en het bepalen van beleid.
- Informatie moet betrouwbaar zijn waarbij de nadruk ligt op tijdigheid en minder op volledigheid en juistheid.
- Info wordt continu en ad hoc verspreidt
- Gedetailleerde informatie, op maat gemaakt voor betreffende bedrijfsbeslissing
- Info wordt vastgesteld op basis van relevante gegevens voor betreffende beslissing en minder conform weten regelgeving.
Om deze output beschikbaar te krijgen zal eerst informatie geregistreerd moeten worden. = boekhouding.
Tegenwoordig wordt dit administratie of bedrijfsadministratie genoemd.
GIGO; garbadge in, garbadge out. De input blijft hierbij essentieel. Deze input leidt tot de primaire output van elke
administratie, de drie financiële overzichten die aan de basis staan van zowel de interne als de externe verslaglegging.
Balans: geeft op een bepaald moment weer wat een organisatie bezit en op welke wijze deze bezittingen zijn
gefinancierd. Het doel is inzicht te bieden in de grootte, de samenstelling en aanwending van het totale vermogen van
de org, op een bepaald moment uitgedrukt in geld. Bij oprichting van org start je met in kaart brengen van debetzijde
van de balans
Resultatenrekening: overzicht van de opbrengsten en kosten over een bepaalde periode. Het verschil hiertussen is het
resultaat van de org in die periode. Doel is het inzicht bieden in de oorzaken van de veranderingen in het eigen
vermogen als gevolg van de bedrijfsactiviteiten.
Liquiditeiten overzicht of kasstroom overzicht: overzicht van alle geld uitgaven en opbrengsten in een bepaalde
periode. Doel is het inzicht dienden in de oorzaken van de veranderingen in de liquide middelen als gevolg van de
bedrijfsactiviteiten.
Deze drie overzichten kunnen op twee uiterste tijdstippen worden gemaakt
- Vooraf: voordat de beslissingen genomen is (voorcalculatie, verwachting of begroting). Deze informatie staat
centraal bij management accounting. De gebruikte gegevens zijn schattingen. Het is dus onduidelijk of ze ook
daadwerkelijk zullen uitkomen. Om dit te benadrukken veranderen de namen soms, waarbij
o Balans een voor gecalculeerde balans wordt
o Resultatenrekening wordt resultatenbegroting
o Liquiditeiten overzicht wordt liquiditeiten begroting
- Achteraf: nadat de gebeurtenissen hebben plaatsgevonden (nacalculatie, of werkelijkheid) Dit staat centraal
bij Financial accounting. In een jaarrekening of boekhouding staan de werkelijke gegevens centraal. De
bestuurder legt hiermee immers verantwoording af over de genomen beslissingen en de gevolgen daarvan.
BALANS
Geeft een overzicht van de grootte, samenstelling en aanwending van het totale vermogen van een organisatie op een
bepaald moment. Wat bezit een organisatie en hoe is dit gefinancierd.
Bezittingen: staan aan de linkerzijde weergegeven. Hieraan is het beschikbare vermogen besteedt. Dit wordt de
ACTIVA genoemd
- Vaste activa; bezittingen die meer dan 1 productieproces meegaan
o Materiële vaste activa; gebouwen, machines, inventaris
o Immateriële vaste activa; octrooien, licenties, goodwill
o Financiële vaste activa; deelname of belangen in andere organisaties
- Vlottende activa: bezittingen die max. 1 productieproces mee gaan. Voorraden en debiteuren.
o Voorraden; bij handelsbedrijf zijn dit goederen die men verkoopt. Bij productiebedrijf zijn dit
grondstoffen en eindproducten. Bij dienstverlenende organisatie staat dit als “onderhanden werk” op
de balans.
o Debiteuren: de organisatie heeft recht op een bepaald bedrag, maar heeft deze nog niet ontvangen.
Debiteuren zijn vorderingen en staan daarom als bezit op de balans.
o Kas- en banktegoeden: kasgeld en banksaldo als men positief staat. Mag liquide middelen worden
genoemd als de organisatie een positief banksaldo heeft. Als de org. Rood staat heet het “rekening
courant krediet”. Dan zijn de liquide middelen de kas- en banktegoed minus het rekening courant
krediet.
Schulden: aan de creditzijde (rechterzijde) van de balans staat hoe de activa is gefinancierd. Geeft weer over welke
vermogensbronnen de organisatie beschikt. Dit zijn de schulden “passiva”.
- Eigen vermogen; vermogen dat is ingebracht door de eigenaren. Wordt permanent ter beschikking gesteld aan
de organisatie en hoeft niet terugbetaald te worden. Is dus geen schuld of verplichting.
o Geplaatst aandelenkapitaal; bij NV of BV ontvangt eigenaar aandelen voor ingebracht kapitaal. In de
statuten wordt vastgelegd hoeveel aandelen maximaal uitgegeven kunnen worden; maatschappelijk
kapitaal. Het geplaatste kapitaal is het deel dat daadwerkelijk geplaatst is bij aandeelhouders en waar
geld en vermogen tegenover staat.
o Agioreserve: het verschil tussen de nominale waarde van een aandeel en wat daadwerkelijk is betaald.
o Ingehouden winst of winst reserve; toename van EV als gevolg van positief resultaat.
o Wettelijke en statutaire reserve; wettelijk voorgeschreven en in de statuten benoemd
o Overige reserves;
o Herwaarderingsreserve
- Langlopende verplichtingen; langlopend vreemd vermogen. Verplichtingen aan 3-den waarvan de
terugbetalingsverplichtingen over 1 jaar of later plaatsvindt, vaak verstrekt door banken of familie. Vooraf
afspraken gemaakt over de terugbetaling of vergoeding. De vergoeding is onafhankelijk van het
bedrijfsresultaat. Daarmee is het minder of niet risicodragend vermogen. De verstrekkers hebben weinig of
geen zeggenschap binnen de organisatie. (obligatie VV, schuld aan kredietinstelling, vooruit ontvangen op
bestelling, schulden aan leveranciers en handelskrediet, belasting)
o Voorzieningen; kunnen redelijkerwijs worden voorzien omdat ze gebaseerd zijn op gebeurtenissen in
het verleden of in de toekomst zeer ws tot uitgaven gaan leiden. Hoogte en het daadwerkelijk
uitvoeren van de voorziening is onzeker bij verschijnen van de balans. Voorzieningen beïnvloeden het
resultaat negatief en worden door wet-en regelgeving gereguleerd. Als het voor 50% aannemelijk is
dat de kosten gemaakt zullen worden is het een voorziening. Wordt bij berekenen solvabiliteit en
liquiditeit meegenomen als VV. Bij het verzilveren ervan wordt dat meestal gedaan door het verkrijgen
van kapitaal door vreemd vermogen verstrekkers.
o
o
o
-
Hypothecaire lening; lening tussen org en 1 partij of financiële instelling met onroerende zaak als
onderpand.
Banklening of onderhandse lening; lening tussen organisatie en 1 persoon of instelling.
Obligatielening; wordt afgesloten met een groot aantal vreemd vermogen verstrekkers. Voor hun
verstrekte bedrag krijgen ze een bewijs; obligatie. Schuldbekentenis van de org en geeft een garantie
van rente uitkering (dividend). Converteerbare obligaties; geeft na een vooraf overeengekomen
periode de mogelijkheid tot omzetting in aandelen of geld.
Kortlopende verplichtingen; kortlopend vreemd vermogen. Verplichtingen aan 3-den die < 1jr duren.
o Crediteuren; leveranciers aan wie de org nog geld verschuldigd is.
o Rekening-courant krediet; betaalrekening van de org waarop de org alle geldtransacties doet die tot
de normale bedrijfsvoering behoren.
o Te betalen bedragen; kortlopende schulden die ontstaan door de normale bedrijfsvoering bv
vennootschapsbelasting, dividend en interest.
De balans is altijd in evenwicht:
- debetzijde = creditzijde
- activa = passiva
- bezittingen = schulden
- bezittingen = eigen vermogen + vreemd vermogen
- eigen vermogen = bezittingen - vreemd vermogen
Daarnaast heeft de balans nog twee bijzonderheden;
1) balans is altijd een moment opname, de beginbalans moet altijd gelijk zijn aan de eind balans van de vorige
periode
2) De waardering van de verschillende balansposten is altijd uitgedrukt in een geldbedrag. Dit wordt de
boekwaarde genoemd. De verschillende posten staan dus tegen het genoemde bedrag in de boekhouding
De balans heeft 4 functies
1) Vermogensbepaling; d.m.v. het waarderen van de bezittingen en de verplichtingen wordt het saldo, zijnde het
eigen vermogen, bepaald
2) Resultaatbepaling; d.m.v. vergelijking van het EV aan het begin en aan het eind van een periode.
3) Inzicht in grootte, samenstelling en aanwending van het vermogen
4) Inzicht in liquiditeit en solvabiliteit van de org.
Balans bij de start van een organisatie
Is opgebouwd uit twee overzichten die een startende ondernemer moet maken;
- Een investeringsbegroting: overzicht van alle activa dat een bedrijf moet aanschaffen. Zo gedetailleerd
mogelijk zodat het ook daadwerkelijk helpt bij de aanschaf. Alles wordt gegroepeerd naar balanspost en
vervolgens naar balanscategorie. Bedragen zijn zonder BTW en gebaseerd op offertes. De organisatie moet de
BTW voorfinancieren en wordt als vordering op de balans geplaatst.
- Het financieringsplan. Dit geeft antwoord op hoe alle activa van de investeringsbegroting betaald moet
worden. Dit wordt zo concreet mogelijk, per contract en groeperen per balanspost. Vuistregels:
o Het ingebrachte EV wordt meestal bepaald door heveel een eigenaar kan of wil aanbrengen.
o Hypothecaire lening wordt gekoppeld aan vastgoed voor max. 70 a 80% van de aanschafwaarde.
o Crediteuren: een deel van de activa kan op rekening worden aangeschaft.
o Rekening-courantkrediet dient als sluitpost. De org moet wel ruim onder het maximum krediet blijven.
De org zal in de eerste maanden nog een reserve nodig hebben voor de uitgaven aan leveranciers,
personeel en belastingdienst etc. Terwijl de inkomsten nog op zich zullen laten wachten.
Onderdelen van een ondernemingsplan:
- Onderneming; met een missie, visie, doelen en strategie van de onderneming en de persoonlijkheid van de
ondernemer.
- Markt; met onder andere een SWOT analyse
- Promotie; met onder andere een huisstijl en een website
- Organisatie; met onder andere personeel en administratie
- Financiën; met een investeringsbegroting, een financieringsplan maar ook een voorcalculatorische balans, een
meerjarenbegroting en een meerjaren liquiditeitsbegroting.
Resultatenrekening
Is een overzicht van de kosten en de opbrengsten in een bepaalde periode; winst of verliesrekening of
exploitatierekening. Alles wat invloed heeft op het resultaat komt hierop.
Doel; inzicht bieden in de oorzaken van de verandering van het EV als gevolg van de bedrijfsactiviteiten.
Een resultaat heeft altijd betrekking op een bepaalde periode. Het is een stroomgrootheid. Het is verplicht om boven
de resultatenrekening de periode te vermelden waar het betrekking op heeft. De gekozen periode is afhankelijk van
het doel van de resultatenrekening (boekjaar, dagomzet,
Primaire indeling van een resultatenrekening:
Opbrengsten
Kosten
-/Resultaat
Overeenkomsten tussen de resultaatrekening: de staart van de resultatenrekeningen zijn hetzelfde.
- Bedrijfsresultaat; geeft aan hoeveel de activiteiten van een org over een bepaalde periode opleveren: EBIT
(earnings before interest en taxes)
- Interestkosten; dit is de vergoeding voor vreemd vermogen verstrekkers als dank voor het vermogen
waardoor de org haar activiteiten kan uitvoeren.
- Belasting: een staatsbijdrage van de org.
- Het resultaat na belasting; earnings after taxes (EAT) Dit is het bedrag dat beschikbaar gesteld kan worden aan
de eigenaren. Men kan dit uitkeren (dmv dividenduitkering), inhouden of een combi. Bij inhouding en dus
herinvestering in de org groeit het EV doormiddel van de post ”ingehouden winst” of “winstreserve”.
Matching- principe: de kosten worden zoveel mogelijk toegewezen aan de periode waarop ze betrekking hebben en
waarin ook de tegenoverstaande opbrengsten geboekt worden.
De functie van een resultatenrekening is inzicht bieden in de oorzaken van verandereing in het EV. Het is een
specificatie van het resultaat in deze periode met als voornaamste reden de voorgestelde resultaatverdeling van de
eigenaren. De exacte opstelling kan echter verschillen en hangt af van het doel van het overzicht. Bij management
accounting is het
EBIT minus interestkosten=EBT minus belasting= EAT
Het uiteindelijke periode resultaat is niet altijd eenduidig omdat de waardering van de verschillende posten kan
verschillen. De twee belangrijkste verschillen zijn het fiscale resultaat versus het bedrijfseconomisch resultaat.
Kasstroomoverzicht
Geeft een overzicht in de veranderingen in de liquide middelen van een organisatie. Het is een specificatie van de toeafname van de voorraad geld van een organisatie gedurende een bepaalde periode. 2 soorten kasstroomoverzichten.
Alles wat nu geld oplevert komt hierop.
Direct kasstroomoverzicht (liquiditeiten overzicht / liquiditeiten begroting). Brengt in beeld van wie en aan wie geld is
ontvangen of uitgegeven en op welk tijdstip dat gebeurt. Dit overzicht helpt als enige bij het in beeld brengen van de
geldstromen en hoe snel een organisatie kan beschikken over geld. Cash is king is weer een uitgangspunt binnen
organisaties.
Het verschil tussen de resultatenoverzicht en het liquiditeitsoverzicht
- sommige geldstromen nooit een directe relatie hebben met het resultaat (BTW, aantrekken en teruggeven van
vermogen)
- matching principe; het voor- of achteraf uitgeven van geld. De kosten of opbrengsten hebben dan betrekking
op een bepaalde periode terwijl de uitgaven of ontvangsten op een ander moment plaatsvinden
(vakantiegeld)
- geldontvangsten die geen opbrengsten zijn (BTW, leningen bij vreemd vermogen verstrekkers,uitgeven
aandelen, ontvangen voorschotten)
- opbrengsten die geen geldontvangsten zijn (omzet op rekening of verwachte subsidies)
-
Gelduitgaven die geen kosten zijn (vakantiegeld?, betaalde BTW aan leveranciers, aflossing, vooruitbetaalde
bedragen)
Kosten die geen gelduitgaven zijn (afschrijvingskosten, nog te betalen bedragen)
Indirect kasstroomoverzicht een overzicht met correcties op het bedrijfsresultaat om de verandering in de liquide
middelen te verklaren.
Verband tussen de balans, resultatenrekening en liquiditeitenoverzicht
1) Het Eigen Vermogen en dan met name de winstreserve of ingehouden winst. De mutatie van deze balanspost
staat uitgewerkt in het resultatenoverzicht.
2) De hoeveelheid liquidemiddelen (geld)
3) De resultatenrekening en het liquiditeitsoverzicht zijn aanvullingen op de balans. Dit verschaft inzicht in de
twee belangrijkste financiële grootheden in een organisatie, zijnde de toe- afname van het EV (het resultaat)
als gevolg van de normale bedrijfsvoering. En de geldmutaties (liquidemiddelen)
4) De overzichten zijn altijd gekoppeld aan de goederen- geldstroom. Deze veranderingen zijn goed meetbaar. Er
zijn altijd “harde bewijzen” van goederenuitgifte, facturen, bankboekingen etc.
