5Naleving van de wet - School voor Horeca-gastheren

Theorieboek Zelfstandingwerkend kokgastheer/vrouw Niveau 3, eerste leerjaar
Personeelsbeleid
Arbeidsovereenkomst
Arbeidsomstandigheden
CAO Horeca
Beoordelen en belonen
Personeelsplanning
Functiewaardering
Personeelsverloop
Beleid en ziekteverzuim
1
Arbeidsovereenkomst – Theorie
Inleiding
Bas heeft een baan! Zijn eerste echte baan. Hij heeft wel eens stage gelopen bij een bedrijf,
maar dit is toch iets anders. Bas heeft voordat hij begon een arbeidsovereenkomst getekend.
Of hij het eerst gelezen heeft? “Nee joh, het zal allemaal wel kloppen”, dacht Bas. Totdat zijn
baas op vrijdagmiddag om vijf uur ‘tot morgen’ tegen hem zei. Tot morgen? dacht Bas. Thuis
pakte hij zijn arbeidsovereenkomst erbij, en daar stond het: ‘Bereid om ook in de weekenden
te werken.’ Met zijn handtekening eronder. En voor zaterdag stond hij op het rooster. Bas is
absoluut niet lui ... maar speelt op zaterdag wel in de voetbalcompetitie ... Oeps!
In deze theorie leer je:




Wat de eisen en inhoud van een arbeidsovereenkomst
zijn.
Welke verplichtingen de werkgever en de werknemer
hebben.
Over andere vormen van werk behalve een
arbeidsovereenkomst.
Welke bijzondere arbeidscontracten er zijn.
Arbeidsovereenkomst – Theorie
Arbeidsovereenkomst: eisen en inhoud
Een arbeidsovereenkomst
Een arbeidsovereenkomst is een overeenkomst waarbij de ene partij – de werknemer – zich
verplicht om in dienst van de andere partij – de werkgever – gedurende een bepaalde tijd
tegen loon arbeid te verrichten.
is een overeenkomst tussen een werkgever en een werknemer, waarbij:
 de werknemer in dienst is van de werkgever;
 de werknemer arbeid verricht;
 de werknemer loon ontvangt voor zijn werk.
Deze definitie stamt uit 1907 en is nog steeds geldig.
Aan een arbeidsovereenkomst worden drie eisen gesteld:
1. De partijen moeten handelingsbekwaam zijn. Hier gaat het om de leeftijd. De werknemer
kan al vanaf 16 jaar een rechtsgeldige arbeidsovereenkomst sluiten. De werkgever moet
tenminste 18 jaar zijn
2. Er moet sprake zijn van een wilsovereenstemming
Bij een wilsovereenstemming spreken beide partijen hun verwachtingen naar elkaar toe
uit.
. Dat wil zeggen dat beide partijen hun verwachtingen naar elkaar toe uitspreken. Bij een
mondelinge overeenkomst kunnen er problemen ontstaan, vandaar dat een
arbeidsovereenkomst meestal schriftelijk wordt gesloten, met de handtekeningen van de
werkgever en de werknemer.
3. De inhoud van de overeenkomst moet aan wettelijke eisen voldoen. Zo moet er duidelijk
in staan welk werk er verricht moet worden en welke functie de werknemer heeft. Verder
mag de arbeidsovereenkomst niet in strijd zijn met een dwingende wetsbepaling, de
openbare orde of de goede zeden. Verder zal de arbeidsovereenkomst uit een aantal
vaste punten bestaan:
2







datum indiensttreding;
eventueel datum einde dienstverband;
aantal uren per week/maand;
functie;
proeftijd;
functieloon;
eventuele nadere bepalingen.
Arbeidsovereenkomst – Theorie
Verplichtingen werkgever en werknemer
De werkgever en de werknemer hebben allebei plichten. Dat is vastgelegd in het Burgerlijk
Wetboek..
De werkgever moet:



op tijd loon betalen;
de werknemer vrijgeven om op vakantie te gaan, en in bijzondere situaties zoals een
huwelijk, sterfgeval, verhuizing of jubileum;
een getuigschrift
Als een werknemer daarom vraagt moet de werkgever een getuigschrift leveren. Daarin
moeten in ieder geval de soort functie en de lengte van het dienstverband staan.
Meestal bevat het getuigschrift ook een beoordeling van het functioneren van de
werknemer.
meegeven aan een werknemer die uit dienst gaat. In het getuigschrift mogen geen
negatieve punten van de werknemer vermeld worden;

doen en laten wat een goede werkgever hoort te doen en laten.
De werknemer moet:




het werk naar vermogen verrichten;
het werk zelf doen;
de voorschriften van de werkgever opvolgen;
doen en laten wat een goede werknemer hoort te doen en laten.
3
Overeenkomst tot het verrichten van arbeid.
Primaire, secundaire en tertiaire arbeidsvoorwaarden
In een arbeidsovereenkomst staan de arbeidsvoorwaarden
Elk van de voorwaarden waaronder werk wordt verricht, zoals salaris, reiskostenvergoeding,
aantal vakantiedagen, werktijden en werkomstandigheden.
genoemd. Dat zijn afspraken over het salaris en andere vergoedingen die de werknemer krijgt
voor het werk dat hij doet. Er zijn primaire, secundaire en tertiaire arbeidsvoorwaarden. De
primaire arbeidsvoorwaarden zijn de basis van een arbeidscontract.
Primaire arbeidsvoorwaarden
Betreft de (financiële) beloning die men ontvangt voor het verrichten van arbeid. Concreet
betekent dit dus het loon (salaris) en vakantiegeld. Deze voorwaarden zijn nauwkeurig
omschreven in een arbeidscontract en/of cao.
zijn:




salaris (bijna altijd volgens de geldende cao), toeslagen, winstdeling;
arbeidsduur per periode, bijvoorbeeld 38 uur per week;
vakantieregelingen, zoals het aantal vakantiedagen en de hoogte van het vakantiegeld;
wettelijke bepalingen, zoals proeftijd, ontslagbepalingen, rechten en plichten van
werkgevers en werknemers.
Secundaire arbeidvoorwaarden
Arbeidsvoorwaarden die aanvullend zijn op het loon en het vakantiegeld, zoals een
spaarloonregeling, studiefaciliteiten, kinderopvangregeling, auto van de zaak, et cetera.
In de secundaire voorwaarden worden de details van het contract ingevuld . Hier worden
vaak de ‘voordelen’ voor de werknemer geregeld. Ze verschillen vaak sterk van bedrijf tot
bedrijf. Er kan van alles onder vallen, bijvoorbeeld
 reiskostenvergoeding;
 auto van de zaak;
 spaarloon, of andere bedrijfsspaarregeling;
 gratis bedrijfskleding;
4
 kinderopvang;
 gratis of goedkope maaltijden;
 studiekostenvergoeding;
 mobieltje, pda of andere ‘gadgets’;
 gunstige pensioenregeling;
 personeelskortingen;
 gratis koffie en thee.
Tertiaire arbeidsvoorwaarden
Voorwaarden die niet in de individuele arbeidsovereenkomst zijn opgenomen. De Extraatjes.
Er zijn ook voorwaarden die niet in het algemene contract staan. We noemen ze tertiaire
arbeidsvoorwaarden. Dit zijn de extraatjes. Ze kunnen binnen een bedrijf , binnen dezelfde
functiegroep, verschillen. Je kunt hierbij denken aan:
 mogelijkheden voor een sabbatical (=onbetaald verlof);
 stomerijservice, kapper van de zaak, boodschappenservice;
 korting bij vakanties/huurauto's;
 fiets van de zaak.
Wat betreft de secundaire en tertiaire arbeidsvoorwaarden is de belastingdienst behoorlijk
streng. Alleen de ‘echte’ kosten mogen worden vergoed. Alles wat extra is, moet de
werknemer opgeven als inkomsten en daarover moet hij belasting betalen.
5
Een groenere planeet met groene arbeidsvoorwaarden
Ontstaan er bij u op de werkplek ook soms discussies onder collega’s over wat de eigen organisatie nou
eigenlijk aan het milieu doet? De ondernemingsraad kan daar een aanzet toe geven en onderzoeken of
de arbeidsvoorwaarden niet wat ‘groener’ kunnen. Dit meldt FNV Bondgenoten op zijn website.
Onder de naam ‘Groene arbeidsvoorwaarden’ heeft FNV Bondgenoten een aantal ideeën bedacht die
ook uw ondernemingsraad binnen het bedrijf kan aanpakken.
Eenvoudig te realiseren doelen
Maar wat zijn dat eigenlijk, ‘groene arbeidsvoorwaarden’? Het gaat dan niet in eerste instantie om loon
en pensioen, maar om betrekkelijk eenvoudig te realiseren doelen die het milieu ontzien. Die variëren
van een verklaring in de cao over de externe uitstoot van schadelijke stoffen tot een vergoeding van
reiskosten voor openbaar vervoer en de fiets.
Goedkope lening voor werknemers
Bij Ikea zijn er vorig jaar al afspraken gemaakt over goedkope leningen voor werknemers die een
zuinige auto willen kopen, of een dieselauto willen voorzien van een roetfilter. Uw ondernemingsraad
kan ook denken aan verbeteringen op de werkplek, zoals: energiebesparende toepassingen in de vorm
van bewegingsmelders, gebruik van groene stroom, telewerken, flexibele werktijden in verband met
file en dubbelzijdig printen.
Bron: Arzu Kokeng | redactie HRpraktijk, 10 januari 2008
Arbeidsovereenkomst – Theorie
Aanneming van werk en de opdracht
Niet elke overeenkomst tot het verrichten van werk is hetzelfde als een arbeidsovereenkomst.
Het Burgerlijkwetboek kent naast de arbeidsovereenkomst nog andere vormen. Er is onder
andere aanneming van werk
Overeenkomst waarbij de ene partij, de aannemer of opdrachtnemer, zich verbindt voor de
andere partij, de aanbesteder of opdrachtgever, tegen een bepaalde prijs concrete
werkzaamheden uit te voeren; er bestaat geen arbeidsovereenkomst tussen de partijen.
en opdracht. Bij deze twee vormen is de uitvoerder niet ondergeschikt aan degene die voor
de werkzaamheden betaalt. De opdrachtgever mag daarom geen eenzijdige instructies
geven: het moet in overleg met de uitvoerder.
In de functienaam ‘aannemer’ zie je nog goed de betekenis van het woord terug. De
aannemer neemt de opdracht om een huis te bouwen aan.
De eigenaar van hotel-restaurant De Gouden Leeuw laat een bruidstaart maken door Maison
de Berckelaer. Hij laat de uitvoering aan de vaklieden over, en betaalt voor het tastbare
resultaat: de geleverde taart.
6
Arbeidscontracten voor bepaalde en onbepaalde tijd
In een arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd ligt de einddatum vast. Er staat precies
vermeld wanneer het contract afloopt. Met een arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd heb
je een tijdelijk contract. Meestal is de einddatum van tevoren afgesproken. Het kan ook zijn
dat het contract geldig is tot een bepaalde klus klaar is, of zolang het zomerseizoen duurt of
vervanging bij ziekte. Een arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd hoeft niet te worden
opgezegd. Daarom is er ook geen ontslagvergunning
Voor het opzeggen van een arbeidsovereenkomst is in veruit de meeste gevallen een
ontslagvergunning nodig. Die vergunning moet worden aangevraagd bij het Centrum voor
Werk Inkomen (CWI). Alleen in geval van disfunctioneren, bedrijfseconomische
omstandigheden, bedrijfsbeëindiging of voortdurende arbeidsongeschiktheid van tenminste 2
jaren kan een ontslagvergunning worden aangevraagd.
nodig. Een arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd mag volgens de wet twee keer worden
verlengd binnen drie jaar. Bij de volgende verlenging wordt het tijdelijke contract automatisch
omgezet in een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd. Dit geldt niet als de onderbreking
tussen twee tijdelijke contracten meer dan 3 maanden is geweest.
De werkgever moet de einddatum van een tijdelijk contract in de gaten houden.
Is de datum verstreken maar komt de werknemer toch nog werken, dan mag de werknemer
aannemen dat het contract stilzwijgend is verlengd. De nieuwe periode is gelijk aan de
voorafgaande, met een maximum van één jaar.
Een dienstverband voor bepaalde tijd gaat vaak over in een contract voor onbepaalde tijd.
Heb je een arbeidscontract voor onbepaalde tijd, dan ben je in vaste dienst.
Proeftijd
Een contract voor onbepaalde tijd kan alleen eindigen door een officiële aanvraag bij Het CWI
(Centrum voor Werk en Inkomen) Een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd begint
meestal met een proeftijd. Het is niet verplicht om een proeftijd op te nemen in een
arbeidsovereenkomst. Als dit toch gebeurt, moet de termijn voor de werkgever en werknemer
even lang zijn. De proeftijd is maximaal twee maanden in geval van:
 contracten voor onbepaalde tijd;
 contracten voor bepaalde tijd van twee jaar of langer.
De proeftijd is maximaal één maand in geval van:


contracten voor bepaalde tijd van minder dan twee jaar;
contracten voor bepaalde tijd waarbij het einde is gekoppeld aan een gebeurtenis die
losstaat van de wil van één van de partijen.
Tijdens de proeftijd mogen de werkgever en de werknemer de arbeidsovereenkomst zomaar
beëindigen. Ze hoeven daarvoor geen reden op te geven. De proeftijd niet geldig als er in het
contract staat dat een proeftijd langer dan twee maanden duurt.
7
Nog wat weetjes over arbeidsovereenkomsten voor bepaalde en onbepaalde tijd.



Als iemand ziek is, loopt de proeftijd intussen gewoon door. De proeftijd wordt dus niet
automatisch verlengd met de duur van de ziekte.
Een medewerker kan binnen hetzelfde bedrijf een andere functie gaan uitoefenen. In dat
geval mag de werkgever een nieuwe arbeidsovereenkomst opstellen. Dit hangt af van
de aard van het werk en de competenties die er voor nodig zijn. Er kan een nieuwe
proeftijd gelden.
Met een tijdelijk contract heb je dezelfde rechten en plichten als een medewerker met
een contract voor onbepaalde tijd.
Bijzondere arbeidscontracten
Het is gebruikelijk om in de horeca, los van de wet of CAO, te spreken over losse dienst en
vaste dienst. Een werknemer in losse dienst heeft een dienstverband van maximaal twee
weken. Een werknemer in vaste dienst is niet per se iemand met een contract voor
onbepaalde tijd. Als een werknemer voor meer dan twee weken is aangenomen, spreekt men
in de horeca van vaste dienst. Dat wil zeggen dat een medewerker in vaste dienst dus een
contract voor bepaalde tijd kan hebben. Voorwaarde is dat het dienstverband langer dan twee
weken duurt. Het dienstverband van iemand in vaste dienst bedraagt minimaal vier uren per
week. Werknemers met een dienstverband voor een beperkt aantal uren per week noem je
parttimers. Werknemer die een volledige werkweek werken, noem je fulltimers.
Met de onderdelen onbepaalde tijd, bepaalde tijd, parttime en fulltime zijn veel verschillende
soorten arbeidsovereenkomsten samen te stellen. In de horeca kom je vaak bepaalde
vormen tegen, met allemaal hun eigen kenmerken.
Contracten voor hulpkrachten
Hulpkrachten zijn vakantiewerkers en mensen die op vrijdagavond, zaterdag of zondag
werken.
8
Contracten voor oproepkrachten
Noodhulpen of oproepkrachten hebben vaak een arbeidsovereenkomst die afroepcontract
wordt genoemd. Noodhulpen of oproepkrachten zijn medewerkers die een werkgever kan
oproepen wanneer hij hen nodig heeft. Voor de werkgever is dit praktisch en voordeling. Hij
zet de oproepkracht in als hij dat wil, en betaalt alleen dan. Voor de werknemer is het
onzeker. Hij weet nooit wanneer en voor hoeveel uren hij ingezet zal worden. Het inkomen is
daardoor dus ook onzeker.
Contracten voor uitzendkrachten
Een werkgever met een personeelstekort kan uitzendkrachten inzetten. Zij zijn in dienst van
een uitzendbureau, en worden ‘uitgezonden’ naar een bedrijf. De horecaondernemer betaalt
een bedrag per uur aan het uitzendbureau. Het uitzendbureau betaalt de uitzendkracht.
Het inzetten van uitzendkrachten heeft voor een horecabedrijf een aantal voordelen:



Ze zijn inzetbaar als dat nodig is.
Ze zijn door het uitzendbureau geselecteerd en vaak ook opgeleid.
Als de uitzendkracht niet bevalt, kan het horecabedrijf een andere uitzendkracht laten
komen.
Naast deze voordelen is er één belangrijk nadeel:

Een uitzendkracht is duurder dan een ‘eigen’ medewerker. Het uitzendbureau moet er
per slot van rekening ook nog iets aan overhouden.

