Wetenschappelijke verhandeling

UNIVERSITEIT GENT
FACULTEIT POLITIEKE EN SOCIALE WETENSCHAPPEN
“Als het water tot de lippen staat is het lastig praten”. Een exploratieve
zoektocht naar de meest geschikte crisis respons en crisis timing
strategieën voor openbare en private bedrijven tijdens een preventable
crisis.
Wetenschappelijke verhandeling
aantal woorden: 23.006
SANDRA ANNELIEN
MASTERPROEF COMMUNICATIEWETENSCHAPPEN
Afstudeerrichting COMMUNICATIEMANAGEMENT
PROMOTOR: (PROF.) DR. Cauberghe
COMMISSARIS: Dominiek Saelens
COMMISSARIS: Frederik De Grove
ACADEMIEJAAR 2011 - 2012
“By the time you hear the thunder, it’s too late to build the ark.”
Auteur onbekend
Abstract
In deze masterproef werden de crisis respons – en crisis timing strategieën voor openbare
bedrijven en private bedrijven getoetst. Met de bedoeling reeds een eerste inzicht te verwerven
in de tot nu toe bijna onbesproken materie. Het framework dat hiervoor werd gebruikt is de
Situational Crisis Communication Theory (SCCT) van Coombs (2007b). Het eerste onderzoek was
een 2 (openbaar vs. privaat) x 2 (deny vs. rebuild) between – subjects experimental design. Er
werden drie factoren onderzocht, nl. het effect op de reputatie, het effect op de
geloofwaardigheid en het effect op de algemene indruk van de organisatie. Waarbij werd
bevestigd dat een openbaar bedrijf beter de rebuild-strategie toepast omdat dit zou leiden tot
een positievere reputatie en een betere algemene indruk van het bedrijf. Daarnaast werd
bevestigd dat een privaat bedrijf beter de rebuild-strategie toepast omdat deze hen
geloofwaardiger maakt.
Het tweede onderzoek was eveneens een 2 (openbaar vs. privaat) x 2 (stealing thunder vs.
thunder) between-subjects experimental design. Er werden drie factoren onderzocht, nl. het
effect op de reputatie, het effect op de geloofwaardigheid en de beoordeling van de ernstigheid
van de beschuldigingen. Waarbij enkel werd bevestigd dat een privaat bedrijf beter stealing
thunder toepast omdat dit zou leiden tot een positievere reputatie en een hogere
geloofwaardigheid.
Woord vooraf
Het heeft veel bloed, zweet en tranen gekost om deze masterproef tot een goed einde te
brengen. Vandaar dat ik alle mensen die me inhoud en instrumenten hebben aangereikt oprechte
dank verschuldigd ben.
Deze masterproef is er gekomen in de beste omstandigheden: een goed persoonlijk ‘thuisgevoel’
in de opleiding Communicatiewetenschappen en een uiterst boeiend en actueel onderwerp.
Er zijn ook een aantal mensen die steentjes of zelfs keien hebben bijgedragen tot dit werk.
Enkelen onder hen wil ik hier toch expliciet vermelden…
Eerst en vooral dank ik mijn promotor, prof. dr. Cauberghe, die steeds tijd voor me vrijmaakte,
geboeid was in mijn vorderingen en me van bij de zoektocht naar een boeiend en realistisch
onderwerp bijstond met wijze raad. Ook kon ik altijd terecht bij Ann-Sofie Claeys wanneer ik hulp
nodig had.
Verder wil ik alle respondenten bedanken voor de tijd en de bereidheid om de vragenlijsten in te
vullen.
Tot slot buig ik erg dankbaar het hoofd voor mijn ouders, zus en vriend die me alles hebben
gegeven dat nodig was om te groeien: kansen, ruggensteun, humor, wijze raad en vooral veel
onvoorwaardelijke liefde.
Annelien Sandra
Wachtebeke, 3 mei 2012
INHOUD
THEORETISCH KADER .......................................................................................................................................................9
Inleiding en probleemstelling ........................................................................................................................................9
1.
Wat is een crisis? ................................................................................................................................................... 12
Kenmerken van een crisis ................................................................................................................................... 13
Oorzaken van een crisis ....................................................................................................................................... 13
Gevolgen van een crisis........................................................................................................................................ 14
Fases van een crisis................................................................................................................................................ 15
Wat is crisismanagement en crisiscommunicatie? .................................................................................... 16
2.
Private crises ............................................................................................................................................................ 18
Soorten private crises ............................................................................................................................................... 20
Gevolgen van een private crisis ........................................................................................................................ 21
3.
Overheidscrises ....................................................................................................................................................... 22
Onderzoek naar overheidscrises .......................................................................................................................... 24
4.
Algemene crisiscommunicatietheorieën ...................................................................................................... 26
4.1.
De Attributietheorie .................................................................................................................................... 26
4.2.
Halo - effect .................................................................................................................................................... 27
4.3.
Apologia Theorie .......................................................................................................................................... 28
4.4.
Image Restoration Theory en Image Repair Strategie .................................................................. 29
Beperkingen ............................................................................................................................................................. 32
4.5.
SCCT: Situational Crisis Communication Theory ............................................................................... 32
Verantwoordelijkheid; een belangrijk begrip binnen SCCT.................................................................... 34
Soorten crisistypes ................................................................................................................................................ 36
Soorten respons strategieën ............................................................................................................................. 37
Wanneer kan men spreken van een effectieve respons? ....................................................................... 39
Link met de andere theorieën ........................................................................................................................... 41
5.
Crisistimingstrategie ............................................................................................................................................. 42
5.1.
Stealing thunder en thunder .................................................................................................................... 42
Mechanismen die de effectiviteit van stealing thunder aantonen ..................................................... 44
Thunder ...................................................................................................................................................................... 47
EMPIRISCH KADER .......................................................................................................................................................... 48
1.
Methode .................................................................................................................................................................... 48
1.1.
Design en measures..................................................................................................................................... 48
Methode pre-test ................................................................................................................................................... 49
Methode onderzoek.............................................................................................................................................. 49
1.2.
Bespreking vragenlijst ................................................................................................................................ 49
1.3.
Deelnemers ..................................................................................................................................................... 54
Deelnemers pre-test ............................................................................................................................................. 54
Deelnemers onderzoek........................................................................................................................................ 54
1.4.
Onderzoeksvragen en manipulatiecheck............................................................................................ 54
Voornaamste onderzoeksvragen pre-test en manipulatiecheck ....................................................... 54
2.
3.
Experiment 1: 2 (openbaar bedrijf vs. privaat bedrijf) x 2 (deny vs. rebuild) .................................. 59
2.1.
Hypotheses ..................................................................................................................................................... 59
2.2.
Resultaten ....................................................................................................................................................... 59
Experiment 2: 2 (openbaar bedrijf vs. privaat bedrijf) x 2 (stealing thunder vs. thunder) ........ 61
3.1.
Hypotheses ..................................................................................................................................................... 61
3.2.
Resultaten ....................................................................................................................................................... 61
Bronnenlijst ........................................................................................................................................................................ 69
Bijlagen ................................................................................................................................................................................ 84
Bijlage 1: Scenario’s .................................................................................................................................................... 84
SCENARIO 1: OVERHEID X DENY ...................................................................................................................... 84
SCENARIO 2: PRIVAAT X DENY ......................................................................................................................... 84
SCENARIO 3: OVERHEID X REBUILD ............................................................................................................... 85
SCENARIO 4: PRIVAAT X REBUILD .................................................................................................................. 85
SCENARIO 5: OVERHEID X STEALING THUNDER ....................................................................................... 85
SCENARIO 6: PRIVAAT X STEALING THUNDER .......................................................................................... 86
SCENARIO 7: OVERHEID X THUNDER............................................................................................................. 86
SCENARIO 8: PRIVAAT X THUNDER................................................................................................................ 87
BIJLAGE 2: Vragenlijst pre-test............................................................................................................................... 87
BIJLAGE 3: Vragenlijst onderzoek ......................................................................................................................... 89
Vragenlijst................................................................................................................................................................. 89
Bijlage 3: Chronbach’s alpha geloofwaardigheid bedrijf ............................................................................. 96
Vraag 9: onderzoek 1 ........................................................................................................................................... 96
Vraag 9: onderzoek 2 ........................................................................................................................................... 96
Bijlage 4: Chronbach’s alpha algemene indruk bedrijf ................................................................................. 97
Vraag 10: onderzoek 1 ........................................................................................................................................ 97
Vraag 10: onderzoek 2 ........................................................................................................................................ 97
Bijlage 5: Chronbach’s alpha reactie bedrijf eerlijkheid................................................................................ 97
Vraag 11 onderzoek 1 .......................................................................................................................................... 97
Vraag 11 onderzoek 2 .......................................................................................................................................... 98
Bijlage 6: Chronbach’s alpha reputatie bedrijf ................................................................................................ 98
Vraag 12 onderzoek 1 .......................................................................................................................................... 98
Vraag 12 onderzoek 2 .......................................................................................................................................... 98
Bijlage 7: Chronbach’s alpha gebeurtenissen belangrijk ............................................................................. 99
Vraag 13 onderzoek 1 .......................................................................................................................................... 99
Vraag 13 onderzoek 2 .......................................................................................................................................... 99
Bijlage 8: Chronbach’s alpha gebeurtenissen ernstig/zwaarwichtig ...................................................... 99
Vraag 14 onderzoek 1 .......................................................................................................................................... 99
Vraag 14 onderzoek 2 ....................................................................................................................................... 100
Bijlage 9: Chronbach’s alpha productcategorie ........................................................................................... 100
Vraag 15 onderzoek 1 ....................................................................................................................................... 100
Vraag 15 onderzoek 2 ....................................................................................................................................... 100
Bijlage 10: Chronbach’s alpha beschuldigingen fraude ernstig/zwaarwichtig ................................. 101
Vraag 16 onderzoek 1 ....................................................................................................................................... 101
Vraag 16 onderzoek 2 ....................................................................................................................................... 101
Bijlage 11: Chronbach’s alpha gevoelens ......................................................................................................... 101
Vraag 17 onderzoek 1 ....................................................................................................................................... 101
Vraag 17 onderzoek 2 ....................................................................................................................................... 102
Bijlage 12: Chronbach’s alpha reactie bedrijf ................................................................................................. 102
Vraag 18 onderzoek 1 ....................................................................................................................................... 102
Vraag 18 onderzoek 2 ....................................................................................................................................... 104
Bijlage 13: Deelnemers pre-test .......................................................................................................................... 106
Bijlage 14: Deelnemers onderzoek 1.................................................................................................................. 107
Bijlage 15: Deelnemers onderzoek 2 ................................................................................................................. 107
Bijlage 16: Onderzoeksvraag 1 pre-test 1 ......................................................................................................... 107
Bijlage 17: Onderzoeksvraag 4 pre-test 1......................................................................................................... 107
Bijlage 18: Onderzoeksvraag 1 pre-test 2......................................................................................................... 108
Bijlage 19: Onderzoeksvraag 5 pre-test 2 ........................................................................................................ 108
Bijlage 20: Onderzoeksvraag 6 pre-test 2 ....................................................................................................... 108
Bijlage 21: Onderzoeksvraag 2 pre-test 1 + 2 .................................................................................................. 109
Bijlage 22: Onderzoeksvraag 1 manipulatiecheck 1 ..................................................................................... 109
Bijlage 23: Onderzoekvraag 2 manipulatiecheck 1....................................................................................... 109
Bijlage 24: Onderzoeksvraag 4 manipulatiecheck 1 .................................................................................... 110
Bijlage 25: Onderzoeksvraag 1 manipulatiecheck 2..................................................................................... 111
Bijlage 26: Onderzoeksvraag 5 manipulatiecheck 2.................................................................................... 111
Bijlage 27: Onderzoeksvraag 6 manipulatiecheck 2.................................................................................... 111
Bijlage 28: Hypothese 1a onderzoek 1 .............................................................................................................. 112
Bijlage 29: Hypothese 1b onderzoek 1 .............................................................................................................. 112
Bijlage 30: Hypothese 3a onderzoek 1 ............................................................................................................. 113
Bijlage 31: Hypothese 3b onderzoek 1 .............................................................................................................. 113
Bijlage 32: Hypothese 4a onderzoek 1.............................................................................................................. 113
Bijlage 33: Hypothese 4b onderzoek 1 ............................................................................................................. 114
Bijlage 34: Hypothese 2 onderzoek 2 ............................................................................................................... 114
Bijlage 35: Hypothese 5 onderzoek 2 ............................................................................................................... 114
Bijlage 36: Hypothese 5a onderzoek 2 ............................................................................................................. 115
Bijlage 37: Hypothese 5b onderzoek 2 ............................................................................................................. 115
Bijlage 38: Hypothese 6 onderzoek 2 ............................................................................................................... 116
Bijlage 39: Hypothese 6a onderzoek 2 ............................................................................................................ 116
Bijlage 40: Hypothese 6b onderzoek 2 ............................................................................................................ 116
Bijlage 41: Hypothese 7 onderzoek 2 ................................................................................................................ 117
Bijlage 42: Hypothese 7a onderzoek 2 ............................................................................................................. 117
Bijlage 43: Hypothese 7b onderzoek 2............................................................................................................. 117
THEORETISCH KADER
INLEIDING EN PROBLEEMSTELLING
Elk bedrijf, of het nu openbaar of publiek is, krijgt vroeg of laat te maken met een crisis. Crises zijn
bedreigingen die het potentieel hebben om het voorbestaan van een organisatie in gevaar te
brengen (Pearson & Mittroff, 1993, p. 49). Ze vormen een bedreiging voor de reputatie en kunnen
in enkele uren of dagen het imago aantasten waarin jaren werd geïnvesteerd. Men moet
anticiperen op deze bedreiging door deze crises te begrijpen en te plannen (Regester & Larkin,
2005, p. 2). Coombs (1999, p. 1-3) suggereerde dat elke organisatie zoveel mogelijk moet leren
over het managen van een crisis. Dit is niet gemakkelijk omdat geen enkele crises gelijk zijn aan
elkaar en elk hun eigen factoren, ritmes, … hebben (Dilenschneider, 2000, p. 121). Daarnaast
komen crises steeds meer voor (Boin & Lagadec, 2000, p. 185; Shrivastava & Mitroff, 1987, p. 5;
Tombs & Smith, 1995, p. 135; Zimmerman, 1987, pp. 34-35), worden ze steeds complexer (Perrow,
1999; Boin & Lagadec, 2000, p. 185) en zijn ze aan verandering onderhevig (Rosenthal & ‘t Hart,
1998; Kouzmin & Hayne, 1999; Rosenthal, Boin & Comfort, 2001). De schoolvoorbeelden zijn hier:
BP, Enron, orkaan Katrina en 9/11. Dit duidt aan dat noch openbare, noch private bedrijven
immuun zijn voor crises (Sellnow, Ulmer & Seeger, 2011, p. 2; Elsubbaugh, Fildes & Rose, 2004, p.
112; King, 2007, p. 183; Lerbinger, 1997, p. 3; Coombs, 1998, p. 1; Hoffman, 2001, p. 27; Lyon &
Cameron, 2004, p. 213; Spillan & Hough, 2003, p. 406; Vassilikopoulou et al., 2009, p. 174; Mitroff &
Anagnos, 2001, p. 20-21; Regester & Larkin, 2005, p. 142). Een crisis doet zich niet alleen voor
wanneer er gewonden vallen met grote gevolgen, het kan ook het resultaat zijn van een
ongewilde, vaak banale situatie die een negatieve impact heeft op de organisatie (Fagerli &
Richard, 2002, p. 233). Tijdens een crisis wordt er een zware druk gelegd op de financiële, fysieke
en emotionele structuren van de organisatie en dit kan het voortbestaan van de organisatie in
gevaar brengen (Pearson & Mitroff, 1993, p. 49).
Nog steeds te vaak wordt het oplossen van een crisis bemoeilijkt omdat noch de beleidsmakers,
noch het publiek een adequaat antwoord heeft op de crisis (Rosenthal & Kouzmin, 1997, p. 278).
Ook de media spelen een grote rol in het crisisverloop en initiëren in bepaalde gevallen zelf de
crisis (King, 2007, p. 183). Om dit als organisatie te vermijden moet men proberen op een
succesvolle manier om te gaan met de crisis (Spillan, 2003, p. 161). Dit is niet altijd mogelijk door
de veelzijdigheid, diversiteit en impact van deze crises en slechts weinig organisaties treffen
voorbereidingen voor een crisis (Hickman & Crandall, 1997, p. 75).
Daardoor rijzen er vragen in verband met de oorzaak, preventie en de reactie van de organisatie
(Kovoor-Misra et al., 2001; Pauchant & Mitroff, 1992; Perrow, 1999; Shrivastava & Mitroff, 1987;
Smith, 1990; Smith & Elliott, 2006; Shaluf, Ahmadun & Mustapha, 2003).
9
Bij het managen van een crisis is communicatie zeer belangrijk. De laatste jaren groeide het besef
dat crisiscommunicatie een elementair onderdeel is tijdens en na een crisis. De bedrijfswereld is
zich daarvan reeds bewust, maar dit geldt nu ook voor de academische wereld (Coombs, 1999, p.
126; Tombs & Smith, 1995, p. 135; Coombs & Holladay, 2009; Ulmer, Seeger & Sellnow, 2007, pp.
130-134). Eerst werd er slechts in beperkte mate onderzoek gevoerd naar crisissituaties en
communicatie (Huang, 2008, p. 298; Pearson & Mitroff, 1993, p. 49; Guth, 2002, pp. 123-126;
Hobbs, 1995), maar daar komt nu stilaan verandering in (Ulmer, Seeger & Sellnow, 2007).
Het veld van crisiscommunicatie wordt gedomineerd door case studies (Coombs, 2007a, pp. 163176) en vraagt om meer empirisch onderzoek (Rousseau, 2005). Waaruit volgt dat men zeer
weinig weet over hoe stakeholders1 reageren op een crisis of hoe men een crisis kan beheren
door gebruik te maken van verschillende crisis respons strategieën (Ahluwalia et al ., 2000; Dawar
& Pillutla, 2000; Dean, 2004).
Verder is er ook een steeds groeiende interesse voor crises binnen sociale, politieke en
economische debatten (Beck, 1992; Giddens, 1990; Shrivastava & Mitroff, 1987; Smith & Elliott,
2006; Shaluf, Ahmadun & Mustapha, 2003). Deze interesse kwam er vooral na enkele extreme
gebeurtenissen zoals Bhopal (Ice, 1991; Egelhoff & Sen, 1992), de Tylenol-crisis (Benson, 1988),
Tsjernobyl en de aanslagen op het World Trade Center (Smith & Elliott, 2006, pp. 289-317;
Fishman, 1999; Ray, 1999). Deze werden gebruikt om zowel effectieve als ineffectieve
communicatiestrategieën te kunnen onderscheiden. Mensen willen weten wat er is gebeurd, met
wie, wanneer, waar, hoe en waarom (Marra, 1998).
Volgens Smith en Elliott (2006; Shaluf, Ahmadun & Mustapha, 2003) wordt er nog een onderwerp
onderbelicht in de literatuur in crisiscommunicatie en dat is ‘leren uit de crisis’2. Maar het is
duidelijk dat de ‘leerfase’ niet altijd volgt op de crisisfase (Smith & Elliot, 2006). Vanuit een
praktisch oogpunt kan het leren uit een crisis helpen om de kwetsbaarheid van een organisatie te
minimaliseren (Smith, 1995, 2005; Fortune & Peters, 1995; Smith, 1995, 2001, 2004; Smith & Elliott,
2006; Toft & Reynolds, 1997; Turner, 1976, 1978).
De academische wereld ontwikkelde met de image restoration theory de eerste specifieke
theorie voor crisiscommunicatie (Benoit, 1995). Deze werd voornamelijk opgebouwd door middel
van case studies (Meng, 2010, p.66; Coombs & Schmidt, 2000, p. 163) en geeft een aantal
strategieën weer die een bedrijf kan hanteren wanneer ze in een crisissituatie verkeren. En geeft
zo een antwoord op de vraag welke informatie het bedrijf dient te communiceren naar de
1
Stakeholders kan men omschrijven als elke mogelijke groep die kan beïnvloed worden door het gedrag van de
organisatie (Agle et al ., 1999 ; Bryson, 2004).
2 Dit gaat over het proces waarbij organisaties kunnen leren uit een crisis, als middel om het management te helpen bij
de preventie (Smith & Elliot, 2006).
10
stakeholders (Benoit, 1997, p. 178). Op basis van daarvan ontwikkelde Coombs (2007b) de
situational crisis communication theory. Deze geeft aan wat het bedrijf moet communiceren
tijdens een crisis, maar ook welke strategie men kan hanteren en dit op basis van de
verantwoordelijkheid die de stakeholders toekennen aan het bedrijf (Coombs, 1998, p. 121;
Coombs, 2000, p. 37; Coombs, 2007b, p. 170; Coombs & Holladay, 2002, p. 166; Coombs &
Holladay, 2009, p. 2; Huang, Lin & Su, 2005, p. 230).
Deze masterproef bestaat uit twee grote delen, nl. een theoretisch luik en een empirisch luik. Het
theoretisch luik bevat een overzicht van de reeds bestaande literatuur rond crisiscommunicatie.
In het empirisch luik is het de bedoeling de crisis respons – en crisis timing strategieën die
bedrijven gebruiken, van dichtbij te bekijken. Hier wordt gefocust op de inhoud en de timing van
de crisisstrategieën. De bedrijven worden opgedeeld in openbare en private bedrijven. Op deze
manier wordt onderzocht welke crisisstrategie een bedrijf het best gebruikt en vooral; zijn er
verschillen tussen het gebruik van de beste crisisstrategie door een openbaar of privaat bedrijf?
Dit wordt onderzocht aan de hand van twee between subjects experimental designs. Waarbij het
eerste onderzoek bestaat uit 2 (openbaar bedrijf vs. privaat bedrijf) x 2 (deny vs. rebuild) design.
Het tweede onderzoek bestaat eveneens uit een 2 (openbaar bedrijf vs. privaat bedrijf) x 2
(stealing thunder vs. thunder) design. Hierbij zullen telkens het onderzoeksopzet en de resultaten
worden besproken. De masterproef wordt afgesloten met een discussie en conclusie en een
bespreking van de beperkingen van het onderzoek.
Om de inhoud van de crisisboodschappen te onderzoeken werd gebruik gemaakt van de
Situational Crisis Communication Theory (SCCT) van Coombs, die drie verschillende crisis respons
strategieën erkent: deny, diminish en rebuild. Concreet betekent dit: ‘hoe communiceert het bedrijf
het best wanneer het te maken krijgt met een crisissituatie?’ Een tweede focus ligt op de timing, nl.
‘Wanneer brengt een bedrijf het best een bericht naar buiten?’ . Hier wordt een onderscheid
gemaakt tussen 2 strategieën: stealing thunder en thunder. Crisis respons strategieën (Coombs,
2007a) en crisis timing strategieën (Arpan & Roskos-Ewoldsen, 2005) zijn nog niet onderzocht
samen, ook al moeten crisis managers te allen tijde weten wat ze moeten zeggen en op welk
moment. Er is slechts weinig literatuur beschikbaar over de crisis respons – en crisis timing
strategieën die een openbaar en/of een privaat bedrijf moeten toepassen. Daarom moet deze
masterproef gezien worden als een zoektocht of een exploratieve studie naar de beste crisis
respons – en crisis timing strategieën voor deze twee soorten bedrijven. Het is noodzakelijk voor
het voortbestaan van de organisatie dat zij weten op welke manier er het best kan worden
gereageerd.