De verkoop bestaat altijd uit 3 momenten
1) Overeenstemming bereiken met klant, debiteuren >, EV (omzet) >,
2) Goederen afgeven bij klant; Voorraad <, EV <,
3) Geld ontvangst; debiteuren >, liquidemiddelen > in de vorm van vermindering rek, crt krediet.
Inkoop bestaat ook uit 3 momenten
1) Overeenstemming bereiken met leverancier, crediteuren >, bezit neemt toe
2) Goederen ontvangen; Voorraad > nog te ontvangen goederen <,
3) Geld uitgave; liquidemiddelen <, crediteuren <
Wijzigingen op de balansposten worden veroorzaakt door de volgende gebeurtenissen in een organisatie
Vaste Activa:
- Neemt toe bij aanschaf activa die langer dan 1 prod proces meegaan
- Neemt af door afschrijvingen
Vlottende activa
- Voorraden - neemt toe door inkoop op productie
- neemt af bij verkoop met de inkoopwaarde
- Debiteuren - neemt toe door verkopen op rekening
- neemt af bij betaling van de verkochte goederen
- Kas- bank tegoeden – neemt af als een org geld uitgeeft en neemt toe als er geld wordt ontvangen. Specificatie vindt
plaats in liquiditeiten overzicht
Eigen vermogen:
- Neemt toe bij emissie
- Positief resultaat dat niet uitgekeerd wordt
- Neemt af bij negatief resultaat
- Neemt af bij vorming van voorzieningen
Langlopende verplichtingen
- Voorzieningen nemen toe bij sparen voor toekomstige gelduitgave.
- Toevoegingen aan voorzieningen komen ten laste van het resultaat.
-
Voorzieningen nemen af bij uitgave voor het gespaarde doel. Hebben geen gevolgen voor resultaat.
Nemen toe bij afsluiten langlopende leningen
Nemen af bij aflossing leningen
Kortlopende verplichtingen
- Crediteuren:
- nemen toe bij aankoop op rekening
 Nemen af bij betaling verschuldigd bedrag
- Rekening courant krediet neemt toe als org geld ontvangt, neemt af als org geld uitgeeft. Specificatie op
liquiditeiten overzicht
- Te betalen bedragen: neemt toe als org kosten maakt en ze nog niet betaald, neemt af bij betaling.
Hoofdstuk 3 Beoordeling investeringsvoorstel
Investering: het aanschaffen van vaste activa, uitbreiding van vlottende activa (toename van voorraden of deb), of het
geheel van uitbreiding, ontwikkeling of groei van een organisatie. Moet extra waarde creëren voor organisatie. De
investering zal in de toekomst meer geld moeten opleveren dan het geïnvesteerd bedrag. Twee typen investeringen:
Kostenverlagende, omzetverhogende, waarbij 3 bedrijfseconomische principes een rol spelen:
1) Isoleer de investering van de reguliere bedrijfsvoering
2) Denk in geldstromen
3) Scheid de investeringsbeslissing van de financieringsbeslissing (denk in primaire geldstromen)
Ad 1) Isoleer de investering van de reguliere bedrijfsvoering (ceteris paribus) houdt de overige omstandigheden
constant. Het investeringsvoorstel wordt beoordeeld alsof alles overige omstandigheden hetzelfde blijven. Het is een
op zich zelf staand iets en heeft geen verbinding met de rest van de organisatie.
Ad 2) Denk in geldstromen; bij de beoordeling is geld bepalend. Het gaat altijd over cash flow ( winstbelasting+afschrijving +toevoeging aan voorziening) en nooit over resultaat of winst. Hierbij is het liquiditeiten
overzicht dus erg bepalend en speelt de tijdvoorkeur van de investering een grote rol.
Cash flow= het beschikbare geld dat ik niet voor mijn lopende verplichtingen nodig heb)
Ad 3) Scheid de investeringsbeslissing van de financieringsbeslissing (denk in primaire geldstromen); is een investering
bedrijfseconomisch haalbaar. Als dat zo is, dan wordt er gekeken naar de financiering van het plan. De reden van deze
scheiding is de balans. Een investering beïnvloedt immers de linkerkant van de balans. De financiering de rechterkant.
Een investering maakt deel uit van het primaire proces en zal met primaire geldstromen terugverdiend moeten
worden. De secundaire geldstromen (financiering) staan daar in eerste instantie buiten. Een bedrijfseconomische
verstandig voorstel kan altijd gefinancierd worden anders is het geen verstandig voorstel.
De bedrijfseconomische beoordeling gebeurt in 5 stappen
1) Vertaal het investeringsvoorstel naar geld
2) Kies 1 of meer methoden om te beoordelen
3) Weeg het risicoaspect van het voorstel
4) Inventariseer de niet financiële aspecten die de beslissing beïnvloeden
5) Beoordeel de uitkomst en beslis
Ad 1) Vertaal het investeringsvoorstel naar geld; a.d.h.v. twee vragen
- wat is de initiële investering; hoeveel geld gaat de organisatie vandaag uitgeven.
- Welke toekomstige ontvangsten levert de investering op; m.a.w. de toename van de jaarlijkse vrije
kasstromen/ cashflow.
Het antwoord is een schatting en een hulpmiddel waardoor de investering beter beoordeeld kan worden.
Tijdvoorkeur van geld; Het moment van de geldontvangst of geld uitgave is belangrijk. Iedereen ontvangt namelijk zijn
geld liever vandaag dan morgen. Niemand heeft namelijk de zekerheid dat het geld in de toekomst ook daadwerkelijk
ontvangen zal worden. Geldbedragen die op verschillende tijdstippen ontvangen of betaald moeten worden kunnen
niet zomaar bij elkaar worden opgeteld. De waarde van geld fluctueert.
Contante waarde van geld (CW): om toekomstige te ontvangen of te betalen bedragen bij elkaar op te kunnen tellen
moet de contante waarde van geld worden uitgerekend. Het toekomstige bedrag / (1+i) n. i Staat voor
interestpercentage ( of vereist rendement). Dit geeft de omvang van de gewenste vergoeding van de geldontvanger
weer. De “n” staat voor het aantal perioden dat het geldbedrag in de toekomst ligt. Geldontvangst wordt als + gezien
en gelduitgaven als -.
Over 2jr krijg je €100 met een gewenst rendement van 5%. Wat is die €100 dan vandaag waard.
CW = €100 / (1+i) 2= € 100/ (1,05)2= € 90.70
Stap 1 resulteert in een tijdsbalk met alle relevante gelduitgaven en geldontvangsten.
Initiële investering bepalen. Bestaat naast de aanschafprijs ook uit andere componenten
Aanschaf; is de daadwerkelijke aanschafprijs en de daarbij behorende kosten (aansluiting, verbouwing of
installatie).
Afname of toename van netto werkkapitaal (VLA-VVK); een omzetverhogende investering zal leiden tot
bijvoorbeeld een uitbreiding van productiecapaciteit, meer debiteuren meer voorraden en meer crediteuren.
Deze investering moet ook worden meegenomen omdat het financiële gevolgen heeft voor de organisatie.
Oppurtunity costs; gelduitgaven die zouden plaatsvinden (afschrijving, onderhoud) als de org niet zou
investeren. Of geldontvangsten die de org misloopt als de investering wel doorgaat. Deze bedragen moeten als
eerste worden terugverdiend.
Sunk costs; deze uitgaven moeten plaatsvinden ongeacht of er wordt geïnvesteerd of niet. Zijn niet relevant
voor de investeringsbeslissing, ook al beïnvloeden ze wel het resultaat. BV uitvoeren van marktonderzoek,
inhuren van bemiddelaars of ontwikkelen van concepten.
Uitgaven –, ontvangsten +
Bepaling jaarlijkse toename vrije kasstroom; de jaarlijkse toename van de4 vrije kasstroom (cashflow) als gevolg van
een investering is het saldo van de toe-afname van de geldontvangsten- de toe/ of afname van de gelduitgaven.
Cashflow= toe/afname van de geldontvangsten - Toe/afname van de gelduitgaven.
Bij een omzetverhogende investering gaat het om een toename v/d geldontvangsten, doordat de omzet toeneemt.
Bij een omzetverlagende investering gaat het om een afname van de gelduitgaven door een daling van de kosten.
Minder geld uitgeven door een investering zal rekenkundig als een geldontvangst worden behandeld.
Bepaling toename vrije kasstroom aan einde looptijd
Deze toename wijkt om twee redenen af;
1) Afstoten van investering kan leiden tot extra
Geldstromen (verkoop van de investering, inruilwaarde
of sloopkosten) Dit zijn geschatte kosten en kan de
fiscale winst beïnvloeden en als belastingbetaling a/h
einde moeten meegenomen worden. Bij winst door het
verkopen van de investering moet er belasting worden
betaald wat een extra gelduitgave is. Bij verlies door
verkoop dan ontvangt de org belasting terug
(geldontvangst). Het boekresultaat = de fiscale resultatenrek met daarop de directe opbrengstwaarde: de
verwachte geldontvangst van de verkoop- fiscale restwaarde op dat moment.
2) Door de (des)investering in het netto werkkapitaal aan het begin van de looptijd (t=0). De geldontvangst of
uitgave als gevolg van veranderingen in het netto werkkapitaal is aan het einde van de looptijd altijd
tegengesteld aan het begin van de looptijd.
-
Om een investeringsvoorstel te kunnen vertalen naar geld, moet men ten eerste de gelduitgaven en
ontvangsten schatten en ten tweede bepalen wanneer deze plaatsvinden. Het resultaat is een tijdbalk met alle
relevante gelduitgaven en ontvangsten.
De initiële investering met de aanschaf, (des)investering in het netto werkkapitaal, opportunity costs en sunk
costs.
Jaarlijkse toename van de vrije kasstroom
De toename van de vrije kasstroom aan het einde van de looptijd, met de verkoop van de investering en de
(des)investering in het netto werkkapitaal.
-
Ad2) Kies 1 of meer methoden om te beoordelen: bij het berekenen of het investeringsvoorstel haalbaar,
rendabel en verstandig is, is het belangrijk het volgende in acht te nemen:
De berekeningen worden op de geschatte bedragen van stap 1 gebaseerd en kloppen dus per definitie niet.
De interpretatie van de uitkomst is niet altijd eenduidig. De norm moet vooraf worden vastgesteld.
De diverse beschikbare methoden hebben allemaal voor- en nadelen.
Diverse methoden om een investeringsvoorstel te beoordelen
Methode 1 BTP; Boekhoudkundige terugverdienperiode. Dit is de periode waarin in de investering wordt
terugverdiend. Hoe sneller dit is hoe beter. Dit is gunstig voor liquiditeit en beperkt het risico. Berekening:
T=0 initiële investering -/T=1 initiële investering + toename cashflow eerste jaar
Voordelen:
- Eenvoudig uitte rekenen en geeft een beeld van de uitkomst
- Geeft indicatie van risico
Nadeel:
- Houdt geen rekening met tijdvoorkeur van geld.
- De uitkomst wordt uitgedrukt in geld. Het maakt niet duidelijk hoeveel waarde de investering toevoegt.
- Kent geen norm.
- Toename van de cashflow na de terugverdienperiode telt niet meer mee.
Methode 2 NCW Netto Contante Waarde; alle toekomstige toenames bij t=0 van de vrije kasstroom word contact
gemaakt tegen een bepaalde percentage (vereist rendement). Al deze geldbedragen worden opgeteld inclusief de
initiele investerung op t=0 en dat leidt tot een bedrag, de NCW. Dit is dan ook een in geld uitgedrukt meerwaarde van
het investeringsvoorstel (Duffeus)
Als de NCW > € 0 is, is het voorstel bedrijfseconomisch rendabel om te accepteren. De investering levert dan meet op
dan het vereiste rendement, het percentage i waartegen de cashflow contant is gemaakt. Ook bij NCW van +€1 is het
voorstel rendabel, want de beslisser neemt al genoegen met het vereiste rendement en is iedere extra euro
meegenomen maar niet noodzakelijk.
De restwaarde kan ook contant worden gemaakt door restwaarde = €
(1+i) n
De NCW methode is wetenschappelijk onderzocht en in de praktijk het meeste toegepast.
Voordelen NCW:
- Houdt rekening met de tijdvoorkeur van geld
- De uitkomst is een geldbedrag wat een goede indicatie geeft van de waardetoevoeging in geval van
investeren.
- Er is een vaste norm, namelijk 0. Als de NCW positief is dan is het verstandig de investering te doen, namelijk
het vereiste rendement wordt behaald.
Nadelen NCW
- Moeilijke berekeningen
- Communicatie aan Management.
- Lastig bij keuze uit verschillende investeringen.
Methode 3 Interne rentabiliteit: heeft dezelfde uitgangspunten als de NCW, alleen is uitkomst een percentage. Dit
wordt uitgerekend door de NCW gelijk te stellen aan €0. De uitkomst staat daarmee vast en verandert het vereiste
rendement (i), in een variabele die kan worden uitgerekend. Is de NCW positief bij het vereiste rendement dan is de IR
per definitie hoger dan dat vereiste rendement. Manager moet dit kunnen begrijpen hoeft niet uit te rekenen. Van te
voren zal de manager het vereiste rendement kenbaar moeten maken.
Voordelen:
- Houdt rekening met de tijdvoorkeur van geld
- Alle variabelen zijn bekend en kunnen m.b.v. een computer programma relatief snel worden uitgerekend.
- Uitkomst in een % kan in sommige gevallen voordeling zijn
Nadelen
- Vereist specifieke rekenvaardigheid
- Kent geen vaste norm, deze zal door de beslisser van te voren aangegeven moeten worden.
- Als de beslisser toch het vereiste rendement geeft, kan het net zo goed de NCW zelf uitrekenen.
De NCW of interne rentabiliteit wordt het meeste toegepast in combinatie van de BTP. Het laatste wordt dan als
second opinion gebruikt.
AD 3) Weeg het risicoaspect van het voorstel
Tegen welk % worden de toekomstige bedragen contant gemaakt. m.a.w. hoe wordt het vereiste rendement bepaald?
Hierin moet het risico van het voorstel worden meegewogen. Het vereiste rendement bestaat volgens het CAPM
capita lasset pricing model. uit 2 componenten:
1) Een risicovrij rendement.
2) Risico opslag als vergoeding voor de onzekerheid van dat voorstel.
Volgende risicoaspecten begrijpen:
- Vereist rendement van het investeringsvoorstel = risicovrij rendement + risico opslag.
- Het risicovrij rendement is redelijk eenvoudig te bepalen.
- Risico opslag als vergoeding voor onzekerheid v/e individueel investeringsvoorstel is zeer moeilijk te bepalen.
- Elk voorstel heeft zijn eigen risico opslag en dus zijn eigen vereist rendement.
- Hoe hoger de onzekerheid of risico van het voorstel, hoe hoger het vereist rendement.
Het risico rendement kan bepaald worden aan het hand van bijvoorbeeld het rendement van staatsobligaties van een
betrouwbaar land. Als het voorstel minimaal het rendement van de obligatie kan behalen is het interessant om te
investeren anders kan de investeerder net zo goed in de staatobligatie investeren. Hoe hoger het risico van het
investeringsvoorstel hoe hoger het vereiste rendement.
Scenario analyse: 1 voorstel wordt in minimaal 3 scenario’s uitgewerkt (worst, average, best of hoog, laag en normaal
conjunctuur). Voor iedere scenario wordt stap 1 (het vertalen van het investeringsvoorstel naar geldbedragen)
opnieuw uitgevoerd.
Vervolgens wordt van elk scenario de NCW tegen het bekende risicovrije rendement zonder risico opslag.