Payroll
Een werkgever kan een deel van zijn werknemers laten overnemen door een payroll-bedrijf.
Dat bedrijf neemt dan alle administratieve werkzaamheden over. Het payroll-bedrijf wordt op
papier werkgever, de werkgever blijft dat in de praktijk. Het inschakelen van een payrollbedrijf is vooral interessant voor sectoren waarin veel flexibel en parttime gewerkt wordt.
Typisch horeca dus: je krijgt vast ooit te maken met een payroll-bedrijf.
9
Stage contracten
Elke horeca leerling loopt stage, dat hoort bij de opleiding. De onderwijsinstelling en het
horecabedrijf stellen samen de stage overeenkomsten op. In zo’n stage overeenkomst wordt
vastgelegd wat de stagiair zal doen. De eventuele vergoeding voor de leerling of de school
staat er ook in. Een stage overeenkomst is opgenomen in de bijlagen bij de horeca-cao.
Stagiaires hebben dus geen arbeidsovereenkomst. Het is natuurlijk wel zo dat de stagiaire de
stage overeenkomst ook ondertekent. Leerlingen van het SVH Leerlingstelsel hebben wel
een arbeidsovereenkomst.
Leerling contracten
BBL-leerlingen gaan voor 20% naar school, en werken 80% in de praktijk. Ze hebben
daarvoor twee arbeidsovereenkomsten getekend: een arbeidsovereenkomst met het bedrijf
en een Leerarbeidsovereenkomst. Bij de laatstgenoemde overeenkomst zijn drie partijen
betrokken: de leerling, het bedrijf en het ROC. De leerling is in dienst van het bedrijf, en krijgt
een salaris en een studiekostenvergoeding. Leerlingen in de horeca moeten zijn
ingeschreven bij het SVH Leerlingstelsel. Een arbeidsovereenkomst voor leerlingen is ook in
de bijlagen van de cao opgenomen. Als de overeenkomst met het ROC wordt beëindigd,
vervalt automatisch ook de arbeidsovereenkomst met het bedrijf.
Een leerling valt ook onder de cao van het bedrijf: dat is gunstig.
Concurrentiebeding
Soms is in een arbeidsovereenkomst een concurrentiebeding
Onderdeel van een arbeidsovereenkomst waarbij de werknemer verklaart na ontslag niet bij
een concurrent van de voormalige werkgever te gaan werken, of zelf een zaak te beginnen in
dezelfde branche.
opgenomen. Een concurrentiebeding in een arbeidsovereenkomst verbiedt de werknemer na
afloop van de arbeidsovereenkomst concurrerende werkzaamheden te verrichten.
Bijvoorbeeld door in dienst te treden bij een concurrent. Na een bepaalde periode vervalt het
concurrentiebeding.
De werkgever mag geen beroep doen op het concurrentiebeding wanneer de medewerker in
kwestie op staande voet of onrechtmatig is ontslagen. In deze gevallen wordt het
concurrentiebeding ongeldig verklaard.
Op overtreding van het beding staan sancties, die variëren van een boete tot ontslag op
staande voet! De werknemer kan ook tot een schadevergoeding worden gedwongen. Deze
schadevergoeding kan wel drie tot zes maanden van het brutoloon zijn.
10
Het zeer bekende Nederlandse restaurant Chez Pauline kreeg eindelijk een Michelinster. Dat
was vooral te danken aan de geweldige chef-kok. Na enige tijd begon deze chef een eigen
restaurant, vlak bij zijn oude werkgever. Hij had dezelfde doelgroep. De manager van Chez
Pauline kon zich de haren wel uit zijn hoofd trekken. Hij had in de arbeidsovereenkomst van
de chef-kok geen concurrentiebeding opgenomen.
Arbeidsomstandigheden – Theorie
Inleiding
Van slechte arbeidsomstandigheden kunnen werknemers ziek worden. Maar het werk moet
toch worden gedaan! Laat je de collega's extra hard werken? Of huur je een vervanger in die
moet worden ingewerkt en geld kost? Zorg als werkgever voor goede
arbeidsomstandigheden! Dan zul je zien dat het ziekteverzuim minder wordt!
De grootste klachten zijn:
 de vaak hectische werkomstandigheden;
 agressie van klanten;
 zwaar lichamelijk werk.
Om zoveel mogelijk van deze klachten te voorkomen is er de Arbowet.
In dit onderdeel leer je:

Wat er in de Arbowet
Arbowet is de afkorting van ARBeidsOmstandighedenwet. In die wet wordt alles
geregeld dat met arbeidsomstandigheden te maken heeft. Doel is om ongevallen en
ziekten, veroorzaakt door het werk, te voorkomen.
staat en waar deze voor is bedoeld.




11
In welke onderdelen de Arbowet is onderverdeeld en waarom.
Over de verplichtingen van de werknemer en de werkgever.
Hoe er wordt overlegd over de arbeidsomstandigheden binnen een bedrijf.
Waar en wanneer de Arbowet geldt en de toekomst van de Arbowet.
Mindmap Arbeidsovereenkomst
De Arbowet
Arbowet is de afkorting van ARBeidsOmstandighedenwet. In die wet wordt alles geregeld dat
met arbeidsomstandigheden te maken heeft.
In de Arbowet staan richtlijnen over:
1. de kwaliteit van werk;
2. de kwaliteit van de werkomgeving;
3. de arbeidssituatie.
Over elk van die drie richtlijnen volgt hier meer informatie.
1 Kwaliteit van werk
De laatste jaren krijgt kwaliteit van werk steeds meer aandacht. Volgens de Arbowet moet de
werkgever werk aanbieden dat niet monotoon of saai is. Er moet dus afwisseling zijn. Verder
moet de medewerker zich kunnen ontplooien in zijn werk.
Jeroen loopt stage bij Shake-Bar Juicy. De eigenaar laat Jeroen de hele dag sinaasappels
snijden en persen. Jeroen krijgt geen gelegenheid om andere werkzaamheden te doen. Hij
vindt het werk al gauw vervelend. Bovendien krijgt hij er een zere arm van. Volgens de
Arbowet mag dit niet: Jeroens werk is monotoon en saai.
2 Kwaliteit van werkomgeving
Bij kwaliteit van de werkomgeving gaat het om zaken rondom de werknemer. Bijvoorbeeld de
luchtkwaliteit, voldoende daglicht en het klimaat. Dus eigenlijk om alles wat de gezondheid
beïnvloedt. En ook om alles wat de veiligheid van werknemer in gevaar kan brengen.
3 Arbeidssituatie
Mensen voelen zich goed, als hun arbeidssituatie goed is. De werkgever moet het werk
daarom goed organiseren. Voor werknemers is het belangrijk dat ze zelf verantwoordelijkheid
12
hebben. Bijvoorbeeld doordat ze hun eigen tijd kunnen indelen. Of doordat ze zelf kunnen
bepalen hoe ze een taak uitvoeren. Dat maakt het werk prettiger.
Het is prettig als een werknemer weet wat er van hem verwacht wordt.
Wet, besluit en regeling
Wet
Het geheel van de Arbowetgeving bestaat uit: Arbowet, Arbobesluit en Arboregeling. De
Arbowet is een raamwet: de grote lijnen zijn erin aangegeven. Elke branche vult de wet op
haar manier in. Daardoor ziet de Arbowet Horeca er anders uit dan de Arbowet Metaal. Er zijn
regels in opgenomen die speciaal voor de horeca gelden. Er is een Arbo-branchebrochure
over horeca. Je kunt het lezen op www.arboportaal.nl.
Besluit
In een arbo besluit wordt een wet gedetailleerder uitgewerkt. Er zijn voorschriften over
bedrijfshulpverlening, arbeidsplaatsen, gevaarlijke stoffen, persoonlijke
beschermingsmiddelen en fysieke belasting. Ze zijn toegespitst op de branche.
Regeling
De Arbo-regeling is een regeling die gemaakt wordt door een minister. Er staan ook
voorschriften in, maar dan nòg gedetailleerder dan in het besluit. Er zijn bijvoorbeeld regels
vastgelegd over de keuring van keukenapparatuur en -machines.
Veiligheid, Gezondheid en Welzijn
In de Arbowet staan de begrippen veiligheid, gezondheid en welzijn centraal. Daarom lichten
we elk begrip kort toe.
Veiligheid
Er is een direct verband tussen veiligheid en ziekteverzuim of zelfs arbeidsongeschiktheid.
Een onveilige situatie kan tot ziekte of tot een ongeluk leiden.
13
Neem als voorbeeld kokskleding. Die kleding heeft twee functies. Je laat ermee zien welk
beroep je uitoefent. Maar de kleding is er ook voor de veiligheid. Een sloof beschermt je
tegen spetters hete saus of kokend water. Als je stevige schoenen of klompen draagt, kan het
geen kwaad als er iets op je voeten valt.
Gevaarlijke stoffen zoals bepaalde schoonmaakmiddelen moeten netjes opgeborgen worden.
Allemaal voor de veiligheid.
Een kok draagt werkkleding. En jij?
Gezondheid
Je werk heeft invloed op je gezondheid. In de horeca doe je voor een groot deel lichamelijk
werk. Je moet veel staan, lopen, met zware pannen en dienbladen lopen. Het is letterlijk 'een
zwaar beroep'. Daarom zijn goede arbeidsomstandigheden extra belangrijk. Ze helpen
voorkomen dat werknemers ziek worden.
Bij gezondheid hoort het begrip ergonomie
Ergonomie streeft naar het zodanig ontwerpen van gebruiksvoorwerpen, technische
systemen en taken dat de veiligheid, de gezondheid, het comfort en het doeltreffend
functioneren van mensen wordt bevorderd.
. Dat is alles wat gaat over fysieke belasting, tillen en werkhoogte. In een ergonomisch goede
keuken kun je prettig werken.
Een werkgever in de horeca kan maatregelen nemen om te voorkomen dat zijn medewerkers
ziek worden. Op het gebied van ergonomie kan hij bijvoorbeeld zorgen voor:






14
pannen van een lichte metaalsoort;
lichte; stapelbare stoelen;
in hoogte verstelbare werkbanken;
een doorloopsluis tussen vriescel en keuken;
transportwagens naar de afwaskeuken;
karretjes in de bediening;


afvoer van vieze lucht;
aanvoer van frisse lucht.
Welzijn
‘Welzijn’ gaat over hoe de werknemer zich voelt. In de opsomming hieronder zie je wat het
welzijn van een medewerker kan beïnvloeden:












geluid;
verlichting;
klimaat;
stank;
toepassing van ergonomie;
taaksamenstelling (werkstructurering);
goede introductie nieuwe medewerkers;
taakroulatie;
loopbaanbeleid;
manier van leiding geven;
technologie;
regelmatig gezamenlijke pauzes.
Stank is heel hinderlijk, en kan vaak makkelijk worden aangepakt.
De arbeidsomstandigheden in de horeca worden regelmatig onderzocht. Dat doet
bijvoorbeeld de Stichting Onderzoek Horeca, Recreatie en Catering.









15
temperatuur en luchtverversing;
zwaar tillen;
lawaai;
het ontbreken van zitgelegenheden;
het ontbreken van personeelsvoorzieningen (personeelsruimte, kleedruimte,
kledinglockers et cetera);
de manier van leidinggeven;
de omgang met collega's;
pauzes en arbeidstijden;
taakverdeling.
Verplichtingen werkgever/werknemer
De Arbowet stelt dat de werkgever en de werknemer samen moeten zorgen voor een prettige
werksituatie. Beide partijen hebben daarin plichten.
Werkgever
Volgens de Arbowet heeft een werkgever de plicht om voor een goed Arbobeleid te zorgen.
Hij is verantwoordelijk voor de arbeidsomstandigheden in zijn bedrijf. De wet legt werkgevers
en werknemers allebei bepaalde verplichtingen op. Die verplichtingen moeten de werkgevers
en –nemers in goed onderling overleg uitwerken. De verplichtingen voor de werkgever zijn te
onderscheiden in zes groepen:
1. (aspecten van) Arbobeleid
2. ínventarisatie en evaluatie van risico's;
3. beleid voor gevaarlijke stoffen;
4. voorlichting en instructie;
5. melding ongevallen en beroepsziektes;
6. voorkomen van gevaar voor derden.
Hieronder kun je de toelichting bij deze verplichtingen lezen.
De brandweer heeft regels voor het plaatsen van brandblussers.
Verplichting
Toelichting
werkgever
1 (Aspecten
Dit zijn een aantal verplichtingen voor de
van) Arbobeleid
werkgever op het gebied van veiligheid,
gezondheid en welzijn van de werknemers.
De werkgever moet:
 zorgen voor optimale
arbeidsomstandigheden
 problemen bij de bron aanpakken
 aangeven wie wat doet in het Arbobeleid
 het Arbobeleid toetsen
 beleid maken over ziekteverzuim
16
Voorbeeld
De werkgever moet een
vertrouwenspersoon aanwijzen,
binnen het bedrijf of bij een Arbodienst
Een arbodienst ondersteunt
werkgevers bij het opstellen en
uitvoeren van een goed
arbeidsomstandigheden- en
verzuimbeleid.
. Werknemers kunnen bij hem/haar
hun verhaal kwijt als ze last hebben
van seksuele intimidatie, agressie of
Verplichting
werkgever
2 Inventarisatie
en evaluatie van
risico's
3 Beleid voor
gevaarlijke
stoffen
4 Voorlichting
en instructie
5 Melding
ongevallen en
beroepsziektes
6 Voorkomen
van gevaar voor
derden
Toelichting
Voorbeeld
 beleid maken over seksuele intimidatie,
agressie en geweld
De werkgever moet een RisicoInventarisatie en Evaluatie (RIE) maken.
geweld.
De werkgever moet ongelukken met
gevaarlijke stoffen zoveel mogelijk
voorkomen
De werkgever moet de werknemers
voorlichten over de risico's op het werk, de
te nemen voorzorgsmaatregelen en de
organisatie van de Arbo-zorg.
De werkgever moet ongelukken melden bij
de Arbeidsinspectie
De Arbeidsinspectie is een onderdeel
van het Ministerie van Sociale Zaken
en Werkgelegenheid en ziet toe op
de regels rondom werk zoals de
Arbeidsomstandighedenwet
(Arbowet).
.
De werkgever moet gevaarlijke situaties
voor derden, zoals bezoekers en
omwonenden, voorkomen.
Uit de RIE blijkt het knelpunt
stahoogte. Dat het in de RIE staat,
betekent dat de werkgever het op
moet lossen.
Desinfectiemiddelen horen achter slot
en grendel.
Er wordt een nieuw type brandblusser
aangeschaft. De werkgever moet
laten zien hoe het apparaat werkt.
Een kok glijdt uit en breekt een been.
De Arbeidsinspectie zal langskomen
om een onderzoek in te stellen naar
de precieze oorzaak. Misschien kan
de situatie verbeterd worden.
Niet alleen in de keuken, maar ook in
het restaurant moet een brandblusser
hangen.
Bij het uitvoeren van deze verplichtingen moet de werkgever zich laten bijstaan door
deskundigen. Het kan zijn dat een deskundige voor een onderneming werkt. Als dat niet zo is,
zal een onderneming deskundigen moeten inhuren. Dat kan bij de arbodienst. De
arbeidsdienst is een organisatie waar specialisten op het gebied van arbo-omstandigheden
werken.
Risico- Inventarisatie en -Evaluatie (RI&E)
Een werkgever moet een Risico- Inventarisatie en -Evaluatie (RI&E) hebben. Een RI&E
Risico- Inventarisatie en -Evaluatie (RI&E). Dit is een (digitale) checklist die inzicht geeft in de
risico’s in het bedrijf.
is een (digitale) checklist die inzicht geeft in de risico’s in het bedrijf. Voor de horeca is die
checklist te vinden op www.arboportaal.nl Door de arbeidsrisico’s te inventariseren, krijgt de
ondernemer goed inzicht in de situatie. Zo kan hij zien waar verbeteringen nodig zijn. Het
uitvoeren van een RI&E is één van de onderdelen in de Arbowet.
Bij het uitvoeren van de RI&E onderzoekt de ondernemer onder andere de volgende punten:

Zijn er binnen het bedrijf gevaarlijke of kankerverwekkende stoffen zoals asbest
aanwezig?
 Hoe groot is de fysieke belasting van de werknemers?
 Hoeveel beeldschermwerk doen de werknemers?
 Is er niet te veel lawaai?
 Heeft het bedrijf de geschikte arbeidsmiddelen?
 Welke persoonlijke beschermingsmiddelen zijn er nodig?
 Hebben de werknemers te maken met seksuele intimidatie en agressie en geweld?
Als de RI&E klaar is, maakt de werkgever een Plan van Aanpak. Daarin is beschreven welke
maatregelen hij neemt om de risico’s aan te pakken. In het Plan van Aanpak wordt ook
opgenomen wanneer de maatregelen uitgevoerd worden. Het Plan van Aanpak is een
verplicht onderdeel van de RI&E. De Arbeidsinspectie zal naar het Plan van Aanpak vragen
wanneer zij langskomen.
17
Werknemer
Niet alleen de werkgever heeft verplichtingen, de werknemer ook! Ze zijn in de Arbowet
opgenomen. De verplichtingen voor werknemers zijn:
 gereedschap en materialen op de goede manier gebruiken;
 persoonlijke beschermingsmiddelen op de goede manier gebruiken;
 meedoen aan voorlichtings- en veiligheidscursussen;
 gevaren melden.
Het is belangrijk dat een werknemer zich aan de veiligheidsvoorschriften houdt. Werkgevers
kunnen overtredingen van werknemers bestraffen. Een werknemer die meerdere keren de
veiligheidsvoorschriften overtreedt, kan zelfs ontslagen worden. Soms zijn de
arbeidsomstandigheden in een bedrijf volgens de werknemers onaanvaardbaar. Als ze
bijvoorbeeld vinden dat een situatie gevaarlijk is, kunnen ze het werk onderbreken of
helemaal neerleggen.
Samenwerken en overleggen
Arbeidsomstandigheden kunnen nooit tot in detail in een wet worden vastgelegd. De
wetgever weet dat, en gaat er daarom van uit dat werkgever en werknemer zelf de
arbeidsomstandigheden kunnen verbeteren. Ze moeten goed samenwerken en zoveel
mogelijk met praktische oplossingen komen. Bij grote bedrijven kan een ondernemingsraad
een grote rol spelen in het overleg. Als een bedrijf geen ondernemingsraad heeft, kan het een
Arbo-commissie instellen. Die zorgt dan voor goed overleg over de arbeidsomstandigheden.
Naleving van de wet
De Arbowet geldt voor alle bedrijven in Nederland. Ook dienstverlenende bedrijven en
overheidsinstellingen vallen (grotendeels) onder deze wet. De Arbeidsinspectie controleert op
de naleving van de wet. Die dienst valt onder het ministerie van Sociale Zaken en
Werkgelegenheid, en heeft de volgende bevoegdheden:
18
 toegang tot bedrijven en instellingen voor inspectie;
 instellen van onderzoeken;
 eisen dat de arbo-verplichtingen worden nageleefd;
 geven van dwingende aanwijzingen aan bedrijven;
 stilleggen van het bedrijf.
Werknemers die een onveilige situatie in hun bedrijf signaleren, kunnen aan de
Arbeidsinspectie vragen om een onderzoek in te stellen.
Het overtreden van de Arbowet is strafbaar. De Arbeidsinspectie kan boetes opleggen en het
bedrijf stilleggen. Bij misdrijven maakt de inspecteur een proces verbaal op. Dan kan er een
rechtszaak van komen. Voorbeelden van straffen zijn:




gevangenisstraf voor de ondernemer (maximaal zes maanden);
geldboetes (tot € 10.000 per overtreding);
publicatie van de overtredingen;
stillegging van het bedrijf.
Arbeidsomstandigheden – Theorie
Trend: van Arbo naar Gezondheidsmanagement
Arbo is de zorg voor goede arbeidsomstandigheden. Deze zorg valt uiteen in drie onderdelen:
1. zorg voor de materiële kant, bijvoorbeeld een goede stoel;
2. zorg voor goed gedrag, dus gebruik die stoel;
3. zorg voor gezond gedrag op het werk en thuis.
Punt 1 en 2 bestonden al langer, maar punt drie is betrekkelijk nieuw. Bedrijven moeten
zuinig zijn op hun personeel. Een langdurig zieke werknemer is moeilijk te vervangen.
Daarom proberen bedrijven steeds vaker om hun personeel gezond te houden. Arbo-diensten
spelen daarop in en verbreden hun aanbod. Ze presenteren zichzelf steeds vaker als
gezondheidsmanager. Bij gezondheidsmanagement streeft men naar gezonde werknemers in
een gezonde werkomgeving. De Arbo-diensten houden zich het vaakst bezig met roken
(55%), gevolgd door alcohol (33%), ziekteverzuimbeleid (30%) en beweging (28%).
Tien tips voor een succesvol gezondheidsbeleid:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
19
de juiste medewerker op de juiste plek;
wii-gamen op de werkvloer;
gezonde workshops onder werktijd;
spiermachine;
dieetclub;
lunchwandelen;
stoelmassage of massagestoel;
mediator voor psychologische ondersteuning;
cursus stoppen met roken;
fittest voor alle medewerkers
Cao Horeca – Theorie
Inleiding
Een cao is een Collectieve ArbeidsOvereenkomst. De eerste cao in Nederland werd in 1894
afgesloten onder druk van de Amsterdamse diamantbewerkers. Diamantarbeiders dwongen
hun werkgevers met een grote stakingsactie om tariefafspraken te maken. Inmiddels bestaan
in Nederland ruim 900 verschillende cao’s. Maar liefst 85 procent van werkend Nederland valt
onder een cao
Ook voor de horecabranche is een cao vastgesteld.
Deze theorie gaat over:




de verschillende typen cao's;
welke specifieke kenmerken de horeca cao heeft;
wat er in de horeca cao staat;
waar je meer informatie kunt vinden over de horeca cao.
De collectieve arbeidsovereenkomst
Om te voorkomen dat elke werkgever met elke werknemer afspraken moet maken over de
arbeidsvoorwaarden, worden deze voorwaarden geregeld in een cao. Dit is een afspraak
tussen groepen werknemers en groepen werkgevers. Vandaar het woord collectief. De
afspraken hebben betrekking op:
 loon;
 toeslagen;
 betaling van overwerk;
 werktijden;
 proeftijd;
 opzegtermijn;
 pensioen.
Ook zaken als scholing, kinderopvang en vervroegd pensioen kunnen in een cao worden
geregeld. In de cao staat welke werkgevers, bedrijfstakken of soorten werk onder de cao
vallen.
De afspraken in de cao zijn vaak gunstiger dan die in de wet. Zo wordt in de cao vaak een
hoger loon afgesproken dan het minimumloon, of meer vakantiedagen dan het wettelijke
minimum. Maar de afspraken mogen nooit in strijd zijn met de wet, bijvoorbeeld met het
Burgerlijk Wetboek (BW) en de Wet minimumloon en minimumvakantiebijslag. In de cao mag
dus niet een lager loon staan dan het minimumloon, of minder vakantiedagen dan in het BW.
Cao’s moeten worden aangemeld bij het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid
(SZW).
Een cao verplicht
Een werkgever moet de cao toepassen als:



20
hij hem zelf heeft afgesloten (ondernemings-cao);
hij lid is van een werkgeversorganisatie die er één voor hem heeft afgesloten
(bedrijfstak-cao);
er in zijn branche een bedrijfstak-cao is die algemeen verbindend verklaard is. De cao
geldt dan automatisch voor alle werkgevers in de bedrijfstak.
Bedrijfstak-cao
Een bedrijfstak-cao is een collectieve afspraak die binnen een sector geldt. Een bedrijfstakcao wordt afgesloten tussen een of meer werkgevers of werkgeversorganisaties en een of
meer werknemersorganisaties. De horeca heeft ook een eigen cao, maar er zijn nog veel
meer collectieve arbeidsovereenkomsten. Bijvoorbeeld de cao voor het Bank- en
verzekeringswezen, de cao voor de klein metaal/groot metaal, de cao voor de detailhandel,
enzovoort.
Ondernemings-cao
Een ondernemings-cao is een collectieve afspraak
Hier: gezamenlijk. Een afspraak gemaakt voor alle betrokkenen.
die binnen een bedrijf geldt. Een ondernemings-cao wordt afgesloten door een werkgever
met een of meer werknemersorganisaties. Voorbeelden van bedrijven met een eigen
ondernemings-cao zijn Philips, Chell en Corus.
Er zijn veel mensen betrokken bij het afsluiten van een cao.
Algemeen verbindend verklaring (AVV)
De partijen die een cao hebben afgesloten, kunnen vragen of de cao voor de hele bedrijfstak
gaat gelden. Dat heet een algemeen verbindend verklaring (AVV). Door een AVV wordt de
cao breder toepasbaar. Ook werkgevers die niet bij de cao-partijen horen, moeten er dan aan
voldoen. Een verzoek om een cao algemeen verbindend te verklaren, kan worden gedaan
aan het ministerie van SZW. Bijna alle bedrijfstak-cao’s zijn algemeen verbindend verklaard,
waardoor heel veel werkgevers onder een cao vallen. In de branche horeca is dat ook het
geval.
Uitzendkrachten vallen meestal niet onder de cao van het bedrijf waar ze werken. Zij vallen
onder een eigen uitzend-cao.
Als in een arbeidscontract staat dat een cao van toepassing is, maakt de cao gewoon deel uit
van dat contract. Als een werkgever de cao-afspraken niet nakomt, kan een werknemer hem
daarop aanspreken.
21
De minister van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (SZW) kan een cao algemeen verbindend verklaren. Een
van de doelen van AVV is namelijk het bevorderen van evenwichtige arbeidsverhoudingen en arbeidsrust.
Horeca cao
De horeca heeft een eigen cao, die voluit collectieve arbeidsovereenkomst voor het horecaen aanverwante bedrijf heet. Meestal wordt het kortweg de horeca cao genoemd.
Eigenlijk zijn in de horeca twee cao’s van toepassing:

Koninklijk Horeca Nederland (KHN) is de grootste werkgeversorganisatie voor de
horeca. De meeste horecabedrijven hanteren de cao van KHN. De caoarbeidsvoorwaarden is tot stand gekomen tussen Koninklijk Horeca Nederland en De
Unie. Bekijk de KHN cao:

Het Nederlands Horeca Gilde (NHG) is een vereniging van horecaondernemers voor het
midden- en kleinbedrijf. Het NHG heeft een eigen cao en levert aan haar leden
juridische en secretariële ondersteuning en bedrijfsadviezen. Met ingang van 1 januari
2004 zijn werkgevers die zijn aangesloten bij het Nederlands Horeca Gilde een
collectieve arbeidsovereenkomst aangegaan.
Akkoord over nieuwe horeca cao
Onderhandelaars in de horeca hebben een akkoord bereikt over een nieuwe cao. Bonden en
werkgevers zijn het eens geworden over een nieuwe, tweejarige cao. Horeca- en
partycateringmedewerkers krijgen er dit jaar per 1 juli 3,25 procent bij, gevolgd door een
eindejaarsuitkering van 1,25 procent per 31 december 2009.
De nieuwe cao heeft een looptijd van 1 april 2008 tot 1 april 2010. Per 1 juli 2008 volgt een
22
loonsverhoging van 3,25 procent. Op 31 december 2009 volgt er een eindejaarsuitkering van 1,25
procent. Voorwaarde voor deze uitkering is dat een medewerker het hele kalenderjaar moet hebben
gewerkt.
Verder is afgesproken dat prestatiebeloning een uitgangspunt wordt bij individuele verhogingen.
Daarnaast komt er een Horecatop, waarbij partijen afspraken maken voor het oplossen van
arbeidsmarktvraagstukken.
De onderhandelaars van FNV Horeca, CNV Horeca, De Unie en Koninklijk Horeca Nederland (KHN)
leggen het akkoord voor aan hun achterban. Gaat de achterban akkoord, dan zal de nieuwe horeca cao
voor algemeen verbindend worden verklaard.
Studenten hebben andere wensen dan oudere werknemers. Vakbond De Unie probeert
daarom een aparte cao voor studenten te realiseren.
Vakbond werkt aan cao voor studenten in
horeca
9 januari 2008
DEN HAAG – De vakbond De Unie werkt aan een eigen cao voor studenten en scholieren in de
horeca. De bond heeft het voorstel ingebracht bij onderhandelingen met werkgevers in de horeca.
Uit een onderzoek waarvoor de bond opdracht gaf, blijkt dat 90 procent van de jongeren met een
bijbaantje in restaurant, hotel of café aparte arbeidsvoorwaarden wil.
‘Maar pensioenrechten en verlofdagen, zoals die zijn vastgelegd in de gewone cao, ruilen ze liever in
voor extra geld’, zegt bondsonderhandelaar Han ter Halle.
Gering
Traditiegetrouw is de organisatiegraad in de horeca zeer gering. Niet meer dan een op de tien
werknemers is lid van een vakbond.
Ter Halle verwacht dat een aparte cao voor scholieren en studenten in de horeca niet snel tot stand zal
komen. Hij denkt dat het waarschijnlijk noodzakelijk is de Pensioenwet aan te passen. [BRON: nu.nl]
Inhoud van de regeling
De horeca cao bestaat uit een aantal afspraken. Globaal gezien zijn alle afspraken onder te
brengen in vier categorieën. Dat zijn financiën, werktijden, vrije tijd, en overig.
Financiën
Om te beginnen is er de financiële kant: loon, gratificatie en loon in natura. In de horeca-cao
zijn elf functiegroepen opgenomen. Aan deze functiegroepen is een functieloon gekoppeld.
De werknemer heeft recht op een vakantietoeslag van 8% van het brutoloon, zonder
toeslagen. Voor elke maand dat de werknemer werkt, krijgt hij 1/12 van de vakantietoeslag.
23
Werknemers in de horeca hebben recht op twee gratis koppen koffie of thee per dag.
Keukenpersoneel (functiecategorie Keuken) heeft ook recht op een warme maaltijd per
werkdag. Voor overige voorzieningen (extra koffie, bier, inwoning) kan de werkgever een
vergoeding vragen.
Werktijden
Een fulltime medewerker heeft een werkweek van gemiddeld 38 uur. Voor iedere werknemer
gelden er verplichte rusttijden. Het is volgens de arbeidstijdenwet en cao verplicht om de
arbeids- en rusttijden bij te houden in een administratie.
Bij seizoenbedrijven mag de arbeidstijd van mei tot september meestal wat langer zijn.
De dagen die een medewerker moet werken, liggen vast in een dienstrooster. De werkgever
moet minimaal veertien dagen van tevoren het dienstrooster bekendmaken.
Overwerk is het werk in opdracht van de werkgever waarmee de arbeidstijd van 494 uren in
een kalenderkwartaal wordt overschreden.
Overwerk wordt vergoed in de vorm van vrije tijd. Voor ieder uur overwerk geldt een
vergoeding van één uur vrije tijd. Soms is dat niet haalbaar, en dan moeten de uren worden
uitbetaald. Per gewerkt overuur of een gedeelte van een overuur moet er 150% van het
uurloon worden uitbetaald.
Op een loonstrook zie je hoe je salaris is opgebouwd. Meestal krijg je bij indiensttreding een ‘leeswijzer’ voor
je loonstrook.
Vrije tijd
Een werknemer heeft recht op ten minste twee vrije dagen per week. Daarnaast bestaat er
recht op 17 vrije weekenden. Een weekend bestaat uit zaterdag/zondag of zondag/maandag.
Tijdens de vakantie heeft een werknemer recht op doorbetaling van het loon. Werknemers
van 18 jaar en ouder hebben recht op 25 vakantiedagen, jongere werknemers op 27 dagen
per jaar. Werknemers met een lang dienstverband krijgen extra vrije dagen:
 12,5 jaar in dienst: 1 dag extra
 25 jaar in dienst: 3 dagen extra
 40 jaar in dienst: 5 dagen extra
De werknemer heeft het recht een vakantieperiode van drie aaneengesloten weken op te
nemen. Als de werknemer dit wil, of als de werkzaamheden dit nodig maken, kan de
aaneengesloten vakantie worden beperkt tot twee weken. Dan heeft de werknemer nog recht
24
op één aaneengesloten vakantie van één week. De aaneengesloten vakantie wordt, als het
kan, opgenomen in de periode van april tot en met september.
De vakantierechten worden gedurende een jaar opgebouwd. Voor elke maand dat de
werknemer werkt, krijgt hij 1/12 van het aantal vakantiedagen.
Overig
Bedrijfskleding is kleding die uitsluitend bestemd is om tijdens het werk te dragen. De
werkgever is verantwoordelijk voor de aanschaf, reparatie en het chemisch reinigen van de
bedrijfskleding. De werkgever kan de werknemer een waarborgsom vragen voor het gebruik
van de bedrijfskleding. In dat geval moet dit worden vermeld in de schriftelijke
arbeidsovereenkomst.
Leerlingen en de cao
In de horeca cao staat een apart onderdeel voor leerlingen. Zij mogen alleen als leerling
werken in bedrijven die door Kenwerk erkend zijn. Leerlingen moeten minimaal een dag per
week theoretisch onderwijs volgen. De leerling tekent een arbeidsovereenkomst en een
leerlingenovereenkomst. In de leerlingenovereenkomst staat zijn opleiding vermeld en de
ondersteuning die zijn werkgever (leermeester) zal geven.
De volgende werktijden gelden; inclusief 6 uur school:
Leeftijd
15 jaar
(beperkt
licht
werk)
16 of 17
jaar
18 jaar
en 18
plus
Werktijden
Niet voor 7.00 uur en zeker niet
later dan tot uiterlijk 19.00 uur. In
schoolweken mag niet op meer
dan 12 uren worden gewerkt. Op
een schooldag mag niet meer dan
2 uren en in vakantieweken niet
meer dan 40 uren worden gewerkt.
Mag tot uiterlijk 23.00 uur werken.
Maximaal per dag 10 uur Maximaal
per week 45 uur
Rust
Binnen 24 uur moeten er
altijd 12 uren
aaneengesloten rust zijn,
waaronder de uren tussen
19.00 en 07.00 uur.
Er moet altijd in een periode
van 7 dagen een rust van ten
minste 36 aaneengesloten
uren zijn. Binnen 24 uur
moeten er altijd 12 uren
aaneengesloten rust zijn.
Na een periode van 8 dagen
aaneengesloten werken,
verplicht rust.
Leerlingen cao horeca (alle tijden zijn inclusief 6 uur school)
25
Weekend
Deze werknemer
mag alleen op
zondagen werken
als niet ook op
zaterdag is gewerkt
en de ouders
instemmen.
Mag op zaterdag én
zondag aaneen
werken, mits er bij
elkaar voldoende
rusttijd is.
Leerlingen worden voor hun beloning minimaal ingeschaald in functiegroep 2 met 0
functiejaren.
De Stichting Voorlichting en Geschillenbehandeling Leerlingen in het Horecabedrijf (SVGL) is
opgericht om het opleidingsklimaat voor jongeren in horecabedrijven te bevorderen.
Meer informatie over de cao
Wie onder een collectieve arbeidsovereenkomst (cao) valt, kan bij de volgende personen en
instanties meer informatie vinden.