11
1. WAT IS EEN CRISIS?
Het woord crisis komt van het Griekse krisis, dat beslissing betekent. Volgens Stamsnijder (2002,
p. 3) is een crisis een noodsituatie. Hij omschrijft een crisis als een onverwachte gebeurtenis, die
leidt tot verregaande materiële en immateriële gevolgen voor een bedrijf, organisatie of een
persoon, waarbij men onder tijdsdruk beslissingen moet nemen. De reputatie van het bedrijf kan
hierdoor geschaad worden. Er bestaan vele verschillende definities van een crisis, dat impliceert
dat het niet gemakkelijk is om een crisis te beschrijven. Een crisis wordt door Cornelissen (2004)
beschreven als een gevaarlijk of moeilijk moment dat het bestaan en de continuïteit van de
organisatie bedreigt; deze situatie vraagt om ingrijpende maatregelen. Rosenthal en Kouzmin
(1997, p. 25) omschrijven een crisis als volgt: “Wanneer een omstandigheid wordt opgevat als
bedreigend voor de basisstructuren of fundamentele waarden en normen van een sociaal systeem,
en een geringe beslissingstijd en hoge mate van onzekerheid nopen tot het nemen van kritieke
beslissingen”. Men kan hieruit afleiden dat crises geconstrueerd en niet geconstateerd worden
(COT, 1997, p. 23). Een crisis is elke natuurlijke, accidentele of doelbewuste gebeurtenis die
schade toebrengt aan mensen en de omgeving (Marwitz et al., 2008, p. 92). Zaremba (2010, p. 21)
geeft volgende definitie aan een crisis: “Een crisis is een abnormaal event dat mogelijks een
negatief effect heeft op de organisatie en efficiënte communicatie van de organisatie vereist om de
schade geleden door het event te reduceren”. Hermann (1972, p. 13) geeft een crisis volgende
definitie mee: "A crisis is a situation that threatens highpriority goals of the decision-making unit,
restricts the amount of time available for response before the decision is transformed and surprises
the members of the decision-making unit by its occurrence." Coombs (2007b, pp. 2–3) omschrijft
een crisis als volgt: “The perception of an unpredictable event that threatens important
expectations of stakeholders and can seriously impact an organization’s performance and generate
negative outcomes”. Volgens Lerbinger (1997, p. 4) is een crisis “An event that brings, or has the
potential for bringing, an organization into disrepute and imperils its future profitability”. Ook Irvine
en Millar (1998) gaven een definitie van een crisis “A crisis is a major business (organization)
disruption which generates intense media interest and public scrutiny”. Als laatste wordt Barton
(1993, p. 86) aangehaald, die een crisis omschrijft als “A situation faced by an individual, group or
organisation which they are unable to cope with by the use of normal routine procedures and in
which stress is created by sudden change”.
Volgens Fearn-Banks (1996) is een crisis een grote gebeurtenis met een mogelijke negatieve
uitkomst voor de organisatie, het bedrijf of de industrie, maar ook voor hun publiek, producten,
diensten en goede naam. Het onderbreekt de gewone gang van zaken en kan in sommige
gevallen het bestaan van de organisatie bedreigen. De omvang van de organisatie is hiervoor
irrelevant. Crisis kunnen een internationaal, binnenlands, lokaal of organisationeel niveau hebben.
Of het kan een mix zijn van deze elementen (Rosenthal & Kouzmin, 1997, p. 280). Een crisis mag
12
niet altijd gezien worden als iets catastrofaal, ze kan ook gezien worden als een gelegenheid om
beslissingen of keuzes te maken (Robinson, 1972). Dit is zeker zo met langdurige, slepende crises
(Rosenthal, ’t Hart & Charles , 1989, p. 27). En voor sociale, politieke en milieucrises, want deze
hebben meer tijd nodig om begrepen te worden (Kouzmin & Jarman, 1989; Jannan & Kouzmin,
1990, 1994a, 1994b).
Volgens Dynes (1974) kunnen overeenkomsten gevonden worden tussen verschillende
categorieën van extreme omstandigheden. Een bepaalde visie ziet enkel rampen, rellen en
terroristische acties als een crisis. Crisisanalisten hebben reeds geprobeerd orde te brengen in dit
veld van diverse typologieën van crises. Het blijkt echter steeds moeilijker om de typologieën in te
delen aan de hand van praktische begrippen (Rosenthal & Kouzmin, 1993).
Men kan vaststellen dat de onduidelijkheden rond de definitie van de term crisis een probleem
vormt. Crises zijn sterk afhankelijk van de percepties. Voor veel auteurs is het bepalende kenmerk
van de crisis, in tegenstelling tot een ongeval, de symbolische impact van een incident (Pauchant
& Mitroff, 1992). Wanneer stakeholders ervan overtuigd zijn dat ze zich in een crisis bevinden, zal
de crisis ontstaan en kan negatieve gevolgen hebben indien de situatie werd verwaarloosd door
de organisatie. Niet elke gebeurtenis moet omschreven worden als een crisis. Een gebeurtenis
mag enkel een crisis genoemd worden wanneer het de mogelijkheid heeft om de organisatie te
treffen (Coombs, 2010, pp 477 – 488).
De meeste organisaties denken als volgt over een crisis “the worst will not happen to us, the worst
will happen to others” (Mitroff et al., 1989; Wisenblit, 1989).
KENMERKEN VAN EEN CRISIS
Men kan drie elementen onderscheiden die een crisis typeren. Ten eerste is een crisis een
atypische gebeurtenis, die mogelijks te voorspellen is, maar niet altijd te verwachten is wanneer
ze uiteindelijk verschijnt. Ten tweede kan een crisis schade toebrengen aan de organisatie of
individuele personen binnen de organisatie. Ten slotte dwingt een crisis de organisatie te
communiceren met verschillende publieksgroepen, met de bedoeling de schade te beperken die
veroorzaakt werd door de crisis (Zaremba, 2010, p. 21).
OORZAKEN VAN EEN CRISIS
Volgens Stamsnijder (2002, pp. 4-5) heeft een crisis volgende oorzaken: een gebrek aan
informatie (de organisatie heeft onvoldoende gegevens beschikbaar om een goed oordeel te
vormen, men kan de juiste actie niet vaststellen en dit leidt tot het nemen van verkeerde
beslissingen). Een gebrek aan organisatie (men is niet in staat de juiste informatie te verzamelen
13
en te beoordelen. Men heeft de middelen niet om de juiste acties uit te voeren). Een gebrek aan
tijd heeft als gevolg dat een actie niet zorgvuldig kan worden voorbereid. Een andere oorzaak is
een gebrek aan eensgezindheid (dit houdt in dat de betrokken partijen tegenover elkaar komen
te staan, in de media worden de verschillende visies besproken). Deze zaken kunnen opgelost
worden. Een gebrek aan informatie kan men beperken door alle doelgroepen de juiste gegevens
te verschaffen, zodat zij een oordeel kunnen vormen om de juiste acties uit te voeren. Het gebrek
aan organisatie kan men vermijden door de betrokkenen op alle niveaus te betrekken en te
motiveren via juiste informatieoverdracht. Het gebrek aan tijd kan men beperken door de
overdracht van informatie zo efficiënt en effectief mogelijk te laten verlopen. Wanneer men het
gebrek aan eensgezindheid wil vermijden, moet men iedere doelgroep van informatie voorzien
zodat er een zo min mogelijk verschil in visies ontstaat (Stamsnijder, 2002, pp. 13-14).
Ook Lerbinger (1997, pp. 10-16) geeft een onderverdeling van de crises op basis van twee
oorzaken: managementfouten en krachten in de omgeving. Hij onderscheidt 7 types crises: crisis
met een natuurlijke oorzaak (vb. Tsunami), met een technologische oorzaak (vb. ontwerpfouten),
confrontatiecrises (vb. boycot Shell), kwaadwilligheid (vb. sabotage van producten), scheve
managementwaarden (vb. fraude van managers), wangedrag van het management (vb. onethische
praktijken) en misleiding (vb. werknemers misleiden).
GEVOLGEN VAN EEN CRISIS
Wanneer een organisatie zich in een crisis bevindt, wordt de normale werking van de organisatie
belemmerd en is er een constante, onverwachte vraag naar informatie die zorgt voor een hoge
onzekerheid en dit heeft een impact op de publieke opinie. Wanneer een organisatie verkeerd
zou omgaan met een crisis, kan dit leiden tot reputatieschade, dus kan men stellen dat de
communicatie bij het begin van een crisis cruciaal is. De antwoorden en informatie die gegeven
worden in de eerste vierentwintig uur helpen met het beïnvloeden van het imago van de
organisatie (Coombs, 2007a), anders kan dit de perceptie over de organisatie beïnvloeden
(Egelhoff & Sen, 1992). Seeger, Sellnow en Ulmer (2001, p. 160) menen dat de media en andere
stakeholders een onmiddellijke reactie vragen van de organisatie tijdens een crisis.
Daarnaast moet men het publiek verzekeren dat alles onder controle is. Wanneer men op een
slechte en ineffectieve manier zou communiceren over de crisis, zou het publiek het bedrijf wel
eens schuldig kunnen achten en dit zorgt voor een negatief effect op de reputatie. Een ander
gevolg van de crisis is dat de waarde en de prijs van de aandelen zal dalen. Verder kan men
financiële schade oplopen wat uiteindelijk kan leiden tot een faillissement. Een crisis brengt ook
kosten met zich mee, vb. operationele kosten.
14
Ook de factor van associatie of parenthesis speelt een grote rol; na de crisis blijft de associatie
hangen tussen de crisis en het bedrijf. Daarnaast is er een toename van de politieke druk en er
kunnen wettelijke acties volgen (do-or-sue) die zorgen voor compensatieclaims of vergoedingen.
Indien de organisatie reeds een negatieve reputatie heeft, kan dit nadelige gevolgen hebben voor
de organisatie in tijden van crisis. De gevolgen bestaan o.a. uit investeerders en klanten die
afhaken, werknemers die geen vertrouwen meer hebben in hun werkgever, de managers van het
bedrijf die actief bezig zijn met de crisis en zich niet meer richten op het dagelijkse bestuur van de
onderneming … (Coombs, 2007b, p. 169; Fennis, 2007, p. 2; Spillan & Hough, 2003, p. 398).
Een crisis vormt dus een bedreiging voor de reputatie van de organisatie (Barton, 2001; Dowling,
2002) en de reputatie van een organisatie is belangrijk voor een organisatie (Davies, Chun, da Silva
& Roper, 2003; Fombrun & van Riel, 2004).
FASES VAN EEN CRISIS
Tijdens een crisis kan men verschillende stappen onderscheiden: detection, reperation/prevention,
containment, recovery en learning (Fearn-Banks, 2011 p. 2; Pearson & Mitroff, 1993, pp. 52-54;
Stamsnijder, 2002, pp. 72-89).
De eerste fase, detection, begint met waarschuwende signalen, of wat door Barton (1993)
omschreven werd als ‘prodromes’. King (2007, p. 187) omschreef deze als “Signalen die de komst
van een crisis aanduiden”. Sommige crises hebben duidelijke waarschuwingssignalen, terwijl deze
bij andere ontbreken. Wanneer een organisatie – die zich in dezelfde sector bevindt  te maken
krijgt met een crisis, kan dit een waarschuwingssignaal zijn. Een voorbeeld hiervan is de Tylenol
case in 1982, dit was een waarschuwingssignaal voor alle andere fabrikanten van geneesmiddelen
(Fearn-Banks, 2011, p.5). Deze fase kan men linken aan het begrip ‘issuemanagement’. Wanneer
men aan issuemanagement doet, gaat men de interne en externe omgeving scannen op
mogelijke waarschuwingssignalen om zo een crisis te voorkomen of te minimaliseren (Coombs,
1998b, p. 17; Fink, 1986; Heath, 1998). De organisatie behaalt hiermee een groot voordeel; men
kan de issues bestrijden voor deze uitgroeien tot een crisis en de negatieve informatie bekend
geraakt bij het grote publiek (Fearn-Banks, 2011, p. 5; Weiner, 2006, p.2). Een issue kan zowel
negatief als positief zijn. Door issuemanagement kan een organisatie een negatieve issue
ombuigen naar een positieve issue. Wanneer het issue opgepikt wordt door de media, kan dit
alsnog tot een crisis leiden (Weiner, 2006, p. 1). Een crisis is altijd een moeilijke periode voor de
organisatie, maar Weick (1995) ziet dit anders. De moeilijke periode ligt volgens hem niet tijdens
de crisis, maar na de crisis; wanneer de organisatie op de crisis reageert. Onderzoek bevestigt dat
communicatie tijdens en na de crisis een van de belangrijkste factoren is om de
langetermijneffecten van een crisis te minimaliseren (Coombs, 1999). Dit luidt dan ook de tweede
15
fase, prevention/preparation, in. Men gaat zich voorbereiden op een crisis aan de hand van de
waarschuwingssignalen, in de hoop dat men op die manier een echte crisis kan voorkomen. King
(2007, p. 186) neemt deze twee fasen samen en geeft ze de naam ‘pre-crisis’ fase. Om dit alles te
monitoren stelt King voorop dat elke organisatie moet beschikken over een crisisplan. Wanneer,
ondanks alle inspanningen, een issue toch uitgroeit tot een crisis, komt men aan in de volgende
fase, damage containment. Hier is het belangrijk dat men de schade zo goed mogelijk beperkt
(Fearn-Banks, 2011). De voorlaatste fase, recovery, gaat over de inspanningen die de organisatie
levert om terug normaal te kunnen functioneren, net zoals voor de crisis. Verder is het ook
noodzakelijk dat men het vertrouwen van het publiek terugwint, dus in deze fase is communicatie
zeer belangrijk (Fearn-Banks, 2011). In de allerlaatste fase, learning, wordt alles geëvalueerd. Men
somt de negatieve en positieve punten op (King, 2007, p. 189). Dit is een interessante fase, want
hieruit kan men lessen trekken voor crises die eventueel in de toekomst zullen plaatsvinden
(Fearn-Banks, 2011).
WAT IS CRISISMANAGEMENT EN CRISISCOMMUNICATIE?
Crisismanagement wordt omschreven als: “Een proces van strategische planning voor een crisis of
een negatieve gebeurtenis, het is een proces dat het risico en de onzekerheid wegneemt van de
negatieve gebeurtenis en daarbij het bedrijf toelaat een grotere controle te hebben over hun eigen
toekomst” (Fearn-Banks, 2011, p. 2). Coombs (1999, p. 4) omschrijft het als volgt: “Crisis
management represents a set of factors designed to combat crises and lessen the actual damage
inflicted by the crisis”.
Crisismanagement kan opgedeeld worden in drie fases; pre-crisis, crisis respons en post-crisis. De
pre-crisis fase hangt samen met preventie en voorbereiding. In de daaropvolgende fase
formuleert het management een antwoord op de crisis en in de post-crisis fase zoeken ze naar
een manier om de volgende keer beter met een crisis om te gaan en doen ze de follow-up van de
huidige crisis (Coombs, 1999; Millar & Heath, 2004, p. 9).
Wanneer men aan effectief crisismanagement wil doen, moet men niet enkel de crisis elimineren,
maar moet het management ervoor zorgen dat het bedrijf een nog positievere reputatie krijgt
dan voor de crisis. Verder moet men het werkelijke probleem bepalen (zowel korte als lange
termijn), de informatiestroom centraliseren en controleren (zowel in als uitstroom), een
crisisteam oprichten, … Verder moet men ook een ‘worst case’ scenario opstellen en weerstaan
aan het vechtersinstinct om de strijd aan te gaan. Tot slot moet men ook persoonlijk
communiceren en denken aan alle stakeholders. Wanneer men hier faalt kan dit resulteren in het
einde van de organisatie (Coombs, 1999) of de reputatie van een organisatie aantasten
(Dilenschneider, 2000). Meer recent kwam men tot de conclusie dat crisismanagers bezorgdheid
16
en sympathie zouden moeten voelen met elk slachtoffer van de crisis. Kellerman (2006) zegt dat
het tonen van bezorgdheid en empathie kan zorgen voor minder schade aan de reputatie en de
financiële verliezen helpen te verminderen. Hierin werd hij gesteund door Coombs, Holladay
(1996) en Dean (2004). Zij ondervonden dat organisaties inderdaad minder reputatieschade leden
wanneer ze hun bezorgdheid duidelijk lieten zien in tegenstelling tot het niet laten zien van hun
bezorgdheid. Tyler (1997) beweert dat er limieten zijn aan het tonen van een bezorgdheid. Hoe
meer crisismanagers hun bezorgdheid tonen, hoe sneller het zijn effect zal verliezen op het
publiek. Ook Hearit (2006) beaamt dit door te zeggen dat het tonen van bezorgdheid gezien kan
worden als een soort routine door het publiek, waardoor dit mechanisme zijn kracht verliest.
Crisiscommunicatie is de dialoog tussen het bedrijf en zijn publiek voor, tijdens en na de
negatieve gebeurtenis. Deze dialoog bevat strategieën en tactieken die ontwikkeld zijn om de
schade te minimaliseren aan het imago van het bedrijf (Fearn-Banks, 2011, p. 2). Men kan uit de
term crisiscommunicatie enkel met zekerheid afleiden dat het gaat over communicatie tijdens een
crisis (Regtvoort & Siepel, 2009).
In deze masterproef wordt een onderscheid gemaakt tussen private crises en overheidscrises. Dit
omdat ze beide verschillende kenmerken hebben en anders gedefinieerd kunnen worden. Er zal
nagegaan worden of men verschillende crisis respons - en crisis timing strategieën moet toepassen.
Hieronder worden reeds enkele bevindingen aan de hand van literatuuronderzoek toegelicht.
17
2. PRIVATE CRISES
Private bedrijven3 komen tegenwoordig sneller en intenser in aanraking met een crisis. Dit komt
omdat consumenten en journalisten steeds kritischer worden, internet doorgebroken is en er een
opkomst is van de afrekencultuur. Bedrijven lopen een groter risico negatief in de media te
komen (Stamsnijder, 2002, p. 3). Private crisis ontstaan vaak door fout management van de
organisatie, dit werd duidelijk in cases zoals Brant Walker, Next, Saatchi & Saatchi, Ferranti, … De
laatste jaren was er meer sprake van crises door fraude. Daarnaast zijn private crises steeds vaker
het resultaat van het feit dat een organisatie niet beschikt over een issuemanagementsysteem, dat
bedrijven in staat stelt om de omgeving te onderzoeken (Regester & Larkin, 2005).
Voor private crises lopen de definities uiteen, maar Rosenthal (2000) definieerde een bedrijfscrisis
als volgt: “Een ernstige bedreiging van de basisstructuren of van de fundamentele waarden en
normen van een sociaal systeem, welke bij een geringe beslistijd en bij een hoge mate van
onzekerheid noopt tot het nemen van kritieke beslissingen”. Deze definitie wordt voornamelijk
toegepast wanneer het gaat over grote schade of verlies van mensenlevens. Fink (1986)
definieert een private crisis als “A situation that can potentially escalate in intensity, fall under close
government or media scrutiny, jeopardize the current positive public image of an organization, or
interfere with normal business operations including damaging the bottom line in any way”. Als men
deze definitie in acht neemt kan men aannemen dat private crises een hoge intensiteit en
ernstigheid hebben. Ze kunnen gezien worden als een bedreiging en zorgen voor een zwakke
organisatie (Egelhoff & Sen, 1992). Daarnaast wordt een private crisis ook gekenmerkt door een
hoge mate van onzekerheid (Lerbinger, 1997) en hoe hoger de onzekerheid om te komen tot een
oplossing voor de crisis, hoe ernstiger de situatie kan worden (Ray, 1999). Pearson en Mitroff
(1993) definieerden een private crisis verder als “An incident or event that poses a threat to the
organization’s reputation and viability”.
Volgende kernpunten kunnen onderscheiden worden in elke definitie: dreiging, urgentie,
onzekerheid en kritieke beslissingen. Pearson en Mitroff (1993) onderscheiden verder 5 dimensies
van een crisis, nl.: ze zijn zichtbaar, trekken de onmiddellijke aandacht, bevatten een
verrassingselement, vragen om actie en vallen vaak buiten de controle van de organisatie. Adams
en Roebuck (1997) hebben deze dimensies verder ontwikkeld en komen tot volgende
karakteristieken: het verrassingselement (de gebeurtenis zelf of de timing van de gebeurtenis), er
moet een trigger zijn dat de publieke aandacht trekt, er is een bedreiging (vb. voor het milieu),
3
Private bedrijven kunnen omschreven worden als: “Commerciële organisaties die om hun primaire doel te behalen
(streven naar winstmaximalisatie) bewust risico’s nemen” (Coleman, 2006).
18
daarnaast kan het zijn dat de organisatie (tijdens een korte periode) de controle verliest. Als
laatste element moet er een snelle respons plaatsvinden. Wanneer de eerste drie elementen
plaatsvinden (verrassing, trigger en de bedreiging) dan moet de private organisatie onmiddellijk
reageren om zichzelf te beschermen en terug de controle over de situatie te winnen (Stephens,
Malone & Bailey, 2005). Heel belangrijk tijdens private crises zijn de stakeholders (Freeman, 1984;
Frooman, 1999; Pearson & Clair, 1998). Men moet hiermee rekening houden wanneer men gaat
kiezen voor een bepaalde crisis respons – of crisis timing strategie (Stephens, Malone & Bailey,
2005; Lerbinger, 1997; Smart & Vertinsky, 1984, pp. 199-213), indien men dit niet doet zullen de
stakeholders zich distantiëren van de organisatie (Pearson & Mitroff, 1993). Een private crisis
vraagt om onmiddellijke beslissingen en reacties van de organisatie. Op deze manier zijn ze in
staat de band met de stakeholders te behouden, want anders heeft de media de kans om het
nieuws eerst te verspreiden (Stephens, Malone & Bailey, 2005).
Het doel van de crisiscommunicatie is om de perceptie van het publiek te beïnvloeden om de
reputatie of het imago te herstellen bij de stakeholders (Ray, 1999; Coombs, 1999). Wanneer men
een bepaalde crisis respons strategie kiest, moet men rekening houden met het doelpubliek, het
crisistype, de bewijslast, de schade, het crisisverleden, … (Coombs, 1999). De strategie moet
overeenkomen met de geleden schade door de crisis. Geloofwaardigheid is een ander belangrijk
aspect in het kiezen van de strategie. Stakeholders zullen sneller een organisatie geloven en
vergeven wanneer deze eerlijk over de crisis communiceert (Coombs, 1999).
Hierbij kan volgende hypothese worden geformuleerd:
Een bedrijf dat de rebuild-strategie gebruikt zal geloofwaardiger overkomen dan een bedrijf dat
de deny-strategie gebruikt.
Deze hypothese kan opgesplitst worden voor een openbaar en een privaat bedrijf, omdat dit de
hoofddoelstelling is van deze masterproef.
Een ander belangrijk aspect is cultuur (Heath, 1994; Ray, 1999). Men moet rekening houden met
wat in een bepaalde cultuur gezien wordt als een gangbare crisis respons en heeft dus een sterke
impact op het feit of de organisatie zich moet excuseren, het moet ontkennen, … (Ray, 1999).
Wanneer een crisis werd veroorzaakt door een externe factor en niet door de organisatie zelf,
zullen de stakeholders minder verantwoordelijkheid toekennen dan wanneer de organisatie wel
verantwoordelijk was (Stephens, Malone & Bailey, 2005).
Eerder onderzoek wees uit dat consumenten private organisatie eerder negatief gaan beoordelen
wanneer de private organisaties bezig zijn met winstmaximalisatie dan met het behartigen van de
19
publieke belangen. Maar consumenten zijn er wel van op de hoogte dat het doel van private
organisaties winst maken is (Forehand & Grier, 2003, pp. 349-356). Scepticisme is een belangrijk
element dat consumenten doet twijfelen aan de marketingcommunicatie van een organisatie
(Obermiller & Spangenberg, 1998; Ford, Smith & Swasy, 1990; Webb & Mohr, 1998) en zorgt
ervoor dat ze een negatieve attitude creëren tegenover de organisatie (Andrews, 1989; Boush,
Friestad, & Rose, 1994; Calfee & Reingold, 1994; Mangleburg & Bristol, 1998). Dit fenomeen kan
doorgetrokken worden naar crisiscommunicatie.
Hier kan ook een link gelegd worden met de attributietheorie die later zal besproken worden
(Jones & Gordon, 1972; Kelley, 1967; Nisbett & Ross, 1980). Deze theorie vormt een raamwerk
voor de analyse van het scepticisme van de consumenten. Eerder onderzoek wees uit dat
consumenten hun bedenkingen hebben bij de motieven van de organisatie (Boush et al., 1994;
Campbell & Kirmani, 2000; Friestad & Wright, 1994) en dit kan leiden tot een verkeerde evaluatie
van de organisatie (Campbell, 1995; Campbell & Kirmani, 2000; Ellen et al., 2000; Forehand, 2000;
Webb & Mohr, 1998).