2 manieren om het risico in een investeringsvoorstel mee te laten wegen:
1) Verhogen van het vereiste rendement, waarbij geldt hoe hoger, hoe meer risico en hoe lager de NCW, Hierbij
is het bijna onmogelijk exact de hoogte van de risico opslag te bepalen,
2) Scenarioanalyse waarbij aan de aan de hand van verschillende scenario’s op basis van het risico vrije
rendement diverse statistische berekeningen worden uitgevoerd met de standaarddeviatie als indicatie voor
het risico.
Standaarddeviatie: de spreiding van de uitkomsten uitrekenen.
AD 4) inventariseer de niet financiële aspecten die de beslissing beïnvloeden, kwaliteit, imago,
arbeidsomstandigheden etc.hierbij kunnen de 3 P-s (people, profit, planet) handig zijn. Profit; alle aspecten die in geld
kunnen worden uitgedrukt. Planet; alle duurzaamheidsaspecten die niet in geld vertaald kunnen worden. Toch SMART
proberen te maken. People; klanten en medewerkers en hun tevredenheid.
De niet financiële aspecten altijd meenemen in het investeringsvoorstel als het niet lukt om ze in geld uit te drukken
dan wellicht op een andere manier kwantificeren.
AD 5) Beoordeel de uitkomst en beslis; Een investeringsvoorstel kan bestaan uit een vraagstuk van doen of niet doen.
Voor de NCW geldt dat deze dan 0 of >0 moet zijn.
Voor de IR methode of de BTP moet de norm of eis op voorhand gespecificeerd zijn. De uitkomst wordt hiermee
vergeleken en op financiële gronden kan beslist worden of de investering wel of niet gedaan moet worden.
Hoofdstuk 4 Keuze van een vermogensvorm
Een investering beïnvloedt de linkerkant van de balans een financiering beïnvloedt de rechterkant. Daarom moeten
deze beslissingen strikt van elkaar worden gescheiden.
Financieren met EV; EV is vermogen dat is ingebracht door eigenaren, stellen dit permanent te beschikking van de org,
en niet iet te worden terugbetaald. Hiermee is het dus geen schuld of verplichting. Er is wel een morele schuld door de
scheiding van org en eigenaar. Het EV is ondernemend of risicodragend.
Kan op twee manieren worden ingezet voor financiering
Intern financieren: winstreserves of de ingehouden winst. Deze neemt toe als aandeelhouders besluiten de EAT niet
uit te keren maar terug te geven aan de organisatie, Dit kan dan gebruikt worden om activa mee te financieren. Let op:
hiervoor is wel voldoende liquide middelen (contante geld) benodigd! Investering in netto werkkapitaal (Vlottende
activa = voorraad, deb en kas) worden vaak onbewust gefinancierd met ingehouden winsten.
Extern financieren; aantrekken van vermogen bij 3den. Bij organisaties zonder rechtspersoonlijkheid kan dit gedaan
worden door extra eigen vermogen in te brengen door de eigenaren. Bij org met een rechtspersoonlijkheid kan dit
door aandelen emissies.
Vormen van aandelen vermogen
- Maatschappelijke aandelenvermogens, in statuten vastgelegde maximum van uit te geven aandelen
- Geplaatst aandelenvermogen; wat er al is uitgegeven. Hier staat geld tegenover en als aandelen vermogen op
de balans vermeldt
- Gestort aandelenvermogen; het deel van het geplaatste aandelen vermogen dat ook daadwerkelijk door de
aandeelhouders is overgemaakt.
Waarde van de aandelen:
Nominale waarde: de op het aandeel of statuten vermelde waarde van het aandeel.
- Intrinsieke of boekwaarde van de organisatie = Bezit – schuld =EV
intrinsieke waarde p/a =EV/ aantal geplaatste aandelen. Wordt dus bepaald door de boekwaarde van de
bezittingen en schulden.
- Rentabiliteitswaarde of de theoretische marktwaarde: is de theoretische marktwaarde v/d org op basis van de
toekomstige resultaten, worden berekend door alle toekomstige resultaten na belasting contant te maken.
Geeft ook gelijk de resultaatpotentie van de organisatie weer. Nadeel is dat dit verwachtingen zijn en de
vereiste rendementen ook.
- Beurswaarde of feitelijke marktwaarde; feitelijke koers van het aandeel van de NV> deze waarde wordt
bepaald doordat handelaren rekening houden met de intrinsieke en rentabiliteitswaarde van de org, naast
verwachtingen en toekomstige ontwikkelingen.
Functie van aandelen: voorzien in de vermogensbehoefte van de org, en wordt gebruikt voor de financiering.
- Preferente aandelen of prioriteitsaandelen; hieraan zijn voorrechten verbonden op het gebied van
zeggenschap, verdeling van winst of verdeling bij liquidatie.
Agioreserve: emissieprijs – nominale waarde = agioreserve
Aandelenemissies: het extern financieren door het verkopen van aandelen om zo het geplaatste aandelenvermogen te
vergroten. Bepalen van de prijs is lastig. TE laag dan moet er weer worden geplaatst wat leidt tot lagere winstmarges.
Te hoog leidt tot weinig kopers en opbrengsten zijn te weinig. Moet altijd lager zijn dan de bestaande beurswaarde
van het aandeel, anders is het aantrekkelijker om het aandeel op de beurs te kopen ipv bij de organisatie. 2 manieren
1) Venture capital (durf kapitaal) onderhandse plaatsing bij bestaande aandeelhouders, particuliere beleggers of
participatiemaatschappijen. Bestaande aandeelhouders moeten relatief veel zeggenschap inleveren.
2) Openbare aandelenemissie; banken staan garant voor het binnenhalen van een bepaald bedrag (overgenomen
emissie). 2 vormen
1) Vrije emissie; is voor iedereen toegankelijk. Nadeel is aantal geplaatste aandelen neemt toe waardoor de
beurswaarde per aandeel daalt.
2) Voorkeursemissie (claim emissie); bestaande aandeelhouders krijgen voorrang bij kopen van nieuwe
aandelen. Dit recht wordt een claim genoemd en is gekoppeld aan een bestaand aandeel. Een nieuw
aandeel vraagt meerdere claims. Hebben waarde en kunnen verkocht worden.
Aantal claims per aandeel= aantal bestaande aandelen
Aantal nieuwe aandelen
Vergroten van geplaatst aandelen vermogen; het geplaatst aandelen vermogen vergroten zonder dat er inkomsten
tegenover staan. Op 3 manieren
1) Herkapitalisatie; uitgeven van bonusaandelen t.l.v de agioreserve. Bestaande aandeelhouders krijgen gratis
extra aandelen. De beurswaarde p/a daalt, verhandelbaarheid wordt groter, meer belangstelling voor aandeel
en meer succes bij komende emissie.
2) Aandelensplitsing: bestaande aandelen worden gesplitst, nominale waarde en beurswaarde p/a daalt.
Bestaande aandeelhouder heeft daar geen last van, omdat diens aantal aandelen toeneemt.
3) Stockdividend: uitkering in vorm van aandelen in plaats van geld.
Dividenduitkering: EAT beschikbaar voor eigenaren. Mogelijkheden van verdeling:
1) Inhouden; nieuwe investering in org, EV groeit via ingehouden winst of winstreserve
2) Uitkeren;
a. stockdividend; uitkering vindt plaats in vorm van aandelen, geplaatste aandelen vermogen neemt toe,
liquiditeitspositie blijft gelijk. is het
b. slotdividend. Als uitkering in aandelen aan het einde van een boekjaar plaats vind.
c. cashdividend; uitkeren vindt plaats d.m.v. geld aan de eigenaren (natuurlijke personen), Liquide
middelen neemt af.
d. Interimdividend: tussentijdse uitkeren van dividend
3) Combi.
Reserves; het EV van een org bestaat uit het geplaatste aandelen vermogen en reserves. Hoe groter deze zijn hoe
groter de zekerheid van de organisatie voor dekking van het bedrijfsrisico. 3 bekendste zijn:
1) Ingehouden reserve of winst reserve; ontstaat doordat positief resultaat niet (helemaal) wordt uitgekeerd,
dan ontstaat deze aparte balanspost.
2) Agioreserve: verschil tussen de nominale en de emissieprijs van het aandeel. Aandeelhouders hebben dan
meer betaald dat de vastgelegde nominale waarde.
3) Herwaarderingsreserve: als marktwaarde van de activa sterk afwijkt van de boekwaarde. Het verschil komt
dan ten gunste of ten laste van deze balanspost. Er ontstaan geen extra financiële middelen. Het is alleen een
aanpassing van de waardering aan de actuele situatie.
Voorzieningen; maken deel uit van het lange VV (langlopende verplichtingen). Dit zijn verplichtingen die op de
balansdatum redelijkerwijs kunnen worden voorzien omdat ze gebaseerd zijn op gebeurtenissen die al hebben
plaatsgevonden of in de toekomst tot uitgaven zullen leiden..Toevoegingen gaan ten laste van het resultaat. Staat
onder regels van wetgeving. De belangrijkste voorwaarde is het dat moet gaan om concrete aanwijsbare risico’s en
verplichtingen die op balansdatum aanwezig moeten zijn (bv meerjarenplan voor onderhoud voor de voorziening
groot onderhoud)
3 verschillen
1) Reserve is onderdeel van EV, Voorziening van LVV
2) Reserve wordt gevormd na bepaling van resultaat. De toe- of afname is hiervan afhankelijk. Voorziening gaat
ten laste van resultaat en wordt dus voor resultaat bepaling vastgelegd
3) Reserve is vrij te besteden. Voorziening heeft een vastgelegde bestedingsdoel
Financieren met LVV
LVV: terugbetalingsverplichtingen aan 3den (banken/ familie) over 1 of meerdere jaren. Er worden vaste afspraken
gemaakt over de terugbetaling en de vergoeding die aan het geleende geld is gekoppeld. Deze vergoeding is
onafhankelijk van het resultaat (het vermogen is niet risicodragend). De verstrekkers hebben weinig tot geen
zeggenschap over het bedrijf.
Vormen van VV:
1) Banklening of onderhandse lening; Oervorm van Vreemd vermogen. lening tussen org of 1 persoon of
instelling met afspraken over bedrag, looptijd, vergoeding en betalingsmomenten. Geldgever loopt veel risico
en is daardoor duur (hypotheek, banklening)
2) Hypothecaire lening: de lening is gekoppeld aan een onderpand (onroerend goed). Geeft de verstrekker meer
zekerheid en is daardoor relatief goedkoper (lagere vergoeding en interestkosten)
3) Obligatielening: de uitgegeven geldlening is verdeel in een groot aantal schuldbekentenissen (obligaties). Is
zelfde als een aandelen emissie alleen hoeft de org geen NV te zijn. Zijn aan toonder en vrij handelbaar met
een vaste rente (couponrente) en een vooraf vastgesteld looptijd. Hebben ook een marktwaarde. Als
marktrente groter is dan couponrente dan is de obligatie minder waard. Als couponrente hoger is dan
marktrente dan is obligatie meer waard.
a. Voordeel; grotere aantal vreemd vermogenverstrekkers en een obligatielening is aantrekkelijk
vanwege het lage risico.
Soorten: hypothecaire, achtergesteld, zero bounds, discount bounds en junk bounds.
4) Converteerbare obligatielening; kan gedurende een bepaalde periode en onder voorwaarden in ruilen voor
aandelen.
a. Conversiewaarde; is de waarde van het aandeel dat voor de obligatie kan worden ingeruild. Dit is dan
de beurswaarde. Als kopers van converteerbare obligaties gebruik maken van dit recht, daalt het VV
en stijgt het EV van de organisatie.
Vergoeding voor beschikbaarstelling Vermogen;
- Marktrente; basis voor de dagelijkse rente komt van de Euribortarieven, waartegen Europese banken elkaar
kortetermijnleningen verstrekken.
- Risico voor de geldgever;
o Debiteurenrisico; de kans dat de geldnemer(org) het geld niet terugbetaald. Wordt gecheckt a.d.h.v.
de kredietwaardigheid, dit hangt af van het EV Hoe groter deze is hoe hoger de kredietwaardigheid.
o Looptijd; hoe langer deze is hoe hoger de risico- opslag.
- Rangorde van de geldgever: vreemdvermogenverstrekkers krijgen voorrang op eigenaren in geval van
liquidatie.
o Achtergestelde lening: schuldeiser krijgt als laatste, vlak voor de eigenaar zijn geld
o Preferente lening: krijgt als eerste zijn geld (belastingdienst of hypotheekverschaffer.
- Verhandelbaarheid van schuld; als van een obligatielening de schuld verkocht kan worden aan anderen is de
geldgever minder gebonden aan de looptijd en zal daarom lagere vergoeding eisen.
Financieren met kortlopend VV
KVV; verplichtingen aan 3den van <1 jaar (rekening courant krediet en leverancierskrediet)
Rekening courant krediet: betaalrekening met limiet, waarop een org alle geldtransacties uit de normale
bedrijfsvoering voert. Aan de Activakant samen met kas-bank tegoeden vormen zij de liquide middelen. RKC kost geld.
Interestpercentage is vaak hogere dan een gewone bankrekening. Alleen gebruiken voor fluctuaties en snel af te
lossen.
Leverancierskrediet; de organisatie ontvangt goederen maar betaald ze nog niet. De leveranciers (crediteuren) moeten
nog betaald worden. Deze schuld staat aan de passiva kant van de balans. Betalingsvoorwaarden van de leveranciers
zijn een betalingstermijn en korting op rente bij snelle betaling. De kosten zijn aan de hand van het kortingspercentage
te berekenen.
Vermogensbehoefte verminderen: door niet (zelf) te investeren. D.m.v.
- Outsourcen; uitbesteden van activiteiten. Zorg voor omzetten van vaste kosten zoals afschrijving of
personeelskosten, naar meer variabele kosten. Focus leggen of kernactiviteiten en nevenactiviteiten
uitbesteden. Risico en vermogensbehoefte (door verdwijning activa) daalt. Nadeel is grotere afhankelijkheid
van 3den en soms hogere kosten.
o Factoring; uitbesteden van debiteurenbeheer
- Leasen; huren of leasen van bedrijfspanden,
machines, apparatuur en auto’s.
o Operational lease
o Financial lease
Efficiënt beheren van het netto werkkapitaal; dit zijn
- de debiteuren; doel is het zo snel mogelijk ontvangen van het geld . De kosten en het geïnvesteerde vermogen
moeten opwegen tegen de geplande toename van omzet en klanttevredenheid als gevolg van een soepele
betalingstermijn, Kosten zijn de kosten van het vermogen en uit de kosten van het voorkomen van
wanbetaling
-
de voorraden; doel zo laag mogelijke voorraad, zo snel mogelijke doorloop van de goederenstroom
Crediteurenbeleid; de kostenafweging tussen rek courant krediet en leverancierskrediet, Dan kan de korting
worden geïncasseerd of zo laat mogelijk betalen. Belangrijke maatregel om investeringen in debiteuren en
voorraden te financieren.
Hoofdstuk 5 Beoordeling van financiële gezondheid van organisatie
Financiële kengetallen; getallen die de verhouding weergeven tussen financieel economische grootheden met als doel
een bepaald aspect van de financiën te beschrijven. Kunnen betrekking hebben op de org zelf en op gegevens van de
vermogensmarkt (Duffues) hanteert verdeling tussen boekhoudkundig georiënteerde kengetallen op vermogensmarkt
georiënteerde kengetallen. Hij verdeelt het in rendement- en risicokengetallen.
Verdeling volgens Duffues
- Rendementskengetallen:
o Winstgevendheidratio: indicatie van rentabiliteit; is verhouding tussen rendement en geïnvesteerd
vermogen.
o Financiële hefboomratio’s: indicatie van de solvabiliteit. Kan de org alle schulden voldoen in geval van
nood. Zeggen iets over het risico dat de org loopt.
o Activiteitenratio’s; hoe efficiënt het netto werkkapitaal (deb., voorraad, kas/bank) beheerd wordt.