26
De werkgever
Als er een cao van toepassing is, staat dat in de arbeidsovereenkomst. De werknemer
kan inzage vragen in de cao. Als de werkgever gebonden is aan een cao, is hij verplicht
deze ter inzage te geven.
Vakbond
Als een werknemer lid is van een van de cao-partijen (vakbond), kan hij zijn cao bij zijn
vakbond opvragen. Hij kan daar ook terecht met inhoudelijke vragen over de cao.
Werkgeversorganisaties en vakbonden geven uitsluitend informatie aan hun leden.
Sommige grote cao’s hebben een apart informatiepunt waar ook niet-leden
terechtkunnen.
Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid
Alle cao’s moeten worden aangemeld bij het ministerie van Sociale Zaken en
Werkgelegenheid (SZW). Op het ministerie is ook bekend welke cao’s algemeen
verbindend verklaard zijn. Het ministerie verstrekt geen inhoudelijke informatie over
cao’s. Op de websites overheid.nl en staatscourant.nl kunnen de teksten van veel cao’s
worden nagelezen.
Mindmap cao
27
Beoordelen – Theorie
Inleiding
Conferentiecentrum De Kroon staat op de arbeidsmarkt bekend om zijn goede en vooral ook
flexibele arbeidsvoorwaarden. Om tegemoet te kunnen komen aan de wensen van de
medewerkers heeft de organisatie besloten het cafetariamodel in te voeren. Iedere
medewerker kan nu zelf een keuze maken uit het menu van secundaire arbeidsvoorwaarden.
Heb je liever een auto in plaats van kinderopvang? Of liever een opleiding in plaats van een
bonus? In principe kun je zelf aangeven waarvoor je in aanmerking wenst te komen. Maar
voor niets gaat de zon op. Want ook bij dit conferentiecentrum is het belangrijk dat je
prestaties levert. Het bedrijf hanteert diverse beoordelingsmethoden om jouw prestaties te
meten. Wie goed presteert, zal dat merken aan de hoogte van de arbeidsvoorwaarden. Wie
minder presteert, zal ook navenant beloond worden. Op deze manier hoopt het bedrijf zijn
medewerkers te kunnen motiveren. Aan de bak dus!
Deze theorie gaat over:


waarom beoordelen belangrijk is en welke valkuilen er
zijn;
hoe je moet beoordelen.
Beoordelen is belangrijk!
Een beoordeling bevat altijd twee hoofdpunten:
1. Prestatiebeoordeling; hoe beoordeelt de chef de prestaties van de medewerker? Dit kan
gevolgen hebben voor de beloning van de medewerker. Bij deze beoordeling staan de
behaalde resultaten in de afgelopen periode centraal. Prestatiebeoordeling heeft dus te
maken met controle op de uitvoering van taken.
2. Potentieelbeoordeling; hoe denkt de chef over de toekomstige mogelijkheden van de
beoordeelde? Hier ligt het accent op persoonlijkheidseigenschappen en capaciteiten.
Het beoordelen
Het op basis van onderzoek toekennen van een waarde(oordeel) aan de prestatie en/of
inspanning.
van medewerkers moet heel serieus worden aangepakt. De uitslag van de beoordeling is
namelijk bepalend voor de beloning en de promotiekansen van de medewerker. Persoonlijke
voorkeuren van de chef mogen dus geen rol spelen. Het gaat erom dat hij zijn medewerkers
eerlijk beoordeelt op basis van hun prestaties. Daarom is het belangrijk dat de beoordeling
plaatsvindt aan de hand van de functiebeschrijving. Een beoordelaar moet zijn oordeel
baseren op criteria die bij de functie van de beoordeelde horen.
Valkuilen
Er zijn vijf effecten die de beoordeling kunnen beïnvloeden. De beoordelaar moet zich ervan
bewust zijn dat hij in deze valkuilen terecht kan komen. Hij moet elk onderdeel van het
beoordelingsformulier zo eerlijk mogelijk invullen. Ook moet hij serieus luisteren naar het
commentaar dat de beoordeelde op zijn beoordeling geeft. De beoordelaar moet bij elk
criterium goed nadenken hoe de score is voor de medewerker.
De volgende vijf fouten worden snel gemaakt:
1. veel gemiddelde scores;
2. halo- en horneffect;
3. bevooroordeeld zijn;
28
4. te veel nadruk leggen op recente gebeurtenissen;
5. eigen normen hanteren.
Veel gemiddelde scores
Sommige beoordelaars hebben de neiging veel gemiddelden te scoren bij de beoordeling van
medewerkers. In dat geval krijgt de beoordeelde bij alle criteria de middelste score of een
‘voldoende’. Dat is eigenlijk de gemakkelijkste weg. De beoordelaar hoeft dan geen ‘slecht
nieuws’ te brengen in het beoordelingsgesprek. Ook krijgt hij niet te maken met medewerkers
die eisen stellen aan hun carrière of extra salaris willen, omdat hij hen zo uitstekend
beoordeelt. Ten slotte hoeft de chef dan ook niet allerlei verschillen in beoordeling tussen
medewerkers uit te leggen. Misschien is dit voor de beoordelaar wel de gemakkelijkste weg,
maar zeker niet de beste.
Halo- en horneffect
Beoordelaars baseren zich soms op slechts enkele indrukken van een medewerker. Ze
scoren dan alle onderdelen op basis van die indruk. Wanneer de beoordelaar een
medewerker op een bepaald punt goed vindt, kan de neiging bestaan de medewerker op
alle onderdelen hoog te waarderen. Zonder goed na te denken of dat wel klopt. Dit ‘te
gunstig’ beoordelen noemen we het halo-effect.
Omgekeerd kan het ook voorkomen dat een beoordelaar op basis van een lage score op één
onderdeel een ongunstige indruk heeft van een medewerker. Zonder al te veel na te denken
kan hij dan op alle onderdelen een lage score geven. Deze te ongunstige indruk noemen we
het horn-effect.
Bevooroordeeld zijn
Beoordelaars moeten oppassen voor vooroordelen. Bepaalde voorkeuren kunnen ontstaan
op basis van vroegere ervaringen. Vooroordelen kunnen ook ontstaan op basis van een
eerdere beoordeling. Om dat te voorkomen, moet een beoordeling worden opgesteld zonder
eerst te kijken naar de beoordeling van vorig jaar.
‘Allochtonen worden gediscrimineerd op de arbeidsmarkt’, zo lezen we regelmatig in de pers.
En inderdaad, vaak blijkt dat allochtonen minder vaak worden aangenomen voor een baan
dan autochtonen, ook al hebben ze hetzelfde profiel. Dit heeft alles te maken met het feit dat
werkgevers vaak bevooroordeeld zijn en denken dat allochtonen minder goed zullen werken
dan autochtonen. Ook sommige beoordelaars maken dit soort beoordelingsfouten.
Vooroordelen die leven bij henzelf en in de maatschappij kunnen doorwerken in de
beoordeling: ‘Ahmed spreekt vast niet zo goed Nederlands, dus hij zal de klant wel niet goed
hebben begrepen.’
Te veel nadruk leggen op recente gebeurtenissen
De beoordeling mag niet bepaald worden door recente gebeurtenissen. Gebeurtenissen die
recent hebben plaatsgevonden zitten vaak nog goed in het hoofd van de beoordelaar. Dat
betekent niet dat die gebeurtenissen belangrijker zijn dan die in het verleden. De chef moet
de beoordeelde over de hele periode beoordelen.
Eigen normen hanteren
De chef moet de medewerker beoordelen op basis van diens functiebeschrijving. Hij mag
geen eigen normen opleggen.
Chef Martin werkt veel over, en vindt dat heel gewoon. Marieke heeft een kind op de crèche,
en een op de buitenschoolse opvang. Ze moet stipt om vijf uur weg om ze op te kunnen
halen. De chef verwacht dat ze doorwerkt tot een klus af is: dat doet hij zelf ook. Toch mag hij
dat niet verwachten van zijn medewerkers. Marieke mag gaan om vijf uur, zonder daarop
aangekeken te worden. Henk is een man van de klok. Zijn houding is: ik word tot vijf uur
29
betaald, en dus stap ik dan op. Ook dat is Henks goed recht. Martin doet het anders, maar
kan Marieke en Henk niet verplichten om over te werken.
Schriftelijk en mondeling beoordelen
Een beoordelingsprocedure bestaat uit twee onderdelen: een schriftelijke beoordeling en een
beoordelingsgesprek.
Schriftelijke beoordeling
Omdat mensen beoordeeld worden door mensen en het ook mensen zijn die
beoordelingssystemen bedenken... zal een beoordeling nooit volledig objectief
Gebaseerd op feiten, niet beïnvloed door gevoel of vooroordelen.
kunnen zijn. Er zullen altijd subjectieve
Manier waarop men iets bekijkt: bevooroordeeld, intuïtief, partijdig, persoonlijk.
elementen in blijven zitten. Toch moeten we blijven streven naar een zo groot mogelijke
objectiviteit.
Als je de beoordeling zo objectief mogelijk wilt maken, is het belangrijk dat dit gebeurt aan de
hand van een beoordelingsformulier. Daarop staat precies wát je wilt beoordelen.
Waarderingsschalen
De belangrijkste methode bij het maken van een beoordeling is het gebruik van
waarderingsschalen.
Met waarderingsschalen geeft de beoordelaar een beoordeling voor aparte onderdelen. Die
onderdelen zijn de elementen die van belang zijn voor het goed uitoefenen van de functie.
We noemen die onderdelen ‘criteria’. Voor elk van deze criteria geeft de beoordelaar zijn
medewerker een cijfer. Er zijn beoordelingsformulieren waarop men kan kiezen tussen drie
cijfers (soms letters). Andere formulieren geven meer mogelijkheden. Bijvoorbeeld net als op
een ‘ouderwets’ schoolrapport: tien cijfers, van 1 tot en met 10. Niet elk bedrijf zal met
hetzelfde beoordelingsformulier werken. Sterker nog: binnen een bedrijf moet men voor elke
30
functie een apart beoordelingsformulier opstellen. Elke functie kent immers weer andere
zaken die van belang zijn.
Voor een receptionist(e) zal het criterium ‘omgang met gasten’ zwaarder moeten wegen dan
voor een administratief medewerk(st)er grootboekadministratie. Bij de laatste functie zou je
zelfs het criterium ‘omgang met gasten’ helemaal niet in de beoordeling op hoeven nemen.
Criteria die deel kunnen uitmaken van een personeelsbeoordeling in de horeca, zijn:












kwaliteit van het werk;
(gebruikmaken van) kennis van zaken;
zelfstandigheid;
besluitvaardigheid;
service en gastvriendelijkheid;
initiatief;
persoonlijke verzorging;
kwantiteit van het werk;
werktempo;
extra inzet;
sociale contacten binnen het bedrijf (met chef, collega’s en ondergeschikten);
gastgerichtheid; contacten met (potentiële) gasten, algemene zaken als
omgangsvormen en taalgebruik.
Soms zijn bepaalde criteria belangrijker dan andere. Je kunt ze dan een wegingsfactor geven.
Daarmee vermenigvuldig je elke waardering nog eens met een bepaalde factor zodat je die
zwaarder laat tellen.
Voordelen van het werken met waarderingsschalen zijn:


31
Het systeem is voor zowel de beoordeelde als de beoordelaar duidelijk.
Voor het opstellen van het beoordelingsformulier kan men de functiebeschrijving als
basis nemen.

Na het invullen van het formulier is duidelijk hoe de beoordelaar aan zijn eindoordeel
gekomen is.
 Deze methode kan bij elke functie toegepast worden.
Nadelen van deze methode:


Het bepalen van de wegingsfactoren is een zeer moeilijke zaak.
Het serieus invullen van beoordelingsformulieren kan veel tijd kosten..
Mondeling beoordelen
Veel medewerkers hebben geen idee waarop ze worden beoordeeld. Ze denken ook vaak dat
ze alleen op hun zwakke punten zullen worden aangesproken. Dit komt omdat er zelden
feedback op hun dagelijks functioneren wordt gegeven. Vaak worden ergernissen en
complimenten opgespaard tot het jaarlijkse beoordelingsgesprek. Zo wordt het gesprek een
verzameling van meningen en opgekropte gevoelens, en dat kan tot uitbarstingen leiden. Een
goed beoordelingsgesprek kan en mag nooit een verrassing zijn voor de medewerker. Een
werknemer zou eigenlijk moeten weten waarop hij beoordeeld wordt. Dit kan eenvoudig door
hem bij aanvang van zijn werkzaamheden een beoordelingsformulier te overhandigen.
Een beoordelingsgesprek vindt plaats aan de hand van het ingevulde beoordelingsformulier.
De chef spreekt alle punten met zijn medewerker door. Hij motiveert daarbij waarom hij de
medewerker een bepaalde score geeft. Zo krijgt de beoordeelde een indruk over hoe zijn chef
over hem denkt. Daarbij zullen sterke en zwakke punten aan de orde komen.
Meestal vindt een beoordelingsgesprek eenmaal per jaar plaats. De afspraken die tijdens het
beoordelingsgesprek zijn gemaakt, worden aan het einde van de procedure altijd schriftelijk
vastgelegd.
Men moet voorkomen dat er een ‘welles-nietessituatie’ ontstaat. De chef moet er rekening
mee houden dat de beoordeelde in een afhankelijke positie zit. De beoordelaar zal het
initiatief nemen en de beoordeling toelichten. Hij mag het gesprek nooit beginnen met: ‘Wat
had u er zelf van gedacht?’ Dat brengt de beoordeelde in een onmogelijke positie.
Richtlijnen voor een beoordelingsgesprek
Om een beoordelingsgesprek goed te laten verlopen, moet de chef zich aan de volgende
richtlijnen houden:

32
Stel de beoordeelde op zijn gemak. Een beoordelingsgesprek dat niet ontspannen
verloopt, zal voor beide partijen een onplezierig einde hebben. Bovendien is de kans
groot dat de beoordeelde niet met de werkelijke problemen voor de dag durft te komen.

Spreek de taal van de beoordeelde. Ga als chef de medewerker niet intimideren door
allerlei moeilijke woorden te gebruiken.
 Maak nooit vergelijkingen met anderen. Als chef mag je wel een idee hebben van de
rangorde van je medewerkers, maar het is onverstandig dat te laten merken in een
beoordelingsgesprek. Het gaat erom dat een medewerker een beoordeling krijgt op
basis van de functie-eisen en niet op basis van vergelijking met collega’s. Deze richtlijn
staat in principe het gebruik van de vergelijkingsmethode niet toe.
 Laat gevoelens van sympathie of antipathie geen rol spelen.
 Wees duidelijk, zowel bij goede als bij slechte prestaties.
 Wek geen valse hoop. Het is het beste dat een medewerker precies weet waar hij aan
toe is. Wanneer je als chef later bepaalde verwachtingen bij de medewerker niet kunt
waarmaken, zal dat demotiverend werken.
 Spreek niet bestraffend, maar probeer de medewerker te stimuleren om van het
beoordelingsgesprek wat te leren en biedt de medewerker daarbij hulp aan. Daarmee
laat je als chef merken dat je werkelijk geïnteresseerd bent in het beter functioneren van
je medewerker.
 Geef de beoordeelde de kans te reageren op de beoordeling.
 Een beoordelingsgesprek is vertrouwelijk. Houd wat besproken is, tussen jou en de
beoordeelde.
Als slot van de beoordelingsprocedure ondertekenen beoordelaar en beoordeelde het
ingevulde beoordelingsformulier. Daarin staat het volgende vermeld:
 gegevens van de beoordeelde;
 beoordeling per onderdeel van het werk;
 conclusies uit de beoordeling;
 reacties en wensen van de beoordeelde;
 afspraken voor het komende jaar;
 conclusies voor beloning, functiewijzigingen of promotiekansen.
Als de beoordeelde opmerkingen over de beoordeling heeft, moeten die ook op het
beoordelingsformulier vermeld worden.
Het beoordelingsformulier wordt in het dossier van de medewerker gestopt. Dat gebeurt
tegenwoordig meestal digitaal op de afdeling personeelszaken. Ook hier geldt weer dat de
privacy van de beoordeelde gegarandeerd moet zijn. Alleen medewerkers van de
personeelsafdeling en de directe chef van de beoordeelde hebben toegang tot het
personeelsdossier.
Als de chef en de beoordeelde het niet eens kunnen worden over de beoordeling, ontstaat
een vervelende situatie. De beoordeelde kan weigeren het beoordelingsformulier te
ondertekenen. Hij kan eisen dat een derde partij, bijvoorbeeld de directeur, nagaat of de
beoordelingsprocedure eerlijk is verlopen.
schriftelijk vastgelegd. Men hoeft hier in de praktijk gelukkig weinig gebruik van te maken. Dat
komt doordat een dergelijke procedure vooral preventief werkt. Beoordelaars weten dat de
beoordeelden in beroep kunnen gaan. Daar houden ze bij het opstellen van de beoordeling
rekening mee. Voor een beoordelaar is het namelijk ook geen goede zaak wanneer een
medewerker in beroep gaat. Daarom probeert een beoordelaar dat te voorkomen.
33
Personeel belonen
Als je ergens werkt, dan heb je daar waarschijnlijk verschillende redenen voor. Misschien vind
je de sfeer in het bedrijf leuk of kun je in het bedrijf carrière maken. Meestal zal de beloning
ook een belangrijke drijfveer zijn om te werken. Door te werken verdien je geld en met dat
geld kun je leuke dingen doen. Natuurlijk vergoedt geld niet alles en werk je niet alleen voor
het geld. Maar het feit dat je van je werkgever een salaris krijgt, is een belangrijke reden om
voor hem te werken. Als het werk niet alleen goed betaalt, maar ook nog leuk is, heb je
dubbel geluk. Er is dan sprake van intrinsieke en extrinsieke beloning.
Een werknemer heeft recht op een passende beloning.
Werk intrinsieke beloning
Werk intrinsieke beloning heeft betrekking op het plezier dat je als werknemer hebt in je werk.
Je doet het werk graag en gaat er met plezier heen. Het feit dat je er werkt, is alleen al een
soort beloning; we noemen dit werk intrinsieke beloning. Een beloning die vanuit jezelf komt.
De werkgever kan hier veel aan doen, bijvoorbeeld door het scheppen van goede
arbeidsomstandigheden, of een prettige werksfeer. Medewerkers ervaren een zekere eigen
verantwoordelijkheid ook als motiverend. Werk intrinsieke beloning zal leiden tot hogere
motivatie van de medewerkers.
Werk extrinsieke beloning
Werk extrinsieke beloning komt van buiten op je af. Je krijgt salaris, een diploma. Je werkt
ergens voor dat je van een ander krijgt. Het salaris is één van de meest belangrijke
extrinsieke beloningen. Het krijgen van een auto van de zaak wordt ook als een belangrijke
extrinsieke beloning gezien.
De werk intrinsieke en de werk extrinsieke beloning van een medewerker kunnen we in een
matrix uitzetten:
34
In werksituatie A is sprake van een hoge werkextrinsieke beloning en een lage
werkintrinsieke beloning. Het is dus onplezierig werk om te doen, maar de medewerker krijgt
er goed voor betaald. Het hoge loon is dus een vergoeding voor een onprettige kant aan het
werk; bijvoorbeeld ploegendienst, vies of gevaarlijk werk.
Volgens het functiewaarderingssysteem dat in de horeca wordt toegepast, het zogenaamde
ORBA-systeem, krijgt een horecamedewerker onder andere punten toegekend voor de
volgende aspecten van zijn/haar functie:

De mate waarin lichamelijke krachtsuitoefening moet worden beschouwd als een
inconveniënt (bezwarende werkomstandigheid).
 De mate waarin (een) bepaalde houdingen) bij de uitoefening van de functie als
inconveniënt moet(en) worden beschouwd.
 De mate waarin werken onder onaangename werkomstandigheden of met
onaangenaam aandoende materialen en/of middelen bij de uitvoering van de functie als
inconveniënt moet worden beschouwd. Daarbij moeten we denken aan:
 (bezwarende) ventilatie, droogte, stank
 luchtverontreiniging
 warmte, koude, temperatuurwisselingen
 weersinvloeden
 vuil, nattigheid
 lawaai, trillingen
 verlichting
 zenuwvermoeiende omstandigheden
 deprimerende omstandigheden (monotonie)
 onaangename beschermingsmiddelen
 onaangenaam aandoende materialen
 De mate waarin gevaar voor het oplopen van lichamelijk letsel of ziekte bij de
uitoefening van de functie als inconveniënt moet worden beschouwd.
Bron: Handboek referentiefuncties bedrijfstak horeca
In werksituatie B heeft de werknemer een goedbetaalde baan, die bovendien nog leuk is ook.
Deze werknemer is een gelukkig mens. Zijn werk is zijn hobby en hij krijgt er nog goed voor
betaald ook.
Karel heeft al op zeer jeugdige leeftijd interesse in het ‘keukengebeuren’. Na de mavo met
succes doorlopen te hebben, vervolgt hij zijn schoolcarrière op het vbo en mbo. Na zijn
diensttijd werkt hij in de keuken van diverse bedrijven. Op 30-jarige leeftijd is Karel
uitgegroeid tot een van de bekendste chef-koks van Nederland. Hij heeft zelfs een wekelijkse
kookrubriek op televisie. Buitenstaanders maken zich wel eens zorgen om Karel, die in hun
ogen veel te hard werkt. Karels antwoord daarop is, dat er toch niets mooiers in dan van je
hobby je beroep te maken, en daar nog voor betaald krijgen ook!
35
In werksituatie C is sprake van laagbetaald werk, maar de werknemer vindt het prettig om dit
werk te doen. Omdat er veel mensen zijn die dat werk willen doen, kan de werkgever
volstaan met het aanbieden van een laag salaris.
Roberto’s Palazzo is de populairste discotheek van Vierlingsbeek en verre omtrek. Veel
jongeren dromen ervan om diskjockey in deze wereldzaak te zijn. Valt je die eer te beurt, dan
zit het met je status voorlopig wel goed. Iedereen die een beetje overweg kan met twee
draaitafels en een mengpaneel, heeft al bij Roberto op de stoep gestaan om een kans te
krijgen. Het gevolg hiervan is dat Roberto nooit veel geld kwijt is aan een dj. De toezegging
‘vrij drinken’ vinden de meesten al erg genereus.
In werksituatie D is sprake van laagbetaald en bovendien laaggewaardeerd werk. In onze
maatschappij is het steeds moeilijker om daarvoor medewerkers te vinden. Denk hierbij aan
schoonmaakwerk en andere hulpdiensten. In de praktijk blijkt dat veel werkgevers voor dit
werk buitenlandse arbeidskrachten en scholieren aantrekken. Deze zijn nog bereid om tegen
een laag salaris te werken. In de ogen van anderen verdienen zij niet meer dan een zakcent.
Denk maar aan jong bedienend personeel in de horeca dat vaak minder dan vijf euro per uur
bruto verdient. Voor de werkgever zijn dat goedkope arbeidskrachten. Voor de jongelui is het
toch een aardige zakcent. In de praktijk blijkt dat er ondanks het lage salaris aanbod genoeg
is.
Vormen van beloning
Beloning speelt al sinds het begin van het denken over motivatie van mensen een rol. Het
salaris dat je als medewerker ontvangt, is onderdeel van de financiële beloning. Maar er
kunnen ook andere financiële voordelen verbonden zijn aan een dienstbetrekking. We
onderscheiden financiële beloningen en financiële regelingen.
Financiële beloningen
We kunnen de volgende financiële beloningen onderscheiden:
1. Salaris; dat is het bedrag dat de medewerker (meestal maandelijks) op zijn
bankrekening krijgt bijgeschreven. Bij het vaststellen van de salarissen - voor zover niet
vastgelegd in cao’s - kunnen ondernemers twee methoden volgen:
 De opportunistische methode: de werkgever betaalt de medewerker een bedrag dat
afhangt van de marktwaarde. Als het bedrijf de werknemer wil behouden, dan zal
men ervoor zorgen dat het salaris geen reden kan zijn om te vertrekken.
 De systematische methode: over de opbouw van de salarissen in het bedrijf is goed
nagedacht. De salarissen moeten zowel extern concurrerend
De salarissen mogen niet te laag liggen vergeleken met andere bedrijven, omdat
anders - goede - werknemers het bedrijf verlaten. Maar tegelijkertijd mogen de
salarissen ook weer niet te hoog liggen, omdat dan de kosten te hoog worden,
vergeleken met concurrerende bedrijven.
als intern aanvaardbaar
De salarissen binnen het bedrijf verhouden zich. Men mag zich ten opzichte van
andere werknemers niet over- of onderbetaald voelen. zijn.
2. Gratificatie; dit is een extra uitkering van het bedrijf. Soms krijgen alle medewerkers een
gratificatie. Dat kan bijvoorbeeld rond kerst zijn, die gratificatie wordt vaak ‘dertiende
maand’ genoemd. Het komt ook voor dat de leiding gratificaties geeft aan bepaalde
medewerkers die bijzondere prestaties hebben geleverd. Bij het toekennen van de
gratificatie wordt geen verband gelegd met de bedrijfsresultaten.
3. Tantièmes; dit is een jaarlijkse uitkering aan het hogere personeel, waarbij wél een
relatie wordt gelegd met het behaalde resultaat. De gedachte hierachter is, dat de
werkzaamheden van het hogere personeel wel degelijk invloed op de bedrijfsresultaten
hebben.
36
Het bepalen van het tantièmebedrag wil nog wel eens problemen opleveren.
Voor het bepalen van het individuele tantième geldt:
 Er moet een duidelijk verband bestaan met de geleverde prestaties door de
medewerker. Als de prestaties sterk teruglopen, moet dit in het tantième merkbaar
zijn.
 Het bedrag moet voor de ontvanger ook een echte betekenis hebben. Geen
‘schijntje’.
 Het tantièmebedrag moet een duidelijk verband hebben met de hoogte van de
winst.
 Salaris plus tantième samen moeten een reëel inkomen opleveren. Dus: niet te
hoog en niet te laag.
 De hoogte van het tantième moet in een beoordelingsgesprek worden verantwoord.
4. Winstdeling; afhankelijk van de resultaten van het bedrijf in de afgelopen periode, krijgen
de medewerkers een extra uitkering uit de winst. Winstdeling is een goede methode om
medewerkers aan het bedrijf te binden. Winstdeling is ook goed voor het
saamhorigheidsgevoel.
5. Aandelen; een speciale manier om medewerkers te binden is om ze aandelen in het
bedrijf te geven. Werknemers kunnen bij een goed bedrijfsresultaat profiteren van een
koersstijging van die aandelen, wat weer motiverend kan werken.
Financiële regelingen
Naast de financiële beloningen kan een bedrijf allerlei gunstige financiële regelingen treffen
voor medewerkers. Het bedrijf is niet verplicht om dat te doen, maar er kan zeker een
motiverende werking van uitgaan. Voorbeelden van financiële regelingen zijn:
1. Sinds 1 januari 2007 is de nieuwe Pensioenwet ingevoerd. De wet zorgt ervoor dat
werknemers beter op de hoogte zijn over hun gespaarde pensioen. Ook kunnen ze zelf
hun pensioen tijdig aanpassen als dat nodig is. Met de nieuwe wet zijn werknemers
verplicht om vanaf hun 21ste levensjaar voor het pensioen te sparen. In de horeca delen
werkgevers en werknemers de premie voor het bedrijfspensioenfonds. Het
Pensioenfonds Horeca & Catering is een verplicht gestelde pensioenregeling voor alle
horecawerknemers.
2. Levensloopregeling. Met de levensloopregeling kan een werknemer een deel van zijn
brutosalaris sparen om in de toekomst een periode van onbetaald verlof te financieren.
Dit deel bedraagt jaarlijks maximaal twaalf procent van het brutoloon. In overleg met de
werkgever kan een werknemer ook gespaarde tijd, bijvoorbeeld bovenwettelijke
vakantiedagen, overwerkuren of adv-dagen, om laten zetten in geld. Dit bedrag kan dan
op de levenslooprekening worden gestort.
3. Spaarloon. Werknemers kunnen elk jaar kiezen of ze ofwel aan levensloopregeling
meedoen, ofwel aan de spaarloonregeling. Bij spaarloon houdt de werkgever een
bepaald bedrag van het brutoloon van de werknemer in en zet dit op een aparte
bankrekening. Na vier jaar wordt het geld naar de werknemer overgemaakt. Let wel: het
hele bedrag gaat naar de werknemer. Deze hoeft daar geen belasting en premies meer
over te betalen. Het bedrag dat dus bruto opzij werd gezet krijgt de medewerker - vier
jaar later - netto in handen.
4. Studiekostenregeling. De werkgever vergoedt - geheel of gedeeltelijk - studiekosten van
de werknemer.
5. Reiskostenregeling. De werkgever kan de reiskosten voor het woon-werkverkeer van de
medewerkers vergoeden. Daarbij moet de werkgever zich houden aan de officiële
tarieven van het openbaar vervoer. Komt de vergoeding daarboven, dan moet de
medewerker over dit hogere bedrag inkomstenbelasting betalen. Soms kunnen
medewerkers die veel moeten reizen voor hun werk een auto van de zaak ter
beschikking krijgen.
37
6. Speciale uitkeringen. Per bedrijf gelden er afspraken voor extra financiële beloningen bij
allerlei speciale gelegenheden. Denk bijvoorbeeld aan cadeaus bij huwelijk,
dienstjubilea, beëindiging van dienstbetrekking, feestdagen en verhuizing van
medewerkers.
7. Korting bij personeelsaankopen; in sommige bedrijven kunnen medewerkers producten
van het bedrijf kopen met korting. Dat levert voor de medewerkers een extra financieel
voordeel op.
Veel horecabedrijven kennen aantrekkelijke regelingen voor personeelsleden die
gebruikmaken van de faciliteiten van het bedrijf. We kunnen hierbij denken aan hotels
die fikse kortingen geven aan medewerkers die als gast in het bedrijf of in een
‘zusterbedrijf’ verblijven.
Deze financiële regelingen kunnen het voor de medewerker extra interessant maken om bij
het bedrijf te blijven werken en zich extra in te zetten voor de zaak.
Beloningsstelsels
Uit de manier waarop een ondernemer zijn medewerkers beloont, blijkt vaak hoe de
werkgever over zijn personeel denkt. Om dit duidelijk te maken, zetten we twee extreme
visies op de menselijke natuur naast elkaar. Deze visies zijn door Douglas McGregor
samengevat onder de noemers Theorie X en Theorie Y.
Theorie X gaat uit van de volgende opvattingen:
De gemiddelde mens houdt niet van werken. Als hij niet hoeft, dan zal hij het niet doen.
Daarom moeten de meeste mensen bij hun werk gecontroleerd worden. De gemiddelde mens
wil een baas die zegt wat hij moet doen, wil geen verantwoordelijkheid, heeft weinig ambities,
en zoekt boven alles zekerheid.
De ‘aanhangers’ van Theorie Y kijken heel anders tegen de mens aan. Zij vinden bijvoorbeeld
dat werken even natuurlijk is als spelen of rusten. Controle van buitenaf en bedreiging met
straf zijn niet nodig om iemand te laten werken. De mens zal zich inzetten voor doelstellingen
waar hij zelf achter staat. De inzet wordt bepaald door de beloning, die afhankelijk is van de
verwerkelijking. De gemiddelde mens vindt het prettig om een zekere mate van
verantwoordelijkheid te dragen. De meeste mensen zijn vindingrijkheid en creatief bij het
oplossen van organisatorische problemen.
Het bovenstaande is vrij vertaald naar McGregor’s boek De menselijke kant van het
ondernemen. Het maakt mooi duidelijk dat deze visies het beloningsbeleid zullen
beïnvloeden. Iemand die Theorie X steunt zal voor een heel ander beloningsbeleid kiezen
dan een ‘supporter’ van Theorie Y. Theorie X gaat ervan uit dat geld het belangrijkste middel
is om gezag uit te oefenen. Geld zou de belangrijkste reden voor de werknemer zijn om te
werken. Theorie Y ziet naast het geld ook belangrijke drijfveren in de arbeidsinhoud, de
arbeidsverhoudingen en de arbeidsomstandigheden. Denk aan het verschil in werkintrinsieke
en werkextrinsieke beloning! Trouwens, uit het bovenstaande blijkt dat niet alleen het
beloningsbeleid door de visie op de werknemer beïnvloed wordt; het hele personeelsbeleid
hangt ermee samen.
Beloningsbeleid
Voor het bepalen van het beloningsbeleid bestaan een aantal uitgangspunten. Vier ervan zijn:



38
investeren in mensen
optimale personeelskosten
verhoudingen tussen medewerkers

loon naar werken
Investeren in mensen
In de horeca is de menselijke factor cruciaal voor de kwaliteit van het bedrijf. Medewerkers
bepalen voor een belangrijk gedeelte of gasten later terugkomen en beïnvloeden daardoor de
omzet en winst van het bedrijf. Vandaar dat horecabedrijven moeten investeren in
medewerkers. Door een goede financiële beloning en door het aanbieden van speciale
regelingen kan men medewerkers motiveren en aan het bedrijf binden. Geld is uiteraard niet
de enige motivator; er moet ook aandacht zijn voor de werkintrinsieke beloningen.
Optimale personeelskosten
Personeelskosten vormen een belangrijke kostenpost in horecabedrijven; ongeveer een
derde deel van de totale kosten. Dit beeld verschilt sterk per bedrijf en bedrijfstype.
Aan de ene kant moet de bedrijfsleiding niet al te krenterig zijn in de beloning van het
personeel. Te lage personeelskosten wijzen op te weinig of onervaren personeel. Dat kan
weer ten koste gaan van de service aan de gast en daarmee de gastvrijheid van het bedrijf.
Ook zal daardoor de omzet onder druk komen te staan.
Aan de andere kant mogen de personeelskosten niet te veel afwijken van het
branchegemiddelde. Hoge personeelskosten gaan ten koste van de winstmogelijkheden of de
concurrentiepositie (door hoge prijzen).
Verhoudingen tussen medewerkers
De financiële beloning van medewerkers is een individuele zaak. Toch moet de bedrijfsleiding
ervoor zorgen dat de medewerkers de onderlinge verschillen in financiële beloning als redelijk
ervaren. Het is niet goed als medewerkers jaloers zijn op het salaris of andere vergoedingen
van collega’s. Daarvan kan een demotiverende werking uitgaan (’hij wordt ervoor betaald, dus
laat hem dit klusje ook maar opknappen’). Een rechtvaardig systeem van functiewaardering is
daarom erg belangrijk. Mochten er desondanks onrechtvaardigheden voorkomen, dan moet
de bedrijfsleiding niet te beroerd zijn daar wat aan te doen. Dit voorkomt ontevredenheid
onder de medewerkers.
Loon naar werken
Het is belangrijk dat de medewerkers het gevoel hebben dat zij loon naar werken krijgen.
Wanneer zij extra presteren, is het belangrijk dat zij dat in hun portemonnee merken. Dat zal
medewerkers een stimulans geven om een volgende keer weer extra hun best te doen.
De bedrijfsleiding moet niet de indruk wekken dat het met het bedrijf financieel uitstekend
gaat, vooral dankzij de lage personeelskosten. Ook mag op geen enkele manier de indruk
ontstaan dat de bedrijfsleiding sommige medewerkers financieel bevoordeelt ten koste van
anderen; bijvoorbeeld wanneer gratificaties altijd naar dezelfde personen gaan. Kortom, de
financiële beloning voor medewerkers is niet de enige motivator, maar de bedrijfsleiding moet
er wel zorgvuldig mee omgaan. Daarmee voorkomt men in elk geval scheve ogen en
demotivatie van personeel.
In de afgelopen jaren zijn allerlei systemen uitgedacht en uitgeprobeerd om werknemers te
belonen. De belangrijkste en meest gebruikte zijn:
Tijdloon
We spreken van tijdloon als het brutosalaris van een medewerker wordt bepaald door de
arbeidstijd en het functieloon. Het functieloon is de beloning die bij een bepaalde functie
hoort. Tussen medewerkers kunnen er dan nog verschillen voorkomen in beloning. Dat is
afhankelijk van het aantal dienstjaren (anciënniteit) of ervaring. Meestal heeft het functieloon
een maximum en een minimum afhankelijk van het aantal dienstjaren (bij de overheid ook wel
periodieken genoemd).
39
Voordelen van tijdloon zijn:

De werknemer weet precies wat hij maandelijks verdient; hij is dus zeker van zijn
inkomen.
 De werknemer wordt niet opgejaagd.
 De administratieve verwerking is eenvoudig.
Een nadeel van tijdloon

De medewerker niet wordt gestimuleerd harder te werken dan zijn collega met hetzelfde
salaris, want financieel schiet hij er niets mee op.
Tijdloon wordt toegepast in situaties waar de prestaties van medewerkers moeilijk te meten
zijn. Denk bijvoorbeeld aan een receptioniste aan de hotelbalie of een medewerker van de
afdeling Administratie. Tijdloon wordt ook toegepast in situaties waar nauwkeurigheid
belangrijker is dan de snelheid van werken.
Tijdloon zal dus onder andere voorkomen in de volgende situaties:
 Prestaties zijn moeilijk kwantitatief meetbaar.
 De medewerker kan de eigen prestatie niet of nauwelijks beïnvloeden.
 Precisie of gastgerichtheid zijn belangrijker dan snelheid in het werk.
De cao-lonen in de horeca (bruto maandbedragen) bedragen per 1 juli 2008:
Functiegroep
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
X
XI
Voorbeeldfuncties
Afwasser Zalenzetter
Bagagist Magazijnmedewerker
Medewerker bediening Kamermeisje
Barkeeper Nachtportier
Receptionist Diskjockey
Chef civiele dienst Assistent-bedrijfsleider
Hoofd huishoudelijke dienst Banquetmanager
Hoofd receptie Marketing/salesmanager
Hoofd technische dienst Manager rooms-division
Hoofd administratie Bedrijfsleider
Manager wegrestaurant Horecamanager (recreatiepark)
Minimum
1.382,43
1.431,43
1.483,54
1.536,89
1.679,29
1.871,83
2.070,45
2.267,06
2.471,53
2.693,97
2.936,44
Maximum
1.633,34
1.692,13
1.788,81
1.890,21
2.065,34
2.302,15
2.597,33
2.843,97
3.162,51
3.447,14
3.755,91
Cafetariaplan
Een populaire manier van variabel belonen is de cao à la carte, ook wel het cafetariaplan
genoemd. Zoals de klant in een cafetaria kiest wat hij wil eten, zo stelt de medewerker zijn
beloningsmenu samen.
Bij het cafetariaplan kan een medewerker bijvoorbeeld kiezen uit:
 ziektekostenverzekeringen
 arbeidsongeschiktheidverzekeringen
 flexibele pensioenregeling
 levensloopregeling
 bonus
 overwerktoeslag
 bedrijfsspaarregelingen
 studieverlof (sabbatsverlof)
 onbetaald verlof
 schuiven met vrije dagen
 deeltijdwerk.
Extra’s (fringe benefits):
 mobiele/autotelefoon
 maaltijdvergoeding.
Het voordeel van het cafetariaplan:
40