Wanneer stakeholders zien dat andere organisaties gelijkaardige crises doormaken zullen ze actie
ondernemen om hun eigen risico te minimaliseren, vb. ze zullen stoppen met producten te kopen
van deze bepaalde organisaties (McLane, Bratic & Bersin,1999), ze zullen hun werk opzeggen bij
de organisatie (Baron, Hannan & Burton, 2001), hun investeringen stopzetten, … (Zuckerman,
1999). Eerder onderzoek wees uit dat hoe meer een organisatie handelt naar haar identiteit, hoe
positiever de stakeholders de organisatie zullen beoordelen (Polos et al., 2002). Wanneer
stakeholders de tekenen van een crisis detecteren bij een organisatie zullen ze onzeker worden
en de waarde van de organisatie lager inschatten (Yu, Sengul & Lester, 2008, pp. 452-472). Dit kan
ernstige schade toebrengen aan de organisatie (Hannan, 2005). Om de schade te minimaliseren,
veroorzaakt door een crisis, moet een private organisatie snel en meteen reageren (Shrivastava &
Mitroff, 1987).
SOORTEN PRIVATE CRISES
Een klassiek onderscheid is dat tussen man-made crises en natuurlijke crises (Rosenthal &
Kouzmin, 1993, pp. 1-12). Dit onderscheid staat meer en meer ter discussie omdat de meeste crises
zowel ‘man-made’ als natuurlijk zijn (Bron, Jansen, Helsloot, 2009, p. 254). Het publiek reageert
negatiever bij een crisis die werd veroorzaakt door een persoon dan door de natuur. Het is
algemeen aanvaard dat organisaties minder controle hebben over natuurlijke rampen. Een crisis
veroorzaakt door een persoon daarentegen, wordt gezien als een crisis die te vermijden was.
Deze krijgt dan ook een ernstigere publieke veroordeling (Pearson & Mitroff, 1993, pp. 48-59;
Heath, 1994; Mitroff, Harrington & Gai, 1996; Pauchant & Mitroff, 1992).
20
Men maakt een onderscheid tussen plotselinge bedrijfscrises (vb. ontploffing, brand geweld, …)
en smeulende bedrijfscrises (vb. fraude met persoonsgegevens, dumpen van chemisch of
radioactief afval, arbeidsconflicten, …). Men kan vaststellen dat smeulende bedrijfscrises twee
derden van de crises uitmaken. Dit zijn problemen die zich langzaam ontwikkelen voor de crisis
toeslaat. Toch gaat de meeste aandacht naar private crises van plotse aard, vaak omdat deze het
meest schokkend zijn. Het gevolg hiervan is dat vroegere literatuur zich vaak richt op dit soort
plotselinge crises. Maar de laatste jaren is er steeds meer aandacht ontstaan voor het bredere
spectrum van de private crises. De media richten zich nog altijd op plotselinge, explosieve crises
(Bron, Jansen, Helsloot, 2009, p. 247-273).
Verder zijn private crises zeer uiteenlopend van omvang, aard en effecten. Men kan een
onderscheid maken tussen de interne en externe factoren van crises, wanneer het gaat over
crises met een externe oorzaak kan men stellen dat deze lastiger te beheersen zijn, omdat zij op
voorhand geen verbinding met het bedrijf hoeven te hebben. Een voorbeeld hiervan zijn de
frequent voorkomende natechs4. Dit is een crisis met externe gevolgen, ontstaan door een
externe oorzaak. Vb. extreem natuurgeweld dat schade toebrengt aan opslagplaatsen met
gevaarlijke stoffen. Wanneer het gaat over crises met een interne oorzaak, kan men spreken van
een hogere mate van beheersbaarheid van de crisis. Datzelfde geldt voor de interne/externe
gevolgen van een crisis (Bron, Jansen, Helsloot, 2009, p. 247-273).
GEVOLGEN VAN EEN PRIVATE CRISIS
Over de schade die wordt geleden, is er niet zoveel informatie beschikbaar. Dit is ook lastig te
meten, omdat dit afhangt van het type private crisis en of de interne en/of externe effecten ook
worden meegerekend. Wel zijn er cijfers te vinden over Australië. Coleman & Casselman (2004, p.
2-13) komen uit op gemiddelde directe kosten van 80 miljoen Australische dollar per bedrijfscrisis.
Een ander moeilijk te meten aspect is de reputatieschade. Men moet er rekening mee houden dat
bedrijfsvoering altijd gepaard gaat met risico’s.
Wanneer men over sterke merken beschikt, kan men als organisatie beter tegen een crisis. Ze
hebben een betrouwbare status opgebouwd in de loop der jaren en hebben een reserve
opgebouwd waarmee ze crises kunnen doorstaan. De sterke merken hebben over een langere tijd
een sterke reputatie en groot vertrouwen bij de consument opgebouwd (Fombrun & Van Riel,
2004).
4
Dit is een samenbundeling van het begrip ‘a natural disaster which triggers a technological accident’ (Bron, Jansen,
Helsloot, 2009, p. 247-273).
21
Er werd weinig literatuur gevonden over de crisis timing en crisis respons strategieën van private
bedrijven. Deze masterproef kan reeds een eerste aanzet zijn om een eerste inzicht te bieden in deze
materie.
3. OVERHEIDSCRISES
De industriële samenleving is vatbaar voor catastrofale evenementen, inclusief technologische
rampen, sociale en politieke crises. Risico, onzekerheid, collectieve stress en zelfs normale
ongelukken dienen nu ingedeeld te worden in een breder kader van hoe de overheid omgaat met
crisissituaties: onaangename, onverwachte omstandigheden die zorgen voor veranderende
agenda’s, zijn in sommige gevallen moeilijk te managen (Rosenthal & Kouzmin, 1997, p 277). Boin
en McConnell (2007) beweren dat een overheid niet in staat is een grote crisis te beheren. Als
voorbeeld voor een grote crisis geven zij orkaan Katrina aan.
Ondanks het feit dat crises zich met enige regelmaat voordoen bij de overheid, is er relatief
weinig literatuur die specifiek ingaat op dit fenomeen (Zannoni, 2009, p. 223). Een bestuurlijke
crisis heeft in de regel niet altijd een duidelijke oorzaak, wel is er sprake van een combinatie van
meerdere vraagstukken en problemen. Er kan wel altijd een initiërend incident onderscheiden
worden: dat is een gebeurtenis die als bestuurlijk probleem wordt benoemd (Zannoni, 2009, p.
228). Effectief communiceren is van het grootste belang in de huidige communicatiesamenleving.
Het is de primaire verantwoordelijkheid van de diverse overheden om dat op een goede manier te
doen. Dit geldt tevens ook voor het bedrijfsleven en andere organisaties, maar het type crises
waar zij mee te maken krijgen, zijn anders van aard (Regtvoort & Siepel, 2009, p. 9).
De manier waarop de overheid crisiscommunicatie toepast, vormt doorgaans een beletsel om aan
de gewenste snelheid van berichtgeving tegemoet te komen. Wanneer men naar de praktijk kijkt,
kan men constateren dat overheidsinstanties terughoudend zijn om mededelingen te doen of
informatie te verstrekken. Dit omdat er nog geen informatie beschikbaar is of omdat de
beschikbare informatie eerst nog ‘geautoriseerd’ moet worden. Dit kan als gevolg hebben dat er
de eerste uren na de crisis geen informatie naar buiten komt die wordt gecommuniceerd door de
overheid zelf. Maar ondertussen wordt er wel informatie verspreid door andere kanalen
(deskundigen, journalisten, ooggetuigen, …). Steeds vaker kiezen overheidsbedrijven ervoor om
een afwachtende houding in te nemen, de situatie te schetsen, te duiden en dan de regie naar
zich toe te trekken (Regtvoort & Siepel, 2007, p.30).
Uit een casestudie uitgevoerd door Keijsers (2007, p. 4) bleek dat de respondenten het beter
vonden dat een organisatie terughoudend communiceert wanneer ze enkel beschikt over
22
negatieve informatie, of wanneer men onnodige paniek zou zaaien bij het verspreiden van de
informatie. Keijsers (2007) stelde eveneens in zijn onderzoek dat stealing thunder (zelf met
informatie naar buiten treden) niet effectief was, omdat de meeste respondenten al op voorhand
een negatieve houding hadden tegenover de overheid. Als de stakeholders reeds een negatieve
attitude hadden ten opzichte van de organisatie, zullen zij de reputatie hoogstwaarschijnlijk ook
als negatief beschouwen. Volgens Muller (2009) werkt stealing thunder dan weer wel in het
voordeel van een openbaar bedrijf. Het wekt vertrouwen wanneer een openbaar bedrijf snel en
adequaat communiceert over een crisis. Ze komen echter in de problemen wanneer er geruchten
ontstaan en de media mogelijke risico’s eerder naar buiten brengen, dit fenomeen kan
omschreven worden als thunder. In de praktijk blijkt dit veel voor te komen omdat de informatie
in openbare bedrijven eerst nog geautoriseerd moet worden. De crisis respons strategie van de
overheid wordt in belangrijke mate bepaald door het winnen en behouden van vertrouwen in de
maatschappij. Men kan spreken van vier factoren die van invloed zijn op de perceptie en het
vertrouwen van het publiek: de betrouwbaarheid van de overheid als zender, de invloed van
deskundigen, de rol van collectieve stress en de beeldcultuur/mediatisering (Bos & Jong, 2009, p.
429-453).
Als de overheid wil dat de maatschappij kennis neemt van en meewerkt aan haar maatregelen,
moet men ervoor zorgen dat men begrip heeft voor en vertrouwen heeft in het crisis oplossend
vermogen van de overheid. De overheid moet hier gezien worden als caring government. De
overheid moet volgende zaken doen inzake communicatie: snel, efficiënt en effectief optreden,
een correct en actueel beeld van de gebeurtenissen geven, zich bewust zijn van de betekenis die
het heeft voor de slachtoffers, burgers en samenleving. Verder moet de overheid ook
communiceren over de aard, omvang, duur en verloop van de crisis, informatie geven over
beschermende maatregelen en herstelmaatregelen en men moet ook optreden tegen onjuiste
informatie en geruchten (Regtvoort & Siepel, 2009, pp 145-146).
Rosenthal en Kouzmin (1997) en Boin en ’t Hart (2003) hebben het over de lastige positie waarin
het openbaar bestuur zich tijdens een crisis bevindt. Bij iedere crisis staat de legitimiteit van het
openbaar bestuur ter discussie. Want als het goed zou werken, zou een crisis vermeden kunnen
worden (Rosenthal & Kouzmin, 1997). Wanneer een crisis aan de oppervlakte komt, rijzen er
vragen over de effectiviteit van de overheid om deze verschijningen te voorkomen (Kouzmin &
Jarman,1989, 397-98). Boin en ’t Hart (2003) voegen hieraan toe dat het openbaar bestuur altijd
teleurstelt in een crisis, omdat de publieksgroepen te hoge verwachtingen hebben.
Wanneer een burger een groot vertrouwen heeft in de overheid, zal men meer
geloofwaardigheid hechten aan de instructies van de overheid dan een burger die weinig
23
vertrouwen heeft in de overheid. Geloofwaardigheid en een betrouwbaar imago zijn belangrijke
voorwaarden voor effectieve communicatie5 (Bos & Jong, 2009, p. 429-453).
Hierbij kan al een volgende hypothese worden geformuleerd:
Wanneer een openbaar bedrijf te maken krijgt met een crisis passen ze beter stealing thunder
toe dan thunder omdat consumenten hogere verwachtingen hebben van openbare bedrijven en
ze aan deze meer verantwoordelijkheid toekennen.
Het publiek zal de geloofwaardigheid van de boodschap inschatten op basis van vijf
fundamentele aspecten: openheid, deskundigheid, eerlijkheid, medegevoel en gedeelde
betekenisgeving (Regtvoort & Siepel, 2009, p. 145). Wanneer burgers de overheid als
onbetrouwbaar of ongeloofwaardig bestempelen, is het effect van communicatie gering. Tijdens
een crisis wordt verwacht van de overheid dat ze het vertrouwen van burgers (blijven) verdienen
(Rosenthal, 2000). Tegelijkertijd blijkt uit eerdere studies dat het vertrouwen in de overheid
tijdens crises vanzelf hoger wordt, dit werd onderzocht tijdens de SARS-crisis. De overheid blijkt
tijdens crises het voordeel van de twijfel te krijgen, zolang ze niet wordt tegengesproken door
feiten of deskundigen (Bos & Jong, 2009, p. 429-453). In een ander onderzoek uitgevoerd door
Christensen, Fimreite en Lægreid (2011), werd nagegaan hoe overheidsbedrijven crises best
voorkomen en behandelen. Dit onderzoek is gebaseerd op inwoners van Noorwegen en
ambtenaren. De inwoners stellen over het algemeen een hoger vertrouwen in het kunnen van de
overheid om crises te behandelen en te voorkomen. Er zijn geen grote verschillen gevonden
tussen de inwoners en de ambtenaren wat betreft hun perceptie van het crisismanagement van
de overheid.
ONDERZOEK NAAR OVERHEIDSCRISES
Er werd reeds onderzoek uitgevoerd (Horsley & Barker, 2002) bij 107 overheidsbedrijven om een
inzicht te krijgen in de inspanningen die de overheid levert tijdens een crisis. Uit het onderzoek
kwam naar voor dat overheidsbedrijven een positieve relatie hebben met de media, dat ze weinig
of geen proactieve communicatie voeren naar de media toe en dat slechts minder dan de helft
van hen een schriftelijk crisiscommunicatieplan heeft.
Een ander recent onderzoek van Liu, Horsley en Yang (2012) bij 881 overheidscommunicatoren
toonde aan dat de overheid zich meer moet engageren om effectievere externe communicatie te
voeren. Dit bevordert het vertrouwen van de bevolking en helpt de politieke legitimiteit te
5
Waarbij effectieve communicatie kan omschreven worden als ‘communicatie die het gedrag van burgers in de
gewenste richting beïnvloedt’ (Bos & Jong, 2009, p. 429-453).
24
behouden. Dit kan leiden tot gunstigere media-aandacht, dat op zijn beurt weer leidt tot een
groter vertrouwen bij de burger. Maar tot nu toe werd de link tussen overheidscommunicatie en
media-aandacht nog niet getest. Daarnaast bleek uit het onderzoek dat overheidsbedrijven
minder kans hebben op gunstigere berichtgeving dan de private bedrijven. Maar toch
rapporteren de meeste overheidsbedrijven dat ze gunstige media-aandacht krijgen.
Fowler, Kling en Larson (2007) onderzochten hoe een overheidsbedrijf organisatorisch omgaat
met een crisis of grote ramp. Daarvoor ontwikkelden ze een schaal die de perceptie van de
organisatorische voorbereidheid meet. Bevindingen wijzen erop dat ‘top-level’ en ‘middle-level’
managers een hoger niveau van waargenomen paraatheid hebben dan werknemers. In een ander
onderzoek van Paek, Hilyard, Freimuth, Barge en Mindlin (2008) wordt het vertrouwen in de
overheid tijdens een griepepidemie onderzocht. Meer dan de helft van de respondenten
vertrouwden erop dat de overheid de griepepidemie de baas kan en toonden een grote steun
voor de acties die de overheid ondernam tijdens de crisis.
Onderzoek naar crisiscommunicatie is nog steeds summier (Huang, 2008, p. 298) en meestal weinig
theoretisch. Men onderzoekt vooral de praktijk (Coombs, 1999, p. 126; Coombs, 2007a, p. 135; Choi &
Lin, 2009, p. 18). Toch kan men enkele algemene crisiscommunicatietheorieën onderscheiden – de
attributietheorie, het halo-effect, de apologia theorie, de image repair theorie en de image
restoration theorie – aan de hand daarvan komt men tot de belangrijkste theorie in deze
masterproef: de ‘situational crisis communication theory’, kortweg SCCT genoemd. Deze
communicatietheorieën worden hieronder verder uitgediept.
25
4. ALGEMENE CRISISCOMMUNICATIETHEORIEËN
Zoals eerder werd vermeld heeft elk bedrijf de kans om in een crisis terecht te komen en deze
kans neemt steeds meer toe (Ogrizek & Guillery, 1997; Stephens et al., 2005, p. 390), de crises
worden steeds groter in omvang en veroorzaken grotere gevolgen (Boin & Lagadec, 2000).
Organisaties worden zich hiervan bewuster en geven meer aandacht aan de crises in de vorm van
crisiscommunicatie (Coombs, 2001, p. 89). Het blijkt dat organisaties die slecht of niet voorbereid
zijn op een crisis, minder in staat zijn om op de juiste manier te reageren op deze crisis (Boin &
Lagadec, 2000, p. 187; Ogrizek & Guillery, 1997). Om dit te vermijden kan men als organisatie
gebruik maken van crisiscommunicatietheorieën.
4.1.
DE ATTRIBUTIETHEORIE
De traditie van de sociale wetenschap kent zijn wortels in de attributietheorie. Heider (1959, p. 5),
de grondlegger van de theorie, refereerde naar attributietheorie als naïeve psychologie, omdat
mensen voortdurend zoeken naar de oorzaak van andermans gedrag. Ook Kelley (1967, p. 108)
verwees naar de attributietheorie als een theorie van ‘gezond verstand’. Attributies6 tonen aan
dat een persoon gelooft dat de oorzaak van een crisis controleerbaar was door de personen die
erbij betrokken zijn (McAuley, Duncan & Russell,1992; Weiner, 1985a; Weiner, Perry & Magnusson,
1988). Wanneer het publiek ervan overtuigd is dat de organisatie de crisis zou kunnen
gecontroleerd hebben, zal de organisatie verantwoordelijk gehouden worden voor de crisis
(Coombs, 2004a, 2004b).
De attributietheorie zegt dat wanneer een bepaald gedrag wordt gesteld, de ‘ontvanger’ het
gedrag probeert toe te wijzen aan causaliteit en toeschrijft aan interne of externe factoren
(Kelley, 1967; Zaremba, 2010, p. 33). Interne factoren worden beschreven als factoren waar de
persoon zelf een invloed op heeft (Robbins & Coulter, 2007, p. 241) en hebben te maken met
persoonlijke kenmerken zoals vermogens, vaardigheden, inspanningen of vermoeidheid (Mullins,
2007, p. 148). Gedrag dat wordt veroorzaakt door externe factoren, is gedrag waar men door
situationele omstandigheden toe wordt gedwongen (Robbins & Coulter, 2007, p. 241). Dit heeft
dus eerder te maken met omgevingsfactoren zoals organisatieregels - en voorschriften, het
gedrag van superieuren, het weer, … (Mullins, 2007, p. 148; Kelley, 1967). Een concreet voorbeeld
hiervan is een auto die uit de bocht vliegt en een boom raakt. De oorzaak zou hier de bestuurder
kunnen zijn (intern) of het gladde wegdek (extern) (Coombs, 2010).
6
Attributies kan men omschrijven als “perceptions of the causality or the perceived reasons for a particular event’s
occurrence” (Weiner, 1985b, p. 280).
26
De bepaling hiervan is van drie zaken afhankelijk: kenmerkendheid, conformiteit en consistentie.
Wanneer men spreekt over kenmerkendheid, stelt men zich de vraag of iemand een bepaald
gedrag in verschillende situaties of in een enkele situatie vertoont (Robbins & Coulter, 2007, p.
241). Het tweede begrip is conformiteit. Hier probeert men een antwoord te formuleren op de
vraag of het gedrag verschillend is van of in overeenstemming is met het gedrag dat de meeste
andere mensen in een dergelijke situatie zouden vertonen (Mullins, 2007, p. 148). Het laatste
begrip is consistentie. Hier zoekt men een antwoord op de vraag of ‘het gedrag of de handeling
hoort bij een langdurige motivatie, of het gaat om een ongebruikelijke situatie die veroorzaakt
werd door externe factoren’ (Mullins, 2007, p. 148).
Onderzoek gaf aan dat men bij de beoordeling van anderen de invloed van externe factoren
onderschat en de invloed van interne factoren overschat. Dit wordt de fundamentele
attributiefout genoemd. Een ander begrip dat hieraan gelinkt kan worden is de vertekening uit
eigenbelang. Dit komt voor wanneer mensen successen aan zichzelf toeschrijven, terwijl ze voor
hun mislukkingen externe factoren verantwoordelijk stellen (Robbins, 2007, p. 37).
4.2.
HALO - EFFECT
Wanneer mensen een globaal positief beeld hebben over een bedrijf, dan gaan ze de sterke
neiging vertonen om alle deelaspecten van het bedrijf positief te gaan beoordelen. Dit fenomeen
kan men omschrijven als het halo – effect. Dit effect is algemeen bekend bij psychologen en werd
voor het eerst gebruikt door de psycholoog Edward Thorndike (Hindle, 2008, p. 97). Het wordt
door Mullins (2007, p. 151) omschreven als “Een proces waarmee de zienswijze op een persoon
gevormd wordt op basis van enkele gunstige of ongunstige impressies of karaktereigenschappen”.
Het gaat om een cognitief fenomeen waarbij een eigenschap een positieve uitstraling heeft op de
rest van de perceptie van een persoon, een product of een bedrijf, dit werd o.a. bevestigd door
Nisbett en Wilson (1977, pp. 250-256). In hun onderzoek werden twee groepen blootgesteld aan
een video-opname. In de ene groep was de persoon in de video-opname vriendelijk en warm, in
de tweede opname was de persoon koud en afstandelijk. Daarna werd een vragenlijst
afgenomen. Bij de opname van de warm en vriendelijk persoon, waren de respondenten ook
positiever over andere kenmerken zoals; voorkomen, manieren en accent. Bij de persoon die
koud en afstandelijk was, beoordeelden de respondenten dezelfde kenmerken veel negatiever.
Coombs en Holladay (2001, p. 338) vonden dat wanneer een organisatie, die een crisis doormaakt
met een positief of neutraal crisisverleden (een ‘halo’), geen last heeft van reputatieschade
tijdens en na een crisis. Een negatief crisisverleden daarentegen kan een organisatie schaden,
want het draagt het risico met zich mee dat het kan blijven ‘plakken’ aan een organisatie en dus
27
zal het publiek het voordeel van de twijfel geven aan een organisatie zonder een negatief
crisisverleden. Dit fenomeen kunnen we koppelen aan de term ‘het velcro-effect’.
Ook crisismanagers geloven in de mogelijkheid dat de voorafgaande reputatie aan de crisis een
halo – effect kan creëren dat de organisatie beschermt tijdens een nieuwe crisis. Aan die
organisaties wordt vaak het voordeel van de twijfel gegeven. Dit werd bevestigd door Coombs &
Holladay (2006, pp. 123-137).
Hierbij kan al een volgende hypothese worden geformuleerd:
Het is beter voor een bedrijf om de rebuild-strategie te gebruiken, dan dat men een denystrategie zou gebruiken omdat de algemene indruk van het bedrijf dan beter zou zijn.
Deze hypothese kan opgesplitst worden voor een openbaar en een privaat bedrijf, omdat dit de
hoofddoelstelling is van deze masterproef.
4.3.
APOLOGIA THEORIE
Wanneer een bedrijf beschuldigd wordt van een misdaad, wordt de reactie naar de
publieksgroepen toe vaak apologia genoemd. Volgens Hearit (2001, p. 502) betekent apologia het
volgende: “A response to criticism that seeks to present a compelling competing account of
organizational accusations”. De organisatie wil haar reputatie verdedigen en haar imago
beschermen.
Onder deze theorie kan men verscheidene strategieën onderscheiden. Ten eerste kan het bedrijf
zeggen dat de beschuldigingen vals zijn en ze totaal ontkennen. Of de organisatie kan
communiceren naar het publiek dat het niet de intentie had om deze ‘misdaad’ te begaan. Dit
wordt herdefiniëring genoemd. De vergeving van het publiek voor deze ‘misdaad’ kan niet
worden gegarandeerd. Wanneer de organisatie kan aantonen welke stappen het heeft
ondernomen om de gebeurtenis te vermijden, kan eventueel vergiffenis door het publiek volgen.
Een andere strategie, dissociatie, komt voor wanneer het publiek geïnformeerd wordt dat het
erop lijkt dat de organisatie een fout heeft begaan, terwijl dit eigenlijk helemaal niet waar is. De
derde strategie bestaat uit de eigenlijke verontschuldiging, ook wel verzoening genoemd. Het
bedrijf communiceert duidelijk: ‘Wij zijn schuldig. Het spijt ons. Vergeef ons.’ (Fearn-Banks, 2011,
pp. 17-18).