Betalingssnelheid van debiteuren. Hoe lang ligt de voorraad in het magazijn.
o Operationele hefboomratio: geven de verhouding tussen vaste en variabele kosten weer. Zeggen iets
over de beïnvloedbaarheid van het bedrijfsresultaat en over het risico dat een organisatie loopt.
- Risicokengetallen: hierbij gaat het om de liquiditeitsratio’s die een indicatie geven van de liquiditeit van een
organisatie. De liquiditeit bepaalt in hoeverre de org op ieder moment kan voldoen aan het kortlopende
verplichtingen en is een graadmeter voor het risico op faillissement.
Do’s en don’ts van gebruik kengetallen;
- Hulpmiddelen; een goed kengetal betekent niet dat de org. Financieel gezond is.
- Is een momentopname: geeft een indicatie van dat bepaalde aspect op dat moment weer. Moet altijd in
perspectief worden geplaatst. Dit kan gebeuren door;
o Te vergelijken met verleden, hoe meer vergelijking hoe beter, minimum van 3.
o Vergelijken met andere organisaties (begrotingen en scenarioanalyse)
- Window dressing: optische verbetering van kengetallen en de daarbij horende conclusies door bv voor
afsluiting boekjaar alle crediteuren af te lossen waardoor het liquiditeitskengetal beter wordt. De liquiditeit
verandert zelf niet.
- Risico’s: geven een indicatie van 1 aspect van de financiële gezondheid van de organisatie. 2 risico’s.
o het bepaalde aspect kan meer dan 1 invalshoek hebben, bv solvabiliteit kan op twee manieren worden
uitgerekend en deze kunnen elkaar tegenspreken.
o Een goede score op het ene aspect is geen garantie voor een goede score op het andere aspect.
Gebruik daarom altijd meerder kengetallen en de daarbij horende verbanden.
- Kengetallen maken geen gebruik van kwalitatieve informatie: de kengetallen zijn financieel van aard. De
kwalitatieve informatie kan juist erg belangrijk zijn voor de financiële gezondheid van de org. (artikel over
gebruik maken van kinderarbeid)
- De beoordeling vraagt om een eindconclusie: eindoordeel bevat ook een mening van de beoordelaar die is
gevormd na analyse van de beschikbare informatie. Het is dus gekleurd en niet exact.
- Zorg voor een norm; a.d.h.v. de toetsing plaats kan vinden.
Rentabiliteit van de organisatie;
Deze vraag is lastig te beantwoorden. Hiervoor worden 4 stappen doorlopen
1) Welk resultaat wordt gebruikt of bedoeld?
2) Ontwikkelt de organisatie zich?
3) Is het bedrijfsresultaat de moeite waard?
4) Is de verhouding tussen resultaat en investering van vermogensverschaffer voldoende?
Stap 1 Welk resultaat wordt gebruikt of bedoelt?
Staart van standaard resultatenrekening;
EBIT; Bedrijfsresultaat; earnings before taxes and interest
-/- I-kn; interestkosten; stakeholder: verschaffers van vreemd vermogen, vergoeding voor beschikbaar stellen VV
=
EBT: resultaat voor belasting; Earnings before taxes
-/- T; tax: stakeholder is overheid in de vorm van belastingen
= EAT; resultaat na belasting Earnings after taxes: stakeholder: verschaffers van EV, vergoeding voor beschikbaar
stellen EV
Stap 2 Ontwikkelt de organisatie zich? Hoe is de ontwikkeling van de omzet en het resultaat. Een groeiende omzet en
resultaat worden meestal meer gewaardeerd dan een omvang in het afgelopen jaar.
Stap 3 Is het bedrijfsresultaat de moeite waard? Weegt de omvang van het bedrijfsresultaat af tegen de omzet.
Dit is het kengetal van de Bruto Winst Marge (BWM) = EBIT x 100%= BWM. Of verkoopprijs- kp x 100% per product.
Omzet
verkoopprijs
Wanneer is het de BWM nu hoog of laag? Praktijk; hoe hoger hoe beter en stijgend. Theorie op lange termijn positief
zijn, dus zeker 0%. Vergelijken met branche gegevens.
- Rekenkundig beïnvloeden van BWM:
o Als de %  van EBIT > dan de %  van omzet
o
Als de %  van EBIT > dan de %  van omzet
Stap 4 Is de verhouding tussen resultaat en investering van vermogensverschaffer voldoende?Voor het beoordelen
van de rentabiliteit of rendement van een org in percentages (relatief) zijn 3 kengetallen essentieel.
RTV; rentabiliteit van het gemiddeld geïnvesteerde totale vermogen
KVV; kostenvoet van het gemiddelde geïnvesteerde vreemde vermogen
REV; rentabiliteit van het gemiddelde geïnvesteerde EV
Het gunstig beïnvloeden van de BWM kan door een hogere EBIT. Dit kan door met minder kosten dezelfde omzet te
realiseren (intern gericht en heeft met doelmatigheid, efficiënt te maken) of met dezelfde kosten meer omzet te
maken (extern gericht en met doeltreffendheid, effectiviteit te maken)
RTV; rentabiliteit van het gemiddeld geïnvesteerde totale vermogen; geeft aan hoeveel rendement de
vermogensverschaffers hebben behaald o.b.v.h. totale geïnvesteerde vermogen. het rendement dat de hele
organisatie haalt waarbij het niet uitmaakt hoe de organisatie gefinancierd wordt. €ls de uitkomst 5 is betekent dit dat
iedere € 0,5 opbrengt.
RTV = EBIT x 100%
Gem. TV
De EBIT is het bedrijfsresultaat, stroomgrootheid (waarde over een bepaalde periode
mnd, jr etc)
TV is een voorraadgrootheid, een waarde op een bepaald moment die je van de balans haalt.
Kan je rekenkundig niet door elkaar delen en moeten daarom aan elkaar gelijk worden
gemaakt. Totaal vermogen aan begin van periode + tot vermogen einde periode /2 = gem. TV
Wanneer is RTV laag of hoog; Hoe hoger hoe beter, stijgende lijn is goed.
Rekenkundig beïnvloeden van RTV
- Als de %  van EBIT > dan de %  van het gemiddelde geïnvesteerde vermogen
- Als de %  van EBIT > dan de %  van het gemiddelde geïnvesteerde vermogen
Is te realiseren door een hogere omzet en lagere kosten zonder extra vermogen aan te trekken. Verlagen van
geïnvesteerde vermogen door extra aflossingen is ook een mogelijkheid.
KVV; kostenvoet van het gemiddelde geïnvesteerde vreemde vermogen: welke vergoeding ontvangen de vreemde
vermogensverstrekkers voor het geleende vermogen.
KVV= i-kn
Gem. VV
x 100%
Wanneer is de KVV laag; hoe lager hoe beter, dalende trend is goed.
Positief te beïnvloeden;
- Als de %  van I-kn > dan de %  van het gemiddelde geïnvesteerde vreemde vermogen
- Als de %  van I-kn > dan de %  van het gemiddelde geïnvesteerde vreemde vermogen
REV; rentabiliteit van het gemiddelde geïnvesteerde EV; het belangrijkste kengetal. Geeft indicatie van vergoeding die
EV Verschaffers krijgen voor het beschikbaar stellen van EV. Resultaten geeft absolute bedrag weer; de EAT.
REV= EAT
x 100% of REV = EBT x 100 %
Gem. EV
gem. EV
Financieel hefboomeffect; verhouding tussen VV en EV (de vermogensstructuur van de organisatie). Als het VV van
een organisatie goedkoper is dan het basisrendement, dan behaalt de organisatie een hoger rendement dan zonder
dat VV. dit Rendement wordt bepaald door het basisrendement en de financieringsbijdrage die samen 3 elementen
bevatten:
Basisrendement:
1) De RTV, het rendement dat een organisatie behaalt ongeacht de wijze van financieren
Financieringsbijdrage
2) Rentabiliteitsmarge op het VV (RTV- KVV), dit is het verschil tussen de basisrentabiliteit en wat VV gemiddeld
kost.
3) De financiële hefboom (VV/EV), m.a.w. de verhouding tussen vreemd en EV.
REV= RTV + VV/EV x (RTV- KVV
i-kn x 100%
gem VV
EBIT
Gem. TV
B
Bij de uitleg over de REV is de belasting buiten
beschouwing gelaten. Deze is wel belangrijk, want de
vergoeding voor het beschikbaar stellen van EV is het
resultaat na Belasting (EAT) en niet EBT. De fiscus
speelt dus een belangrijke rol bij het vaststellen van de
financieringsbijdrage.
Wanneer hoog genoeg: eigenaren bepalen de
gewenste hoogte. Het vereiste rendement zou hoger
moeten zijn dan het risicovrije rendement. Het
rendement dat de investering zou opleveren als die
risicovrij op de bank gezet zou worden.
Hoe is het REV te beïnvloeden:3 componenten
1) Basisrendement
2) Rentabiliteitsmarge
3) Vermogensstructuur,
Zie DuPont schema. Nadeel is dat er geen norm is
gegeven.
Meest algemene kijk zou zijn dat een hogere RTV en een lage KVV het REV positief beïnvloedt.
Solvabiliteit van een organisatie:
Een organisatie is solvabel als het al haar schulden kan voldoen. Daarvoor moeten er 2 vragen worden gesteld:
1) Hoeveel zijn de schulden van de organisatie: op de balans het totaal aan vreemd vermogen optellen
2) Hoe kan de org deze terugbetalen: door de liquide middelen of door andere bezittingen te verkopen.
Problemen hierbij:
a. Vinden van een koper
b. Hoeveel geld zal de koper willen betalen (marktwaarde van de bezittingen)
Twee manieren om de solvabiliteit in te schatten:
1) Uitgangspunt is dat een org met relatief weinig vreemd vermogen beter in staat zal zijn dat in geval van nood
terug te kunnen betalen. Het zou dus financieel gezonder zijn om zo weinig mogelijk VV te hebben en zoveel
mogelijk EV. Twee bijbehorende kengetallen.
o DEBT ratio= VV
hoe lager hoe beter
TV
o Solvabiliteitsratio= EV hoe hoger, hoe beter; eventuele stijgende lijn is ook goed.
TV
Positief beïnvloeden:
- Gelijkblijvende TV en omzetten VV naar EV
- TV stijgt % met x, uitbreiding financiert met < x vreemd vermogen
- TV daalt met y, meer dan y aflossen van VV
2) Tweede manier om de solvabiliteit in te schatten is dat het niet zoveel uitmaakt hoeveel vreemd vermogen
een org heeft maar dat deze schuld wel ruim opgebracht moet kunnen worden. Het bijbehorende kengetal is
Interest coverage ratio.
ICR=EBIT moet minstens 1 zijn. Want?
i-kn
Rekenkundig gunstig te beïnvloeden d.m.v.;
- Als de %  van EBIT > dan de %  van interestkosten
- Als de %  van I-kn > dan de %  van EBIT
Streven zal zijn naar een hogere EBIT met min of meer gelijke interestkosten
Liquiditeit van een organisatie
Is liquide als de org op elk moment in staat zijn hun kort lopende schulden af te lossen. Twee vragen:
1) Wat zijn de kortlopende verplichtingen en zijn deze bekend (KVV, maar ook lease en huurcontracten die niet
op de balans staan.)
2) Waarmee kan het KVV worden afgelost?. Dat kan door alle activa zo snel mogelijk in geld om te zetten. De vast
activa vallen al af, omdat dit te lang duurt. De liquide middelen komen dus eigenlijk alleen in aanmerking
hiervoor en eventueel de vlottende activa. Hierbij blijft de onzekerheid hoeveel geld een organisatie ervoor zal
ontvangen. Hiervoor wordt de current ratio gebruikt. De quick ratio laat ook de voorraden buiten
beschouwing. Deze kengetallen brengen de risico’s in kaart.
Current ratio = VLA moet > 1, want de vlottende activa moet immers meer zijn dan de schulden, wil de org het kunnen
KVV
aflossen.
Te beïnvloeden door:
- Als de %  van VLA > dan de %  van de KVV
- Als de %  van KVV > dan de %  van de VLA
Quick ratio: gaat op voorhand ervan uit dat de voorraden geen geld opbrengen en worden daarom buiten
beschouwing gelaten.
OR= (VLA – VG) = vlottende activa –voorraad = > 1, het kvv is af te lossen zonder de voorraden aan te spreken.
KVV
kort vreemd vermogen
Rekenkundig te beïnvloeden:
1) Als de %  van VLA – voorraad > dan de %  van de KVV
2) Als de %  van KVV > dan de %  van de VLA - voorraad
Liquiditeitsbegroting; solvabiliteit en liquiditeit verschillen op 2 punten van elkaar.
- Solvabiliteit neemt alle schulden mee, liquiditeit alleen de kortlopende
- Solvabiliteit bekijkt de mogelijkheid tot aflossen bij liquidatie, liquiditeit op ieder moment.
De vraag of een org liquide is, is belangrijker dan of het solvabel is.
Nadeel van deze kengetallen zijn dat het momentopnames zijn en gebaseerd op het verleden.
Efficiënt beheer van Netto werkkapitaal
NWK =VLA - KVV
Netto werkkapitaal bestaat uit drie balansposten crediteuren, voorraden en debiteuren. De momenten dat de hierbij
behorende activiteiten plaats vinden liggen verspreidt door de tijd. Het gaat om 4 financiële feiten.
1) Inkoop en ontvangst van goederen van de leverancier (voorraad +, cred +)
2) Gelduitgave aan leverancier (kas/bank -, crediteur -)
3) Verkoop en afgifte van goederen aan klanten (deb +, voorraad -)
4) Geldontvangst van de klant (deb -, kas/ bank +)
A) Debiteuren dagen: het aantal dagen tussen verkoop en ontvangst van geld.
Debiteuren dagen = gem. debiteuren saldo x 365 dgn
Verkopen op rekening
Gem deb. Saldo = deb saldo begin + deb. Saldo eind
2
Verkopen op rekening staat op resultaten rekening, verondersteld wordt dat alle verkopen op rekening
worden gedaan.
B) Aantal voorraaddagen: geeft het gemiddelde aantal dagen weer dat de voorraad in magazijn ligt. voorraad is
bezit dat op inkoopprijs gewaardeerd wordt.
Aantal voorraaddagen= gem. voorraad saldo x 365 dagen
inkoopwaarde omzet
Gemiddelde voorraad= begin saldo voorraad + eindsaldo voorraad
2
Inkoopwaarde omzet kan afgelezen worden van resultaten rekening.
C) Aantal crediteurendagen: tijd tussen ontvangst van goederen en betaling van leverancier (werkelijke
gemiddelde crediteurentermijn.
Aantal crediteurendagen = gem cred saldo
x 365 dagen
Inkopen op rekening
Inkopen op rekening kan herleidt worden door de balanspost Voorraad met begin en eindsaldo. De waarde
van de voorraad neemt toe met de inkopen en neemt af met de inkoopwaarde van de omzet.
Inkopen op rekening = Eindvoorraad – beginvoorraad+ inkoopwaarde v/d inkopen
D) Aantal NWK dagen= aantal deb. Dng + aantal voorraad dagen – aantal crediteurendagen
Meeste org financieren het NWK met relatief dure rekening courant krediet, de NWK dagen laafg of op 0 houden is
daarom belangrijk. Verder is een kleine en korte voorraad dagen en een lange crediteurentermijn van belang.