Er wordt rekening gehouden met de individuele wensen van medewerkers. Dat komt de
motivatie ten goede.
Nadelen van het cafetariaplan zijn:



de ingewikkelde administratie
problemen bij de waardering van de verschillende alternatieven
keuzes zeggen iets over de privévoorkeuren van de werknemer, dat kan onprettig zijn.
Meenemen of hier opeten?
Ontwikkelingen
Het terrein van belonen is continu in beweging. Uit de vele, soms zelfs tegengestelde
ontwikkelingen kunnen we toch een algemene tendens opmaken. De belangrijkste aspecten
hiervan zijn:



41
Verschuiving van een algemeen geldig systeem naar een meer gedifferentieerd
systeem. (bijvoorbeeld: geen algemene, jaarlijkse salarisverhogingen meer, maar
individuele salarisverhogingen op grond van beoordelingen.)
Salaris wordt niet meer alleen bepaald door de functiewaardering, maar ook door de
bijdrage die de functie levert aan de bedrijfsresultaten.
Beloning wordt niet meer louter als een kostenpost gezien, maar steeds meer als een
investering.
42
Personeelsplanning – Theorie
Inleiding
Joost en Otto zijn de eigenaren van een eetcafé. Ze hebben een duidelijke taakverdeling
gemaakt: Joost is verantwoordelijk voor de keuken en Otto voor het personeel. In het
verleden heeft Joost zich ook beziggehouden met de personeelsplanning, maar dat verliep
niet helemaal goed.
Deze theorie gaat over:



verschillende aspecten van personeelsbehoefte;
waarom een personeelsplanning;
personeelsplanning op termijn.
Personeelsbehoefte
Het is voor een ondernemer heel belangrijk om te weten:
 of hij personeel moet aannemen;
 hoeveel personeel hij moet aannemen;
 wat voor medewerkers hij nodig heeft.
Met te weinig medewerkers met de juiste kwaliteiten heeft hij op bepaalde tijden een (te) hoge
werkdruk, en een (te) lage omzet. Te veel medewerkers kosten geld, terwijl er geen omzet
wordt gemaakt.
Het uitgangspunt voor de personeelsplanning
Alle activiteiten in organisaties rond planning van personeelsinzet, zodat bekend is hoeveel
medewerkers op welke plek in de organisatie nodig zijn, wat ze moeten kunnen, wanneer ze
er moeten zijn enzovoort.
is het algemene beleid van een bedrijf. In dat beleid staat de koers van het bedrijf.
Bijvoorbeeld:
 een uitbreiding van de hotelaccommodatie,
 de opening van nieuwe vestigingen of
 het aanpassen van de bedrijfsformule.
Dit algemene bedrijfsbeleid bepaalt de toekomstige personeelsbehoefte. In horecabedrijven
bestaan er vier soorten personeelsbehoefte.
Kwalitatieve personeelsbehoefte
De bedrijfsformule bepaalt de kwalitatieve eisen die aan het personeel worden gesteld. Dit
wordt ook wel de kwalitatieve, of inhoudelijke, behoefte aan personeel genoemd. Een
exclusief restaurant zal verhoudingsgewijs hoge eisen aan de vakbekwaamheid van het
personeel stellen.
43
De opleiding Gastronoom-Sommelier is een opleiding van een jaar.
Het landelijk bekende exclusieve restaurant De Gansch wordt algemeen getipt als
kanshebber voor een tweede Michelinster. Tot verbijstering van culinair Nederland zet
eigenaar/chef-kok Bas Nagel drastisch het mes in de bedrijfsformule. Het handhaven van een
zaak op zo’n hoog niveau is bedrijfseconomisch niet langer verantwoord.
Bas laat de zaak rigoureus verbouwen en past - uiteraard - eveneens de menu- en wijnkaart
aan. Hij hoopt de ‘gewone man en vrouw’ nu ook in zijn zaak te mogen begroeten. Het is
duidelijk dat het personeel ook een gedaanteverwisseling zal (moeten) ondergaan. Minder
formeel dan voorheen. Anders jaag je de mensen die eindelijk over de drempel zijn, meteen
weer de deur uit.
Kwantitatieve personeelsbehoefte
De kwantitatieve behoefte aan personeel heeft te maken met de hoeveelheid medewerkers
die nodig is om het werk te doen.
Grofweg bepalen de activiteiten en de omgeving de kwaliteit van de medewerkers. Het aantal producten of
diensten en de tijd waarin het werk wordt uitgevoerd, bepalen de kwantiteit.
44
Vaste personeelsbehoefte
De activiteiten in een horecabedrijf vragen om een bepaalde minimale bezetting. Daarom
moet altijd een vast bestand aan personeel aanwezig zijn. Denk aan koks, de gastheer in een
restaurant of de receptioniste in een hotel. Deze vaste personeelsbehoefte vormt de kern van
het bedrijf.
Tijdelijke personeelsbehoefte
Horecabedrijven worden vaak geconfronteerd met pieken in de drukte. Het zou erg
onvoordelig zijn voor het bedrijf om het vaste personeelsbestand af te stemmen op de
piekbelastingen. Vandaar dat hiervoor ‘flexibele’ krachten worden ingehuurd, bijvoorbeeld op
basis van een tijdelijk dienstverband, een parttimecontract, oproepkrachten of
uitzendkrachten.
Gijs is eigenaar van strandtent De Branding bij Bergen aan Zee. Hij heeft een bijzondere
afspraak met een aantal personeelsleden. Als de weersverwachting goed is, komen ze
werken. Wordt het slecht weer, dan hoeven ze niet te komen. Wat is goed? Meer dan 22
graden, en zonnig. ‘s Avonds even Teletekst checken, en iedereen weet waar hij aan toe is.
Mooi weer: vandaag heeft deze jongen veel collega’s!
45
Personeelsplanning: het nut
Het is van belang dat de bedrijfsleider een aantal jaren vooruitkijkt. Anders is hij misschien te
laat met het vervullen van de ontstane vacatures.


Personeelsplanning is in de eerste plaats noodzakelijk om het bedrijf in de toekomst
draaiende te houden.
Verder is er uit het personeelsplan veel af te leiden, zoals zicht op loopbaanplanning, het
opleidingsplan, het wervingsbeleid en de loonkosten.
Loopbaanplanning
Dankzij personeelsplanning weet de bedrijfsleiding welke functies er de komende jaren in het
bedrijf vervuld moeten worden. Hij moet nu al een idee hebben welke medewerkers in de
toekomst voor die functies in aanmerking komen. Deze medewerkers kunnen als
voorbereiding eerst enkele andere functies vervullen. Zo leren zij de competenties die nodig
zijn voor de beoogde functie. Als je daar niet op tijd mee begint, kan het zijn dat er te weinig
geschikte kandidaten voor die nieuwe functies zijn. Het personeelsplan is dus de basis voor
de loopbaanplanning
Al het beleid en de begeleiding in organisaties gericht op de loopbaan van de medewerkers.
en loopbaanbegeleiding van medewerkers.
Opleidingsplan
Aan de hand van het personeelsplan weet de bedrijfsleiding welke kennis en vaardigheden
de medewerkers moeten hebben om de toekomstige functies te vervullen. Waarschijnlijk
hebben zij die nu nog niet. Een persoonlijk opleidingsplan (POP) moet daarvoor zorgen.
Wervingsbeleid
Uit het personeelsplan blijkt ook de toekomstige behoefte aan medewerkers en hun
kwaliteiten. Om te beginnen wordt natuurlijk het bestaande personeelsbestand doorgenomen.
Als daar geen geschikte kandidaat tussenzit, heeft het bedrijf extern personeel nodig. Dat
betekent dat het bedrijf gericht moet gaan werven op de arbeidsmarkt. Soms lukt het niet om
46
geschikte nieuwe medewerkers te vinden. Dan moet een ondernemer de tijd nemen om
nieuwe medewerkers op te leiden tot het juiste niveau van kennis en vaardigheden. In elk
geval is personeelsplanning een belangrijke basis voor het wervingsbeleid.
Door personeel een opleiding te laten volgen, krijgen ze meer kennis, én meestal meer plezier in hun werk!
Loonkosten
Het goed plannen van de personeelsbehoefte is ook in financieel opzicht belangrijk. In ieder
horecabedrijf zijn de loonkosten
Brutoloon plus werkgeverspremies voor de werknemersverzekeringen.
de grootste kostenpost. In de meeste bedrijfstypen bedragen ze 30% tot 50% van de omzet.
Het is duidelijk: personeel is de grootste kostenpost in de horeca.
47
Personeelsplanning op termijn
De bedrijfsleider van dit afhaalrestaurant denkt erover om wat filialen te openen.
Groter groeien? Dan op tijd de personeelsbehoeften vaststellen.
Bungalowpark De Rustheuvel gaat op middellange termijn zijn faciliteiten uitbreiden met een
restaurant. Daartoe zal de organisatiestructuur moeten worden aangepast. Voor de nieuwe
dienstverlening wordt een aparte afdeling opgezet, met een eigen manager aan het hoofd.
48
Taken inventariseren
De bedrijfsleider moet dus allereerst een inventarisatie van taken maken. Hij moet weten
welke werkzaamheden in zijn bedrijf verricht zullen moeten worden. De volgende
werkzaamheden kunnen in een horecabedrijf onder meer voorkomen:




















algehele leiding van de zaak;
leidinggeven aan medewerkers;
bediening van gasten;
activiteiten voor gastenservice;
afrekenen met gasten;
plaatsen van bestellingen;
bijhouden van administratie;
ontvangst van artikelen;
aanvullen van voorraden;
schoonmaken van de zaak;
aannemen van personeel;
contacten met het hoofdkantoor;
bereiden van maaltijden en spijzen;
verwerken van reserveringen;
verzorgen van kamers;
begeleiden van leerlingen/stagiaires;
gereedmaken van zalen;
verzuimbegeleiding;
promotie van het bedrijf;
loopbaanbegeleiding en beoordeling.
Functies vormen
Als alle taken zijn geïnventariseerd, moet de bedrijfsleider deze samenvoegen tot functies.
Aan een functie
Een logisch geheel van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, dat toegekend is
aan een persoon.
is een bepaald doel gekoppeld. Dat is wat de persoon die de functie uitoefent moet bereiken.
Daarna kan de bedrijfsleider de kwantiteit (hoeveelheid tijd) van deze werkzaamheden (per
week) bepalen. Daarbij zijn de volgende zaken belangrijk:
 de grootte van het horecabedrijf;
 de servicegraad die de bedrijfsleider wil bieden aan klanten.
In een kleine zaak is er bijvoorbeeld voor in totaal 60 uur per week werk aan de receptie. In
een grote zaak is dat misschien wel 500 uur of meer. Bij de inschatting van de
personeelsbehoefte mag de bedrijfsleider niet uitgaan van de gemiddelde behoefte; hij zal
rekening moeten houden met piekbelasting.
De bedrijfsleider van een horecabedrijf heeft berekend dat hij per week gemiddeld 120 uur
werk heeft voor de bediening. Als hij nu drie fulltimegastheren zou aannemen, lijkt hij in die
behoefte te voorzien. Maar deze berekening klopt niet. De 120 uur bediening zijn namelijk
niet gelijkmatig over de week verdeeld. In de ochtenduren op doordeweekse dagen kan één
kelner het werk aan. Maar ‘s avonds in het weekend heeft de bedrijfsleider er vijf nodig. Met
drie medewerkers in vaste dienst heeft hij zijn behoefte aan bedienend personeel dus niet
gedekt. ‘s Ochtends heeft hij overcapaciteit. ‘s Avonds en in het weekend komt hij juist
kelners te kort.
49
Drie borden lukt, daarna is er echt meer personeel nodig!
Tegelijkertijd zal de bedrijfsleider bepalen welke kwaliteiten de medewerkers moeten bezitten
om de werkzaamheden uit te voeren. Het gaat er dan om wat ze kunnen, dus welke
capaciteiten
Bekwaamheid, geschiktheid, kundigheid.
ze hebben. Een general manager van bijvoorbeeld een middelgroot zakenhotel moet
bijvoorbeeld over meer en andere capaciteiten beschikken dan een receptioniste. Een F&Bmanager moet over leidinggevende capaciteiten beschikken. Een assistent-bedrijfsleider zal
minimaal een diploma HOM moeten hebben. Dit soort informatie is belangrijk bij de werving
van medewerkers.
Bij het vormen van functies zal de bedrijfsleider/ondernemer/directeur letten op de kwantiteit
en op de kwaliteit van de werkzaamheden die een medewerker moet verrichten. Om die
functies te vervullen kan een ondernemer/manager kiezen uit:





50
fulltime in vaste dienst;
parttime in vaste dienst;
noodhulp (oproepkracht);
fulltime in tijdelijke dienst;
parttime in tijdelijke dienst.
Functiewaardering – Theorie
Inleiding
Als horecaondernemer of -manager heb jij in de toekomst met personeel te maken. Dat
personeel voert allerlei taken uit. De ene taak is ingewikkelder dan de andere. Sommige
medewerkers hebben een veel grotere verantwoordelijkheid dan andere. Hoe zorg je er voor
dat iedereen eerlijk betaald krijgt voor het werk dat hij / zij doet?
Dat doe je door functiewaarderingen
‘Functiewaardering’ betekent: ‘de waarde die je geeft aan een functie’.
te maken.
Daarmee zorg je er voor dat iedereen weet:


wat hij / zij moet doen;
en hoeveel salaris dat oplevert.
Een functiewaardering geeft duidelijkheid over je taken.
Deze theorie gaat over:



waarom je functiewaarderingen maakt;
hoe functiewaarderingen in elkaar zitten en;
hoe je functiewaarderingen maakt.
Waarom maak je een functiewaardering?
Geschiedenis
Vroeger waren er geen functiewaarderingen. Iedereen kreeg gewoon betaald als persoon.
Dat was geen eerlijk systeem. Mannen kregen bijvoorbeeld voor hetzelfde werk vaak meer
betaald dan vrouwen. En medewerkers met een grote mond regelden een beter salaris voor
zichzelf dan de rustige medewerkers. Terwijl die rustige medewerkers misschien wel veel
beter werk leverden.
Na 1945 ging de overheid bedrijven stimuleren om het loon niet meer te koppelen aan
personen, maar aan functies. Dat was het begin van ‘functiewaardering’.
Functiewaarderingen zorgen voor een vast salaris en voor duidelijkheid over de functie zelf.
Salaris
Tegenwoordig weet elke medewerker hoeveel geld zij of hij verdient. Dat komt omdat bijna
alle bedrijven functiebeschrijvingen hebben. Elke functie is duidelijk omschreven en daaraan
is een salaris gekoppeld. Hartstikke handig. Nu weet elke medewerker dat hij / zij gewoon
51
goed werk moet leveren om betaald te krijgen. Het maakt niet uit hoe oud je bent, of je man of
vrouw bent, of wat dan ook. Het gaat er om hoe je jouw werk doet!
Vaak zijn de functiewaardering en het salaris aan elkaar gekoppeld in een CAO. Verderop in
deze tekst gaan we daar dieper op in.
Duidelijkheid
Als je een functiewaardering maakt, moet je eerst een functiebeschrijving maken. Die
functiebeschrijving geeft de medewerkers veel duidelijkheid. Ze weten nu precies waar ze
verantwoordelijk voor zijn en wat ze moeten doen. En als een medewerker hogerop wil? Dan
kan hij precies lezen wat hij moet doen in een hogere functie. Weet hij meteen wat hij nog
moet leren en oefenen.
Als ik net zoveel wil verdienen als Herman, moet ik nog veel leren.
Hoe zitten functiewaarderingen in elkaar?
‘Functiewaardering’ betekent: ‘de waarde die je geeft aan een functie’.
Wat moet je hier voor doen? Nou:
 als eerste maak je een functiebeschrijving;
 daarna bepaal je hoe zwaar die functie is;
 als laatste plaats je de functie in een functiegroep.
Voorbeeld:



Je beschrijft wat een kelner allemaal moet doen om zijn werk goed uit te voeren.
Daar koppel je dan een waarde aan.
Uiteindelijk plaats je de functie in een functiegroep. Dat bepaalt ook de hoogt van het
salaris.
De drie stappen van een functiewaardering
Een functiewaardering bestaat dus uit drie stappen:
1. Het maken van een functiebeschrijving;
2. het waarderen van de functie en;
3. het indelen van de functie in functiegroepen.
In de volgende tekst lees je meer over deze drie stappen. In het volgende hoofdstuk lees je
hoe je de drie stappen kunt doorlopen.
52
1. Functiebeschrijving
Een functie bestaat uit:

verantwoordelijkheden
Verantwoordelijkheden zijn de verplichtingen waar een medewerker op aangesproken
kan worden.
taken
Taken zijn de acties die een medewerker moet uitvoeren binnen zijn functie.
bijzondere omstandigheden
Als je een functiebeschrijving maakt, beschrijf je dus de verantwoordelijkheden, taken en
bijzondere omstandigheden. Die drie onderdelen bepalen uiteindelijk de waardering van de
functie.
Verantwoordelijkheden
De verantwoordelijkheden van een functie gaan over de onderdelen van het bedrijf waar de
medewerker verantwoordelijk voor is.
Een kelner is bijvoorbeeld verantwoordelijk voor ‘het verzorgen van koude en warme
dranken’. Een sommelier is niet alleen verantwoordelijk voor het verzorgen van de wijn, maar
ook voor het adviseren van de gasten bij hun wijnkeuze.
Taken
Een taak is een actie die een medewerker moet uitvoeren. Die acties zijn nodig om aan zijn
verantwoordelijkheden te voldoen. Het is slim om niet alleen de verantwoordelijkheden, maar
ook de taken te benoemen. Een kelner kan bijvoorbeeld de verantwoordelijkheid hebben voor
het verzorgen van drankjes. Als je daar de belangrijkste taken bij noemt, zie je dat er verschil
kan zitten tussen verschillende kelners. De ene kelner moet bijvoorbeeld de drankvoorraad
bijhouden en dranken bestellen, terwijl de andere kelner dat niet in zijn takenpakket heeft. Dat
verschil is natuurlijk belangrijk als je een functiewaardering maakt.
Bijzondere omstandigheden
Het is vaak niet voldoende om alleen de verantwoordelijkheden en de taken te beschrijven.
Bijzondere omstandigheden kunnen ook een rol spelen. In de horeca spelen bijvoorbeeld de
werktijden zo'n bijzondere rol. Het is heel wat zwaarder om 's nachts een bar te bemannen
dan overdag.
Functie-omschrijving
Functiecategorie: Bediening
Referentiefunctie: Medewerker bediening
Referentiefunctie-nummer: B.3.2
Kenmerken van de referentiefunctie
 Bedieningswerkzaamheden (opnemen, serveren en afrekenen van bestellingen,
afruimen);
 Gastencontact is informerend en gericht op dienstbetoon.
Organisatie
Directe chef: operationeel leidinggevende.
Geeft leiding aan: niet van toepassing.
53
Belangrijkste verantwoordelijkheden en taken
 Bedienen van gasten in (het toegewezen gedeelte van) het bedrijf. Daartoe o.m.:
opnemen van bestellingen en geven van informatie; raadplegen van de manager of de
keuken over bijzondere wensen van gasten; doorgeven van bestellingen aan keuken of
buffet.
 Zo nodig zelf klaar maken van eenvoudige bestellingen (als dranken en/of kleine
gerechten/snacks).
 Aanvoeren en serveren van bestellingen.
 Opmaken van rekening en afrekenen met gasten.
 Afruimen van tafels.
 Verrichten van werkzaamheden met betrekking tot voorbereiding van de bediening zoals
bijvoorbeeld: verzorgen van mise en place, dekken/klaarmaken van tafels e.d..
 Opruimen/schoonmaken van publieksruimten en werkruimten.
 Overige werkzaamheden zoals bijvoorbeeld: controleren, afdragen en verantwoorden
van ontvangen gelden.
 Assisteren bij de opbouw van en bedienen tijdens recepties en partijen.
 Overige, met het bovenstaande verband houdende, werkzaamheden in opdracht van de
leidinggevende.
Overige informatie en bezwarende omstandigheden
 Soms geven van feitelijke informatie aan gasten in een vreemde taal.
 Naleven van de voorschriften op het gebied van veiligheid, Arbo, HACCP en werk- en
presentatiemethoden (huisstijl).
 Krachtinspanning bij het tillen van bladen, stapels borden e.d..
 Lopend en staand werken, soms manoeuvrerend met borden/bladen.
 Soms sprake van werkdruk bij pieken in het werkaanbod.
 Kans op letsel door het branden aan warme/hete borden, schalen e.d..
Bron: www.fnvhoreca.nl
2. Waarderen van de functie
De meeste methoden van functiewaardering werken met een referentieaanpak. Je maakt dan
niet voor alle functies een functiewaardering. Alleen van de meest voorkomende functies. Die
functies krijgen een waarde. We noemen ze referentiefuncties
Een referentiefunctie is een functiebeschrijving waarmee je een andere functiebeschrijving
kunt vergelijken. Zo kun je de zwaarte van een functie bepalen en de functie indelen in een
functiegroep.
.
De andere functiebeschrijvingen vergelijk je met deze referentiefuncties. (refereren
Refereren betekent vergelijken.
betekent vergelijken.) Voor de horeca zijn alle referentiefuncties al beschreven. Ze staan in
het Handboek Referentiefuncties. Je treft het handboek als bijlage bij deze leereenheid. Je
kunt het ook lezen op het internet:
3. Indelen in functiegroepen
Daarna stel je vast welke verschillen er zijn met de referentiefunctie. Wat is er in de
functiebeschrijving zwaarder dan de referentiefunctie? En wat minder? Is de functie
uiteindelijk zwaarder of juist lichter dan de referentiefunctie? Op basis van deze uitkomst deel
je de functie in een functiegroep in. In de horeca-CAO is geregeld hoeveel elke werknemer
betaald krijgt. Dat is afhankelijk van de functiegroep waar de functie van de medewerker in is
ingedeeld.
54
Hoe maak je een functiewaardering?
Je hebt in het vorige onderdeel gelezen wat je moet doen om een functiewaardering te
maken. Hier lees je hoe je dat kunt doen.
Het gaat dus om drie stappen:
1. een functiebeschrijving;
2. een functiewaardering;
3. indelen in functiegroepen.
Hoe beschrijf ik een functie?
Op het internet vind je verschillende modellen voor het maken van functiebeschrijvingen.
Voor de horeca vind je er een op www.horeca.org. Hieronder zie je hoe dat model er uitziet.
Zoals je ziet, beschrijf je eerst de meest belangrijke verantwoordelijkheid. Je geeft aan welke
taken bij die verantwoordelijkheid horen. Zo pak je alle verantwoordelijkheden en taken aan.
Daarna beschrijf je taken die niet precies met één bepaalde verantwoordelijkheid te maken
hebben. Dat kan bijvoorbeeld als een medewerker bediening zelf de hapjes voor bij de borrel
moet klaarmaken. Dat is dan een aparte taak, zonder dat die medewerker verantwoordelijk is
voor het verzorgen van spijzen. Daar is de kok namelijk verantwoordelijk voor.
Uiteindelijk beschrijf je de bijzondere omstandigheden. In dit model heet dat: ‘Overige
informatie en bezwarende omstandigheden’.
Model en aanwijzingen voor het opstellen van bedrijfsfuncties.
NAAM BEDRIJF
Afdeling:
Bedrijfsfunctie:
Bedrijfsfunctie-nummer:
Datum:
BEDRIJFSFUNCTIE-OMSCHRIJVING
Organisatie
55
Directe chef: vermeld de functie van de direct leidinggevende.
Geeft leiding aan: vermeld het aantal medewerkers of “niet van toepassing”; geef de aard van
het leidinggeven aan.
Belangrijkste verantwoordelijkheden en taken
1. Vermeld het belangrijkste verantwoordelijkheidsgebied met uitsplitsing van taken:
 taak 1: geef aan welke belangrijkste taken voor het tot uitvoering brengen van deze
verantwoordelijkheid moeten worden uitgevoerd
 taak 2: bij voorkeur niet meer dan 4 taken opnemen
 taak 3:
 taak 4:
2. Vermeld het op één na belangrijkste verantwoordelijkheidsgebied met uitsplitsing van
taken
 taak 1: geef aan welke belangrijkste taken voor het tot uitvoering brengen van deze
verantwoordelijkheid moeten worden uitgevoerd;
 taak 2: bij voorkeur niet meer dan 4 taken opnemen
 taak 3:
 taak 4:
3. Idem voor de verdere verantwoordelijkheidsgebieden.
4. Vermeld hier eventuele overige taken, die voor de herkenning van de functie belangrijk
zijn, maar die niets wezenlijks toevoegen aan de bovenstaande
verantwoordelijkheidsgebieden.
Overige informatie en bezwarende omstandigheden

Vermeld hier bijzondere communicatieve vaardigheden en handvaardigheden, die voor
het uitoefenen van de functie zijn vereist en die niet uit de functietekst te lezen zijn
 Vermeld hier de eisen die gesteld worden t.a.v. het naleven van in- en externe
voorschriften, regels e.d. of het toezicht daarop.
Geef bezwarende omstandigheden aan met betrekking tot krachtsinspanning.
Geef bezwarende omstandigheden aan met betrekking tot inspannende houding en
eenzijdige belasting.
Geef bezwarende omstandigheden aan met betrekking tot hinder van tocht,
temperatuurswisselingen, vuil, vocht, werkdruk e.d.
Geef bezwarende omstandigheden aan met betrekking tot de kans op lichamelijk letsel als
gevolg van het werk.
Paraaf voor gezien:
 functionaris (naam) dd:
Paraaf voor akkoord:
 werkgever en/of leidinggevende (naam) dd:
Bron: www.horeca.org
Hoe waardeer ik de functie?
Om de functie te waarderen, ga je op zoek naar de referentiefunctie die er het beste bij past.
Stel je voor dat je een functiewaardering wil maken van een functie in de bediening. Je hebt
al een functiebeschrijving geschreven. Daarna ga je op zoek naar de referentiefunctie die er
het beste bij past. Je kijkt eerst naar de functiegroep waar de functie onder valt. Er zijn in de
horeca twaalf functiegroepen:




56
algemeen
bediening
entertainment
financiën & administratie
 huishouding
 keuken
 logistiek / inkoop / magazijn
 marketing / sales / reserveringen / PR
 partycatering / banqueting
 receptie (front office)
 schoonmaak / algemene dienst
 technische dienst
Als functiegroep voor de bedieningsfunctie kies je natuurlijk de functiecategorie ‘Bediening’.
Hieronder staat het overzicht van referentiefuncties in die categorie. Je ziet dat de tabel is
verdeeld in twee delen: uitvoerend en leidinggevend. Als eerste kijk je dus of jouw
functiebeschrijving gaat over een functie van iemand die leiding geeft, of uitvoerend is.
Daarna kies je de referentiefunctie die het best bij jouw omschrijving past.
Functiecategorie: Bediening (B)
Functiegroep
1
2
Reeks: uitvoerend
Reeks: leidinggevend
Assistent bediening/fastfood (B.2.1)
Hulp bediening (B.2.2)
3
Medewerker uitgifte (B.2.3)
Kassier (B.3.1)
4
Medewerker bediening (B.3.2) Medewerker
cafetaria/counter (B.3.3) Treinsteward (B.3.4)
Barkeeper (B.4.1)
5
6
7
Medew. bediening luxe restaurant (B.5.1)
Buffetchef uitgifte (B.4.2)
Eerste medewerker
bediening (B.4.3)
Chef bediening A (B.5.2)
Chef bediening B (B.6.1)
Chef bediening C (B.7.1)
Chef bediening D (luxe
restaurant) (B.7.2)
8
9
10
11
Bron: www.horeca.org
Hoe deel ik een functie in een functiegroep in?
Als laatste deel je de functie in een functiegroep in. Je vergelijkt heel nauwkeurig jouw
functiebeschrijving met de beschrijving van de referentiefunctie. Welke taken en
verantwoordelijkheden zijn zwaarder dan die van de referentiefunctie? En welke lichter? En
hoe zit het met de bijzondere omstandigheden? Uiteindelijk weet je of jouw functie lichter dan,
net zo zwaar als, of zwaarder is dan de referentiefunctie. Dan weet je ook in welke
functiegroep die functie thuishoort.
Stel dat jouw functieomschrijving het beste past bij de referentiefunctie ‘barkeeper’. Je ziet dat
die referentiefunctie is ingedeeld in functiegroep 4.



57
Als jouw functieomschrijving duidelijk lichter is dan de referentiefunctie, dan deel je de
functie in functiegroep 3 in. Misschien hoeft jouw barkeeper bijvoorbeeld de drankjes
niet af te rekenen. Dat dan kan de functie lichter zijn.
Is de functie net zo zwaar, dan deel je de functie in functiegroep 4 in.
Is de functie zwaarder, dan deel je de functie in functiegroep 5 in. Misschien moet de
barkeeper bijvoorbeeld de gasten veel kunnen vertellen over de drankjes die hij schenkt.
Dat kan er voor zorgen dat de functie zwaarder is dan de referentiefunctie.
Uiteindelijk bepaalt de functiegroep hoeveel salaris een medewerker krijgt. Per functiegroep
zijn daar afspraken over gemaakt. Die afspraken staan in de horeca-CAO.
In deze tabel vind je een voorbeeld van functiegroepen met de bijbehorende salarissen
volgens de horeca-CAO per 1 juli 2008.
Functie-groep
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
58
Basisloon vakvol-wassenen
€ 1.382,43
€ 1.431,43
€ 1.483,54
€ 1.536,89
€ 1.679,29
€ 1.871,83
€ 2.070,45
€ 2.267,06
€ 2.471,53
€ 2.693,97
€ 2.936,44
Eindloon
€ 1.633,34
€ 1.692,13
€ 1.788,81
€ 1.890,21
€ 2.065,34
€ 2.302,15
€ 2.597,33
€ 2.843,97
€ 3.162,51
€ 3.447,14
€ 3.755,91
Voorbeeld
Productiehulp keuken
Assistent bediening
Medewerker bediening
Barkeeper
Bedrijfsleider klein horecabedrijf
Assistent bedrijfsleider
Chef bediening luxe restaurant
Assistent manager hotel/restaurant
Manager rooms divisions
Bedrijfsleider/manager hotel/restaurant
Manager wegrestaurant
Personeelsverloop – Theorie
Inleiding
Binden en boeien van medewerkers
De horecabranche is een van de grootste werkgevers in Nederland. Afwisselende werkzaamheden, veel
jonge medewerkers en leuke, directe omgang met gasten zijn voor heel wat mensen goede argumenten
om te kiezen voor een baan in deze sector. Toch zal de horeca in de nabije toekomst - als gevolg van
een krappere arbeidsmarkt - meer moeite moeten doen om voldoende personeel te behouden.
Bron: http://www.horeca.org
Medewerkers komen en gaan in de horeca. Dit is een natuurlijk proces. Als medewerker wil je
jezelf ontwikkelen en kies je na verloop van tijd voor een andere werkplek. Je plaats wordt
vervolgens opgevuld door een nieuwe medewerker. Als werkgever is het belangrijk om ervoor
te zorgen dat het personeelsverloop in evenwicht blijft. Je wilt niet dat gasten elke keer een
nieuw gezicht zien. Maar je wilt ook dat er nieuwe medewerkers, met frisse ideeën in de
organisatie komen en blijven werken.
Het is daarom belangrijk om eerst stil te staan bij wat personeelsverloop inhoudt. Je zult
merken dat je dit begrip niet los kunt zien van de begrippen instroom, doorstroom en
uitstroom. De oorzaken en gevolgen van personeelsverloop komen aan bod in de theorie. Tot
slot kun je lezen wat de rol van de manager en ondernemer is bij personeelsverloop.
In de horeca werken veel studenten. Ze werken dan vaak parttime. Als ze hun studie afgerond hebben,
zoeken ze vaak een andere baan die beter bij hun studie aansluit. De horeca ziet dus veel studenten komen
en gaan.
59
Personeelsverloop
Elke horecaonderneming heeft te maken met personeelsverloop
De snelheid waarmee personeel in een bedrijf wordt aangenomen, blijft werken en vertrekt.
: de snelheid waarmee personeel in een bedrijf wordt aangenomen, blijft werken en vertrekt.
Je hebt hier met drie begrippen te maken:
 Instroom
Een nieuwe medewerker komt in de organisatie werken.
gaat over nieuwe medewerkers die in de organisatie komen werken.

Doorstroom
Een medewerker krijgt een andere functie binnen een afdeling of binnen de organisatie.
Er gaat niemand weg en er komt niemand bij.
betekent dat een medewerker een andere functie krijgt binnen een afdeling of binnen de
organisatie. Vaak gaat het hierbij om een promotie
Doorstromen naar een hogere functie.
. Er gaat niemand weg en er komt niemand bij.

Uitstroom
Een medewerker verlaat de organisatie.
betekent dat een medewerker de organisatie verlaat.
Het is belangrijk dat het personeelsverloop in balans is, dat wil zeggen: dat er niet te veel en
niet te weinig personeelsleden in- en uitstromen. Een horecabedrijf met een vaste kern van
bekende medewerkers en een gezonde instroom van nieuwe krachten maakt een
betrouwbare indruk op de gasten.
Een voorbeeld van personeelsverloop in een hotel.
Oorzaken personeelsverloop
Personeelsverloop kan verschillende oorzaken hebben.
a. Oorzaken van instroom:
De meest voorkomende oorzaak is dat een medewerker de organisatie gaat verlaten of
heeft verlaten. Er komt dan een functie vrij en er ontstaat een vacature. Een andere
oorzaak is dat er een nieuwe functie of nieuwe banen bijkomen. Bijvoorbeeld als het
bedrijf uitbreidt.
60
b. Oorzaken van doorstroom:
Medewerkers willen zich ontwikkelen en daar hoort vaak een andere functie bij met
meer taken en verantwoordelijkheden. Doorstroom kan plaatsvinden als een andere
medewerker uitstroomt. Het komt ook voor dat er binnen bedrijven een nieuwe functie
wordt gecreëerd. Dit geldt vooral voor leidinggevende functies.
c.
Oorzaken van uitstroom:
1. Vrijwillig vertrek: een medewerker kiest er zelf voor om de organisatie te verlaten.
2. Gedwongen vertrek: een medewerker moet de organisatie verlaten. De
medewerker kiest hier niet zelf voor. Dit kan bijvoorbeeld te maken hebben met zijn
functioneren of een reorganisatie.
3. Natuurlijk verloop: een medewerker verlaat de organisatie vanwege natuurlijke
redenen. Bijvoorbeeld omdat de medewerker een tijdelijk contract had, gebruik
maakt van de VUT of overlijdt.
Het personeelsverloop in de horeca is groot. Wie zal er over een jaar in deze keuken staan?
Gevolgen personeelsverloop
Personeelverloop kent zowel voordelige als nadelige gevolgen. In het volgende schema kun
je lezen welke voor- en nadelen personeelsverloop heeft voor de organisatie en voor de
medewerker.
Voordelen voor de organisatie
Nadelen voor de organisatie
Bevordert interne doorstroming
Werven van personeel is duur
Nieuwe mensen komen met nieuwe ideeën waar de
Verlies van competentie en ervaring
organisatie zijn voordeel mee kan doen
Bevordert gelijkmatige leeftijdsopbouw van het
Investeren in het inwerken van personeel
personeelsbestand
kost tijd en daardoor geld
Voordelen voor de werknemer
Nadelen voor de werknemer
Kan de werksfeer positief beïnvloeden
Werkdruk overig personeel neemt toe als het
personeelsverloop groot is
Kans op promotie of doorstroming naar een
Investeren in een nieuwe collega kost tijd
andere functie
Katarzyna werkt als senior administratief medewerker bij een hotel. Ze werkt hier nu zes jaar,
maar heeft al veel collega's zien komen en gaan. ‘Ik vind het prettig dat nieuwe en, in ons
hotel, vooral jonge mensen instromen. Ze stellen vragen waardoor ik weer stil sta bij de
manier waarop ik mijn werk doe. En soms ontdek ik dan dat het beter kan.’ Vorige week is
Florine aangenomen en het is de taak van Katarzyna om haar in te werken. ‘Ik probeer me
altijd weer voor te stellen hoe blij ik was toen mijn collega de tijd nam om mij wegwijs te
61
maken en mijn vele vragen te beantwoorden. Het kost veel tijd om iemand in te werken, maar
na een paar maanden heb ik hier profijt van.’
Beleid bij personeelsverloop
Personeelsverloop is, zoals gezegd, een natuurlijk proces. Je kunt personeelsverloop wel
beïnvloeden. Zowel bij de instroom als de doorstroom en uitstroom van medewerkers.