28
4.4.
IMAGE RESTORATION THEORY EN IMAGE REPAIR STRATEGIE
Het meest productieve kader voor onderzoek naar crisiscommunicatie is de image restoration
theory, van William Benoit (1995). In 2005 stond deze bekend als de image restoration theory
(IRT), in 2008 echter, verwezen Benoit en Pang (2008) naar de image repair theory. Maar de
afkorting en de kernbegrippen van de theorie bleven dezelfde.
De image restoration theory legt de nadruk op het terugwinnen van het vertrouwen van de
stakeholders en op het beschermen van de reputatie van een bedrijf (Benoit, 1995, p. 72; Meng,
2010, p. 66). Ook Fearn-Banks (2011, p. 18) omschrijft de theorie als volgt: “Het bedrijf bepaalt wat
bedreigend is voor de reputatie of het imago en bepaalt ook welke publieksgroepen aangesproken
en overtuigd moeten worden, met de bedoeling het positieve imago te herstellen en te
onderhouden”.
Deze theorie werd ontwikkeld om de verschillende communicatiemogelijkheden te begrijpen
voor zowel organisaties als individuen die dreigen reputatieschade te hebben (Benoit, 1995). IRT
gebruikt communicatie om de reputatie van een organisatie te verdedigen, dit houdt in dat de
organisatie meteen op haar doel afgaat en een positieve reputatie en communicatie een van de
hoofddoelen is van de organisatie (Benoit, 1995). De theorie ontwikkelt een lijst van potentiele
crisis respons strategieën, die hier image restoration strategieën worden genoemd. IRT kan
toegepast worden op een breed scala aan crises, met inbegrip van vennootschappen (Benoit,
1995; Benoit & Brinson, 1994; Benoit & Czerwinski, 1997), beroemdheden (Benoit, 1997) en
politieke crises (Benoit & McHale, 1999). De nadruk ligt hier op de verontschuldiging en de
verantwoordelijkheid voor crises (Benoit & Pang, 2008).
Consistent met de apologia theorie, kan men stellen dat Benoit’s image restoration strategieën
focussen op hoe organisaties reageren op beschuldigingen van hun acties nadat ze zijn
beschuldigd. Door een effectief antwoord kunnen ze de beschadigde reputatie van de organisatie
herstellen (Sellnow, Ulmer & Seeger, 2011, p. 17).
Benoit (1997, p. 178) stelt dat de sleutel tot het begrijpen van de image repair strategieën is, dat
men rekening moet houden met de aard van de aanvallen of klachten die zulke antwoorden
aanmoedigen. Hij suggereert twee belangrijke componenten voor de aanval. Ten eerste moet het
bedrijf verantwoordelijk worden gehouden voor de actie, ten tweede moet de actie beschouwd
worden als beledigend.
Er bestaan veertien impression management strategieën. Hierin kan men vijf grote strategieën
onderscheiden: denial, evasion of responsibility, reducing the offensiveness of the event, corrective
action en mortification. Deze zijn nog eens onderverdeeld in substrategieën (Benoit, 1997, p. 178).
29
Deze strategieën kunnen ervoor zorgen dat de reputatie van een bedrijf na een crisis terug wordt
heropgebouwd (Coombs & Schmidt, 2000, p. 165). De strategieën kunnen individueel of
gecombineerd worden gebruikt (Sellnow, Ulmer & Snider, 1998).
De eerste strategie is de denial strategie, deze bestaat uit twee substrategieën, nl. simple denial
en shifting the blame. Simple denial wil zeggen dat de organisatie de bepaalde actie ontkent en
beweert dat deze actie nooit heeft plaatsgevonden en dus ook geen schade kan berokkend
hebben (Blaney, Benoit & Brazeal, 2002, p. 380; Len-Rios & Benoit, 2004, p. 97). Wanneer men het
heeft over shifting the blame, zal de organisatie de verantwoordelijkheid naar iemand anders
doorschuiven. Dit kan als strategie effectiever werken dan simple denial, omdat het publiek zich
naar iemand anders zal richten (Benoit, 1995, pp. 75-76).
Evasion of responsibility houdt in dat wanneer een bedrijf het niet mogelijk acht de bepaalde
actie te ontkennen, ze hun verantwoordelijkheid voor de actie zullen minimaliseren. Ook hier
bestaan er substrategieën, nl. provocation (de organisatie zegt dat ze reageert op een actie van
iemand anders, waardoor hun reactie als redelijk kan worden aanzien. Dit kan als gevolg hebben
dat het publiek de andere zal zien als schuldige), defeasibility (de organisatie beweert dat men
onvoldoende informatie had of geen controle had over de situatie, of deze situatie een
samenloop van toevalligheden was. Dit kan tot gevolg hebben dat er aan de organisatie minder
verantwoordelijkheid wordt toegeschreven en men dus minder reputatieschade zal
ondervinden), accidents (mensen zullen de organisatie enkel verantwoordelijk achten voor acties
die men onder controle kan houden en dus niet voor ongelukken). Tot slot kan men de strategie
good intentions (de organisatie kan het publiek ervan proberen overtuigen dat men goede
bedoelingen had bij de actie) onderscheiden.
Een derde strategie is reducing the offensiveness of the event. De organisatie zal de actie
proberen minimaliseren. Deze strategie kan men opdelen in zes substrategieën, nl. bolstering,
minimization, differentiation, transcendence, attack the accuser en compensation (Benoit, 1995,
p.77). Wanneer men het heeft over bolstering zal een organisatie de positieve gevoelens die leven
bij de stakeholders ten opzichte van het bedrijf proberen te versterken. De organisatie neemt
enkele concrete acties en zal haar positieve kenmerken accentueren (Len-Rios & Benoit, 2004, p.
97). Minimization stelt dat de organisatie de negatieve gevoelens van de stakeholders ten
opzichte van het bedrijf wil minimaliseren. Concreet houdt dit in dat de organisatie zal
communiceren dat er overdreven wordt wanneer men spreekt over de ernst en gevolgen van de
crisis (Len-Rios & Benoit, 2004, p. 97). De derde strategie is differentiation. Op deze manier wil de
organisatie een bepaalde actie als minder aanvallend bestempelen. De vierde strategie is
transcendence. Hierbij probeert de organisatie de acties in een positiever daglicht te plaatsen. De
30
voorlaatste strategie, attack the accuser, gaat over het feit dat de beschuldigde organisatie
anderen zal beginnen beschuldigen (Len-Rios & Benoit, 2004, p. 97). De laatste strategie is
compensation. Indien er schade is en er slachtoffers zijn gevallen, zal de organisatie deze
compenseren voor de geleden schade.
Een vierde image repair strategie is corrective action, het bedrijf belooft de situatie aan te pakken
en te voorkomen dat dit in de toekomst nog zou voorvallen (Coombs & Schmidt, 2000, p. 166).
Een laatste strategie is mortification. Hierbij zal de organisatie schuld bekennen, haar
verontschuldigen aanbieden en tevens om vergiffenis vragen.
Ook Allen en Caillouet (1994) ontworpen impression management strategieën. Deze hebben tot
doel de percepties van stakeholders te veranderen en de reputatie van het bedrijf terug op te
bouwen (Allen & Caillouet, 1994). Men kan volgende strategieën onderscheiden: apologies, factual
distortion, denouncements, ingratiation, excuses en justifications (Allen & Caillouet, 1994, pp. 5961).
Wanneer een organisatie de eerste strategie, apologies, toepast zal ze schuld bekennen en om
straf vragen. Deze strategie kan men gebruiken wanneer er geen echte slachtoffers zijn en men
de verantwoordelijkheid niet kan ontlopen. Factual distortion wordt gebruikt wanneer de
organisatie beweert dat bepaalde informatie uit de context werd getrokken of onjuist is. Ten
derde kan men ook de denouncements – strategie gebruiken. De organisatie legt de schuld bij
een extern persoon of groep en ontkent zelf negatieve activiteiten te hebben uitgevoerd. Een
organisatie kan ook de integratiation – strategie toepassen. Wanneer men dit doet, probeert men
de goedkeuring van het publiek te krijgen. Dit kan men doen door de gemeenschappelijke
waarden, kwaliteiten, … van de organisatie te benadrukken. De laatste strategie, kunnen we
opsplitsen in excuses en justifications. Wanneer men het heeft over excuses, zal de organisatie
toegeven dat de acties er slecht uitzien, maar men zal de verantwoordelijkheid ontkennen en
stellen dat men niet de bedoeling had iemand enige schade te berokkenen. Volgens Tyler (1997,
pp. 51-73, 2005) is de strategie van zich te excuseren, geen goede strategie. Het laat de
stakeholders ontevreden achter. De drijfveer van de organisatie om haar excuses aan te bieden is
enkel het herstellen van de reputatie en het publiek beseft dit. Wanneer men de justifications –
strategie toepast probeert men een negatief gepercipieerde situatie om te buigen naar een
legitieme situatie (Allen & Caillouet, 1994).
31
BEPERKINGEN
Deze theorieën werden slechts opgebouwd rond case studies, waardoor de resultaten niet
generaliseerbaar zijn (Sheldon & Sallot, 2009, p. 28). Daarnaast geeft deze theorie slechts een
beperkt inzicht in de manier waarop het publiek reageert op de vooropgestelde strategieën en
wat het effect is van de strategieën op de reputatie van het bedrijf (Coombs & Schmidt, 2000,
p.164). Coombs (1998) wilde hiervoor een empirisch bewijs leveren en op die manier ook een
theoretisch raamwerk ontwikkelen, dit werd de Situational Crisis Communicatie Theory (SCCT).
4.5.
SCCT: SITUATIONAL CRISIS COMMUNICATION THEORY
De schade aan de reputatie die veroorzaakt wordt door een crisis kan geminimaliseerd worden
door het gebruik van een juiste crisis respons strategie (Benson, 1988).
Een crisis respons strategie heeft betrekking op de verbale en non-verbale reacties van een
organisatie (Coombs, 2000, p. 37) en werd al uitvoerig bestudeerd (Bradford & Garrett, 1995;
Marcus & Goodman, 1991; Siomkos & Shrivastava, 1993; Allen & Caillouet, 1994; Benoit, 1995).
Men zal nooit komen tot een perfecte lijst van crisis respons strategieën, maar men kan wel een
lijst creëren van nuttige crisis repons strategieën (Coombs, 2007a, pp. 163-176).
Door het gebruik van deze crisis respons strategieën kan men de reputatie van een organisatie
herstellen (Coombs & Holladay, 1996, p. 283), de negatieve gevoelens van de stakeholders
tegenover de organisatie verminderen (Coombs, 1996, p. 280) en negatieve gedragsintenties
voorkomen (Coombs, 2007b, p. 170). Verder moet een crisis respons strategie aan drie kenmerken
voldoen: een consistente, tijdige en actieve reactie (Huang, 2008, p. 297; Coombs, 1998, p. 117).
Wanneer men het heeft over een consistente reactie, wil men hiermee zeggen dat de organisatie
uniform moet communiceren en geen tegenstrijdige informatie mag geven (Coombs, 1998, p.
117).
Een tijdige respons houdt in dat men op het juiste moment communiceert naar de
verschillende stakeholders. Stakeholders zijn op zoek naar informatie en de organisatie moet in
staat zijn deze tijdig te geven, anders gaat men op zoek naar andere informatieleveranciers en dit
kan nadelige gevolgen hebben (Huang, 2008, p. 303). Men moet ook actief communiceren,
anders wekt men bij de stakeholders de indruk dat men iets te verbergen heeft en haar
verantwoordelijkheid ontloopt. Dit kan de indruk geven dat men de crisis niet onder controle
heeft (Huang, 2008, p. 297).
Een crisis respons kan de deur openen naar “spinning”. Spinning is een strategie die het voordeel
geeft aan een partij in een crisissituatie om zelf een interpretatie te geven van de gebeurtenissen.
Deze strategie wordt niet altijd als ethisch correct gezien, omdat een deel van de waarheid kan
verborgen gehouden worden en men kan een interpretatie van de gebeurtenissen in zijn/haar
eigen voordeel geven (Millar & Heath, 2004, p.15).
32
Coombs ontwikkelde de SCCT in 1995. Het idee was zeer eenvoudig: crises zijn negatieve
gebeurtenissen en stakeholders zullen een bepaalde verantwoordelijkheid willen toeschrijven aan
iets of iemand. Deze mate van toeschrijving zal een invloed hebben op welke manier de
stakeholders ageren met de organisatie in crisis (Coombs, 1995; Coombs & Holladay, 1996). Het
publiek heeft bij deze gebeurtenissen de behoefte een oorzaak aan te wijzen. Dit geldt vooral
voor plotselinge, negatieve gebeurtenissen Wanneer er zich een negatieve gebeurtenis voordoet,
zal het publiek vooral zoeken naar een verantwoordelijke of een schuldige omdat ze verlangen
naar een uitleg van de situatie om er zo betekenis aan te kunnen geven (Coombs, 2007b).
De SCCT bestaat uit drie hoofdelementen: de crisissituatie, crisis respons strategie en een systeem
om de crisissituatie te linken aan de crisis respons strategie Deze theorie doet een poging om een
soort voorgeschreven scenario te ontwikkelen voor de communicatie tijdens een crisis (Coombs,
2006, p. 243).
Figuur 1: Crisis situation model of SCCT (Coombs, 2007b, p. 166)
33
VERANTWOORDELIJKHEID ; EEN BELANGRIJK BEGRIP BINNEN SCCT
Volgens de SCCT-theorie is de verantwoordelijkheid voor een crisis een bepalende factor voor de
mate
waarin
de
reputatie
beschadigd
wordt.
Hoe
groter
de
toegeschreven
crisisverantwoordelijkheid, hoe groter de reputatieschade van de organisatie. Dit beamen ook
Coombs en Schmidt (2000); ze geven aan dat wanneer de crisisverantwoordelijkheid stijgt, de
reputatie van de organisatie meer schade oploopt.
De SCCT geeft een organisatie niet alleen aan wat het dient te communiceren, maar ook welke
strategie men moet gebruiken op basis van de verantwoordelijkheid die de organisatie draagt
voor de crisis (Huang, 2008, p. 297). Een organisatie moet de mate van verantwoordelijkheid
opnemen die ze dragen voor de crisis (Weiner, 2006; Coombs, 2007a). Het is zeer belangrijk voor
een organisatie in crisis om te reageren, omdat men hierdoor de negatieve effecten die een crisis
met zich meebrengt kan verminderen of zelfs vermijden (Coombs, 2007a, p. 136; Coombs 1995;
Coombs & Holladay, 1996, 2002, 2008; Dowling, 2002). Coombs (2007a, p.138) stelt dat hoe meer
stakeholders de organisatie verantwoordelijk achten voor een bepaalde crisis, hoe meer
verantwoordelijkheid het bedrijf op zich moet nemen.
Wanneer men de mate van verantwoordelijkheid wil toekennen aan het bedrijf voor een bepaalde
crisis door de stakeholders en wanneer men wil bepalen tot welke cluster een crisis behoort,
moet men eerst de bedreiging van een crisis voor de reputatie definiëren (Coombs, 2007a). De
crisiscommunicatiestrategieën worden vervolgens gebruikt, rekening houdend met de bedreiging
van de reputatie van het bedrijf, gebaseerd op crisis type, crisisverleden en de voorgaande
reputatie (Coombs, 2007a, p. 141). Crisisverleden en de reputatie voor de crisis zijn belangrijk
omdat het niet vaak voorkomt dat het publiek de boodschap accepteert van bedrijven die te
maken hebben met terugkerende crises of slechte reputatie (Coombs, 2007a, p. 138).
Men bepaalt de intensiteit van de toegekende verantwoordelijkheid aan de hand van twee
begrippen; consistency en distinctiveness (Coombs, 2007b, p. 168). Consistency komt overeen met
het crisisverleden. Dit gaat over de geschiedenis van crises waarmee de organsiatie al te maken
heeft gekregen en is zeer belangrijk (Coombs & Holladay 2001, 2002; Ogrizek & Guillery, 1997).
Men zoekt een antwoord op de vraag: ‘Heeft men reeds eerder te maken gehad met een of
meerdere (gelijkaardige) crisissen?’ (Coombs, 2007b, p. 167). Indien dit zo is, zal het bedrijf meer
verantwoordelijk worden geacht voor een crisis dan een organisatie die slechts voor de eerste
maal te maken heeft met een crisis (Coombs, 2007b, p. 169; Lyon & Cameron, 2004, p. 218;
Coombs & Holladay, 2010).
34
Coombs (1998) ondervond dat het publiek een organisatie meer verantwoordelijk houdt wanneer
een organisatie bloot staat aan een herhaalde crisis. Een ander onderzoek wees ook uit dat het
publiek het voordeel van de twijfel geeft aan organisaties die te maken krijgen met een nieuwe
crisis, als deze werd veroorzaakt door een ongeluk (Smith & Elliot, 2006, pp. 289-317).
Voorgaand onderzoek, op basis van de situational crisis communicatie theory, suggereert dat een
voorgaande crisis van een organisatie impact heeft op de bedreiging van de reputatie bij een
huidige crisis wanneer het gaat om intentionele gebeurtenissen van de organisatie. Uit het
onderzoek bleek dat de geschiedenis van gelijkaardige crises de bedreiging van de reputatie
versterkt van een huidige crisis, zelfs als de crisis is ontstaan uit de slachtofferrol van de
organisatie of van een ongeval, in plaats van de opzet van de organisatie (Coombs, 2004b).
Wanneer men spreekt over distinctiveness of de voorgaande reputatie geeft men een antwoord
op de vraag: ‘Hoe goed is de onderneming vroeger omgegaan met de belangen van de stakeholders
tijdens een crisis?’ (Coombs, 2007b, p. 167). Bedrijven die hun stakeholders in het verleden slecht
hebben behandeld in een crisis, zullen meer verantwoordelijk worden geacht (Jeong, 2009, p.
307; Coombs & Holladay, 2006; Dean, 2004). Hieraan kan wederom de term ‘velcro-effect’ aan
gekoppeld worden (Coombs & Holladay, 2002), deze term maakt duidelijk dat een crisisverleden
een effect heeft op de reputatie tijdens de huidige crisis. Hoe lager de distinctiveness van een
organisatie, hoe slechter men omgaat met een crisis. Wanneer de consistency hoog is en de
distinctiveness laag, kan men veronderstellen dat de bedreiging voor de reputatie groot is
(Coombs, 2007a, p. 137; Coombs, 2007b, p. 168; Jeong, 2009, p. 308).
Figuur 2: variabelen en relaties in de SCCT (Coombs & Holladay, 2002, p. 168)
35
Severity kan omschreven worden als de hoeveelheid schade die er geleden werd tijdens een crisis,
waaronder financiële en menselijke schade, alsook schade aan het milieu. Performance history
gaat over de voorbije gebeurtenissen in de organisatie of de crises waarmee de organisatie al te
maken heeft gekregen (crisis history) en handelt ook over de positieve of negatieve band die de
organisatie heeft met haar stakeholders (relationship history) (Coombs & Holladay, 2002, pp. 165186). Severity en performance history hebben reeds bewezen dat ze de gepercipieerde
verantwoordelijkheid van de crisis kunnen beïnvloeden (Coombs, 1998; Coombs & Holladay, 1996,
2001). Wanneer deze twee termen groter worden, zal het publiek een grotere
verantwoordelijkheid aan de organisatie toeschrijven voor de crisis (Coombs & Holladay, 2002, pp.
165-186; Coombs, 1995).
SOORTEN CRISISTYPES
Daarnaast maakte Coombs (2000) aan de hand van literatuuronderzoek ook een lijst van de
soorten crises. Volgende crisistypen kunnen worden onderscheiden: roddels, natuurrampen,
boosaardigheid, technische problemen, geweld op de werkvloer, betwistingen, mega-schades,
menselijke problemen en bedrijfsmisdaden. Deze werden door Coombs & Holladay (2002) nog eens
in drie clusters gegroepeerd aan de hand van factoranalyse.
Tot de eerste cluster, de victim cluster, behoren crises waarbij de stakeholders weinig
verantwoordelijkheid toeschrijven aan de organisatie voor hetgeen is gebeurd en waarbij de
organisatie als een slachtoffer van de crisis wordt beschouwd. In de accidental cluster, worden
crises gegroepeerd die per ongeluk ontstaan zijn. Ook hier kennen stakeholders weinig
verantwoordelijkheid toe aan de organisatie omdat men weinig controle heeft over zo een crisis.
In de preventable cluster gaat het over crises die intentioneel veroorzaakt zijn door de
organisatie
en
die
voorkomen
konden
worden.
De
stakeholders
kennen
veel
verantwoordelijkheid toe aan de organisatie. Dit omdat ze veronderstellen dat de organisatie de
crisis had kunnen vermijden, als ze op tijd had ingegrepen (Coombs, 2010). Wanneer de
organisatie het slachtoffer is van een actie van een buitenstaander of van een technisch
probleem, zal men weinig verantwoordelijkheid toeschrijven.
36
Figuur 3: Crisisclusters en hun toegeschreven verantwoordelijkheid volgens Coombs en Holladay
(2002) en Coombs (2007)
Hieruit valt op dat de hoeveelheid toegeschreven verantwoordelijkheid stijgt naarmate het
crisistype vanuit de slachtoffer cluster naar de opzettelijke cluster verschuift. Men kan
concluderen dat hoe groter de toegeschreven schuld is, hoe toegeeflijker de organisatie zich zal
moeten opstellen om de reputatieschade zoveel mogelijk te beperken (Coombs & Holladay,
2002). Coombs (1998) slaagde er niet in om empirische bewijzen te vinden dat de ernst van een
crisis een negatief effect heeft op de reputatieschade. Maar hij beweerde wel dat er de kans
bestaat dat meer ernstige crises wel degelijk een grotere negatieve invloed hebben op de
reputatie van de organisatie, dan crises die slechts leiden tot geringe schade (Coombs & Holladay,
2002).
Uit onderzoek van Claeys, Cauberghe en Vyncke (2010, pp. 256–262) bleek dat de reputatie van
een organisatie het minst gunstig bevonden wordt bij een preventable crisis omdat deze dan
verantwoordelijk gehouden wordt voor de crisis (Coombs, 2007a; Coombs & Holladay, 2002).
Hoe ernstiger de crisis door het publiek werd gepercipieerd, hoe negatiever de percepties waren
over de reputatie van de organisatie (Claeys, Cauberghe & Vyncke, 2010, pp. 256-262).
SOORTEN RESPONS STRATEGIEËN
Coombs (2000) stelde zeven responsstrategieën op die de verantwoordelijkheid van de
organsiatie beschrijven voor de crisis (Keijsers, 2007, p. 5). De aanleiding hiervoor werd gegeven
door McLaughlin, Cody & O’Hair (1983, p. 227). Zij bespraken slechts vier categorieën: apology,
excuse, justification en denial en gebruikten deze begrippen in een andere context, nl. voor het
onderzoeken van de verklaringen die mensen gaven aan hun negatief gedrag.
37
De responsstrategieën van Coombs (2000, p. 37) kunnen geplaatst worden op een continuüm van
defensieve tot accomodatieve reacties op een crisis. Wanneer men spreekt over defensieve
strategieën gaat het over het beschermen en veilig stellen van de belangen van de organisatie. En
zijn: attack the accuser, denial, excuse. De responsstrategie die zich bevindt tussen defensief en
accomodatief is: justification. Accomodatieve strategieën handelen over het zich aanpassen,
opnemen van verantwoordelijkheid en het helpen van de slachtoffers. En zijn: ingratiation of
bolstering, corrective action en full apology. Hoe groter de verantwoordelijkheid voor de crisis, hoe
accomodatiever de gebruikte strategieën moeten zijn. Wanneer men dit principe volgt, zal men
maximum beschermd zijn tegen reputatieschade. Dit werd bevestigd door onderzoek van o.a.
Coombs en Holladay (1996; Coombs & Schmidt, 2000).