Hoofdstuk 6 Indeling van kosten en break-even analyse
Kosten; geldswaarde van opgeofferde productiemiddelen. Is van invloed op de winst b.v. afschrijvingskosten. Worden
kosten genoemd maar zijn geen uitgaven en leiden tot daling van de winst. Salarissen zijn kosten (personeelskosten)
Gelduitgaven: leidt tot verlagen van liquide middelen (kas/ bank). Bv investering in computers. Leidt tot een lager
banksaldo en een stijging van computerbezit. Salarissen zijn ook gelduitgaven (salarisbetalingen leidt tot vermindering
van liq. Mid.)
J.M. Clarck: different costst for different purposes.
Indeling naar kostensoort: heeft een signaalfunctie de indeling wordt gemaakt n.a.v. de productiefactor die de kosten
veroorzaakt:
- Grond- hulpstoffen
- Arbeid
- Duurzame productiemiddelen
- Grond
- Diensten van 3den en belastingen
- Vermogen
Grond- hulpstoffen: kosten van materiaal dat in eindproducten verwerkt wordt. Bij dienstverlenende bedrijven zijn
deze laag. In auto industrie of bouw zijn deze hoog als % van de totale kosten.
Arbeid: salarissen en sociale lasten
Kosten van duurzame productiemiddelen: gebouwen, machines en inventaris die meerdere productieprocessen
meegaan. Ook afschrijvingskosten valt hieronder. Complementaire kosten als verzekering, onderhoud en reparatie en
brandstof vallen ook hieronder.
Grondkosten: voor sectoren als agrarische en gas- en oliewinning zijn deze vooral relevant. Waardeveranderingen
zullen de winst beïnvloeden en een rol spelen bij beslissingen.
Kosten van diensten van 3den en belastingen:
Diensten van 3den zijn bv accountants kosten voor controle van de jaarrekening, interim- managers, adviseurs
etv. Aparte registratie verdient de aanbeveling omdat deze kosten hoog kunnen oplopen.
- Belastingdienst kent 2 categorieën: kostenverhogende en winstbelastingen
o Kostenverhogende: belastingen die worden geheven op goederen en diensten zoals
 OZB is een gezamenlijke belasting die wordt geheven over onroerende goederen zoals
bedrijfspanden en woningen.
 Accijns wordt door de Rijksoverheid over bv alcoholische dranken, tabaksproducten, benzine
etc. Heeft 2 doelen; inkomsten genereren en gebruik afremmen.
 Invoerrechten:
o Winstbelastingen zijn geen kostenpost. De fiscus bepaald dit door van de omzet fiscaal toegestane
kosten af te trekken. Wat overblijft is de winst voor belasting. De winst gaat gedeeltelijk naar de
Belastingdienst. Het andere deel gaat als dividend naar aandeelhouders of wordt toegevoegd aan de
reserves waardoor het EV stijgt.
Kosten van vermogen: dit kent twee vormen: kosten van EV en interestkosten
- Kosten van eigen vermogen: is het rendement dat EV verstrekkers eisen. Speelt een belangrijke rol bij
investeringsselectie. Zijn belangrijk bij veel beslissingen maar worden niet opgenomen in resultaat en vormen
de gewenste winst. Is ook niet als kostenpost terug te vinden op resultaten rekening.
- Kosten van interest: zijn de vergoedingen die aan VV verstrekkers betaald moeten worden. Is het verschil
tussen het geleende en het uiteindelijk te betalen bedrag aan de verstrekkers. Beïnvloeden het resultaat en
worden op de resultaten rekening vermeld.
Vaste en variabele kosten: als de bedrijfsdrukte toeneemt en de kosten veranderen mee dan is er sprake van
variabele kosten. Veranderen ze niet dan zijn het vast kosten ( constante kosten). Dit zijn bv huur pand
Variabele kosten
- Degressief variabele kosten: dalen mee als de productie toeneemt. Bv transport ondernemer spreekt met
diesel leverancier af dat de dieselprijs daal als hij meer afneemt.
- Progressief variabele kosten: als bij bedrijfsdrukte een ondernemer met steeds meer zzp-ers of
uitzendkrachten gaat werken.
- Discontinu variabele kosten: veranderen trapsgewijs. Naarmate de productie toeneemt zal bijvoorbeeld het
aantal kwaliteitscontroleurs meestijgen. Deze stijgen niet 1 op 1 mee, maar naar verhouding. De controleur
kan een maximum aantal producten controleren. Als dit max is bereikt zal er een nieuwe controleur bij komen.
Kosten beïnvloeding:
- Vaste kosten; kunnen alleen beïnvloed worden als de bronnen ervan (gebouwen, machines of mensen)
worden afgestoten of ontslagen.
- Variabele kosten zijn sneller te beïnvloeden; minder brandstof afnemen, minder zzp-ers inzetten, minder
uitzendkrachten inzetten.
Kostprijsberekening: alle kosten door alle productie delen.
(C/ N) + (V/W) = ( constante kosten) +
( variabele kosten)
Normale productie werkelijke (of begrote) productie
Operationeel hefboomeffect: als de afzet stijgt, stijgen de vaste kosten niet mee. Dus de winst neemt dan evenredig
toe.
Hefboomeffect: wat is het effect van geleend geld op de organisatie { RTV- RVV} x
Afzet x (prijs - variabele kosten)
Afzet x (prijs – variabele kosten) – vaste kosten
Break-even analyse: bij welke productie en verkoop de organisatie winst nog verlies maakt (quitte speelt). Drie
redenen voor gebruik:
1) Belangrijk instrument voor MT omdat het een indicatie geeft van het risico op verlies (veiligheidsmarge).
2) Hoeveel er verkocht moet worden om een gezonde winst te maken (Target break-evenpunt).
3) Geven inzicht in de gevolgen van een verandering in de kostenstructuur van de organisatie.
Het BEP wordt bereikt als de winst 0 is. De winst is 0 als de productie = verkoop, dus als de opbrengsten= kosten.
Opbrengsten = p x q (prijs x verkopen) Q = verkochte hoeveelheid= verkopen
Kosten= V x Q + CK (vk per eenheid product, Q= verkochte hoeveelheid, CK= constante kosten)
BEP is p x q= v x q + CK
BEP is q x (p - v) = CK
BEP is q = CK
(p-v)
Break-evenafzet = Vaste kosten
(prijs- VK)
Break-even omzet= Break even afzet x verkoopprijs
Contributiemarge of dekkingsbijdrage. De organisatie speelt dan quitte als men zoveel producten verkoopt tegen die
contributiemarge dat de VK precies goedmaakt. Dit is de verkoopprijs – de variabele kst per product.
Veiligheidsmarge: Het punt dat de werkelijke of verwachtte omzet of afzet boven het break-evenpunt ligt. Dit is het %
dat de omzet of afzet mag dalen voordat verlies wordt geleden en break even wordt geproduceerd.
Begrote omzet- break-evenomzet x 100%
Begrote omzet
Target breakeven punt: hoeveel moet men verkopen om een gezonde winst te maken. De winst is dan gelijk aan de
omzet - de totale vk - de vaste kosten.
( CK + winst)
(prijs – variabele kosten
Meer dan 1 product: als er meerdere producten zijn kan in 2 situaties het juiste break-even punt worden bereikt.
- De organisatie produceert meerdere producten en die hebben elk dezelfde absolute of relatieve
contributiemarge.
- De organisatie produceert meerdere producten, maar die worden in steeds dezelfde verhouding verkocht.
Simulatieanalyses: what if scenario's kunnen handig zijn bij bijvoorbeeld supermarkten. Geeft inzicht als bijvoorbeeld
de vaste kosten stijgen en de verkoopprijzen niet. Zo kan met alle scenario's doorrekenen.
Directe en indirecte kosten: het onderscheid tussen deze kosten zit in de toewijsbaarheid. Directe kosten kun je
gemakkelijk toerekenen, want die hebben een oorzakelijk (causaal) verband met de kostendrager. De kostendrager is
het rekenkundig object waarvan men de kostprijs wil berekenen. Dit is vaak het eindproduct, maar kunnen ook andere
kostendragers zijn. BV kosten van afdeling automatisering van een koekjesfabriek. De loonkosten van de afdeling zijn
direct toewijsbaar. Maar als men de kostprijs van het koekje wil weten, zijn deze afdelingskosten indirecte kosten,
Overhead kosten.
Toerekening en verdeelsleutels: indirecte kosten zijn moeilijk in directe relatie te brengen met de kostendrager. Als de
koekjesfabriek maar 1 soort koekje produceert dan zijn alle kosten direct.
Gemeenschappelijke kosten: worden veroorzaakt door de technische noodzaak om meerdere producten te maken. Bv
SHELL maakt benzine van ruwe olie. Uit dat productieproces komen onlosmakelijk ander producten voort, zoals LPG.
Weging van indirecte kosten; indirecte kosten kunnen waarde toevoegen aan het product, maar ook heel belangrijk
zijn voor de organisatie. Ze kunnen als smeerolie worden ingezet (PZ, klantenservice). Er zijn indirecte kosten die voor
belang zijn voor de klant en anderen die ervoor zorgen dat het primaire proces beter functioneert.
Periodekosten; zijn kosten die naar de resultaatrekening geboekt worden en worden als kosten beschouwd in dezelfde
periode dat ze gemaakt worden. Deze kosten verlagen het resultaat in die periode.
Productkosten, zijn kosten die de organisatie wel maakt maar niet altijd verkoopt. Het overschot gaat in het magazijn
op voorraad. Deze voorraad moet tegen deze productkosten worden gewaardeerd. Deze kosten zijn een bezit en
verhogen het resultaat in die periode.
Hoofdstuk 7 bepalen van de integrale kostprijs
Integrale kostprijs: dit zijn de kosten per kostendrager, wat meestal het eindproduct of het soort eindproduct is.
Reden van toekenning integrale kostprijs:
1) Strategisch doeleinden zoals prijsbepaling en ontwerp van nieuwe producten, operationele doelen zoals
prestatiemeting en budgettering.
2) Operationele doeleinden zoals prestatiemeting en budgettering. Schoute concludeert dat Nederlandse
bedrijven kostprijzen gebruiken voor 3 doeleinden.
o Bepaling van de verkoopprijs. Dit moet market based gebeuren vanwege intensieve concurrentie in de
markt. Verkoopprijs is concurrentie en of afnemer georiënteerd. Bij de prijszetting moet je rekening
houden met de prijsstelling van de concurrentie en met de waarde die afnemers hechten aan het product
(perceived value). Betekent niet dat verliesgevende producten gelijk uit het assortiment worden gehaald.
BV haute couture bij H&M zorgt voor meer klanten voor het overige assortiment.
Of winstgevende onderdelen verkopen om investeringen te kunnen doen.
o Budgettering; voor het opstellen van budgetten worden kostprijzen gebruikt. Als je weet wat de verwachte
afzet, de verkoopprijs en de directe en indirecte kosten zijn kan het een betrouwbare inschatting maken
van het resultaat voor die periode. Het geeft ook inzicht in hoe de kosten reageren op veranderingen in
productie of verkoop. Ook control wordt makkelijker door KP. Bij bijsturen van resultaten kunnen
voorcalculatorische (standaard) kostprijzen worden gebruikt.
o Voorraadwaardering: volgens het Nederlandse burgerlijke wetboek, moeten org de posten gereed product
(voorraad) waarderen tegen de integrale kosten. Het uitgangspunt is geweest dat alle kosten (in- en direct)
moeten worden toegerekend aan (half) gereed producten, anders geeft de balans waar deze producten op
geactiveerd zijn geen volledig beeld van de werkelijke waarde van de voorraad als onderdeel van de activa.
Kostprijsmethoden:
- Opslagmethode
- Productiecentramethode (PCM)
- Activity-based costing (ABC)
- Time - driven activity based costing (T-ABC)
Kostprijs berekening methode 1 Opslagmethode; veronderstelt een verband tussen directe en indirecte kosten
1) Enkelvoudige opslagmethode (primitieve opslag methode) = totale indirecte kosten
Opslagbasis
De opslagbasis wordt gekozen omdat zij het merendeel van de indirecte kosten zal veroorzaken (causaal
verband). Het moet zo geregistreerd worden dat deze per kostendrager (eindproduct) inzichtelijk is.
2) Meervoudige opslagmethode (verfijnde opslag methode); totale indirecte kosten worden in 2 of meerder
categorieën verdeeld en elke categorie krijgt haar eigen opslagbasis. Voor elke categorie geldt dan hetzelfde
als bij de enkelvoudige opslagmethode. De som van de categorieën moet gelijk zijn aan de totale indirecte
kosten van de organisatie.
Stappenplan voor de opslagmethode
1) Verdeel de indirecte kosten in categorieën. Bij de enkelvoudige methode is er maar 1 categorie namelijk de
totale indirecte kosten. De meervoudige methode kent in ieder geval twee of meer categorieën. Elke categorie
krijgt haar eigen opslagbasis.
2) Kies de opslagbasis; kies de opslagbasis die in grote mate de indirecte kosten veroorzaakt. Dit wordt bepaald
door werkwijzen en processen de aard van de indirecte kosten. Bij indirecte personeelskosten gaat het dan om
de vraag “waar zijn jullie druk mee”. Bij indirecte materiële kosten gaat het om de vraag “waar bestaan ze uit”.
Hou rekening met de eis van registratie van de opslagbasis.
3) Bepaal het opslag tarief; enkelvoudige opslagmethode = totale indirecte kosten = opslagbasis
Opslagbasis
Meervoudige opslagmethode = categorie
Opslagbasis
4) Bepaal de integrale kostprijs per eindproduct
a. De directe kosten per eindproduct = aantal x tarief, vaak met een onderscheid tussen materiaalkosten,
grondstoffen en personeelskosten.
b. De opslag ter dekking van de indirecte kosten per eindproduct: aantal per eenheid product x opslag
tarief.
5) Bepaal het resultaat per eindproduct. Door de aantallen eindproduct te vermenigvuldigen met de verkoopprijs
en kostprijs, wordt inzichtelijk wat het totale resultaat per soort eindproduct is. De som van de resultaten per
eindproduct moet gelijk zijn aan het resultaat van de organisatie.
Voor- en nadelen van de opslagmethode:
Voordeel
Eenvoud
- Goedkoop en duidelijk
Nadeel:
- Niet nauwkeurig genoeg, omdat in de meeste org de indirecte kosten iet samenhangen met directe kosten.
- Is een allocatiesysteem dat indirecte kosten verdeeld over de eindproducten. Levert nauwelijks inzicht op in de
oorzaken van overhead en leveren zeker geen bijdrage aan het terugdringen ervan.
Kostprijsberekening methode 2 Productiecentra methode (PCM)
Dit wordt ook de kostenplaatsmethode genoemd, gaat in de praktijk uit van de organisatiestructuur. Elke afdeling is
een kostenplaats.
Hoofdkostenplaats: operationele afdeling die direct aan de eindproducten bijdragen zoals productie, assemblage en
verkoop. Zijn indirecte kosten. Rekenen de kosten door aan de eindproducten via tarieven per uur, % van de omzet
etc.
Zelfstandige kostenplaatsen: deze activiteiten houden geen verband met de eindproducten, maar dienen als
ondersteuning van de hfd kst plaats. Deze kosten worden daarom toegerekend aan de hoofdkostenplaatsen
ondersteunende afdelingen zoal HRM, magazijn of administratie.
Hulpkostenplaatsen; vallen niet samen met een werkelijk bestaande afdeling met wel belangrijk. Bijvoorbeeld
huisvesting. Dit is geen aparte afdeling, maar omdat d ekosten hoog kunnen zijn kiest men ervoor al deze kosten
samen te voegen en zichtbaar te maken i/d kostenverdeelstaat cq boekhouding. Daarmee wordt het mogelijk om per
hulpkostenplaats een verdeelsleutel te hanteren.