Bij instroom van medewerkers: praktische zaken zoals arbeidsvoorwaarden,
arbeidsomstandigheden en werktijden goed regelen.
Bij doorstroom van medewerkers: de ontwikkeling van medewerkers volgen. Dit kun je
doen door gesprekken te voeren met medewerkers. Deze gesprekken kunnen leiden tot
extra ondersteuning of scholing van de medewerker of doorstroom van de medewerker
naar een andere functie.
Bij uitstroom van medewerkers: houdt een exit-interview
Laatste gesprek met een medewerker voor hij de organisatie verlaat.
als medewerkers uitstromen. Hierdoor kun je achterhalen waarom een medewerker de
organisatie wil verlaten. Dit kan waardevolle informatie opleveren over het functioneren
van de organisatie of over de behoeften van medewerkers.
Tijdens een exit-interview wil je erachter komen waarom een medewerker weg gaat. Dit levert verbeterpunten
voor de organisatie op.
62
Beleid ziekteverzuim – Theorie
Inleiding
Zieke collega's zorgen voor veel regelwerk: hoe houd je het horecabedrijf draaiende als er
iemand uitvalt? Het is belangrijk dat je als horecaondernemer goed in staat bent om het
ziekteverzuim terug te dringen. Zo ontstaan er geen problemen in de personeelsplanning.
Ook zul je merken dat in een gezond bedrijf de werksfeer optimaal is.
Alleen gezonde en goed gemotiveerde horecamedewerkers kunnen omgaan met een hoge werkdruk.
Ziekteverzuim
Een veel gehanteerde definitie van ziekteverzuim is: afwezigheid van het werk ten gevolge
van ziekte (met beroep op loondoorbetaling). Ook wordt wel gesproken van arbeidsverzuim,
omdat dit meer verzuim omvat dan ziekte alleen.
De hoogte van het ziekteverzuimpercentage verschilt tussen bedrijfssectoren. Ook kan er
binnen bedrijfssectoren met betrekking tot ziekteverzuim variatie bestaan naar leeftijd,
geslacht en functie. Uit onderzoek van het CBS blijkt dat in de horeca het laagste
ziekteverzuim is namelijk 2,2%.
We kunnen de soorten ziekten op verschillende manieren indelen. Allereerst kunnen we een
onderscheid maken in lichamelijke en niet-lichamelijke ziekten.
Lichamelijke ziekten
Wanneer een medewerker van een bedrijf een arm breekt of met 39°C koorts in bed ligt, is
het duidelijk wat hem mankeert. Er is sprake van een lichamelijke ziekte. De werknemer
meldt zich ziek bij zijn werkgever. De werkgever meldt de werknemer ziek bij de arbodienst
De Nederlandse arbodienst helpt werkgevers bij het opstellen en uitvoeren van een goed
arbeidsomstandigheden- en verzuimbeleid.
.
Veel voorkomende lichamelijke ziekten in de horeca:




63
Snijwonden
Brandwonden
Rugklachten
Nekklachten
Niet-lichamelijke ziekten
Bij dit soort ziekten gaat het meestal om geestelijke of sociale problemen
Problemen die te maken hebben met het welzijn van de mens tijdens het werk of privé.
in het werk of in de thuissituatie. Daardoor voelt een medewerker zich moe of lusteloos. Soms
is er sprake van slapeloosheid, of staan het werk en de collega's tegen. Kortom, de
medewerker heeft een gevoel van onbehagen of voelt zich niet lekker, een slecht humeur of
opvliegende reacties.
Veel voorkomende niet-lichamelijke klachten in de horeca zijn:


Depressie
Burnout
Soorten ziekteverzuim
Wit ziekteverzuim
Van wit ziekteverzuim is sprake wanneer een werknemer een duidelijk aantoonbare ziekte
heeft, bijvoorbeeld een gebroken arm of een zware griep.
Wit ziekteverzuim komt relatief weinig voor maar duurt vaak lange tijd. Het mag duidelijk zijn
dat de ondernemer aan deze vorm van ziekteverzuim niets kan doen. Wit ziekteverzuim is
onvermijdbaar. Deze vorm van ziekteverzuim kost gemiddeld ongeveer 4% van de
werkdagen van werknemers.
Grijs ziekteverzuim
Bij grijs ziekteverzuim is er sprake van een moeilijk aantoonbare ziekte. Gedacht moet
worden aan moeheid of rugpijn. Meestal zijn er geestelijke of sociale oorzaken, soms met
bepaalde lichamelijke symptomen. Als een medewerker zich ziek meldt, voelt hij zich niet zo
lekker, maar iemand anders zou wel naar zijn werk gegaan zijn. Grijs ziekteverzuim is de
meest voorkomende vorm van ziekteverzuim en duurt meestal kort, meestal één of enkele
dagen. In veel gevallen is grijs ziekteverzuim vermijdbaar. Uit onderzoek onder 450 bedrijven
blijkt dat een werknemer gemiddeld 6,47% verzuim heeft. Dit betekent dat een werknemer
gemiddeld 16 dagen per jaar door verzuim afwezig is. Grijs ziekteverzuim wordt veroorzaakt
door slechte arbeidsomstandigheden. Hierbij moet gedacht worden aan fysiek
Lichamelijk.
zwaar werk, lange werktijden, autoritair optreden van de chef of slecht georganiseerd werk.
Daarnaast wordt grijs ziekteverzuim veroorzaakt door de manier van leven van de
medewerker buiten de werksituatie. Denk bijvoorbeeld aan blessures tijdens het beoefenen
van sport maar ook aan medewerkers die veel roken en drinken en weinig aan sport doen.
64
Ziek of baaldag?
Zwart ziekteverzuim
Bij zwart ziekteverzuim doet de medewerker alsof hij ziek is. Hij heeft gewoon geen zin en
doet liever een dag wat anders. Goed beschouwd kun je hier spreken van fraude
Bedrog.
want een ondernemer moet een medewerker betalen die daar geen prestatie tegenover stelt.
Voor een ondernemer is het vaak lastig om zwart ziekteverzuim op te sporen, vaak is het
verschil tussen grijs en zwart ziekteverzuim moeilijk te bepalen. Zwart ziekteverzuim komt
gelukkig relatief weinig voor. In sommige gevallen kan de leiding hier wat aan doen.
Oorzaken van ziekteverzuim
Ziekmeldingen van medewerkers hebben vaak iets te maken met de kwaliteit van de arbeid,
in het bijzonder het kort frequent verzuim. De leiding van een bedrijf doet er goed aan dit te
onderzoeken. De kwaliteit van de arbeid wordt bepaald door de volgende zaken:
1. Arbeidsinhoud
2. Arbeidsomstandigheden
3. Arbeidsverhoudingen
4. Arbeidsvoorwaarden
Een oplossing voor de problemen moet de ondernemer dan ook hierin zoeken.
Arbeidsinhoud
De aard van het werk kan lichamelijke of geestelijke klachten tot gevolg hebben. De
arbeidsinhoud is de veroorzaker van de ziekte. De oorzaken van de klachten kunnen heel
verschillend zijn. De werkdruk kan erg hoog zijn; de medewerker moet zich bijvoorbeeld
steeds haasten en heeft amper tijd voor pauzes. Aan het einde van de week is hij bekaf. Het
werk kan ook erg saai zijn, zodat de medewerker zich verveelt en uitdaging in zijn werk mist.
Hij moet elke dag hetzelfde routinewerk uitvoeren en dat leidt tot verveling.
Arbeidsomstandigheden
Hiermee kun je denken aan de fysieke omstandigheden, die geestelijke of lichamelijke
klachten kunnen veroorzaken. Denk aan medewerkers die staande moeten werken, last
hebben van stank, vochtigheid, temperatuurverschillen of hard geluid. In de horeca blijkt een
belangrijk deel van het ziekteverzuim het gevolg te zijn van zware arbeidsomstandigheden
Arbeidsomstandigheden die lichamelijk zwaar zijn.
. Afdelingen als bediening, keuken en vooral de huishoudelijke dienst scoren traditioneel hoog
qua verzuim.
65
Voorbeelden van zware arbeidsomstandigheden in de horeca zijn:




Tillen
Veel trappen moeten lopen
Veel moeten bukken
Veel uren achter elkaar werken zonder pauze
Tillen van zware kratten is een voorbeeld van zware arbeidsomstandigheden.
Arbeidsverhoudingen
Arbeidsverhoudingen hebben betrekking op de werksfeer in een bedrijf. Een slechte
werksfeer kan worden veroorzaakt door een chef die onsympathiek overkomt of collega's die
elkaar niet liggen. Soms kunnen kleine oorzaken grote gevolgen hebben. Wanneer een
medewerker van mening is dat zijn chef hem onjuist heeft beoordeeld of als een medewerker
geen promotie krijgt. Deze zaken kunnen zowel geestelijke als lichamelijke klachten
veroorzaken.
Arbeidsvoorwaarden
Medewerkers moeten het gevoel hebben dat het bedrijf hen betaalt in overeenstemming met
de geleverde prestaties. De arbeidsvoorwaarden dienen dus goed te zijn. Wanneer de
medewerkers ontevreden zijn over de beloning, dan krijgen ze onlustgevoelens, in het
bijzonder wanneer ze merken dat het bedrijf dankzij hen goed loopt.
Oorzaken buiten het bedrijf
Het ziekteverzuim in Nederland wordt niet alleen veroorzaakt door de situatie binnen
bedrijven. We geven twee oorzaken buiten bedrijven:
1. Maatschappelijke sfeer
2. Gezinssfeer
Maatschappelijke sfeer
De horeca is een bedrijfstak die redelijk jonge mensen in dienst heeft. Het ziekteverzuim is in
vergelijking tot andere bedrijfstakken laag (2,2%). Toch zijn er oorzaken van ziekteverzuim te
noemen die voortkomen uit de maatschappelijke sfeer. Je moet hierbij denken aan een
veranderde arbeidsethiek
De morele principes die te maken hebben met arbeid. Denk hierbij bijvoorbeeld aan
collegialiteit.
. Hiermee wordt bedoeld dat jonge mensen die in de horeca werken vooral het werk als
bijbaan hebben. Daarom is de betrokkenheid minder dan bij werknemers die in vaste dienst
zijn.
66
Gezinssfeer
Mensen gaan de gezinssfeer en de vrije tijd steeds meer waarderen. In deze tijd hechten
mensen veel waarde aan hun eigen privésituatie. Het werk komt niet altijd op de eerste
plaats. Als ondernemer in de horeca is het belangrijk om rekening te houden met
privéomstandigheden van je medewerkers. Zo zorg je ervoor dat ze zich gewaardeerd voelen
als mens én als verantwoordelijke medewerker.
Beleid ziekteverzuim
Verzuim van medewerkers heeft financiële gevolgen. De ondernemer kan ziekteverzuim
voorkomen en terugdringen door een goed verzuimbeleid. Is een medewerker langer dan een
paar dagen ziek, dan werkt de ondernemer samen met de werknemer aan een snelle
terugkeer naar werk. Op grond van de wet Poortwachter
Wetgeving van 1 april 2002, aangaande ziekteverzuimbegeleiding en re-integratie van zieke
werknemers.
is de ondernemer daartoe verplicht.
Als ondernemer ben je niet verplicht een ziekteverzuimbeleid op te stellen, maar verstandig is
het wél. De Wet Verbetering Poortwachter toetst namelijk of je voldoende doet aan het
voorkomen van arbeidsongeschiktheid en aan re-integratie
Terugkomen in bijvoorbeeld het arbeidsproces.
. Volgens deze wet ben je ook verplicht de medewerkers voorlichting te geven over de
rechten en plichten bij ziekte en re-integratie. Daarnaast moet je zorgen voor een goede
procedure voor ziekmelding en re-integratie.
Voordelen van een verzuimbeleid
Met een goed verzuimbeleid kan de ondernemer ziekteverzuim voorkomen en ook de duur
van het verzuim beperken. Zo bespaart hij op de loonkosten van ziekteverzuim. Daarnaast
bieden een gezonde werkomgeving en een prettige werksfeer ook andere voordelen:



Een betere gezondheid, meer energie en motivatie en een hogere productiviteit.
Meer loyaliteit
Trouw.aan het bedrijf, waardoor de verzuimdrempel hoger ligt.
Minder ongewenst verloop en dus minder wervingskosten
Kosten om nieuw personeel aan te trekken.
en inwerkkosten
Kosten om nieuw personeel in te werken, denk aan extra begeleidingsuren van een
collega.
.
 Medewerkers hebben meer plezier in het werk en dit verbetert ook het bedrijfsimago.
Voor een goed verzuimbeleid moet eerst inzicht gekregen worden in de verzuimproblemen
binnen het bedrijf. Wat is de aard van het verzuim? Zijn er één of meer duidelijke oorzaken
aan te wijzen? Is er veelvuldig verzuim van korte duur of gaat het om een klein aantal
medewerkers die langdurig ziek zijn? Verzamel hierover gegevens van de afgelopen jaren.
67
Verzuimbeleid ontwikkelen
Een verzuimbeleid bestaat uit drie activiteiten:



Preventie
Voorkomen.
Procedures bij ziekmelding
Begeleiding en re-integratie
Preventie
Met preventieve activiteiten wordt voorkomen dat de medewerkers uitvallen door
arbeidsbelasting, arbeidsomstandigheden, werksfeer, spanningen en andere
omstandigheden in het bedrijf.
Let erop dat de medewerkers een goede werkplek hebben, bijvoorbeeld een goede
bureaustoel, voldoende licht en een goede ventilatie. Hierbij moet je denken aan
medewerkers die bij de receptie werken van een hotel. Verder is het belangrijk dat
medewerkers de problemen bij het uitvoeren van hun werk kunnen bespreken. Bijvoorbeeld
bij hun direct leidinggevende of bij een vertrouwenspersoon. Praten over een probleem en
samen zoeken naar een oplossing kan nieuwe problemen voorkomen.
Procedures bij ziekmelding
Bij de ene medewerker ligt de drempel om zich ziek te melden op zijn of haar werk hoger dan
bij de andere. Om te voorkomen dat medewerkers zich ‘te makkelijk’ ziek melden, kan de
ondernemer een ziekmeldingsprocedure instellen. De medewerker moet zich bijvoorbeeld
ziek melden bij zijn of haar leidinggevende. Die vraagt wat er aan de hand is en hoe lang de
medewerker denkt dat de ziekte zal gaan duren. Een dergelijke procedure biedt ook de
mogelijkheid om direct contact te krijgen met de zieke medewerker.
Begeleiding en re-integratie
Hoe langer de medewerker uit het arbeidsproces is, hoe moeilijker de terugkeer naar werk.
Om te voorkomen dat de medewerker langer thuis blijft dan nodig is, is het belangrijk dat de
medewerker begeleid wordt door de ondernemer tijdens de ziekteperiode. Hiertoe is de
ondernemer overigens wettelijk verplicht. Je moet hierbij denken aan de wet Poortwachter. In
de volgende paragraaf komt dit verder aan de orde.
Organiseer zaken die bijdragen aan een snellere hervatting van het werk. Bijvoorbeeld door
deeltijd werken, door aanpassing van taken of aanpassing van de werkplek.
Samenwerken aan terugkeer in het arbeidsproces is een vorm van re-integratie.
68
De wet Poortwachter
Bij langdurig ziekteverzuim is de wet Poortwachter van toepassing. Met deze wet wordt
geprobeerd om sneller in te grijpen in het eerste ziektejaar, waardoor de kans op herstel
groter wordt. Zowel werkgever als werknemer zijn volgens deze wet verplicht om de
maatregelen voor terugkeer van de werknemer inzichtelijk te maken.
Een casemanager
Manager verantwoordelijk voor een bepaalde zaak/afdeling, bijvoorbeeld personeelsmanager.
(iemand van het eigen bedrijf of een arbodienst) dient bij ziekte een strak tijdpad te bewaken.
Vanaf het eerste moment van verzuim dient er actie ondernomen te worden. Wanneer
duidelijk is dat het verzuim langer duurt dan 6 weken dan dient er door de arbodienst een
probleemanalyse opgesteld te worden. In deze probleemanalyse staat een beschrijving van
de aard van de beperkingen, de mogelijkheden, de doelstelling (terugkeer in eigen functie,
dan wel in aangepast werk of een andere functie) en een werkhervattingsprognose. Zowel
werkgever als werknemer dienen het re-integratiedossier bij te houden. Alle gegevens en
resultaten worden hierin bijgehouden.
In chronologische
Naar tijdsvolgorde.
volgorde wordt in het kader van de wet Poortwachter voor een onderneming of instelling het
volgende controlelijstje van kracht.
DAG 1
Geeft de werkgever ziekmeldingen op de eerste dag aan een arbodienst door?
WEEK 2-5
Dreigt er langdurig verzuim?
WEEK 8
Hebben werkgever en werknemer een plan van aanpak opgesteld?
Is er een casemanager benoemd?
WEEK 13
Is de werknemer bij de behandelende dienst ziek gemeld? (verplicht!!!)
WEEK 14
Is er periodiek overleg over de voortgang in relatie met het plan van aanpak?
MAAND 8
Is de arbeidsdeskundige beoordeling geregeld?
MAAND 9
Heeft de werknemer de benodigde informatie voor zijn of haar WAO-aanvraag
Een Nederlandse wet die is bedoeld voor werknemers die langdurig ziek of gehandicapt zijn
en niet meer (volledig) in hun onderhoud kunnen voorzien.
(het re-integratieverslag van de arbodienst) ontvangen?
NA MAAND 12
Gedurende het hele dienstverband blijft de werkgever verantwoordelijk voor de re-integratie
van de werknemer.
69