Attack the accuser bestaat uit het beschuldigen van de tegenpartij. Men zal de partij aanvallen die
beweert dat er een crisis is. De organisatie legt de verantwoordelijkheid bij iemand anders
(Coombs & Holladay, 2002, p. 171). Bij denial zal de organisatie de crisis minimaliseren of zelfs
ontkennen (Huang, Lin & Su, 2005, p. 234). Verder zal men ook motiveren waarom er volgens hen
geen sprake is van een crisis (Coombs, 1998, p. 123). Indien er slachtoffers gevallen zijn, zal men
deze ook negeren (Coombs, 1999, p. 129).Deze strategie wordt niet vaak toegepast omdat dit kan
men enkel doen wanneer men niet verantwoordelijk wordt geacht voor de crisis door de
stakeholders. Dit is met andere woorden de minst effectieve strategie (Kim, Avery & Lariscy,
2009, p. 448). De laatste defensieve strategie is excuse. De organisatie zal ontkennen dat er enige
intentie was om schade aan te richten of men zal beweren dat ze geen controle hadden over de
gebeurtenissen die hebben geleid tot de crisis (Coombs, 1998, p. 123).
Wanneer een organisatie justification toepast, zal men rechtvaardiging geven en het bestaan van
de crisis aanvaarden, maar toch proberen om de hevigheid van de crisis af te zwakken tot het
minimum (Coombs, 1998, p. 123).
De eerste accomodatieve strategie is ingratiation of bolstering. Door deze strategie toe te
passen probeert men in de gunst te komen bij stakeholders door hen te prijzen of door goede
daden in het verleden aan te halen. Men ontkent de crisis dus niet, maar men zal geen
verantwoordelijkheid opnemen (Coombs, 1998, p. 123). Bij corrective action probeert de
organisatie de schade van de crisis te herstellen door een compensatie aan te bieden of te
voorkomen dat de crisis in de toekomst nog eens voorkomt. De laatste, maar meeste effectieve
accomodatieve strategie is full apology. De organisatie neemt de volledige verantwoordelijkheid
van de crisis op zich en zal zich dan ook uitvoering verontschuldigen en spijt tonen. Op deze
manier stelt men zich zeer kwetsbaar op (Coombs, 2000, p. 38; Coombs & Holladay, 2002, p. 171).
38
Onderzoekers bevelen vaak accomodatieve strategieën – met als kenmerk een verontschuldiging
– aan (Benoit, 1995; Sellnow, Ulmer & Snider, 1998). Maar de universele toepassing van de
accomodatieve strategieën is problematisch vanwege de juridische en financiële verplichtingen.
Wanneer een organisatie zich excuseert, stelt de organisatie zich openlijk verantwoordelijk voor
de crisis, in deze gevallen kan een rechtszaak dreigen (Fitzpatrick, 1995; Tyler, 1997).
In relatie met de responsstrategieën ontwikkelde Coombs (2007b, p. 170) drie clusters waarin de
crisistypen met overeenkomstige kenmerken worden onderverdeeld en kunnen gebruikt worden
tijdens een crisis om de reputatie van het bedrijf te beschermen (Coombs, 2000, p. 38; Keijsers,
2007, p. 3).
Wanneer een organisatie de diminish strategie toepast, zal deze haar excuses aanbieden. De
organisatie zal de stakeholders vertellen dat de crisis niet zo erg is of dat men geen echte schuld
treft aan de crisis, omdat ze te maken hadden met een externe oorzaak en dus geen controle
hadden over de crisis. Bij de rebuild strategie zal de organisatie haar reputatie terug
heropbouwen, zal ze haar excuses aanbieden en soms kan er ook sprake zijn van het geven van
een compensatie voor de schade die geleden werd door de crisis. Bij de derde en laatste
strategie, de deny strategie, zal men alles ontkennen en is dus uiterst zelden geschikt. Volgens
Coombs (2007b, p. 171) is deze strategie enkel gebruikelijk wanneer de organisatie echt niets te
maken heeft met de crisis.
WANNEER KAN MEN SPREKEN VAN EEN EFFECTIEVE RESPONS?
De SCCT werd mede ontwikkeld om de link duidelijk te maken tussen de verschillende crisistypes
en de crisis respons strategieën en is een gids voor de selectie van een geschikte crisis respons.
Men kan zich afvragen wat een respons effectief maakt. Om deze vraag te beantwoorden moet de
invloed van Sturges (1994) op de SCCT besproken worden. Sturges (1994) zei dat crisis
communicatie drie functies heeft, nl. informatie geven, informatie toevoegen en het managen van
de reputatie.
De eerste functie, informatie geven, bestaat uit het vertellen aan de stakeholders hoe ze zichzelf
kunnen beschermen tegen een crisis. De tweede functie, informatie toevoegen, helpt mensen
om te gaan met de crisis en de laatste functie, het managen van de reputatie, kan helpen de
reputatie te herstellen nadat deze is aangetast door een crisis. Deze functies moeten in deze
volgorde worden uitgevoerd om te komen tot de meest effectieve respons. Maar Holladay (2009)
zegt dat het gangbaarder is dat de eerste en de tweede functie samenvallen. De SCCT volgt dit
advies met de overtuiging dat de veiligheid van het publiek top prioriteit is tijdens een crisis.
39
Figuur 4: Overzicht crisistype en crisis respons strategieën (Coombs & Holladay, 2002)
In een experimentele studie ondervonden Coombs en Holladay (1996) dat wanneer crisis respons
strategieën matchen met het crisis type, dit leidt tot een meer positieve reputatie dan wanneer
de organisatie geen of een verkeerde responsstrategie gebruikt. Daarnaast toonde men ook aan
dat een reputatie van een organisatie er voordeel bij heeft wanneer men een diminish strategie
gebruikt als antwoord op een accidental crisis en wanneer men een rebuild strategie gebruikt bij
een preventable crisis. Er werd ook gevonden dat de reputatie van organisaties die gebruik
maakten van de rebuild strategie, positiever werd dan wanneer men diminsh strategieën
gebruikte, dit was overeenkomstig met het onderzoek van Coombs en Holladay in 2002 (Claeys,
Cauberghe & Vyncke, 2010, pp. 256-262).
Hierbij kan al een volgende hypothese worden geformuleerd:
Een bedrijf dat de rebuild-strategie toepast zal een positievere reputatie hebben dan een bedrijf
dat gebruik maakt van de deny-strategie.
Deze hypothese kan opgesplitst worden voor een openbaar en een privaat bedrijf, omdat dit de
hoofddoelstelling is van deze masterproef.
Verder adviseert de SCCT aan crisismanagers om verschillende crisis respons strategieën te
combineren van dezelfde cluster (Coombs, 2007a; Coombs & Holladay, 2002). Benoit (1997)
suggereerde dat het gebruik van een combinatie van strategieën kan leiden tot een verhoogde
effectiviteit van het herstellen van de reputatie. In lijn met de SCCT, lijkt een organisatie het best
gebruik te maken van een combinatie van verschillende strategieën uit dezelfde crisis respons
cluster, afhankelijk van het crisistype. Op basis van vorig onderzoek kan men stellen dat men
verwacht dat deny strategie matcht met victim crises, diminish strategieën het best matchen met
40
accidental crises en dat rebuild strategieën het beste matchen met preventable crises (Coombs,
2007a).
LINK MET DE ANDERE THEORIEËN
De situational crisis communication theory of SCCT is gebaseerd op de image restoration theory
(Benoit, 1995, p. 63). Daarnaast ontwikkelde Coombs de SCCT door de attributietheorie van
Heider te linken aan de crisis respons strategieën (Coombs, 2007a; Coombs & Halladay, 2002;
Hazleton, 2006). De SCCT evalueert de bedreiging van de reputatie door de crisissituatie en
beveelt daarna een bepaalde responsstrategie aan, gebaseerd op het bedreigingsniveau van de
reputatie (Sellnow, Ulmer, Seeger, 2011, p. 17). De crisis respons strategieën zijn verder gebaseerd
op de apologia theorie, Impression Management Strategies en de Image Restoration Theory.
Sommige auteurs spreken ook over een link tussen SCCT en de contingentietheorie die afkomstig
is uit de organisatiekunde. Deze theorie wordt nu vooral gebruikt om verklaringen te zoeken voor
verschillen die men kan waarnemen tussen uiteenlopende organisaties. William Richard Scott
(2003) omschreef de theorie als volgt: “De beste organisatievorm is afhankelijk van de omgeving
waarin de organisatie opereert”. Deze link leidt tot de speculatie dat deze zouden kunnen
geïntegreerd worden met elkaar. De integratie van de twee theorieën is een valabel idee
(Coombs & Holladay, 2006).
De attributietheorie maakt gebruik van experimentele designs en is een algemene theorie over
menselijk gedrag (Huang et al. 2005) en wordt gebruikt om de relatie te beschrijven tussen de
vele variabelen die gebruikt worden in de SCCT (Coombs, 2007b, p. 166). Het biedt een nuttig
kader voor het conceptualiseren van de crisisbeheersing en dient als basis voor het verklaren van
de relatie tussen de crisis respons strategieën en de crisissituaties (Coombs, 1995, p. 448;
Jorgensen, 1994, 1996). Men kan stellen dat de attributietheorie een rode draad vormt doorheen
de crisisrespons - en crisistimingstrategieën (Zaremba, 2010, p. 33). Verder kan men deze theorie
zeker linken aan crisiscommunicatie: wanneer een crisis zich voordoet, zullen de stakeholders van
de ondernemingen proberen om de oorzaken van de crisis te achterhalen. Indien men de
organisatie verantwoordelijk acht voor de crisis, zal dit de reputatie schaden en zullen de reacties
negatief zijn. Dit geldt ook omgekeerd. Met crisiscommunicatie kan men de attributies van de
stakeholders beïnvloeden (Coombs & Holladay, 1996, p. 281; Folkes, 1988). Stakeholders kennen
een bedrijf minder verantwoordelijkheid toe wanneer het gaat om een crisis die werd veroorzaakt
door geruchten. Ze kennen het bedrijf meer verantwoordelijkheid toe voor crises die ontstaan zijn
door misdaden begaan door het bedrijf (Coombs, 2000, p. 38). Verantwoordelijkheid vormt dus
de link tussen de responsstrategieën en de crisissituaties (Coombs, 1998, p. 126).
41
5. CRISISTIMINGSTRATEGIE
Een andere focus ligt op timing, hiervoor kan men de crisis timing strategie gebruiken. Deze
strategieën geven een antwoord op de vraag wanneer de organisatie bepaalde informatie dient
vrij te geven. Men kan twee belangrijke strategieën onderscheiden: stealing thunder en thunder.
Deze masterproef heeft tot doel te onderzoeken of de aangeraden timing van het openbaar
maken van een crisis verschilt voor openbare of private bedrijven.
5.1.
STEALING THUNDER EN THUNDER
Binnen crisiscommunicatie komt de nadruk steeds meer te liggen op het belang van de
volledigheid bij het meedelen van informatie, maar het tijdstip van deze mededelingen is
minstens even belangrijk (Arpan & Roskos-Ewoldsen, 2005). Een organisatie die bepaalde
informatie op het einde van de crisis naar buiten brengt en die moet reageren op
beschuldigingen, zal minder overtuigend overkomen en verliest ook de kans om vorm te geven
aan de boodschap en de crisissituatie. Een proactieve aanpak is dus zeker aan te raden (GonzalezHerrero & Pratt, 1996). Een reputatie van een organisatie is zeer waardevol en een crisis kan deze
aantasten. Om de schade te beperken of zelfs te herstellen, heeft een organisatie keuze uit
verschillende strategieën (Coombs & Holladay, 2002; Cho & Gower, 2006; Arpan & RoskosEwoldson, 2005). Hieronder worden de twee belangrijkste strategieën besproken, nl. stealing
thunder en thunder.
Arpan & Roskos-Ewoldsen (2005, p. 425) omschrijven stealing thunder als volgt: “When an
organization steals thunder, it breaks the news about its own crisis before the crisis is discovered by
the media or other interested parties”. Een organisatie die de stealing thunder toepast, initieert
zelf de communicatie rond de crisis (Arpan & Roskos-Ewoldsen, 2005, p. 425; Fennis, 2007, p. 3;
Keijsers, 2007, p. 2; Caldiero, Taylor & Ungureanu, 2009, p. 219; Williams, Bourgeois & Croyle, 1993,
p. 597) en neemt dus haar verantwoordelijkheid op (Fennis, 2007, p.3). Deze strategie bleek te
leiden tot een hogere geloofwaardigheid en men zal de crisis als minder ernstig percipiëren.
Hierbij kunnen volgende hypotheses worden geformuleerd:
Een bedrijf dat stealing thunder toepast zal geloofwaardiger overkomen dan een bedrijf dan
thunder hanteert.
Bij een bedrijf dat stealing thunder toepast zal men de beschuldigingen als minder ernstig
beschouwen dan een bedrijf dat thunder hanteert.
Deze hypotheses kunnen opgesplitst worden voor een openbaar en een privaat bedrijf, omdat dit
de hoofddoelstelling is van deze masterproef.
42
Er wordt verwacht dat wanneer een organisatie een hoge verantwoordelijkheid draagt – zoals bij
een preventable crisis – stealing thunder een groter positief effect zal hebben op de reputatie van
de organisatie dan thunder.
Hierbij kan al een volgende hypothese worden geformuleerd:
Een bedrijf dat stealing thunder toepast zal een positievere reputatie hebben dan een bedrijf dat
gebruik maakt van de thunder techniek.
Deze hypothese kan opgesplitst worden voor een openbaar en een privaat bedrijf, omdat dit de
hoofddoelstelling is van deze masterproef.
Daarentegen zal stealing thunder een negatiever effect hebben op de organisatie wanneer ze
geen verantwoordelijkheid dragen voor de gebeurtenis, vb. bij een victim crisis (Fennis, 2007).
Daarnaast voerde Wigley (2011) een studie uit naar het concept stealing thunder, of zoals hij het
omschrijft ‘telling your own bad news’. In zijn experimenten werd telkens gebruik gemaakt van
een persoon die stealing thunder toepast en een andere persoon die thunder toepast. De
persoon die gebruik maakte van stealing thunder kreeg duidelijk minder media-aandacht dan de
persoon die gebruik maakte van thunder. Daarnaast toonde deze studie ook aan dat stealing
thunder werd geassocieerd met meer positief geframede verhalen en headlines en minder
negatieve media-frames.
Deze recente strategie kent zijn oorsprong in het Amerikaanse rechtssysteem. In juridische
context toonde men aan dat het gebruik van stealing thunder leidt tot mildere oordelen van de
jury (Dolnik et al., 2003, p. 273), een verhoogde geloofwaardigheid van de verdachte (Williams et
al. 1993), een lagere waargenomen ernst van het delict en meer sympathie voor de verdachte
(Williams & Dolnik, 2001; Arpan & Pompper,2003). Wanneer men dit gegeven doortrekt, kan men
aannemen dat stealing thunder ervoor zorgt dat men de crisis als minder ernstig zal beschouwen
(Arpan & Pompper, 2003, p. 294). Verder zal het ook invloed hebben op de stakeholders: meer
klanten blijven trouw aan het bedrijf, aandeelhouders behouden het vertrouwen, … (Fennis,
2007, p. 5). Experimenten van Williams et al. (1993) hebben stealing thunder experimenteel
getest in deze context en kunnen dit bevestigen.
Verder is het ook de snelste en meest proactieve benadering van crisiscommunicatie (Arpan &
Roskos-Ewoldsen, 2005; Arpan en Pompper, 2003). Een organisatie reageert proactief als ze zelf
de communicatie over een crisis initieert. Een snelle onthulling van informatie over de crisis zorgt
ervoor dat de organisatie zelf de toon kan zetten in de mediaberichtgeving en kunnen de issues
waarover gecommuniceerd wordt beïnvloeden. Recente studies wijzen op de effectiviteit van
43
stealing thunder. De strategie vermindert o.a. de impact van belastende informatie (Dolnik et al.,
2003; Arpan & Pompper, 2003; Arpan & Roskos-Ewoldsen, 2005; Sawyer, 1973). Stealing thunder
blijkt vooral goed te werken omdat het in tijden van crisis direct van invloed is op de
geloofwaardigheid en de oprechtheid van de organisatie. Op deze manier presenteert de
organisatie zich als eerlijk en geloofwaardig en overtuigender (Williams & Dolnik, 2001 et al., 2003
; Fennis, 2007). Uit onderzoek van Fennis (2007) blijkt dat de negatieve gevolgen van een crisis,
beperkt kunnen worden wanneer men kiest voor een proactieve benadering. De organisatie zal
minder reputatieschade oplopen dan wanneer anderen het slechte nieuws openbaar maken.
Daarnaast bevroeg Fennis (2007) 685 personen. 69% van de respondenten zegt dat het openbaar
maken van details over het schandaal of de gemaakte fout topprioriteit moet zijn van het
crisismanagement. Dit geldt ook voor organisaties met een ‘slecht’ verleden. Ook belangrijk is dat
de voortgang en het herstel zichtbaar moeten zijn voor het publiek (59%) en dat er inzicht bestaat
over wat er fout is gegaan (58%). Het onderzoek van Fennis (2007) toont aan dat men vooral
eerlijk moet zijn en dat de organisatie zich verantwoordelijk moet opstellen wanneer ze getroffen
wordt door een crisis.
Onderzoek naar persoonlijke aantrekkelijkheid in de sociale psychologie van Jones en Gordon
(1972) heeft aangetoond dat mensen die verantwoordelijk zijn voor een negatieve gebeurtenis en
ervoor gekozen hebben om dit zelf bekend te maken, vroeg in de communicatie, gezien worden
als meer aantrekkelijk dan een persoon die het niet zelf heeft bekend gemaakt. Verder bleek ook
dat wanneer iemand niet verantwoordelijk is voor de negatieve gebeurtenis, men best een tijd
wacht om het slechte nieuws te vertellen. Maar of dit mechanisme ook toepasbaar is op een
organisatie, moet nog onderzocht worden.
Een reden om niet te kiezen voor stealing thunder kan de volgende zijn: stealing thunder kan er
voor zorgen dat men een negatief beeld creëert omdat men een bepaald negatief aspect
uitvergroot, waardoor men de negatieve informatie als waarheid zal aannemen (Dolnik et al.
2003, p. 268). Verder stelt men ook dat wanneer men zelf de negatieve informatie communiceert
naar het publiek, deze informatie meer herhaald wordt dan anders, wat als gevolg heeft dat het
publiek zich deze informatie beter zal herinneren (Williams et al. 1993, p. 600).
MECHANISMEN DIE DE EFFECTIVITEIT VAN STEALING THUNDER AANTONEN
Men kan vijf verschillende mechanismen onderscheiden waarom stealing thunder effectief is, nl.
commodity theorie, change of meaning, credibility, inoculation theorie, framing theorie.
De commodity theorie houdt in dat hoe meer boodschappen het publiek bereiken, hoe minder
waarde men zal hechten aan elke unieke boodschap. Wanneer een organisatie zelf de boodschap
naar buiten brengt, zal het aantal berichten stijgen en zal een unieke boodschap dus minder
44
effect hebben. Wanneer men dit niet doet en de tegenpartij een bepaald argument aanhaalt, zal
de perceptie gecreëerd worden dat de desbetreffende organisatie informatie achterhoudt. Dit
zorgt ervoor dat de tegenpartij geloofwaardiger zal overkomen en dit heeft een invloed op de
reputatie7 van een organisatie (Dolnik et al., 2003, p. 269). Het is belangrijk te kijken naar de
betrokkenheid van de publieksgroepen bij de organisatie tijdens een crisis. Betrokkenheid
vermindert de impact van negatieve informatie (Ahluwalia, Brunkrant & Unnava, 2000).
Een tweede mechanisme wordt gedefinieerd als change of meaning. Dit kan omschreven worden
als: ‘het gebruik van stealing thunder beïnvloedt ontvangers van boodschappen om de betekenis van
negatieve informatie te veranderen’ (Keijsers 2007, p. 599). Onderzoek heeft aangetoond dat het
gebruik van stealing thunder ontvangers van boodschappen beïnvloedt om de betekenis van
negatieve informatie te veranderen (change of meaning). Dit gebeurt door het belang van de
informatie te verminderen, de ernst van de crisis te minimaliseren of door alleen die informatie op
te nemen die past bij bestaande verwachtingen. Change of meaning komt van de menselijke
noodzaak om inconsistente binnenkomende informatie op te lossen en te verwerken. Het publiek
verwacht niet dat men negatieve informatie over zichzelf naar buiten brengt (disconformation of
expectations theorie), het gevolg daarvan is dat men denkt dat deze negatieve informatie niet zo
negatief is (Arpan & Roskos-Ewoldson, 2005).
Er werd onderzoek gedaan naar geloofwaardigheid en daaruit kwam dat mensen een hogere
geloofwaardigheid hebben, wanneer zij informatie leveren die in strijd lijkt te zijn met hun
belangen, hier kan een link gelegd worden met de cognitieve dissonantie theorie van Festinger
(1962) die stelt dat cognitieve dissonantie ontstaat wanneer cognities en gedrag of cognities
onderling met elkaar in strijd zijn, dit wordt als negatief ervaren en daarom zijn mensen
gemotiveerd om deze onplezierige toestand op te heffen. De meeste studies hebben aangetoond
dat een persoon die gebruikt maakt van de stealing thunder techniek gequoteerd wordt als meer
geloofwaardig en positiever wordt geëvalueerd in vergelijking met een persoon of organisatie die
hiervan geen gebruik maakte (Arpan & Roskos-Ewoldsen, 2005; Ondrus, 1998; Dolnik, Case &
Williams, 2003; Dolnik & Williams, 2001; Williams et al., 1993). Ook Arpan en Roskos-Ewoldsen
(2005) hebben de change of meaning hypothese getest in hun onderzoek naar o.a. stealing
thunder. De resultaten gaven aan dat respondenten hun mening wijzigden in verband met de
crisis om hun eerdere opvattingen van de organisatie te ondersteunen (Arpan & RoskosEwoldsen, 2005; Dolnik, et al. 2003; Dolnik & Williams, 2001; Ondrus, 1998; Williams et al., 1993).
7
reputatie kan omschreven worden als “een perceptie van de stakeholders met betrekking tot de activiteiten van een
organisatie” (Coombs & Holladay, 2002, p. 167; Coombs & Holladay 2006, p. 123).
45
Een derde mechanisme is credibility en gaat over de geloofwaardigheid (Fennis, 2007, p. 4). Een
organisatie die stealing thunder toepast, zal als eerlijker en oprechter worden gezien door het
publiek. Een gevolg hiervan is dat men overtuigender kan overkomen (Dolnik et al. , 2003, p. 269;
Fennis, 2007, p. 4). Dit werd bevestigd door onderzoeken van Arpan en Pompper (2003) en
Williams et al. (1993), die aantoonden dat de geloofwaardigheid toenam wanneer men stealing
thunder ging toepassen.
Een vierde mechanisme is de inoculation of inentingstheorie. Dit mechanisme stelt dat het
publiek minder vatbaar is voor overtuiging, als het wordt blootgesteld aan een eigen (zwakker)
geformuleerd argument, dit voordat ze worden blootgesteld aan het sterker geformuleerd
argument (Dolnik et al. , 2003, p. 268). Men kan ook immuun worden voor deze overtuiging
(Wood, 2007, p. 357). Het publiek zal tegenargumenten proberen te bedenken, wanneer het
blootgesteld wordt aan een bepaald argument, dit om de eigen positie te versterken en om te
kunnen weerstaan aan een sterkere aanval. Het werd door Williams et al. (1993, p. 598)
beschreven als counterargument formation. Dit kan men linken aan het cognitief response model,
dat stelt dat overtuiging samenhangt met hetgeen we denken (Benoit & Benoit, 2008, p. 21).
Wanneer een beschuldigde als eerste negatieve informatie over zichzelf communiceert, zal deze
als geloofwaardiger worden beschouwd en zal men hetzelfde argument, dat sterker wordt
geformuleerd door de tegenstander, veel minder overtuigend vinden. Hier werd ook onderzoek
naar gedaan door Wan & Pfau (2004), die vonden dat inoculation (en dus stealing thunder) enkel
werkte bij mensen die een positieve houding hadden tegen over de organisatie. Mensen die een
eerder neutrale of zelfs negatieve houding vertoonden, werden niet beïnvloed door deze
strategie.