Belaste kosten; directe kosten die direct aan de kostenplaats worden toegewezen. Alle hulp- en zelfstandige
kostenplaatsen worden doorbelast naar de hoofdkosten plaats.
Stappenplan
1) Registratie van indirecte kst per afd. Deze moeten daartoe eerst worden gedefinieerd worden om daarna te
kunnen registreren. Definiëring kan meestal via de organisatiestructuur en de administratie.
2) Doorbelasten. Herverdeling van de totale indirecte kosten over de operationele afdelingen.
3) Kies een soort opslagbasis of verdeelsleutel per operationele afd. De opslagbasis die de meeste indirecte
kosten op de afdeling veroorzaakt wordt gekozen.
4) Bepaal het doorbelastingtarief per afdeling: indirecte kosten per afd.= opslagtarief per afd.
a. Opslagbasis
5) Bepaal de integrale kostprijs per eindproduct
a. De directe kosten per eindproduct = aantal x opslagtarief, vaak met een onderscheid tussen
materiaalkosten, grondstoffen en personeelskosten.
b. De opslag ter dekking van de indirecte kosten per eindproduct: aantal per eenheid product x opslag
tarief.
6) Bepaal het eindresultaat per product: aantallen eindproducten x verkoopprijs x kostprijs = tot eindres. per
product groep
De som van de resultaten per eindproduct moet gelijk zijn aan het resultaat van de organisatie. Deze is yterug
te vinden op het resultatenoverzicht.
Voordelen en nadelen van de productiecentramethode
Voordeel:
- Nauwkeuriger dan de opslagmethode. Doordat de indirecte kosten naar afdelingen wordt gespecificeerd en
het intern doorbelasten o.b.v. onderlinge leveringen.
- Geeft veel inzicht in de samenstelling en oorzaken van indirecte kosten door de opzet en output.
- Kostenplaatsen worden gekoppeld aan de organisatiestructuur, dus afdelingen en daarbij horende
leidinggevende. Hierdoor is de kostenbeheersing georganiseerd.
- Is een instrument om (indirecte kosten) te verdelen over managers die daarmee een hulpmiddel hebben om
de kosten te beheersen.
Nadeel:
- Meer en beter registratie kan leiden tot extra kosten
- Kans op schijnnauwkeurigheid, door de trechterwerking van de methode. De eerste doorbelasting van hulpen zelfstandige kosten gebeurt heel nauwkeurig. De verdeling daarna is versimpeld door de verdeelsleutel,
want de nauwkeurigheid weer benadeeld.
Activity - based costing (ABC): indirecte kosten toedelen op basis van activiteiten
Cooper en Kaplan hebben dit ontwikkeld omdat de organisaties steeds groter en complexer werden, waardoor de
indirecte kosten verder toenamen. Measure costs right; make the right decision.
Stappenplan ABC methode
1) Benoem de belangrijkste activiteiten. Dit wordt per afdeling gedaan.
2) Verdeel de indirecte kosten over die activiteiten. Cost pools: kosten per activiteit. Als de aantallen cost pools
te hoog worden worden ze samengevoegd tot activity centres. Dit kan alleen als de kosten van die activiteiten
homogeen zijn (dezelfde costdriver hebben).
3) Kies op opslagbasis per costpool. De opslagbasis wordt bij de ABC methode een costdriver (kostenveroorzaker,
verdeelsleutel) genoemd. Ook bij de ABC methode de costpool gekozen omdat zij het merendeel van de
indirecte kosten zal veroorzaken (causaal verband). Het moet zo geregistreerd worden dat deze per
kostendrager (eindproduct) inzichtelijk is.
4) Bepaal de opslagtarieven. Voor elke costpool worden de bijbehorende kosten gedeeld door de gekozen
costdriver en ontstaat een tarief per activiteit.
Opslagtarief per activiteit= bijbehorende kosten
Costdriver
5) Bepaal de integrale kostprijs per eindproduct.
a. De directe kosten per eindproduct = aantal x opslagtarief, vaak met een onderscheid tussen
materiaalkosten, grondstoffen en personeelskosten. Soms zijn ook de directe kosten in meerdere cost
pools ingedeeld.
b. De opslag ter dekking van de indirecte kosten per eindproduct: Afhankelijk van de gekozen costdriver
wordt het aantal per eenheid product x opslag tarief.
6) Bepaal het eindresultaat per product: aantallen eindproducten x verkoopprijs x kostprijs = tot eindres. per
i. product groep
De som van de resultaten per eindproduct moet gelijk zijn aan het resultaat van de organisatie. Deze is yterug te
vinden op het resultatenoverzicht.
Voordelen en nadelen ABC Methode
Voordeel:
- grote mate van nauwkeurigheid
- beter kosteninzicht en meer stuurinformatie
- kosten beter beheersen
Verklaring:
1) de eerste stappen van invoering leidt in org als tot een grote mate van kostenbewustzijn, verbetering van
effectiviteit en efficiency.
2) De kwaliteit van de kosteninformatie met de ABC methode ligt hoger.
Roozen heeft aangetoond dat er weinig verschil ligt tussen de PCM methode en de ABC als men gebruik maakt van
een homogene kostenstructuur. Dus als de indirecte kosten over genoeg kostenplaatsen verdeeld is er geen verschil
tussen PCM en ABC.
Nadeel:
- Kaplan wijt dit aan de invoering en onderhoud van het system. Bij de invoering over het definiëren van de
activiteiten en de costdrivers en het krijgen van de juiste informatie om dit proces goed te laten lopen..
Bij het onderhoud is er te weinig goede software beschikbaar zodat aanpassingen arbeidsintensief zijn.
- Invoeren kost tijd en veel geld wat gebrek aan support van MT en weinig bereidheid tot cultuuraanpassing zla
zijn.
- Administratief extra werk als er weinig activiteiten worden samengevoegd.
- Bij reorganisaties is het een kostbaren e tijdrovende methode.
- Soms is het lastig een costdriver te vinden die een relatie legt met de cost pool en het eindproduct.
Time Driven activity based- costing; De activiteiten en de tijd die nodig zijn om kostendragers voort te brengen
veroorzaken kosten. Via costdrivers en de bestede tijd worden die kosten aan de kostendragers toegerekend in een
integrale kostprijs.
Twee vragen centraal:
1) Hoeveel tijd is er nodig om een bepaalde activiteit uit te voeren?
2) Hoeveel tijd is nodig om alle activiteiten uit te voeren t.b.v. de kostendrager (eindproduct, afnemer, afdeling)
waarvan de organisatie de kostprijs wilt weten.
Orderontvangst
Offerte opstellen
Kantoor inrichten
Bestaande klant directe verkoop
Nieuwe klant
Afleveren Ned
Export EU
Rest wereld
Reguliere aflevering
Spoed
10 min
2 min
20 min
120 min
5 min
70 min
150 min
10 min
80 min
Beslissen; afzien van order, gevonden gegevens verwerken in de prijsstelling
Sunk costs: de hoeveelheid tijd die al aan de order (product, afdeling) reeds is besteedt
Voor- en nadelen
Voordeel:
Nadeel:
Veel activiteiten vertonen geen direct verband met de producten (strategie ontwikkeling, contacten met
aandeelhouders)
- Ervaring gebaseerd op 1 afdeling maar niet in een hele organisatie
- Kan tot onjuiste KP leiden
- Dure kostprijscalculatie
- Eenvoudige verandering in tijdsbesteding is makkelijk aan te passen, maar bij grotere zoals uitbreiding van
activiteiten is aanpassen lastiger.
Keuze van kostprijs methode:
Wanneer kiest een organisatie voor welke kostprijs methode
1) Wat wil de beslisser met de kostprijs doen (doel of toepassing)
2) Wat is van invloed op de beslissing (omgeving, organisatie of technologie.
Ad1) wat wil de beslisser met de kostprijs?
- Prijsbepaling van producten, hierbij is echt betrouwbare informatie nodig. Dit komt alleen van de ABC of de
TD-ABC af. De laatste is dan goedkoper en waarschijnlijk meer betrouwbaar.
-
Budgettering: PCM geeft inzicht in de zamestelling van d eoverhead en splitst deze uit naar afd en eventueel
enkele hulpkostenplaatsen.Bij het samenvallen van de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden
redelijk samenvallen met de afdelingstructuur van de org is de PCM nuttig.
- Voorraadwaardering: ieder systeem is geschikt omdat er geen wettelijke eisen worden gesteld aan de wijze
waarop het toerekenen van indirecte kosten moet plaatsvinden.
Ad2) Als het doel van de kostprijsberekening is bepaald zijn 4 vragen nuttig om te bepalen welke invloeden belangrijk
zijn op de beslissing.
1) Zijn er andere technieken of instrumenten die hetzelfde doel beter of goedkoper kunnen bereiken?KP
methode geeft namelijk geen antwoord op alle vragen over bedrijfsvoering.
2) Hoe nauwkeurig moet de KP zijn? Hoe scherp is de concurrentie
3) Wat is de huidige situatie
4) Wat is de kwaliteit van de registratie en van de systemen
Hoofdstuk 8 besturing van een organisatie: planning
Planning is van belang zodat iedere medewerker weet wat de te behalen doelstelling is. Planning kan niet los worden
gezien van control (beheersen). Het control proces bestaat uit twee onderdelen:
1) Daadwerkelijke uitvoering van de gekozen manier om de doelstellingen te halen
2) Meten en analyseren van de prestaties van de uitvoering, plus het geven van feedback hierover.
In de deming circkle is dit de check-fase. Het eventuele bijsturen (act) vindt plaats als de verantwoordelijke de
relevante info heeft ontvangen.
Doelstellingen
Missie: de meestal vaag en globaal omschreven bestaansreden van de organisatie.
Visie: de missie wordt uitgewerkt in strategische, tactische en operationele doelstellingen. De uitwerking hangt af van
de visie van de organisatie. De visie wordt ingezet om de missie te bereiken.
Strategische, tactische en operationele doelen: strategische doelen zijn de lange termijn doelen die worden
geformuleerd om de visie de behalen. De lange termijn doelen worden weer omgezet in middellange termijn doelen
die gericht zijn op de tactische doelen. Uit de tactische doelen vloeien de operationele doelen voort. Deze hebben
bijvoorbeeld betrekking op de productieplanning.
Organisatiestructuur: een org is een samenwerkingsverband tussen meerdere personen dat erop gericht is via de
bundeling van kennis, vaardigheid en kracht, doelstellingen te verwezenlijken. De organisatie structuur draagt bij aan
het bewustworden van alle betrokkenen van het gezamenlijke te behalen doel. De org structuur is de manier waarop
taken formeel verdeel, gegroepeerd en gecoördineerd worden.
.
Taakspecialisatie: naarmate de inhoudelijke eisen op het gebied van kennis en vaardigheden hoger worden is meer
specialisatie nodig. Anderzijds is er steeds meer behoefte aan mensen die breed inzetbaar zijn.
Afdelingsvorming: voor een goede coördinatie binnen de org moet het worden opgedeeld in afdelingen. De verdeling
hangt af van aard van product, aard van productieproces en de markt.
-
-
Functionele indeling: clustering wordt gedaan naar aanleiding van de functie dat wordt uitgevoerd. (PZ,
inkoop, verkoop etc) De specialisten zitten vervolgens bij elkaar. Levert schaalvoordelen op. Want je hebt voor
de hele organisatie maar 1 afd pz nodig. Specialisatie kan binnen de afdeling plaatsvinden ter bevordering van
efficiency en effectiviteit.
Marktindeling: is indeling naar klant, bv levensmiddelen producent kan ingedeeld worden obv. Horeca,
thuisgebruik, instellingen. Voordeel is dat gemeenschappelijke behoeften en problemen sneller gesignaleerd
kunnen worden en de org kan hierop snel en goed inspelen.
Gezagslijnen: niet doorbroken lijn tussen topmanagement en laatste laag, De beslissingen van het topmanagement
moet iedereen bereiken zodat de strategie van de organisatie wordt uitgevoerd. Eenheid van bevel: elke medewerker
heeft in principe 1 leidinggevende. Zelfsturende teams heeft dit minder belangrijk gemaakt. Gezagslijnen hebben een
minder grote functie bij het bereiken van de doelstellingen dan in het verleden.
Span of control: aantal medewerkers dat een leidinggevende effectief en efficiënt kan aansturen. Hoe hoger dit aantal
hoe efficiënter is een org. De effectiviteit van de org kan wel afnemen, omdat de coördinatie verslechterd, waardoor
de kans toeneemt dat de med niet de ondernemingsdoelstellingen nastreeft.
Centralisatie/ decentralisatie:
Centralisatie: alle beslissingen worden bij een punt genomen.
Decentralisatie: alle lagen in de org hebben invloed op de beslissing.
Voordelen decentralisatie:
Meer oog voor specifieke omstandigheden. De informatievoorziening is in lagere echelons meer specifiek wat
kan leiden tot betere beslissingen
- Snellere besluitvorming: taken en verantwoordelijk heden liggen lager in de org wat besluitvorming ten goede
komt. De pijn wordt sneller gevoeld.
- Verhoogt de motivatie; voelen zich meer betrokken bij het succes van hun onderdeel doordat hun eigen
beslissingen hebben bijgedragen aan het succes.
- Goede leerschool; zelfstandige eenheden zijn goede mng development tools. Startende mng begint met een
kleine of weinig complexe eenheid waar hij als integraal mng kan optreden. Hij mag binnen de beleidskaders
en procedures beslissingen nemen. Hierin heb je 4 verantwoordelijkheidscentra
- Zorgt voor focus; door focus op de eenheid wordt
het makkelijker relevante aspecten van bedrijfsvoering mee te nemen en juiste beslissingen te
nemen.
Nadelen decentralisatie:
Suboptimale beslissingen; beslissingen voor 1 afd.
zijn niet per definitie goed voor de hele org. Prod
geen overwerk willen maken, terwijl de klant van
de verkoopafd. wel extra wil betalen.
- Meer aandacht voor eigen afdeling dan voor
organisatie; concurrentie tussen afdelingen.
Verbeteringen in processen niet delen met anderen.
- Toename van de kosten van informatievergaring.
Informatie of de zelfsturende lagere lagen het wel goed doen, kost meer dan in een
-
gecentraliseerde org.
Het wiel wordt vaker uitgevonden: kans bestaat dat iedere eenheid een eigen werkgroep gaat starten om te
analyseren en op te lossen.
Formalisering: strikte processen, expliciete functieomschrijvingen en uniforme processen. De werkzaamheden in de
org zijn dan in hoge mate gestandaardiseerd.
Do’s en Don’ts van budgetten: budgetteren is 1 van de belangrijkste instrumenten bij het plannen. Budgetten zijn aan
financiële grensen gebonden plannen van actie. De budgethouder (degene die het budget krijgt) weet wat hem de
komende periode te doen staan en wat dat mag kosten en opleveren. Is een taakstellende begroting.
Doelstellingen van budgetteren
- Kostenbeheersing; De org. Kan de kosten goed in de hand houden doordat het budget wordt gemaakt voordat
de budget periode aanbreekt. Budgetteren voorkomt verrassingen. Overschrijding of meevaller kan vooraf
worden gesignaleerd en bijgestuurd
- Cashmanagement: Budgetteren maakt het vooraf mogelijk of de organisatie steeds liquide genoeg zal zijn. Bij
tekorten kan men vooraf bijsturen. Daarom worden iet alleen kosten en opbrengsten gebudgetteerd maar ook
uitgaven en ontvangsten waaronder ook de uitgaven voor investeringen.
- Financiële voorspellingen: maakt het mogelijk om stakeholders prognoses te geven over de te verachten
financiële resultaten van de org. Banken beslissen belangrijke zaken voor de org ov deze prognoses.
- Slagkracht: de budgethouder mag zelf beslissingen nemen en hoeft niet steeds toestemming te vragen. Dit
vergroot de slagkrach van de org.
- Coördinatie en communicatie: De coördinatie (afstemming van diverse activiteiten) verbetert door het
masterbudget, omdat daarin de logische verbanden duidelijk worden. Communicatie is essentieel voor het
maken van een budget. Als de maker niet weet wat de doelen zijn, zal het budget niet realistisch zijn. Door te
budgetteren worden beide partijen gedwongen in gesprek te gaan. Budgetteren zal leiden tot een betere
planning en onderlinge afstemming van de werkzaamheden of activiteiten, waardoor de organisatie meer grip
op de bedrijfsprocessen heeft.
- Prestatiebeoordeling; budgethouders krijgen een budget, een kader voor hun te verrichten prestaties. Er kan
van af worden geweken. Dit biedt de mogelijkheid de afwijking te analyseren en ervan te leren. Taakstellingen
kunnen ook motiveren om een stapje extra te doen.
Valkuilen:
- Invloed van budgetten op gedrag van budgethouders. Budgetary slacks: meer aanvragen dan nodig (vals
spelen). Manipuleren door kosten of opbrengsten door te schuiven naar andere perioden. Of korte termijn
oriëntatie (wie dan leeft die dan zorgt).
- Beinvloedt gedrag van topmanagement; afrekenen van budgethouder en geen oog meer hebben voor
analyses van mogelijke verschillen. Ook discussie over de mate van invloed dat een budgethouder heeft op
kosten en opbrengsten.
- tijdrovend
- star; in betere tijden kan het vastgestelde budget moeiteloos haalbaar zijn. Daarmee kan de prikkel ontbreken
om te verbeteren/ in te grijpen.
- Stelt eisen aan informatiesysteem; budgethouder moet tijdig en volledig en betrouwbaar worden
geïnformeerd over de feitelijke budget uitputting op het moment dat hij verantwoordelijk is voor een bepaald
budget. Anders is eventueel bijsturen een wassen neus.
Verschillende budgetvormen en hun voor- en nadelen. De gekozen budgetvorm beinvloedt het gedrag van de
budgethouder en daarmee het bereiken van de organisatiedoelstellingen.
Vorm 1 Traditionele budgettering: budget van vorig jaar nemen en eventuele veranderingen (inflatie) erin verwerken,
Het budget kan vast zijn (als de kosten een constante karakter hebben), variabel of flexibel (deel van de kosten is vast
het andere deel is variabel)
Voordeel: eenvoudig en snel. Nadeel: organisatie reageert niet snel op veranderingen in de omgeving, samenhang
tussen bedrijfsdoel en afdelingsdoel kan gemakkelijk zoek raken.
Opbrengsten budget maken: verantwoordelijke budgethouder maakt inschatting van de afzet voor komend jaar en
prijzen per verkocht product die naar verachting berekend kunnen worden. De uitkomsten worden besproken met de
directie die beslist over wat de verkopen van elk product over de komende periode moeten zijn en tegen welke
prijzen. Deze taakstellende begroting van de omzet is het verkoopbudget van die budgethouder.
Vorm 2 Incrementele budgettering: Hier wordt rekening gehouden met de echte verandering tov het vorige budget,
De activiteiten van vorig jaar en de daarbij horende kosten worden niet ter discussie gesteld. Alleen de financiële
consequenties van de veranderingen. Die bepalen de budget aanpassing (+evt de normale inflatie)
Vorm 3 Activity Based Budgeting (ABB): variabele budgettering die activiteiten als basis neemt voor het budget.
Bijvoorbeeld instellen van machines, productie uren, het aantal inkooporder etc.
Voordelen: de zak met geld wordt omgezet in verachtingen mbt de activiteiten waarvan verwacht wordt dat die
worden uitgevoerd. Betere aansluiting bij belevingswereld van budgethouder. Verbetering van comm tussen
verschillende afd omdat er duidelijkheid is welke activiteiten in de org. worden begroot.
Nadelen: activiteiten veranderen constant, brengen hoge administratieve kosten met zich mee.
Vorm 4 Zero based budgeting (ZBB); doet men alsof de budgethouder nog niets geeft, geen mensen en geen middelen,
Vervolgens stelt men zo objectief mogelijk vast wat de budgethouder nodig heeft om te werken. Huidige capaciteit is
irrelevant. In de meeste strikte vorm krijgt de budgethouder het minimaal noodzakelijke budget. Voordeel: kans is
groot dat de budgethouder de gewenste situatie voor elkaar krijgt als hij voldoende tijd krijgt.
Vorm 5 Kaizenbudgettering; Maandelijks krijgt de budgethouder minder budget omdat er elke volgende periode een
bepaalde verbetering moet optreden. Op gebied van efficiëntie, uitval, kortere levertijden.
Voordeel: stimulans om als verantwoordelijke groep voor de gebudgetteerde activiteiten van elkaar te leren.
Nadeel: continue druk om te bezuinigen of meer omzet te draaien.
Vorm 6 Beyond budgetting: org maken geeen budget meer voor heel jaar. Maar zelfsturende teams scahtten per
periode in wat de marktontwikkelingen zijn a.d.h.v. 3 vragen
1) Welke kansen biedt de ontwikkeling
2) Welke interne middelen zijn nodig om de kansen te benutten.
Topmanagement fungeert als coach stimuleert de teams door ze als zodanig te beoordelen en daardoor tot maximale
prestaties te stimuleren.
Voordelen topdown benadering bij budgetten:
- Discussies worden tot minimum beperkt wat de snelheid ten goede komt.
- Minder administratieve rompslomp.
Participerende benadering van budgettering: budgetgever en- houder zijn met elkaar in gesprek over de hoogte van
het komende budget. Voordelen:
- Kennisoverdracht; topmanagement kan de strategische doelen duidelijk maken en de budgethouder is op de
hoogte van specifieke omstandigheden zoals markt- en technische ontwikkelingen. Dit alles kan leidden tot
betere budgetten.
- Motivatie; de budgethouder heeft het gevoel de hoogte daadwerkelijk te kunnen beïnvloeden en dit creëert
betrokkenheid.
Masterbudget: alle budgetaanvragen die door de controller zijn verwerkt tot 1 geheel.
Budgetproces:
1) Inventarisatie van wensen budgethouders. Moeten passen in de strategische plannen van topmanagement.
Budgethouders moeten dus kennis hebben van de strategie en de lange termijn planning. En moeten weten
wat voor gevolgen deze hebben voor hun verantwoordelijkheidsgebieden. Deze interne communicatie is een
belangrijke taak voor topmanagement
2) Budgetaanvragen komen bij controller die dit bespreekt met budgethouder. Controller is ondersteunend
richting houder en gever.
3) Masterbudget, alle doorgesproken budgetten worden hierin verwerkt. Onderscheidt tussen
investeringsbudgetten en operationele budgetten. Investeringsbudgetten leiden tot uitgaven, maar slechts
beperkt tot kosten. Operationele budgetten leiden tot ontvangsten en uitgaven en tot opbrengsten en
kosten. Invloed van management op investeringsbudget (kunnen makkelijker worden vervroegd of uitgesteld)
is veel groter dan bij operationeel.
4) Aanhouden van causale verbanden bij het vaststellen van het masterbudget: verkoop bepaald productie,
productie bepaald inkoop en w&s van personeel. Budgetten zondern causaal verband met verkoop en prod
worden zonder meer in masterbudget opgenomen.
5) Vaststellen van Liquiditeit, solvabiliteit en resultaat voor het komend jaar adhv. De lquiditeitsbegroting, de
resultatenbegroting en de begrote eindbalans
6) Masterbudget, incl liquiditeits- en resultatenbegroting wordt besproken met topmanagement. Bij akkoord
worden de budgetten vastgesteld. Eventuele aanpassingen bij lager te verachten resultaat..
Hoofdstuk 9 besturing van de organisatie
Voor het bijsturen van operationele zaken naar aanleiding van tactische en strategische beslissingen, Of de
operationele zaken lopen anders dan verwacht.
zijn controle mechanismen nodig. Dit is iets anders dan controle (check). Dit is control in de zin van beheersing. 3
soorten
1) Accounting control: toepassen van bedrijfseconomische instrumenten zodat het management de organisatie
kan beheersen ( kostprijsberekeningen en budgetten. Budgetten zijn planningsinstrumenten,maar worden
ook gebruikt bij beheersing van de organisatie. Afwijkingen kunnen pas geconstateerd worden na een
bepaalde periode als de werkelijke gegevens beschikbaar zijn.
2) Behaviour control: Formele vorm van beheersen die gebruik maakt van standaarrdprocedures,
uitvoeringsvoorschriften om het gedrag van medewerkers te beheersen. Voordeel is dat afwijkend gedrag snel
wordt opmerkt.
3) Personeel control: informele karakter, drie instrumenten om personnel control optimaal te laten verlopen.
Werving en selectie, training en opleidingen en bewaken van tradities en rituelen. Twee vormen: self control
en peer Group control (social of cultural control)
o Self control: medewerker beoordeelt zelf de uitvoering van het werk.Is soms noodzakelijk omdat er
geen unifmorme standaarden zijn waaraan het getoetst kan worden.de medewerker past dan
eventueel zelf de werkwijze aan bij de conclusie dat het niet goed gaat. Vergt goede en regelmatige
zelfreflectie.
o Peer Group control: Sociale vorm van beheersen, toetsing via discussies en informele contacten met
de rest van de groep of het gedrag overeenstemt met de cultuur (waarden en normen) van de groep.
Als dat niet het geval lis dan zullen de groepsleden corrigerende acties ondernemen.
Zijn niet echte vormen van management control omdat zij er voor een groot deel buiten blijven. Stimuleren en
faciliteren door de mng maken de invloed toch groot.
Cybernetisch besturingsmodel:
Een doel van bijvoorbeeld een taak, proces of organisatie wordt vergeleken met het werkelijk behaalde
resultaat.
- Geconstateerde afwijkingen worden onderzocht op benodigde maatregelen en welke dan
- Maatregelen worden genomen en het hele cybernetische cyclus begint opnieuw (regelkring)
Controle proces is meten of de planning (die doelstelling afhankelijk is) is gehaald, vervolgens worden de uitkomsten
geanalyseerd waarop maatregelen volgen.
Wat wordt gemeten: alle succesfactoren binnen de organisatie. De zogenaamde kritische succesfactoren. Dit zijn
factoren zoals
- Efficiëntie:doorlooptijden van prod proces, bezettingsgraad van de machine, materiaal verbruik, kp van
producten.
kwaliteit,
- innovatiekracht,
- flexibiliteit en
- waarde voor de aandeelhouders.
Deze factoren zijn niet meetbaar, daarom wordt er gezocht naar indicatoren die wel meetbaar zijn. Dit worden
prestatie indicatoren of performance indicatoren genoemd. Deze moeten SMART worden geformuleerd.
Specifiek
Meetbaar
Acceptabel
Realistisch
Tijdgebonden
Management by exception: aansturing gebeurt op verschillen tussen budget of andere norm en de werkelijkheid. In de
praktijk betekent dit dat onderzocht wordt wat de aard van de verschillen is, oorzaak en op welke wijze er ingegrepen
moet worden. Maakt dus deel uit van Deming circkel.
Accounting control:
Indeling van kosten naast (in)direct,vast en variabel.
- procesafhankelijke kosten (engineered costs)
- capaciteitsafhankelijk kosten ( commited costs)
- management afhankelijke kosten (discretionary costs)
Procesafhankelijke kosten (engineered costs): (productie en distributiekosten) hangen samen met het productie
proces van de organisatie en hebben een variabel karakter. Beheersing gebeurt dmv budgetten die vaak variabel of
flexibel zijn. Te verwachten verkopen (productie of inkoop) x standaard toegestane bedrag per eenheid product.
Hoeveelheidverschil (efficiëntieverschil): geeft het financiële effect aan va het feit dat met (minder) zuinig is omgegaan
met de productiefactoren dan verwacht.
(WH- SH) x sp = werkelijke hoeveelheid – standaard hoeveelheid x standaardprijs
Prijsverschil: als het werkelijke bedrag van een productiefactor afwijkt van het standaardbedrag. De inkoper is meestal
hiervoor verantwoordelijk. De juiste prjs waarvoor hij verantwoordelijk is is in principe de standaardprijs.
(wp- sp) x wh= (werkelijke prijs- standaardprijs) x werkelijk ingekochte hoeveelheid.
Bezettingsverschil (bezettingsresultaat) : verschil tussen werkelijke en standaard (begrote) productie.
(Werkelijke bezetting – Normale bezetting) x C
N
Bijsturen kan alleen op zinvolle manier als de verschillen duidelijk zijn. 4 oorzaken van verschillen
1) slechter of beter functionerende budgethouder of afdeling, prestaties of nadelige zaken vermijden door
werkoverleg, scholing, instructie of bonussen
2) Niet koppende standaard (budget), nauwkeurigere budgetten krijgen door inschakelen deskundigen en die
gebruiken in de toekomst.
3) Meet- en registratiefouten rond gebudgetteerde of werkelijke gegevens. Betere administratieve organisatie en
interne controle bijvoorbeeld door meer nadruk op functiescheiding te leggen.
4) Toeval ; terughoudendheid betrachten in nemen van maatregelen of helemaal niet doen.
Do’s en dont’s bij control
1) Voorzichtig zijn bij het nemen van maatregelen zonder dat de oorzaken duidelijk zijn en een goede analyse
daarvan. De oorzaken kunnen verschillend zijn.
2) Budgethouder kan niet altijd benodigde maatregelen nemen, want oorzaken kunnen ook buiten zijn
invloedssfeer liggen ( meet en registratiefouten of beslissingen van andere budgethouder die van invloed zijn)
3) Maatregelen moeten niet alleen gericht zijn op vermijden van nadelige gevolgen, maar ook op het behouden
van positieve gevolgen.
4) Kosten bij te nemen maatregelen moeten wel opwegen tegen de voordelen. Laten adviseren door controller
of pz etc.
Verschillende soorten kosten:
1) Capaciteitsafhankelijke kosten; kosten die ontstaan door in het verleden genomen capaciteitsbeslissingen
zoals, gebouwen inventaris etc. Hierdoor heeft men jaren daarna nog kosten (afschrijving, verplichte
onderhoudskosten en rentelasten). weinig beinvloedbaar, tenzij wordt besloten zaken af te stoten
2) Managementafhankelijke kosten: worden veroorzaakt door specifiek management beslissingen. Zijn niet
direct samenhangend met productie of verkoopproces (advertentiekosten, onderzoek, ontwikkeling. Behoren
vaak tot overhead kosten. Hoogte is beïnvloedbaar. Groeien vaak met groei van bedrijf mee en vaak harder,
maar dalen niet mee bij dalende omzet. Vlotman heeft hier 4 redenen voor:
a. Overheadkosten zijn moeilijk te controleren en te analyseren. Veel overhead activiteiten en meeste
zijn moeilijk te kwantificeren.
b. Weinig of geen prikkels om overhead te verlagen. In het verleden vastgesteld behoeften van een
bepaalde dienst van een afdeling wordt zelden weer ter discussie gesteld. Zit de organisatie nog op die
dienst te wachten.
c. Ondersteunende diensten bouwen hun eigen koninkrijk. De eigen dienst wordt belangrijk gemaakt
door uitgebreide formele processen en verdere uitbreiding van dienstverlening op te stellen, vaak
zonder dat er een echte vraag is vanuit de org. Of inzicht in de kosten/ baten van de dienst.
d. Stafdiensten fungeren als probleemoplossers. Bij een probleem wordt een nieuwe dienst/ afdeling
opgezet. Als het probleem is verholpen is men er niet alert op de dienst/ afdeling op te heffen.
e. Management weet vaak niet wat ondersteunende diensten doen . Het gebrekkige inzicht levert vaak
geen goed beeld van de bijbehorende kosten op wat ingrijpen moeilijk maakt.