Een laatste verklaring kan men situeren in de framing theorie. Hierin stelt men dat wanneer een
organisatie stealing thunder toepast, men zo de berichtgeving zelf kan framen en sturen
(Keijsers, 2007, p. 4; Dolnik et al. , 2003, p. 269). De organisatie kan de crisis uitleggen op een
wijze dat het publiek er minder belang zal aan hechten en men kan eveneens ook de perceptie
van het publiek met betrekking tot de crisis beïnvloeden (Fortunato, 2008, p. 118; An & Gower,
2009, p. 107). Verder heeft framing een grote invloed op de opinies en attitudes van het publiek
(An & Gower, 2009, p. 108; Cho & Gower, 2006, p. 420). Deze strategie behoort tot de crisis timing
strategie omdat deze stelt dat de timing van de blootstelling van negatieve informatie even
belangrijk is als de informatie zelf (Arpan & Roskos-Ewoldson, 2005, p. 246).
Mauet (1992, p. 48) formuleert kort en krachtig het belang van stealing thunder: “If you don’t,
your opponent will, with twice the impact”
46
THUNDER
Indien het tegenovergestelde zou toepassen; nl. een reactieve benadering, wordt de organisatie
automatisch in de verdediging geduwd. Dit wordt aangegeven met de term thunder en gaat over
communicatie door derden. Hierdoor verliest de organisatie de mogelijkheid om boodschappen
te kaderen en richting te geven aan de crisiscommunicatie (Arpan & Roskos-Ewoldsen, 2005). Een
reden om toch te opteren voor deze strategie kan de volgende zijn: wanneer de media een
verhaal naar buiten brengen, kan het bedrijf daarop reageren en zo de negatieve impact van de
gegeven informatie minimaliseren (Caldiero, Taylor & Ungureanu, 2009, p. 220). Angst voor
aansprakelijkheid kan een andere reden zijn om de informatie over een crisis niet (te snel) te
onthullen (Fitzpatrick & Rubin, 1995; Arpan & Roskos-Ewoldson, 2005). Het uiteindelijke doel van
deze strategie is de negatieve impact van de informatie minimaliseren (Dolnik et al., 2003, p. 267).
Daarnaast communiceert men beter niet wanneer men niet over alle informatie beschikt. Het
verspreiden van onvolledige informatie zou onnodige paniek kunnen zaaien onder het publiek
(Keijsers, 2007, p.4).
Verder toonde ander onderzoek aan dat hoe verder men zich in het crisiscommunicatieproces
bevindt, hoe minder effectief de strategie is van stealing thunder (Arpan & Pompper, 2003, p.
296; Arpan & Roskos-Ewoldson, 2005, p. 426).
Er is ook nood aan verder onderzoek naar de aanvallende bron bij thunder (Easley, Bearden &
Teel, 1995). Er zijn veel mogelijk aanvallende partijen met verschillende niveaus van
geloofwaardigheid. Onderzoek heeft reeds aangetoond dat stealing thunder de reputatie
verbetert door het geloofwaardigheidsgehalte te verhogen van de organisatie die onder vuur ligt,
dus is het interessant om na te gaan of thunder afhangt van de geloofwaardigheid van de derde
partij. Men hoeft stealing thunder minder urgent toe te passen, wanneer de mogelijk aanvallende
partij minder geloofwaardig is (Williams, Bourgeois & Croyle, 1993).
47
EMPIRISCH KADER
1. METHODE
1.1.
DESIGN EN MEASURES
In deze masterproef werden twee experimentele onderzoeken8 opgesteld. Het eerste is een 2
(openbaar bedrijf vs. privaat bedrijf) x 2 (strategie: deny vs. rebuild) between subjects
experimental design. Bij deze opzet krijgt elke respondent slechts 1 stimulus te zien. Nadien krijgt
iedereen een identieke vragenlijst en op deze manier kunnen de gemiddelden vergeleken
worden. Ook het tweede onderzoek is een experimenteel onderzoek en een 2 (openbaar bedrijf
vs. privaat bedrijf) x 2 (strategie: stealing thunder vs. thunder) between subjects experimental
design. Het design is voor beide onderzoeken dus grotendeels gelijklopend, op deze manier kan
dit ook samen uiteengezet worden. De resultaten van de pre-test en het eigenlijke onderzoek
daarentegen zullen apart besproken worden.
Voor beide onderzoeken werd er gebruik gemaakt van scenario’s (zie bijlage 1). Aan elke
respondent werd gevraagd het scenario aandachtig te lezen en daarna de bijhorende vragenlijst
in te vullen (zie bijlage 2). In de scenario’s was er sprake van een fictief bedrijf, VIGGO. Door
gebruik te maken van een fictieve organisatie is het mogelijk om potentiële storende effecten uit
te sluiten die een invloed zouden kunnen hebben, zoals de kennis van de organisatie. Verder werd
de objectieve schade van de crisis in elk scenario gelijk gehouden, er was in elk van de acht
scenario’s immers sprake van een jarenlange, grootschalige fraude bij de top van de organisatie.
Er werd hierbij gekozen voor fraude, omdat dit crisistype behoort tot één van de zwaarste
crisistypes (preventable cluster). Hier wordt de organisatie zelf verantwoordelijk geacht voor de
crisis (Coombs, 2007b). Tijdens een crisis van dit kaliber, beschikt het bedrijf enkel over image
repair strategies om haar reputatie te herstellen (Caldiero, Taylor & Ungureanu, 2009, p. 219).
Men kan hier spreken van een totaal van 8 condities. Het zal telkens gaan om 4 condities van een
privaat bedrijf en 4 condities van een openbaar bedrijf. Per conditie heeft men minstens 30
personen nodig (n=30). Wat maakt dat er in het totaal minstens 240 respondenten zullen
meewerken aan het onderzoek.
Nadien worden de verschillende condities met elkaar te vergeleken, om ‘de beste’
communicatiestrategie te selecteren voor een privaat of een openbaar bedrijf wanneer het te
maken heeft met een preventable crisis (opzettelijke cluster). Enkel de gemanipuleerde
variabelen zullen variëren zodat de andere factoren in een controlesituatie blijven.
8
Er werd gebruik gemaakt van een gecontroleerde setting om zo een causaal verband tussen onafhankelijke en
afhankelijke variabelen te onderzoeken.
48
METHODE PRE-TEST
Voor de pre-test werd gekozen om de respondenten mondeling te bevragen op straat. 40
respondenten werkten mee aan het onderzoek. Na het lezen van het scenario werd samen met
de ondervrager de enquête ingevuld. Elke respondent beoordeelde twee scenario’s, waardoor de
dataset in totaal bestaat uit 80 beoordelingen. Er werd voor deze methode gekozen omdat de
deelnemers van de pre-test niet mochten deelnemen aan het eigenlijke onderzoek en het dus
onbekenden moesten zijn. Op deze manier was het echter mogelijk om 20 respondenten te
zoeken van het mannelijke geslacht en 20 respondenten te zoeken van het vrouwelijke geslacht.
Verder werd er geprobeerd respondenten van elke leeftijdscategorie aan te spreken.
METHODE ONDERZOEK
Voor beide onderzoeken is ervoor gekozen om te werken met een online vragenlijst. Het
programma dat zich daartoe het beste leent is www.thesistools.com. De verschillende enquêtes
werden opgenomen in thesistools, waarna respondenten via de computer de vragenlijsten
konden invullen. Om ervoor te zorgen dat per vragenlijst minstens 30 personen de vragenlijst
invulden, werd er gewerkt met geboortedatums. Vb. 1 januari – 15 februari: link naar scenario 1.
Hiertoe werden ze uitgenodigd via mail, sociale netwerken, fora,... Dit werd verder doorgestuurd
naar collega’s en kennissen. Om ervoor te zorgen dat zoveel mogelijk respondenten de enquête
(volledig) invulden, maakten de respondenten kans op twee cadeaubonnen van FNAC of 2
cinematickets. De respondenten mochten op het einde van de enquête hun e-mailadres
achterlaten en achteraf werden de prijzen verdeeld. Er werden herhaaldelijk herinneringen
gestuurd, met foto’s van de te winnen prijzen.
1.2.
BESPREKING VRAGENLIJST
Hieronder wordt de vragenlijst besproken maar daarnaast is het belangrijk om de interne
betrouwbaarheid van de gebruikte schalen na te gaan, dit kan men doen aan de hand van
Chronbach’s alpha. Hiermee kan men nagaan of een aantal items samen 1 schaal mogen vormen
en dit is belangrijk voor de verdere analyses. Uit de Chronbach’s alpha komt een waarde, van 0 tot
1. De standaard norm is dat de waarde hoger moet zijn dan 0.7 om de verschillende items samen
te mogen nemen en er een schaal van te maken.
Als eerste werd gevraagd om twee stellingen over de organisatie te beoordelen op een schaal
gaande van 1 (helemaal niet akkoord) tot en met 7 (helemaal akkoord). Men moest de openheid
waarmee de organisatie communiceerde beoordelen en of de organisatie volgens hen zaken
probeerde achter te houden.
49
Daarna moest men aanduiden wie volgens hen de informatie naar buiten had gebracht (VIGGO,
het openbaar ministerie, andere). Vervolgens werd de mate van verantwoordelijkheid voor de
fraude die het publiek toekent aan de organisatie gemeten aan de hand van de ‘attribution of
responsibility’ – schaal van Griffin, Babin & Darden (1992). Er werd ook gevraagd welke
communicatiestrategie
de
organisatie
gebruikte.
Hier
kon
men
drie
mogelijkheden
onderscheiden: ze ontkennen alles, ze verontschuldigen zich voor hetgeen is gebeurd, geen van
beide. De respondenten moesten ook aangeven (zonder terug naar de tekst te kijken) over welk
soort organisatie (publiek bedrijf of privaat bedrijf) het in de tekst ging. Daarna moest men deze
beoordelen op haar commercialiteit. Bij de voorlaatste vraag moesten de respondenten
aanduiden hoe verantwoordelijk ze de organisatie hielde voor de gebeurtenissen en hoe
verantwoordelijk het lot/omstandigheden. Vervolgens werd er gebruik gemaakt van de
‘attribution of responsibility’ – schaal van Griffin, Babin & Darden (1992) om te peilen naar de
verantwoordelijkheid van de organisatie voor de gebeurtenissen, of hoe verantwoordelijk de
respondenten het lot of de omstandigheden beoordeelden. Dit ook aan de hand van een 7puntenschaal, gaande van ‘treft helemaal geen schuld’ tot ‘treft alle schuld’.
Uit deze vragen bestond de pre-test en deze werden ook allemaal toegevoegd als manipulatiecheck
in het echte onderzoek om er zeker van te zijn dat deze zaken geïnterpreteerd werden zoals
gewenst. Volgende vragen kwamen enkel voor in het eigenlijke onderzoek.
De geloofwaardigheid van de organisatie werd gemeten aan de hand van een schaal van
MacKenzie, S.B., & Lutz, R.J. (1989). Er werd gevraagd de reactie van de organisatie te
beoordelen, door middel van tegenstellingen met daartussen zeven mogelijkheden. De drie items
waren: niet overtuigend versus overtuigend, ongeloofwaardig versus geloofwaardig en
bevooroordeeld versus onbevooroordeeld. Deze schaal kan gezien worden als intern
betrouwbaar met een chronbach’s  = 0.819 (onderzoek 1) en een chronbach’s  = 0.757
(onderzoek 2). Zie bijlage 3.
Vervolgens werd gebruik gemaakt van de ‘attitude toward the organization’ – schaal van Mitchell,
A.A., Olson, J.C. (1981) om te peilen naar de algemene indruk die de respondenten hebben over de
voorgestelde organisatie. Hier werd eveneens met tegenstellingen gewerkt, met zeven
aanduidmogelijkheden. De items waren ongunstig/gunstig, negatief/positief, slecht/goed en
onaangenaam/aangenaam. Deze schaal kan gezien worden als intern betrouwbaar met een
chronbach’s  = 0.947 (onderzoek 1) en een chronbach’s  = 0.930 (onderzoek 2). Zie bijlage 4.
50
Daarnaast werd ook de oprechtheid van de organisatie onderzocht door middel van de schaal van
Aaker, J.L. (1997). De respondenten moesten de reactie van de organisatie beoordelen op een
schaal van 1 (helemaal niet) tot en met 7 (heel erg). De 3 items waarover men moest oordelen
waren: eerlijk, oprecht en gemeend. Deze schaal kan gezien worden als intern betrouwbaar met
een chronbach’s  = 0.900 (onderzoek 1) en een chronbach’s  = 0.875 (onderzoek 2). Zie bijlage
5.
De reputatie van de organisatie werd gemeten aan de hand van een 20-itemschaal, ‘de reputation
quotiënt’ van Fombrun, Gardberg & Sever (2000). Er werd een 7-puntenschaal gebruikt, gaande
van 1 (helemaal niet akkoord) tot 7 (helemaal akkoord). Deze 20 items kunnen volgens Fombrun
et al. (2000, p. 253) nog eens worden opgedeeld in zes factoren. De eerste factor is ‘emotional
appeal’ en bestaat uit de items: ‘Ik heb een goed gevoel over deze onderneming’, ‘Ik bewonder en
heb respect voor deze onderneming’, ‘Ik heb vertrouwen in dit bedrijf. Een tweede factor is
‘products en services’, bestaande uit de items: ‘Het bedrijf staat achter haar producten en
diensten’, ‘Het bedrijf ontwikkelt innovatieve producten en diensten’, ‘Het bedrijf biedt
producten en diensten van hoge kwaliteit aan’ en ‘Het bedrijf biedt waar voor het geld (goede
prijs/kwaliteitsverhouding)’. Een volgende items ‘vision and leadership’ bestaat uit de items: ‘Dit
bedrijf heeft uitstekende leiders’, ‘Dit bedrijf heeft een duidelijke visie voor de toekomst’, ‘Deze
onderneming erkent en maakt gebruik van marktopportuniteiten’. Een vierde factor is ‘workplace
environment’, dit bestaat uit de items: ‘Dit bedrijf wordt goed gemanaged’, ‘Deze onderneming
lijkt mij een leuk bedrijf om voor te werken’, ‘Deze onderneming lijkt mij een bedrijf dat goede
werknemers heeft’. De voorlaatste factor ‘social and environmental responsibility’ bestaat uit
volgende items: ‘Dit bedrijf steunt goede doelen’, ‘Deze onderneming neemt haar
verantwoordelijkheid op voor haar omgeving’, ‘Het bedrijf behandelt mensen goed’. De laatste
factor ‘financial performance’ bestaat uit de items: ‘De onderneming maakt winst’, ‘Kopen bij dit
bedrijf houdt weinig risico in’, ‘Deze onderneming is beter dan eventuele concurrenten’ en ‘Deze
onderneming kan groeien in de toekomst’. Deze schaal kan gezien worden als intern betrouwbaar
met een chronbach’s  = 0.933 (onderzoek 1) en een chronbach’s  = 0.936 (onderzoek 2). Zie
bijlage 6.
Vervolgens werd er gepeild naar de betrokkenheid van de respondenten bij de gebeurtenissen.
Hiervoor werd gebruik gemaakt van een 7-puntenschaal van Kopalle, P.K., & Lehmann, D.R.
(2001). Hierbij moesten drie items worden beoordeeld: ‘De informatie omtrent deze
gebeurtenissen is zeer belangrijk voor mij’, ‘Ik hecht veel belang aan deze gebeurtenissen’, ‘Deze
gebeurtenissen zijn zeer relevant voor mij’. Deze schaal kan gezien worden als intern
51
betrouwbaar met een chronbach’s  = 0.938 (onderzoek 1) en een chronbach’s  = 0.954
(onderzoek 2). Zie bijlage 7.
Daarna werd gevraagd de ernstigheid/zwaarwichtigheid van de gebeurtenissen te beoordelen,
door middel van een 7-puntenschaal, opgesteld door Arpan en Pomper (2003). Deze schaal kan
gezien worden als intern betrouwbaar met een chronbach’s  = 0.919 (onderzoek 1) en een
chronbach’s  = 0.875 (onderzoek 2). Zie bijlage 8.
Vervolgens werd er een schaal opgenomen om de betrokkenheid van het publiek bij de
productklasse (hier: mobiele telefonie, internet en digitale televisie) na te gaan. Deze is een
controlevariabele, waar geen grote verwachtingen aan samenhangen. Hiervoor werd gebruik
gemaakt van een 7-puntenschaal, origineel afkomstig van Beatty en Talpade (1994). Maar deze
werd aangepast en aangevuld van een 4-itemschaal, naar een 5-itemschaal (Baumgartner &
Steenkamp, 2001; Bloch, 1981; Flynn, Goldsmith & Eastman, 1996; Kopalle & Lehmann, 2001; Mittal
& Lee, 1988, 1989). De items zijn de volgende: ‘In het algemeen heb ik een sterke interesse in
deze productcategorie’, ‘Deze productcategorie is zeer belangrijk voor mij’, ‘Ik hecht veel belang
aan deze productcategorie’, ‘Ik verveel me als anderen tegen mij praten over deze
productcategorie’, ‘Deze productcategorie is zeer relevant voor mij’. In dit onderzoek werden
slechts drie items opgenomen in de vragenlijst (‘Deze productcategorie is zeer belangrijk voor
mij’, ‘Ik hecht veel belang aan deze productcategorie’, ‘Deze productcategorie is zeer relevant
voor mij’). Deze schaal kan gezien worden als intern betrouwbaar met een chronbach’s  = 0.947
(onderzoek 1) en een chronbach’s  = 0.956 (onderzoek 2). Zie bijlage 9.
Daarnaast werd ook de ernstigheid/zwaarwichtigheid van de beschuldigingen van fraude bij de
organisatie onderzocht. Dit door middel van de 7-puntenschaal, opgesteld door Arpan en Pomper
(2003). Deze schaal kan gezien worden als intern betrouwbaar met een chronbach’s  = 0.888
(onderzoek 1) en een chronbach’s  = 0.860 (onderzoek 2). Zie bijlage 10.
Als voorlaatste vraag werd er gepeild naar de gevoelens die de respondenten hadden bij het
lezen van de tekst. Dit werd bevraagd door middel van de 7-puntenschaal van Fredrickson,
Tugade, Waugh & Larkin (2003). Volgende gevoelens moesten worden beoordeeld: boos,
geïrriteerd, geërgerd, droevig, neerslachtig, ongelukkig, bang, angstig, bezorgd, nerveus,
ongerust, benauwd, vol ongeloof en verrast. Deze schaal kan gezien worden als intern
betrouwbaar met een chronbach’s  = 0.900 (onderzoek 1) en een chronbach’s  = 0.947
(onderzoek 2). Zie bijlage 11.
52
Voor de laatste vraag moesten de respondenten de reactie van de organisatie beoordelen op 7puntenschaal. Dit werd gemeten aan de hand van de ‘manipulative intent’ – schaal van Campbell
(1995). Hier moesten volgende items worden beoordeeld: ‘De manier waarop het bedrijf zijn
toehoorders tracht te overtuigen lijkt me aanvaardbaar’, ‘Het bedrijf tracht het publiek te
manipuleren op een manier die ik niet prettig vind’, ‘Ik vond de reactie van het bedrijf erg
vervelend omdat het lijkt alsof men het publiek op een ongepaste wijze wil controleren’, ‘Ik
stoorde me niet aan de reactie van het bedrijf, men probeerde het publiek te overtuigen zonder
echt manipulatief te zijn’, ‘De reactie van het bedrijf was eerlijk in wat werd gezegd en getoond’,
‘Ik denk dat de bedrijfscommunicatie eerlijk was’. Deze schaal kan niet gezien worden als intern
betrouwbaar met een chronbach’s  = 0.095 (onderzoek 1) en een chronbach’s  = -0.083
(onderzoek 2). Wanneer men enkel vraag 1, vraag 5 en 6 behoudt, verhoogt chronbach’s  =
0.840 (onderzoek 1) en  = 0.725 (onderzoek 2). Wanneer men enkel vraag 2 en 3 samen neemt,
verhoogt de chronbach’s  = 0.807 (onderzoek 1) en  = 0.826 (onderzoek 2). Zie bijlage 12.
De sociodemografische gegevens werden bevraagd op het einde van de vragenlijst. Volgende
sociodemo’s kwamen aan bod: geslacht, geboortejaar en hoogst behaalde diploma.
Op basis hiervan werden er extra schalen gecreëerd om een bepaald concept te meten, vb. reputatie
aan de hand van vraag 12. Deze zijn terug te vinden in de dataset van SPSS, beschikbaar op cd-rom.
53
1.3.
DEELNEMERS
DEELNEMERS PRE-TEST
Pre-test 1: (openbaar vs. privaat) x (deny vs. rebuild) en pre-test 2: (openbaar vs. privaat) x
(stealing thunder vs. thunder)
Voor beide onderzoeken waren er 40 valide deelnemers, allen inwoners van België. De
deelnemers waren allen geboren tussen 1947 en 1992. Hun leeftijd ligt dus tussen 20 en 65 jaar
(M=41.30; SD= 2.145). 50% (N=20) was van het mannelijk geslacht en 50% (N=20) van het
vrouwelijke geslacht. Zie bijlage 13.
DEELNEMERS ONDERZOEK
Aan beide onderzoeken samen hebben er 274 respondenten deelgenomen. Ten gevolge van
missing data werden er slechts 259 valide respondenten gebruikt voor verdere analyses. Dit hoge
aantal valide respondenten is te wijten aan de incentives (2 x een FNAC bon en 2x een
cinematicket) waarop de respondenten kans maakten indien ze de enquête volledig hadden
ingevuld.
Onderzoek 1: (openbaar vs. privaat) x (deny vs. rebuild)
Voor het eerste onderzoek waren er 128 valide deelnemers, allen inwoners van België. Hun
leeftijd is tussen 18 en 64 jaar (M= 30.40; SD= 1.093). Slechts 36 (28.13%) respondenten waren van
het mannelijke geslacht, 91 (71.87%) respondenten waren van het vrouwelijke geslacht. Zie bijlage
14.
Onderzoek 2: (openbaar vs. privaat) x (stealing thunder vs. thunder)
Voor het tweede onderzoek waren er 131 valide deelnemers, allen inwoners van België. Hun
leeftijd is tussen 18 en 69 jaar (M= 35.24; SD= 1.276). Slechts 52 (39.7%) respondenten waren van
het mannelijke geslacht, 79 (60.3%) respondenten waren van het vrouwelijke geslacht. Zie bijlage
15.
1.4.
ONDERZOEKSVRAGEN EN MANIPULATIECHECK
VOORNAAMSTE ONDERZOEKSVRAGEN PRE-TEST EN MANIPULATIECHECK
OZ1. Is de gemiddelde verantwoordelijkheid voldoende hoog (>5) om te spreken over een
preventable crisis? Om deze onderzoeksvraag te beantwoorden, kijkt men naar vraag 7A in de pretest: ‘hoe verantwoordelijk was het bedrijf voor deze gebeurtenissen?’
54
OZ2. Vinden de respondenten het privaat bedrijf significant meer commercieel dan het publiek
bedrijf? Om deze onderzoeksvraag te beantwoorden, kijkt men naar vraag 6 in de pre-test: ‘gelieve
het bedrijf te beoordelen op onderstaande schaal’.
OZ3. Duiden significant meer respondenten in de private conditie aan dat het een privaat bedrijf is
dan in de publieke conditie en omgekeerd? Om deze onderzoeksvraag te beantwoorden, kijkt men
naar vraag 5 in de pre-test: ‘gelieve aan te geven om wat voor bedrijf het volgens u in de tekst ging
(zonder terug te kijken naar de tekst)’.
OZ4. Vindt men bij de rebuild-strategie significant meer dat het bedrijf zich heeft geëxcuseerd dan
bij de deny-strategie en vindt men significant meer dat men heeft ontkend bij een deny-strategie?
Om deze onderzoeksvraag te beantwoorden, kijkt men naar vraag 4 in de pre-test: ‘Welke
communicatiestrategie gebruikte het bedrijf volgens u?’
OZ5. Vinden de respondenten dat het bedrijf significant meer open heeft gecommuniceerd bij
stealing thunder? En omgekeerd bij thunder? Om deze onderzoeksvraag te beantwoorden, kijkt
men naar vraag 1A in de pre-test: ‘Het bedrijf communiceerde erg open over de gebeurtenissen.’
OZ6. Vinden de respondenten bij de stealing thunder conditie significant meer dat het bedrijf de
crisis zelf heeft bekendgemaakt? En omgekeerd bij de thunder conditie? Om deze onderzoeksvraag
te beantwoorden, kijkt men naar vraag 2 in de pre-test: ‘Wie bracht de informatie naar buiten?’
Resultaten Pre-test
Resultaten Pre-test 1: (openbaar vs. privaat) x (deny vs. rebuild)
OZ1.: Men kan besluiten dat de gemiddelde verantwoordelijkheid die nodig blijkt te zijn (>5) om te
spreken van een preventable crisis nipt is gehaald (M = 4.98; SD = 0.141). Zie bijlage 16.
OZ4.: Hier werd gebruik gemaakt van een kruistabel. Daaruit kan afgeleid worden dat elke keer de
deny-strategie werd gekoppeld aan het antwoord: ‘ze ontkennen alles’ (N = 20) en dat de rebuildstrategie telkens werd gekoppeld aan het antwoord ‘ ze verontschuldigen zich voor hetgeen is
gebeurd’ (N = 20). Zie bijlage 17.
Resultaten Pre-test 2: (openbaar vs. privaat) x (stealing thunder vs. thunder)
OZ1.: Men kan besluiten dat de gemiddelde verantwoordelijkheid die nodig blijkt te zijn (>5)
voldoende hoog is om te spreken van een preventable crisis (M = 5.20; SD = 0.103). Zie bijlage 18.
55
OZ5.: Om deze onderzoeksvraag te beantwoorden werd er gebruik gemaakt van een
‘Independent samples T Test’. Als de staartkans p > 0.05 mag H0 worden aanvaard en is er een
gelijke spreiding. Men interpreteert dan sig. (2tailed) voor ‘Equal variances assumed’ om de
hypothese van gelijke gemiddelden te toetsen aan de hand van een t-test for equality means. Hier
is Levene’s test: p = o.576 > 0.05, dus H0 wordt aanvaard en men moet de eerste lijn interpreten.
Het verschil is significant (sig. 0.001 < 0.05), dus men mag H0 verwerpen. Men kan besluiten dat
de respondenten vinden dat de organisatie significant meer open heeft gecommuniceerd bij
stealing thunder en minder open bij thunder. Om dit te controleren werd gebruik gemaakt van
een kruistabel. Hier wordt duidelijk dat bij stealing thunder ‘wel akkoord’ en ‘eerder wel akkoord’
de meest voorkomende antwoorden waren, terwijl men bij thunder eerder koos voor ‘niet
akkoord’ tot ‘akkoord’. Zie bijlage 19.
OZ6.: Om dit te controleren werd gebruik gemaakt van een kruistabel. Daaruit kan afgeleid
worden dat stealing thunder elke keer werd gekoppeld aan het antwoord: ‘VIGGO’ (N = 20) en dat
thunder telkens werd gekoppeld aan het antwoord ‘ het openbaar ministerie’ (N = 20). Zie bijlage
20.
Resultaten Pre-test 1 en pre-test2
OZ2.: Om deze onderzoeksvraag te beantwoorden werd er gebruik gemaakt van een
‘Independent samples T Test’. Als de staartkans p > 0.05 mag H0 worden aanvaard en is er een
gelijke spreiding. Men interpreteert dan sig. (2tailed) voor ‘Equal variances assumed’ om de
hypothese van gelijke gemiddelden te toetsen. Hier is Levene’s test: p = o.853 > 0.05, dus H0
wordt aanvaard en de eerste lijn wordt geïnterpreteerd. Het verschil is significant (sig. 0.000 <
0.05), dus H0 mag verworpen worden. Men kan besluiten dat de respondenten het privaat bedrijf
significant meer commercieel vonden dan het publiek bedrijf. Om dit te controleren werd gebruik
gemaakt van een kruistabel. 38 personen beoordeelden het publiek bedrijf van ‘helemaal niet
commercieel’ tot ‘niet commercieel’. Terwijl 42 personen het privaat bedrijf ‘eerder wel
commercieel’ tot ‘helemaal wel commercieel’ beoordeelden. Hieruit kunnen we ook afleiden dat 2
personen zich hebben vergist van type bedrijf. Zie bijlage 21.
OZ3.: Hier kan verwezen worden naar onderzoeksvraag 2.
Resultaten manipulatiecheck onderzoek 1
OZ1.: Men kan besluiten dat de gemiddelde verantwoordelijkheid dat nodig blijkt te zijn (>5)
voldoende hoog is om te spreken van een preventable crisis (M = 5.34; SD = 0.122). Zie bijlage 22.
56
OZ2.: Om deze onderzoeksvraag te beantwoorden werd er gebruik gemaakt van een
‘Independent samples T Test’. Als de staartkans p < 0.05 mag H0 worden verworpen en is er geen
gelijke spreiding. Men interpreteert dan sig. (2tailed) voor ‘Equal variances NOT assumed’ om de
hypothese van gelijke gemiddelden te toetsen. Hier is Levene’s test: p = o.000 < 0.05, dus H0
wordt verworpen en men interpreteert de tweede lijn. Het verschil is significant (sig. 0.000 <
0.05), dus H0 mag verworpen worden. Men kan besluiten dat de respondenten het privaat bedrijf
significant meer commercieel vinden dan het publiek bedrijf. Om dit te controleren werd gebruik
gemaakt van een kruistabel. 42 personen beoordeelden dat het bedrijf in kwestie een publiek
bedrijf was, terwijl 86 personen beoordeelden van het bedrijf in kwestie een privaat was. Verder
valt af te leiden dat 94.42% van de respondenten het privaat bedrijf van ‘commercieel’ tot
‘helemaal wel commercieel’ beoordeelden. Terwijl voor het publiek bedrijf de scores eerder
verspreid liggen. Zie bijlage 23.
BEPERKING
Uit deze onderzoeksvraag kan men een belangrijke beperking afleiden. In de pre-test bleek dat
iedereen (op 2 personen na) het soort bedrijf correct beoordeelden. Terwijl hier blijkt dat een
groot aantal respondenten onterecht dachten dat het een privaat bedrijf was in plaats van een
publiek bedrijf. Een verklaring hiervoor kan gevonden worden in de manier van ondervragen. In
de pre-test werd gebruik gemaakt van een mondelinge ondervraging waar de onderzoeker
aanwezig was bij het invullen, terwijl in het eigenlijke onderzoek gebruik werd gemaakt van een
online bevraging en men dus minder geconcentreerd of minder moeite wou doen om de
vragenlijst correct in te vullen. Dit zal gevolgen hebben voor de verdere analyses.
OZ3.: Hier kan verwezen worden naar onderzoeksvraag 2.
OZ4.: Om deze onderzoeksvraag te beantwoorden werd er gebruik gemaakt van een
‘Independent samples T Test’. Als de staartkans p > 0.05 moet men H0 aanvaarden en is er een
gelijke spreiding. Men interpreteert dan sig. (2tailed) voor ‘Equal variances assumed’ om de
hypothese van gelijke gemiddelden te toetsen. Hier is Levene’s test: p = o.810 > 0.05, dus H0
wordt aanvaard en men interpreteert de eerste lijn. Het verschil is significant (sig. 0.010 < 0.05),
dus H0 mag verworpen worden. Men kan besluiten dat de respondenten het privaat bedrijf
significant meer commercieel dan het publiek bedrijf. Om dit te controleren werd gebruik
gemaakt van een kruistabel. 56 personen beoordeelden dat het bedrijf alles ontkende, terwijl 59
personen beoordeelden dat het bedrijf in kwestie zich excuseerde. 13 personen hebben de
antwoordmogelijkheid ‘geen van beiden’ aangeduid. Waaruit men kan afleiden dat de
respondenten deze vraag correct hebben beantwoord. Zie bijlage 24.
57
Resultaten manipulatiecheck onderzoek 2
OZ1.: Men kan besluiten dat de gemiddelde verantwoordelijkheid dat nodig blijkt te zijn (>5)
voldoende hoog is om te spreken van een preventable crisis (M = 5.53; SD = 1.010). Zie bijlage 25.
OZ5.: Om deze onderzoeksvraag te beantwoorden werd er gebruik gemaakt van een
‘Independent samples T Test’. Als de staartkans p > 0.05 mag H0 worden aanvaard en is er een
gelijke spreiding. Men interpreteert dan sig. (2tailed) voor ‘Equal variances assumed’ om de
hypothese van gelijke gemiddelden te toetsen aan de hand van een t-test for equality means. Hier
is Levene’s test: p = 0.092 > 0.05, dus H0 wordt aanvaard en men moet de eerste lijn interpreten.
Het verschil is significant (sig. 0.000 < 0.05), dus men mag H0 alsnog verwerpen. Men kan
besluiten dat de respondenten vinden dat het bedrijf significant meer open heeft
gecommuniceerd bij stealing thunder en minder open bij thunder. Om dit te controleren werd
gebruik gemaakt van een kruistabel. Hier wordt duidelijk dat men bij stealing thunder ‘akkoord’
en ‘helemaal wel akkoord’ als meest voorkomende antwoord aangaf op de vraag. Terwijl bij
thunder men eerder koos voor ‘eerder niet akkoord’ tot ‘akkoord’. Zie bijlage 26.
OZ6.: Om deze onderzoeksvraag te beantwoorden werd er gebruik gemaakt van een
‘Independent samples T Test’. Als de staartkans p < 0.05 mag H0 worden verworpen en is er geen
gelijke spreiding. Men interpreteert dan sig. (2tailed) voor ‘Equal variances NOT assumed’ om de
hypothese van gelijke gemiddelden te toetsen aan de hand van een t-test for equality means. Hier
is Levene’s test: p = 0.000 < 0.05, dus H0 wordt verworpen en men moet de eerste lijn
interpreten. Het verschil is significant (sig. 0.000 < 0.05), dus men mag H0 inderdaad verwerpen.
Men kan besluiten dat de respondenten vinden dat het bedrijf bij stealing thunder significant
meer de crisis heeft bekendgemaakt dan bij thunder. Om dit te controleren werd gebruik
gemaakt van een kruistabel. Daaruit kan afgeleid worden dat stealing thunder door 78.13% van de
respondenten werd gekoppeld aan het antwoord: ‘VIGGO’ (N = 50) en dat thunder door 88.01%
van de respondenten werd gekoppeld aan het antwoord ‘ het openbaar ministerie’ (N = 59). Zie
bijlage 27.
58
2. EXPERIMENT 1: 2 (OPENBAAR BEDRIJF VS . PRIVAAT BEDRIJF) X
2 (DENY VS. REBUILD)
2.1.
HYPOTHESES
H1a. Een openbaar bedrijf dat de rebuild-strategie toepast zal een positievere reputatie hebben
dan een bedrijf dat gebruik maakt van de deny-strategie.
H1b. Een privaat bedrijf dat de rebuild-strategie toepast zal een positievere reputatie hebben dan
een bedrijf dat gebruik maakt van de deny-strategie.
H3a. Een openbaar bedrijf dat de rebuild-strategie gebruikt zal geloofwaardiger overkomen dan
een bedrijf dat de deny-strategie gebruikt.
H3b. Een privaat bedrijf dat de rebuild-strategie gebruikt zal geloofwaardiger overkomen dan een
bedrijf dat de deny-strategie gebruikt.
H4a. Het is beter voor een openbaar bedrijf om de rebuild-strategie te gebruiken, dan dat men
een deny-strategie zou gebruiken omdat de algemene indruk van het bedrijf dan beter zou zijn.
H4b. Het is beter voor een privaat bedrijf om de rebuild-strategie te gebruiken, dan dat men een
deny-strategie zou gebruiken omdat de algemene indruk van het bedrijf dan beter zou zijn.
2.2.
RESULTATEN
H1a. Er werden aan de hand van een t-test significante verschillen gevonden tussen deny (M =
4.04, SD = 0.95) en rebuild (M = 3.30, SD = 0.76) met betrekking tot de reputatie van de
organisatie, t (61.478) = 3.446, p < 0.05. Men moet hierbij de tweede lijn ‘equal variances NOT
assumed’ interpreteren en men moet H0 verwerpen en vaststellen dat er geen gelijke spreiding is.
Hypothese 1a die stelt dat dat een openbaar bedrijf beter rebuild toepast dan deny omdat de
reputatie dan beter zou zijn, werd bevestigd. Zie bijlage 28.
H1b. Er werden aan de hand van een t-test geen significante verschillen gevonden tussen deny (M
= 3.50, SD = 0.87) en rebuild (M = 3.77, SD = 0.79) met betrekking tot de geloofwaardigheid van de
organisatie, t (62) = -1.281, p > 0.05. Men moet hierbij de eerste lijn ‘equal variances assumed’
interpreteren en men moet H0 aanvaarden en vaststellen dat er een gelijke spreiding is.
Hypothese 1b die stelt dat dat een privaat bedrijf beter rebuild toepast dan deny omdat de
reputatie dan beter zou zijn, werd niet bevestigd. Zie bijlage 29.
H3a. Er werden aan de hand van een t-test geen significante verschillen gevonden tussen deny (M
= 3.70, SD = 1.39) en rebuild (M = 3.73, SD = 1.35) met betrekking tot de geloofwaardigheid van de
organisatie, t (61.383) = -0.108, p > 0.05. Men moet hierbij de eerste lijn ‘equal variances assumed’
59
interpreteren en men moet H0 aanvaarden en vaststellen dat er een gelijke spreiding is.
Hypothese 3a die stelt dat dat een openbaar bedrijf beter rebuild toepast dan deny om
geloofwaardiger over te komen, werd niet bevestigd. Zie bijlage 30.
H3b. Er werden aan de hand van een t-test significante verschillen gevonden tussen deny (M =
3.14, SD = 1.05) en rebuild (M = 4.13, SD = 1.18) met betrekking tot de geloofwaardigheid van de
organisatie, t (58,590) = -3.557, p < 0.05. Men moet hierbij de tweede lijn ‘equal variances NOT
assumed’ interpreteren en men moet H0 verwerpen en vaststellen dat er geen gelijke spreiding is.
Hypothese 3b die stelt dat dat een privaat bedrijf beter rebuild toepast dan deny om
geloofwaardiger over te komen, werd bevestigd. Zie bijlage 31.
H4a. Er werden aan de hand van een t-test significante verschillen gevonden tussen deny (M =
3.79, SD = 1.42) en rebuild (M = 3.12, SD = 1.23) met betrekking tot de algemene indruk van de
organisatie, t (62) = 2.030, p < 0.05. Men moet hierbij de tweede lijn ‘equal variances NOT assumed’
interpreteren en men moet H0 verwerpen en vaststellen dat er geen gelijke spreiding is.
Hypothese 4a die stelt dat dat een openbaar bedrijf beter rebuild toepast dan deny om een
betere algemene indruk te krijgen van het bedrijf, werd bevestigd. Zie bijlage 32.
H4b. Er werden aan de hand van een t-test geen significante verschillen gevonden tussen deny (M
= 3.29, SD = 1.09) en rebuild (M = 3.37, SD = 1.60) met betrekking tot de algemene indruk van de
organisatie, t (50.23) = -0.230, p > 0.05. Men moet hierbij de eerste lijn ‘equal variances assumed’
interpreteren en men moet H0 aanvaarden en vaststellen dat er een gelijke spreiding is.
Hypothese 4b die stelt dat dat een privaat bedrijf beter rebuild toepast dan deny om een betere
algemene indruk te krijgen van het bedrijf, werd niet bevestigd. Zie bijlage 33.
60
3. EXPERIMENT 2: 2 (OPENBAAR BEDRIJF VS . PRIVAAT BEDRIJF) X
2 (STEALING THUNDER VS . THUNDER)
3.1.
HYPOTHESES
H2. Wanneer een openbaar bedrijf te maken krijgt met een crisis passen ze beter stealing thunder
toe dan thunder omdat consumenten hogere verwachtingen hebben van openbare bedrijven en
ze aan deze meer verantwoordelijkheid toekennen.
H5. Een bedrijf dat stealing thunder toepast zal een positievere reputatie hebben dan een bedrijf
dat gebruik maakt van de thunder techniek.
H5a. Een openbaar bedrijf dat stealing thunder toepast zal een positievere reputatie hebben dan
een bedrijf dat gebruik maakt van de thunder techniek.
H5b. Een privaat bedrijf dat stealing thunder toepast zal een positievere reputatie hebben dan
een bedrijf dat gebruik maakt van de thunder techniek.
H6. Een bedrijf dat stealing thunder toepast zal geloofwaardiger overkomen dan een bedrijf dan
thunder hanteert.
H6a. Een openbaar bedrijf dat stealing thunder toepast zal geloofwaardiger overkomen dan een
bedrijf dan thunder hanteert.
H6b. Een privaat bedrijf dat stealing thunder toepast zal geloofwaardiger overkomen dan een
bedrijf dan thunder hanteert.
H7. Bij een bedrijf dat stealing thunder toepast zal men de beschuldigingen als minder ernstig
beschouwen dan een bedrijf dat thunder hanteert.
H7a. Bij een openbaar bedrijf dat stealing thunder toepast zal men de beschuldigingen als minder
ernstig beschouwen dan een bedrijf dat thunder hanteert.
H7b. Bij een privaat bedrijf dat stealing thunder toepast zal men de beschuldigingen als minder
ernstig beschouwen dan een bedrijf dat thunder hanteert.
3.2.
RESULTATEN
H2. Er werden aan de hand van een t-test geen significante verschillen gevonden tussen stealing
thunder (M = 5.38, SD = 0.907) en thunder (M = 5.55, SD = 1.121) met betrekking tot de
toegekende verantwoordelijkheid aan de organisatie, t (63) = -0.673, p > 0.05. Men moet hierbij
de eerste lijn ‘equal variances assumed’ interpreteren en men moet H0 aanvaarden en vaststellen
dat er een gelijke spreiding is. Hypothese 2 die stelt dat dat een openbaar bedrijf beter stealing
thunder toepast dan thunder omdat men meer verantwoordelijkheid zou toekennen aan een
61
openbaar bedrijf, werd dus niet bevestigd. Dit werd ook getest voor een private onderneming,
maar werd eveneens niet bevestigd. Zie bijlage 34.
H5. Er werden aan de hand van een t-test geen significante verschillen gevonden tussen stealing
thunder (M = 3.85, SD = 0.77) en thunder (M = 3.52, SD = 0.65) met betrekking tot de reputatie van
de organisatie, t (129) = 2.707, p > 0.05. Men moet hierbij de eerste lijn ‘equal variances assumed’
interpreteren en men moet H0 aanvaarden en vaststellen dat er een gelijke spreiding is.
Hypothese 5 die stelt dat een bedrijf dat stealing thunder toepast tijdens een crisis een betere
reputatie zal hebben dan een bedrijf dat thunder hanteert, werd niet bevestigd. Zie bijlage 35.
H5a. Er werden aan de hand van een t-test geen significante verschillen gevonden tussen stealing
thunder (M = 3.73, SD = 0.73) en thunder (M = 3.51, SD = 0.76) met betrekking tot de reputatie van
de organisatie, t (63) = 1.213, p > 0.05. Men moet hierbij de eerste lijn ‘equal variances assumed’
interpreteren en men moet H0 aanvaarden en vaststellen dat er een gelijke spreiding is.
Hypothese 5a die stelt dat een openbaar bedrijf dat stealing thunder toepast tijdens een crisis een
betere reputatie zal hebben dan een bedrijf dat thunder hanteert, werd niet bevestigd. Zie bijlage
36.
H5b. Er werden aan de hand van een t-test significante verschillen gevonden tussen stealing
thunder (M = 3.97, SD = 0.80) en thunder (M = 3.52, SD = 0.53) met betrekking tot de reputatie
van de organisatie, t (53,364) = 2.697, p < 0.05. Men moet hierbij de tweede lijn ‘equal variances
NOT assumed’ interpreteren en men moet H0 verwerpen en vaststellen dat er geen gelijke
spreiding is. Hypothese 5b die stelt dat een privaat bedrijf dat stealing thunder toepast tijdens
een crisis een betere reputatie zal hebben dan een bedrijf dat thunder hanteert, werd bevestigd.
Zie bijlage 37.
H6. Er werden aan de hand van een t-test eveneens geen significante verschillen gevonden tussen
stealing thunder (M = 4.17, SD = 0.92) en thunder (M = 3.62, SD = 0.13) met betrekking tot de
geloofwaardigheid van de organisatie, t (129) = 3.165, p > 0.05. Men moet hierbij de eerste lijn
‘equal variances assumed’ interpreteren en men moet H0 aanvaarden en vaststellen dat er een
gelijke spreiding is. Hypothese 6 die stelt dat een bedrijf dat stealing thunder toepast tijdens een
crisis geloofwaardiger zal zijn dan een bedrijf dat thunder toepast, werd niet bevestigd. Zie
bijlage 38.
H6a. Er werden aan de hand van een t-test eveneens geen significante verschillen gevonden
tussen stealing thunder (M = 4.00, SD = 0.83) en thunder (M = 3.79, SD = 1.22) met betrekking tot
de geloofwaardigheid van de organisatie, t (63) = 0.817, p > 0.05. Men moet hierbij de eerste lijn
62
‘equal variances assumed’ interpreteren en men moet H0 aanvaarden en vaststellen dat er een
gelijke spreiding is. Hypothese 6a die stelt dat een openbaar bedrijf dat stealing thunder toepast
tijdens een crisis geloofwaardiger zal zijn dan een bedrijf dat thunder toepast, werd dus niet
bevestigd. Zie bijlage 39.
H6b. Er werden aan de hand van een t-test significante verschillen gevonden tussen stealing
thunder (M = 4.34, SD = 0.98) en thunder (M = 3.46, SD = 0.89) met betrekking tot de
geloofwaardigheid van de organisatie, t (62,488) = 3.846, p < 0.05. Men moet hierbij de eerste lijn
‘equal variances NOT assumed’ interpreteren en men moet H0 verwerpen en vaststellen dat er
geen gelijke spreiding is. Hypothese 6b die stelt dat een privaat bedrijf dat stealing thunder
toepast tijdens een crisis geloofwaardiger zal zijn dan een bedrijf dat thunder toepast, werd
bevestigd. Zie bijlage 40.
H7. Er werden aan de hand van een t-test geen significante verschillen gevonden tussen stealing
thunder (M = 6.06, SD = 0.69) en thunder (M = 5.98, SD = 0.84) met betrekking tot de ernstigheid
van de gebeurtenissen, t (129) = 0.633, p > 0.05. Men moet hierbij de eerste lijn ‘equal variances
assumed’ interpreteren en men moet H0 aanvaarden en vaststellen dat er een gelijke spreiding is.
Hypothese 7 die stelt dat voor een bedrijf dat stealing thunder toepast tijdens een crisis, de
gebeurtenissen als minder ernstig zouden worden beschouwd, dan een bedrijf dat thunder
toepast, werd niet bevestigd. Zie bijlage 41.
H7a. Er werden aan de hand van een t-test eveneens geen significante verschillen gevonden
tussen stealing thunder (M = 6.00, SD = 0.65) en thunder (M = 5.92, SD = 0.15) met betrekking tot
de ernstigheid van de gebeurtenissen, t (63) = 0.393, p > 0.05. Men moet hierbij de eerste lijn
‘equal variances assumed’ interpreteren en men moet H0 aanvaarden en vaststellen dat er een
gelijke spreiding is. Hypothese 7a die stelt dat voor een openbaar bedrijf dat stealing thunder
toepast tijdens een crisis, de gebeurtenissen als minder ernstig zouden worden beschouwd, dan
een bedrijf dat thunder toepast, werd niet bevestigd. Zie bijlage 42.
H7b. Er werden aan de hand van een t-test eveneens geen significante verschillen gevonden
tussen stealing thunder (M = 6.13, SD = 0.73) en thunder (M = 6.03, SD = 0.80) met betrekking tot
de ernstigheid van de gebeurtenissen, t (64) = 0.507, p > 0.05. Men moet hierbij de eerste lijn
‘equal variances assumed’ interpreteren en men moet H0 aanvaarden en vaststellen dat er een
gelijke spreiding is. Hypothese 7b die stelt dat voor een privaat bedrijf dat stealing thunder
toepast tijdens een crisis, de gebeurtenissen als minder ernstig zouden worden beschouwd, dan
een bedrijf dat thunder toepast, werd niet bevestigd. Zie bijlage 43.
63
4. DISCUSSIE EN CONCLUSIE
In het eerste onderzoek van de masterproef werd voornamelijk de focus gelegd op het verschil
tussen openbare en private bedrijven naar crisis respons strategieën toe. Het ging hier dan over
deny en rebuild met betrekking tot de reputatie, de geloofwaardigheid en de algemene indruk
van het bedrijf.