Inzichtelijkheid verbeteren d.m.v.
- ABB; d.m.v. management by exception kunnen de activiteiten van de overhead kritisch worden bekeken. Deze
activiteiten kunnen aan de costdrivers worden gekoppeld. Het werkelijke aantal costdrivers x
voorcalculatorische kosten = budget. Budget vergelijking met werkelijk gemaakte kosten= verschillen.
- ZBB; organisatie doet alsof het niet over mensen en middelen beschikt. Dit geeft een beeld van de optimale
samenstelling van de productiefactoren en bijbehorende kosten. Uitkomsten vergelijken met werkelijke
samenstelling en bedragen.
- MBO (management by objectives) Peter Drucker levert een steeds verdere verfijning van de organisatie
doelstellingen. Strategische doelstellingen worden vertaald naar middellange en korte termijn doelen.
Dan verder vertaald naar afdelingsdoelen en individuele medewerker. Werkt mits
o Doelen SMART geformuleerd zijn
o Lagere doelstellingen goed vertaald zijn vanuit de hogere organisatie doelstellingen.
Voordelen MBO; als binnen de hele organisatie met het systeem gewerkt wordt,
o Inzichtelijk maken van bijdrage van afdelingen en personen aan de organisatie. Dit voorkomt
doublures of dat belangrijke operationele doelen niet op operationeel niveau worden nagestreefd.
o De motivatie van medewerkers omdat verwachtingen duidelijker worden zeker gecombineerd met
voldoende vrijheid in het bepalen van de werkwijze hiervoor.
o Functioneringsgesprekken; (niet) behaalde doelen worden inzichtelijk en kan een belangrijke impuls
zijn voor vaststellen van scholingsbehoefte, loopbaanontwikkeling etc.
Nadelen MBO:
o Bewerkelijk en duur
- OVA (Overhead value analysis): doel is tot reductie van overhead kosten te komen. Wordt toegepast door
organisaties die financiële resultaten fors willen verbeteren. OVA wordt toegepast op stafafdelingen die
regelmatig duidelijk aanwijsbare diensten verlenen aan afdelingen van org. Door vast te stellen welke diensten
dat zijn, de bijbehorende kosten en het nut van de diensten voor de gebruikers, probeert men de kostenbewustzijn de verbeteren.
Werkwijze:
1) Topmanagement formuleert doelstelling waarmee de overhead terug moet worden gebracht zonder dat
de kwaliteit van het operationele proces is gevaar komt. Wordt meestal een stuurrgroep voor gevormd
waar het mng in is vertegenwoordigd.
2) Activiteiten van de stafafdeling bepaalt en berekend wat de kosten hiervan zijn.
3) Waarde van de activiteit voor de gebruiker bepaald, hoeft niet exact.
4) Formuleren van kostenverlagende maatregelen om de activiteit efficiënter uit te voeren of zelfs te
schrappen.
5) Stuurgroep stelt vast wat de impact van uitkomsten zijn en rangschikt suggesties
6) Besluiten genomen welke maatregel het meest doeltreffend is.
Gevolgen voor organisatie:
Tijdrovend en vaak gebruikt voor reorganisaties. Dit leidt vaak tot onrust en verloop van (goede) werknemers. Nie te
vaak toepassen en snel afhandelen. Neveneffecten:
- Medewerkers denken innovatief mee voor alternatieven voor bezuinigingen
- Medewerkers en gebruikers van stafdiensten worden gedwongen na te denken over kosten en nut van
onderlinge dienstverlening. Kan motiverend zijn en kostenbewust gedrag bevorderen.
Verschil ABC en OVA
ABC is voor de berekening van integrale kostprijzen organisatiebreed. OVA wordt toegepast op stafafdelingen die een
regelmatige en vrijwel identieke dienst verlenen.
OVA vindt periodiek plaats en ABC continue
Benchmarking: R.C. Camp introduceert het in de bedrijfseconomische wetenschap. Een continu, systematisch proces
bestaande uit meten, vergelijken, evalueren en begrijpen van producten, diensten, functies en bedrijfsprocessen met
als doel het systematisch verbeteren van organisaties.
4 generaties benchmarking:
1) Intern gericht. De benchmark (referentiepunt) waren de resultaten van vorig jaar
2) Omgeving gericht (Porter) concurrentie analyse doen
3) Prestatie benchmarking: men keek naar de uitkomsten van diverse processen en niet naar de processen zelf.
4) Procesbenchmarking: processen of werkmethoden van beter presterende bedrijven te achterhalen en
toepassen/implementeren in eigen organisatie.
Functies benchmarking:
- Leveren belangrijke bijdrage aan continuïteit van organisaties.
- Externe verantwoording afleggen.
- Legitimatie, verantwoording, beoordeling van eigen kwaliteit, en bevordering van het
onderscheidingsvermogen en voor het ijken van normen.
Problemen bij benchmarking:
- Appels met peren vergelijken
- Relevante gegevens zijn vaak moeilijk te achterhalen
- De invloed is soms gering
- Benchmarking kan leiden tot naming and shaming i.p.v. verbeteren.
Hoofdstuk 10 Ondersteuning van besluitvorming
Gestructureerd besluitvormingsproces bestaat uit 3 stappen:
1) Identificeer het probleem en de onzekerheden
2) Verzamel informatie
3) Maak toekomstscenario’s
4) Beslis
5) Implementeer, evalueer en leer
1) Probleem formuleren: een goede probleem analyse is essentieel wil je tot de juiste oplossing komen. Een goede
probleemformulering geeft antwoord op 3 vragen:
a. Wat is het probleem waar de organisatie mee geconfronteerd wordt
b. Waarop is het een probleem
c. Wiens probleem is het
Bounded rationality: Herbert Simon De beslisser mist vaak de capaciteiten om de beste beslissing te nemen, waardoor
ze vaak niet zoeken naar de absoluut beste keuze maar naar een acceptabele en beperkt rationele optie.
Besluitvorming hangt af van twee invalshoeken. De technische complexiteit en de etische complexiteit.
- technische complexiteit: Is het duidelijk hoe problemen kunnen worden opgelost. Als duidelijk dan is er sprake
van een lage technische complexiteit. In technische complexe situaties verschillen de inzichten over plan van
aanpak.
- ethische complexiteit; zijn beslissingen moreel of politiek geladen?
Bij ethisch en technisch eenvoudige situaties = beslissingen op basis van feiten. Als de technische kant complexer
wordt worden expert ingeschakeld die weer andere uitgangspunten hebben.
Bij technische eenvoudige vraagstukken kan het etsche vraagstuk weer complex zijn. (arbeid halen uit lage lonen
landen)
Factoren bij besluitvormingsprocessen: Verloop (werkwijze) en structurering:
- Verloop, als systematisch (probleemanalyse, diagnose, oplossing) = lineaire besluitvorming
o Parallelle besluitvorming: alle stappen lopen door elkaar of worden gedurende het proces weer
veranderd.
- Structurering: Hoe stabiel is de groep van beslissers:
o Ongestructureerde besluitvorming: beslissers wisselen, relevant besluiten worden op verschillende
plaatsen genomen, steeds nieuwe informatie.
o Gestructureerde besluitvorming: stabiele groep,
Technisch en ethisch eenvoudig: systematische procesgang (zie boven stap 1-5) Org zo inrichten dat betrokkenen over
noodzakelijke kennis, vaardigheden en informatie beschikken om proces op juiste wijze te doorlopen.
1) Identificeer het probleem en de onzekerheden
2) Verzamel informatie
3) Maak toekomstscenario’s
4) Beslis
5) Implementeer, evalueer en leer
Technisch complex en ethisch eenvoudig: systematische procesgang is niet haalbaar vanwege verschil van inzichten.
Taak om experts zodanig te motiveren en communicatie te bevorderen dat leidt tot beste advies en beslissing.
Technisch eenvoudig en ethisch complex: stap voor stap oplossen, compromissen sluiten met vaak niet volledig
bekende betrokkenen (stakeholders). Dit hoeven niet altijd de beslissers te zijn.
Zeer complex technisch en ethisch dan is besluitvorming vaak chaotisch.
Besluitvorming indelen naar duur van het effect van de beslissing
Operationeel: korte duur max. paar maanden, genomen door uitvoerend personeel en groepsleiders
Tactisch: middellange duur (max. 5 jaar), genomen door middel management
Strategisch; > 5 jaar, door topmanagement genomen
Bedrijfseconomische aspecten van beslissingen:
Bewerken of verkopen van grondstoffen: optie kiezen warbij het minste verlies wordt geleden,geen rekening houden
met sunk costs. Deze zijn toch al gedaan en kunnen niet meer worden teruggedraaid.
Incidentele order; aannemen en zo ja tegen welke prijs? Rekening houden met
- De extra opbrengsten en het verlies dat daardoor wordt goedgemaakt
- Reguliere afnemers, dat er geen oneerlijke concurrentie plaatsvindt
- Kwaliteitsperceptie van klanten; als ze hetzelfde artikel ergens anders goedkoper tegenkomen dan kan men
denken dat het minder goed is.
- Verkoopgebied (anders afspreken dan huidige)
- Verpakking veranderen
- Naam/ receptuur veranderen
Verliesgevende producten in assortiment houden of niet? Hangt af van
- Rol van product in assortiment
- Verlagen van kostprijs
Schaarse productiefactoren zo goed mogelijk inzetten ( knelpunten calculatie);organisaties moeten niet alleen naar de
absolute winst kijken maar ook naar de winstgevendheid in relatie tot de soms schaarse productiemiddelen. Het is niet
altijd verstandig de meest winstgevende producten te produceren. Binnen het productieproces wordt dan gekeken
naar de knelpunten (beperkingen) en de daarmee samenhangende contributiemarge (verkoopprijs – de variabele kst
per product).
Zijn alle klanten winstgevend, zo nee moeten verliesgevende klanten geweigerd worden; Cooper en Kaplan spreken
van de 225-20% regel. In extreme gevallen leveren de 20% beste klanten 225% van de winst op. De overige 80 %
verlagen de winst weer tot 100%. Het verschil in winstgevendheid kan verschillende oorzaken per fase hebben
-Pré sales fase
door uitgebreide ondersteuning bij aankoopbeslissing (technisch of commercieel probleem oplossen)
Kleine ordergroottes: de planningsactiviteiten moeten voor alle grotes van order plaatsvinden wat leidt tot
hogere kosten per verdiende euro.
handmatige verwerking van orders: duurder dan elektronische informatie uitwisseling.
Productie:
- Maatwerk: insteltijden machines nadelig beinvloedt, verhoogt inzet personeel en kosten van bestelling van
grondstoffen
- Veranderde eisen tijdens productieproces: aanpassingen zijn tijdrovend en een bron van fouten.
Levering:
- Korte levertijden: vereist vaak hogere voorraden eindproducten en of grondstoffen.
Aftersales:
- Garanties: grote geëiste en toegekende garanties kunnen veel geld kosten
- Helpdesk/trainingen: instellen van helpdesk leidt tot hoge(re) personeelskosten. Trainingen etc. kunnen
daardoor erg duur zijn.
Betaling:
- Late betaling: rentederving, extra administratieve lasten en misschien incasso kosten
Om te beslissen of dit allemaal voor de klant gedaan kan worden moet eerst de klantwinstgevendheid per klant
worden vastgesteld; de opbrengsten per klant. De opbrengsten vaststellen is gemakkelijk. De Kostentoewijzing is
lastiger. Daarom niet te snel afwijzen.
Redenen om verliesgevende klanten aan te houden:
1) Worden in toekomst wellicht winstgevend: geïnvesteerd in samenwerking. Toekomst misschien terugverdiend
omdat kosten dalen, prijzen stijgen of volumes toenemen.
2) Zijn erg prestigieus; het imago van de verkopende partij is gebaat bij samenwerking.(waterleverancier levert
aan sterrenrestaurant en lift mee op imago van restaurant.
3) Kunnen ons helpen bij verbeteren; klant kan org helpen bij ontwikkelen nieuw product/proces. Baten komen
dan later of via andere klanten binnen.
4) Zorgen voor volume dat anders onbenut blijft. 20%verliesgevende klanten hebben 20%van de productie.
Afstoten leidt tot verminderen en onderbezetting van productiecapaciteit met 20%. De contributiemarge is
dus positief ( verkoopprijs > VK) terwijl de klant verliesgevend is.
Uitbesteden (outsourcing) of zelf doen (insourcen) is een strategische beslissing. Wordt voor langere termijn
genomen.
- Door beperkte vraag kan zelf doen te duur zijn (juridisch advies)
- Eigen cao is duurder dan CAO van activiteit (catering)
- Andere administratieve processen bij verwerking van activiteit (catering op scholen, de systemen van school
zijn hele andere dan van een cateraar )
- Kwaliteit van dienstverlening neemt toe (specialismen bv op gebied van milieu, arbeid, ziekte etc)
- Verkleinen van de risico's: eigen bedrijfsjurist kan je bij grove fout niet ontslaan, een ingehuurde partij wel.
Aan de andere kant kan het risico ook vergroot worden; de eigen jurist kan aangestuurd worden. De
ingehuurde in mindere mate.
- Afhankelijkheid neemt toe; toename van machtspositie van onderaannemer leidt tot hogere prijzen.
Twee manieren om de waarde van de voorraad eindproducten vast te stellen zijn tegen de integrale kostprijs of tegen
de variabele kosten. De kostprijzen bepalen de waarde van de bezitting en de hoogte van de winst. De twee manieren
leiden echter tot andere bedragen. Welke geeft dus het beste beeld van de waarde van de voorraad en daarmee de
hoogte van het EV en geeft dat systeem een goede weergave van de hoogte van de behaalde winst.
Absorption Costing; Vaststellen van de waarde van het product tegen de integrale (productie) kostprijs.
C + V = Constante kosten + Variabele kosten
N W Normale bezetting Verwachte bezetting
(productie)
(productie)
Er kan bij dit systeem een bezettingsverschil optreden, omdat de werkelijke bezetting vaak afwijkt van de normale
bezetting.
Resultaat berekening:
Omzet = verkopen x verkoopprijs
=
Kostprijs verkopen= verkopen x integrale kp (C/N + V/W)
= -/Verkoopresultaat
=
Bezettingsresultaat (Normale productie – Werkelijke productie x vk) = -/Resultaat
Geeft de werkelijke waarde beter weer, want de daadwerkelijke vaste kosten worden in de resultaat bepaling
meegenomen.
Variabele Costing (direct costing): vaststellen van de waarde van het product tegen de variabele kosten. Omdat dit in
de regel de directe kosten variabel zijn (grondstoffen, personeel) spreekt men ook van Direct costing. Bij dit systeem is
er weinig sprake van bezettingsverschillen. Bij dit systeem gaan de vaste kosten iedere periode gelijk naar de
resultatenrekening. Deze kosten komen niet terug in de kostprijs zodat er ook niet teveel of te weinig vaste kosten
verantwoord moeten worden. Geeft geen getrouw beeld van de werkelijkheid bij externe verslaglegging en mag ook
niet daarvoor worden gebruikt. Wordt toegepast om windo dressing tegen te gaan, maakt het berekenen van de break
even analyse eenvoudiger.
Omzet
Variabele kp verkopen (zijn alleen de variabele kosten) -/Contributiemarge
Vaste kosten (C
-/Resultaaat
Het resultaat op beide manieren moet hetzelfde zijn. De variabele en constante kosten en productie blijft immers
gelijk.
Oorzaken van resultaat verschillen tussen absorption costing en variabel costing.