Uit het literatuuronderzoek bleek dat de reputatie van organisaties die gebruik maakten van de
rebuild strategie, positiever zou zijn dan bij een andere strategie (Coombs & Holladay, 1996;
Claeys, Cauberghe & Vyncke, 2010, pp. 256-262).
De hypothese die dit test stelt dat wanneer een organisatie gebruik maakt van de rebuildstrategie een positievere reputatie zal hebben dan een bedrijf dat gebruik maakt van de denystrategie (hypothese 1a, hypothese 1b) werd opgesplitst voor een openbaar bedrijf en een privaat
bedrijf en enkel bevestigd voor een openbaar bedrijf. Waaruit men kan afleiden dat een openbaar
bedrijf beter gebruik maakt van een rebuild strategie omdat dit leidt tot een positievere reputatie.
Uit het literatuuronderzoek bleek dat geloofwaardigheid een belangrijk aspect is in het kiezen van
de strategie. Stakeholders zullen sneller een organisatie geloven en vergeven wanneer deze
eerlijk over de crisis communiceert (Coombs, 1999).
De hypothese die dit test stelt dat wanneer een organisatie gebruik maakt van de rebuildstrategie geloofwaardiger zal overkomen dan een organisatie die gebruik maakt van de denystrategie (hypothese 3a, hypothese 3b) werd eveneens opgesplitst voor een openbaar bedrijf en
een privaat bedrijf. Waarbij de hypothese voor het openbaar bedrijf niet werd bevestigd en voor
het privaat bedrijf wel. Waaruit men kan afleiden dat een privaat bedrijf beter gebruik maakt van
de rebuild-strategie omdat men op deze manier geloofwaardiger zal overkomen dan wanneer
men gebruik maakt van de deny-strategie.
De hypothese die stelt dat wanneer een organisatie gebruik maakt van de rebuild-strategie de
algemene indruk van het bedrijf beter zou zijn dan wanneer men gebruik maakt van de denystrategie (hypothese 4a, hypothese 4b) werd ook opgesplitst voor een openbaar en een privaat
bedrijf. Waarbij de hypothese voor het openbaar bedrijf bevestigd werd en de hypothese voor het
private bedrijf niet. Waaruit men kan afleiden dat een openbaar bedrijf beter gebruik maakt van
de rebuild strategie omdat men op deze manier een betere algemene indruk van het bedrijf zou
creëren dan wanneer men gebruik maakt van de deny-strategie.
64
In het tweede onderzoek van de masterproef werd voornamelijk de focus gelegd op het verschil
tussen openbare en private bedrijven naar crisis timing strategieën toe. Het ging hier dan over
stealing thunder en thunder met betrekking tot de reputatie, de geloofwaardigheid, de mate van
verantwoordelijkheid en de ernstigheid van de beschuldigingen.
De hypothese die stelt dat dat een openbaar bedrijf beter stealing thunder toepast dan thunder
omdat men meer verantwoordelijkheid zou toekennen aan een openbaar bedrijf (hypothese 2)
werd niet bevestigd. Dit werd ook getest voor een private onderneming, maar werd eveneens
niet bevestigd. Terwijl nochtans uit het literatuuronderzoek bleek dat een openbaar bedrijf beter
stealing thunder toepast omdat de stakeholders meer verantwoordelijkheid zouden toekennen
aan een openbaar bedrijf.
In de literatuurstudie kon vastgesteld worden dat stealing thunder verschillende voordelen heeft,
vb. mildere oordelen van de jury (Dolnik et al., 2003, p. 273) die de reputatie ten goede komen.
Hieruit werden hypothese 5, 5a en 5b geformuleerd.
De hypothese die stelt dat een organisatie die stealing thunder toepast een positievere reputatie
zal hebben dan een organisatie die gebruik maakt van thunder (hypothese 5, hypothese 5a,
hypothese 5b) werd niet bevestigd. Mogelijke redenen hiervoor werden reeds in de
literatuurstudie aangehaald voor de ineffectiviteit van stealing thunder. De stakeholders kunnen
zich door stealing thunder een negatief beeld vormen van de organisatie en stealing thunder kan
alle twijfels wegnemen waardoor de stakeholders de negatieve informatie wel moeten aannemen
als waarheid (Dolnik et al., 2003, p. 268). Daarnaast bestaat er de mogelijkheid dat stealing
thunder slechts effectief is bij specifieke crisistypes. Hier werd telkens gebruik gemaakt van een
preventable crisis (fraude), waardoor er de mogelijkheid bestaat dat wanneer men het onderzoek
met andere crisistypes zou uitvoeren er eventueel wel een bevestiging zou zijn van de hypothese.
Maar wanneer deze werd opgesplitst voor openbare en private bedrijven was er een verschil
waar te nemen. Voor openbare bedrijven werd deze hypothese niet bevestigd, terwijl voor
private bedrijven deze hypothese wel bevestigd werd. Eerder werd in de literatuurstudie al
aangehaald dat stakeholders aan overheidsbedrijven het voordeel van de twijfel geven en dat
men het verstaat wanneer deze thunder toepassen gezien de informatie waarover de overheid
beschikt tijdens een crisis eerst nog geautomatiseerd moet worden en dit een lange looptijd in
beslag neemt.
65
De hypothese dat stealing thunder leidt tot meer geloofwaardigheid van het bedrijf (hypothese 6,
hypothese 6a, hypothese 6b), werd niet bevestigd. Volgens beide onderzoeken was stealing
thunder dan ook ineffectief en een stijging van de geloofwaardigheid is volgens de literatuur een
bewijs van de effectiviteit van stealing thunder (Fennis, 2007, p. 4; Dolnik et al., 2003, p. 269;
Williams et al., 1993; Arpan et al., 2005, p. 430). Daarnaast werd er in dit onderzoek een
onderscheid gemaakt tussen openbare en private bedrijven. Voor openbare bedrijven werd de
hypothese niet bevestigd, terwijl voor de private bedrijven de hypothese wel bevestigd werd.
De hypothese (hypothese 7, hypothese 7a, hypothese 7b) die stelt dat wanneer een organisatie
stealing thunder toepast men de beschuldigingen als minder ernstig zou beschouwen dan
wanneer men thunder zou toepassen werd niet bevestigd, zowel in het algemeen als voor de
openbare en private bedrijven.
Uit het literatuuronderzoek voor deze twee hypothese bleek dat een organisatie die de stealing
thunder toepast, haar verantwoordelijkheid opneemt (Fennis, 2007, p.3) en dat dit zou leiden tot
een hogere geloofwaardigheid en men als gevolg daarvan de crisis als minder ernstig percipiëren.
Er wordt verwacht dat wanneer een organisatie een hoge verantwoordelijkheid draagt – zoals bij
een preventable crisis – stealing thunder een groter positief effect zal hebben op de reputatie van
de organisatie dan thunder.
66
5. BEPERKINGEN EN VERDER ONDERZOEK
Aangezien slechts enkele variabelen werden opgenomen in de onderzoeken in deze masterproef,
is deze experimentele studie – net zoals alle andere experimentele onderzoeken – slechts
beperkt. Het eerste onderzoek (openbaar vs. privaat x deny vs. rebuild) gaat enkel na wat de
invloed is van een bepaald crisis respons strategie op een bepaald soort bedrijf. Er is echter nog
een andere crisis respons strategie (diminish) en er zijn nog andere soorten bedrijven, maar deze
zijn niet in dit onderzoek opgenomen. Bovendien werd zowel bij het eerste onderzoek als het
tweede onderzoek (openbaar vs. privaat x stealing thunder vs. thunder) gebruik gemaakt van een
grootschalige, jarenlange fraude als (preventable) crisis. Maar er bestaan verschillende soorten
crisistypen die in dit onderzoek niet werden getest. Indien men dit zou doen, zouden de
verschillende crisistypes andere onderzoeksresultaten opleveren, want het soort crisis bepaalt
o.a. de mate van verantwoordelijkheid die men toekent en dit heeft dan weer een invloed op de
reputatie van een bedrijf (Coombs, 2007b, p. 166).
Men kan daarnaast ook een beperking in beide onderzoeken vaststellen naar de respondenten
toe. Om de representativiteit van beide onderzoeken te verhogen moet men een grootschaliger
onderzoek voeren en proberen alle leeftijdscategorieën te bereiken, dus ook de oudere
generatie, dit was in deze masterproef helaas niet mogelijk vanwege een gebrek aan tijd en aan
resources.
Daarnaast kon men vaststellen dat de pre-test en het eigenlijke onderzoek op verschillende
manier werden gevoerd. De pre-test werd mondeling afgenomen, terwijl het eigenlijke onderzoek
gebeurde aan de hand van een online enquête. Dit zorgt ervoor dat respondenten tijdens het
eigenlijke onderzoek minder geconcentreerd zullen zijn en dus sneller fout zullen antwoorden. Dit
bleek uit de vraag of het bedrijf in de tekst een privaat of een openbaar bedrijf was. Dit hadden
een aantal respondenten verkeerd aangeduid, wat een vertekening kan geven in de verdere
analyses. Hoewel het antwoord letterlijk te lezen stond in de tekst, zou het waarschijnlijk aan te
raden zijn het verschil tussen een openbaar bedrijf en privaat bedrijf nog duidelijker te maken in
volgend onderzoek of de onderzoeken op dezelfde wijze uitvoeren zodat dat aspect uitgesloten
kan worden.
Vervolgens kan men naast de verschillende analyses die werden uitgevoerd op de hypothesen
ook andere technieken uitvoeren om nog meer te kunnen vertellen over de hypotheses. Op de
verkregen data werden ook enkel t-testen uitgevoerd om al een eerste duidelijke indicatie te
geven.
67
De hypotheses die bevestigd werden kunnen op hun beurt weer getest worden op grotere
schaal, zodat men deze met meer zekerheid kan bevestigen. Deze masterproef kan een eerste
aanzet vormen en was een exploratieve zoektocht naar welke crisis respons – en crisis timing
strategie een privaat of openbaar het beste gebruikt en waarom.
68
BRONNENLIJST
Adams, J. S. & Roebuck, D. B. (1997). Exploring neglected terrain: Communication with employees
during crises. Organization Development Journal, 15, 63-72.
Agle, B.R., Mitchell, R.K. & Sonnenfeld, J.A. (1999). Who matters to CEOs? An investigation of
stakeholder attributes and salience, corporate performance, and CEO values. Academy of
Management Journal, 42 (2), 507–525.
Ahluwalia, R., Burnkrant, R. & Unnava, H. (2000). Consumer response to negative publicity: The
moderating role of commitment. Journal of Marketing Research, 37, 203-214.
Allen, M.W. & Caillouet, R.H. (1994). Legitimation Endeavors: Impression Management Strategies
used by an organization in crisis. Communication Monographs, 61, 44-62.
An, S. & Gower, K.K. (2009). How do the news media frame crises? A content analysis of crisis
news coverage. Public Relations Review, 35 (2), 107-112.
Andrews, J. C. (1989). The dimensionality of beliefs toward advertising in general. Journal of
Advertising, 18 (1), 26–35.
Arpan, L.M. & Pompper, D. (2003). Stormy weather: testing “stealing thunder” as a crisis
communication strategy to improve communication flow between organizations and journalists.
Public Relations Review, 29, 291-308.
Arpan, L.M. & Roskos-Ewoldsen, D.R. (2005). Stealing thunder: Analysis of the effects of proactive
disclosure of crisis information. Public Relations Review, 31, 425-433.
Baron, J. N., Hannan, M. T. & Burton, M. D. (2001). Labor pains: Change in organizational models
and employee turnover in young, high-tech firms. American Journal of Sociology, 106, 960–1012.
Barton, L. (1993). Crisis in Organizations: Managing and Communicating in the Heat of Chaos.
Cincinnati: South-Western Publishing Co.
Barton, L. (2001). Crisis in organizations II (2nd ed.). Cincinnati, OH: College Divisions SouthWestern.
Baumgartner, H. & Steenkamp, J.E.M. (2001). Response Styles in Marketing Research: A CrossNational Investigation. Journal of Marketing Research, 38 (2), 143-156.
Beck, U. (1992). Risk Society: Towards a New Modernity. London: Sage.
Benoit, W. L. (1995). Accounts, excuses, and apologies: A theory of image restoration strategies.
Albany. New York: State University of New York Press.
69
Benoit, W. L. (1997). Image repair discourse and crisis communication. Public Relations Review, 23
(2), 177–186.
Benoit, W.L. & Benoit, P.J. (2008). Persuasive Messages: the process of influence. Oxford: Blackwell
Publishing.
Benoit, W. L. & Brinson, S. L. (1994). Apologies are not enough. Communication Quarterly, 42, 7588.
Benoit, W. L. & Czerwinski, A. (1997). A critical analysis of USAir’s image repair discourse. Business
Communication Quarterly, 60, 38–57.
Benoit, W. L. & McHale, J. (1999). Just the facts, ma’am: Starr’s image repair discourse viewed in
20/20. Communication Quarterly, 47, 265–280.
Benoit, W. L. & Pang, A. (2008). Crisis communication and image repair discourse. In T. L. HansenHorn & B. D. Neff (Eds.), Public relations: From theory to practice (pp. 243–261). New York:
Pearson.
Benson, J.A. (1988). Crisis revisited: An analysis of strategies used by Tylenol in the second
tampering episode. Central States Speech Journal, 39 (1), 49-66.
Blaney, J.R., Benoit, W.L. & Brazeal, L.M. (2002). Blowout!: Firestone’s image restoration
campaign. Public Relations Review, 28 (4), 379-392.
Bloch, P.E. (1981). An Exploration into the Scaling of Consumers’ Involvement with a Product
Class. In: Monroe, K.B. & Arbor, A. Advances in Consumer Research, V.8. MI: Association for
Consumer Research, (pp.61-65).
Boin, A. & Lagadec, P. (2000). Preparing for the Future: Critical Challenges in Crisis Management.
Journal of Contingencies and Crisis Management, 8 (4), 185-191.
Boin, A & McConnell, A. (2007). Preparing for critical infrastructure breakdowns: the limits of crisis
management and the need for resilience. Journal of contingencies and crisismanagement, 15 (1),
50-59.
Boin, A. & ’t Hart, P. (2003). Public leadership in times of crisis: Mission impossible? Public
Administration Review, 63 (5), 544-553.
Bos, J.G.H. & Jong, W. (2009). Hoofdstuk 16. In: studies over crisis en crisisbeheersing (pp. 429453). Muller, E.R., Rosenthal, U., Helsloot, I. & Van Dijkman, E.R.G. Deventer: Kluwer.
Boush, D. M., Friestad, M. & Rose, G. M. (1994). Adolescent skepticism toward TV advertising and
knowledge of advertiser tactics. Journal of Consumer Research, 21, 165–175.
Bradford, J.L. & Garrett, D.E. (1995). The effectiveness of corporate communicative responses to
accusations of unethical behavior. Journal of Business Ethics, 14 (11), 875-892.
70
Bron, R.P., Jansen, T.M. & Helsloot, I. (2009). Hoofdstuk 10.. In: studies over crisis en
crisisbeheersing (p. 254). Muller, E.R., Rosenthal, U., Helsloot, I. & Van Dijkman, E.R.G. Deventer:
Kluwer.
Bryson, J.M. (2004). What to do when stakeholders matter: Stakeholder identification analysis
techniques', Public Management Review, 6, 21–53.
Caldiero, C.T., Taylor, M. & Ungureanu, L. (2009). Image Repair Tactics and Information Subsidies
During Fraud Crises. Journal of Public Relations Research, 21 (2), 218-228.
Calfee, J. E. & Reingold, D. J. (1994). The 70% majority: Enduring consumer beliefs about
advertising. Journal of Public Policy & Marketing, 13, 228–238.
Campbell, M. C. (1995). When attention-getting advertising tactics elicit consumer inferences of
manipulative intent: The importance of balancing benefits and investments. Journal of Consumer
Psychology, 4, 225–254.
Campbell, M. C. & Kirmani, A. (2000). Consumers’ use of persuasion knowledge: The effects of
accessibility and cognitive capacity on perceptions of an influence agent. Journal of Consumer
Research, 27, 69–83.
Cho, S.H. & Gower, K.K. (2006). Framing effect on the public’s response to crisis: Human interest
frame and crisis type influencing responsibility and blame. Public Relations Review, 32 (4), 420-422.
Choi, Y. & Lin, Y. (2009). Consumer response to crisis: Exploring the concept of involvement in
Mattel product recalls. Public Relations Review, 35 (1), 18-22.
Christensen, T., Fimreite, A.L. & Lægreid, P. (2011). Crisis management: the perceptions of citizens
and civil servants in Norway. Administration and society, 43 (5), 561-594.
Claeys, A., Cauberghe, V. & Vyncke, P. (2010). Restoring reputations in times of crisis: An
experimental study of the Situational Crisis Communication Theory and the moderating effects of
locus of control. Public Relations Review, 36 (3), 256-262.
Coombs, W. T. (1995). Choosing the right words: The development of guidelines for the selection
of the “appropriate” crisis response strategies. Management Communication Quarterly, 8, 447476.
Coombs, W. T. & Holladay, S. J. (1996). Communication and attributions in a crisis: An
experimental study in crisis communication. Journal of Public Relations Research, 8 (4), 279–295.
Coombs, W. T. (1998). An analytic framework for crisis situations: Better responses from a better
understanding of the situation. Journal of Public Relations Research, 10 (3), 177–191.
Coombs, W. T. (1999). Ongoing crisis communication: Planning, managing, and responding.
Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
71
Coombs, W.T. (2000). Designing Post-Crisis Messages: Lessons for Crisis Response Strategies.
Review of Business, 37-41.
Coombs, W.T. (2001). Teaching the crisis management/communication course. Public Relations
Review, 27 (1), 89-101.
Coombs, W. T. & Schmidt, L. (2000). An empirical analysis of image restoration: Texaco’s racism
crisis. Journal of Public Relations Research, 12, 163-178.
Coombs, W. T. & Holladay, S. J. (2001). An extended examination of the crisis situation: A fusion of
the relational management and symbolic approaches. Journal of Public Relations Research, 13, 321340.
Coombs, W. T. & Holladay, S. J. (2002). Helping crisis managers protect reputational assets: Initial
tests of the situational crisis communication theory. Management Communication Quarterly, 16 (2),
165–186.
Coombs, W.T. & Holladay, S. J. (2006). Unpacking the halo effect: reputation and crisis
management. Journal of communication management, 10 (2), 123-137.
Coombs, W. T. (2004a). West Pharmaceutical’s explosion: Structuring crisis discourse knowledge.
Public Relations Review, 30 (4), 467–473.
Coombs, W.T. (2004b). Impact of past crises on current crisis communication insights from
situational crisis communication theory. Journal of business Communication, 41 (3), 265-289.
Coombs, W. T. (2007a). Protecting organization reputations during a crisis: The development and
application of situational crisis communication theory. Corporate Reputation Review, 10 (3), 163–
176.
Coombs, W.T. (2007b). Attribution theory as a guide for post-crisis communication research.
Public Relations Review, 33 (2), 135-139.
Coombs, W. T. & Holladay, S. J. (2008). Comparing apology to equivalent crisis response
strategies: Clarifying apology’s role and value in crisis communication. Public Relations Review, 34
(3), 252–257.
Coombs, W.T. & Holladay, S.J. (2009). Further explorations of post-crisis communication: Effects
of media and response strategies on perceptions and intentions. Public Relations Review, 35 (1), 16.
Coombs, W.T. (2010). Parameters for crisis communication. In W.T. Coombs & S.J. Holladay (Eds.),
The handbook of crisis communication (pp. 17-53). Malden, M.A.: Blackwell Publishing Ltd.
Coleman, L. & Casselman, R. M. (2004). What you don’t know can hurt you: towards an integrated
theory of knowledge and corporate risk. Department of Management Working Paper. Melbourne:
University of Melbourne.
Cornelissen, J. (2004). Corporate communications, theory and practice. London: Sage Publications
Ltd.
72
COT (1998). Crisis: oorzaken, gevolgen, kansen. Alphen aan den Rijn: Samsom.
Davies, G., Chun, R., da Silva, R. V. & Roper, S. (2003). Corporate reputation and competitiveness.
New York: Routledge.
Dawar, N. & Pillutla, M. M. (2000). Impact of product-harm crises on brand equity: The
moderating role of consumer expectations. Journal of Marketing Research, 27, 215–226.
Dean, D. H. (2004). Consumer reaction to negative publicity: Effects of corporate reputation,
response, and responsibility for a crisis event. Journal of Business Communication, 41, 192–211.
Dilenschneider, R. L. (2000). The corporate communications bible. California: New Millennium
Entertainment.
Dolnik, L., Case, T.I. & Williams, K.D. (2003). Stealing Thunder as a Courtroom Tactic Revisited:
Processes and Boundaries. Law and Human Behaviour, 27 (3), 267-287.
Dowling , G. (2002). Creating corporate reputations: identity, image, and performance. New York:
Oxford University Press.
Dynes, R. R. (1974). Organized behaviour in disaster. Lexington, Mass.: Heath.
Easley, R.W., Bearden, W.O. & Teel, J.E. (1995). Testing predictions derived from inoculation
theory and the effectiveness of self-disclosure communication strategies. Journal of Business
Research, 34, 93-105.
Egelhoff, W. G. & Sen, F. (1992). An information-processing model of crisis management.
ManagementCommunication Quarterly, 5, 443-484.
Ellen, P. S., Mohr, L. A. & Webb, D. J. (2000). Charitable programs and the retailer: Do they mix?
Journal of Retailing, 76, 393–406.
Elsubbaugh, S., Fildes, R. & Rose, M.B. (2004). Preparation for Crisis Management: A Proposed
Model and Empirical Evidence. Journal of Contingencies and Crisis Management, 12 (3), 112-127.
Fagerli, H. P. J. & Richard B. (2002) Corporate communication: a strategic approach to building
reputation. Oslo: Gyldenal Norsk Forlag AS.
Fearn-Banks, K. (1996). Crisis communications: A casebook approach. Mahwah, NJ: Lawrence
Erlbaum.
Fearn-Banks, K. (2011). Crisis communication: a casebook approach. New York: Routledge.
Fink, S. (1986). Crisis management: Planning for the inevitable. New York: American Management
Association.
73
Fennis, B.M. (2007). Organisatiecrisis en reputatiemanagement: De kracht van Stealing Thunder.
Scriptie, Twente, Afdeling Marketingcommunicatie en Consumentenpsychologie van de
Universiteit Twente.
Festinger, L. (1962). A theory of cognitive dissonance. Stanford: Stanford University Press.
Fishman, D. A. (1999). ValuJet Flight 592: Crisis communication theory blended and extended.
Communication Quarterly, 47, 345-375.
Fitzpatrick, K. R. (1995). Ten guidelines for reducing legal risks in crisis management. Public
Relations Quarterly, 40 (2), 33-38.
Fitzpatrick K., & Rubin, M. (1995). Public relations vs. legal strategies in organizational crisis
decisions. Public Relations Review, 21 (1), 21-33.
Flynn, L.R., Goldsmith, R.E. & Eastman, J.K. (1996). Opinion leaders and opinion seekers: two new
measurement scales. JAMS, 24, 137-147.
Folkes, V. S. (1988). Recent attribution research in consumer behavior: A review and new
directions. Journal of Consumer Research, 14 (4), 548–565.
Fombrun, C. J. & van Riel, C. B. M. (2004). Fame & fortune: how successful companies build winning
reputations. New York: Prentice-Hall Financial Times.
Fombrun, C. J., Gardberg, N. A. & Sever, J. M. (2000). The reputation quotient sm: A multistakeholder measure of corporate reputation. Journal of Brand Management, 7 (4), 241–255.
Forehand, M. R. (2000). Extending overjustification: The effect of perceived reward-giver
intention on response to rewards. Journal of Applied Psychology, 85, 919–931.
Forehand, M. R. & Grier, S. (2003). When is honesty the best policy? The effect of stated company
intent on consumer skeptiscism. Journal of consumer psychology, 13 (3), 349-356.
Ford, G.T., Smith, D. B. & Swasy, J. L. (1990). Consumer skepticism of advertising claims: Testing
hypotheses from economics of information. Journal of Consumer Research, 16, 433–441.
Fortunato, J.A. (2008). Restoring a reputation: The Duke University lacrosse scandal. Public
Relations Review, 34 (2), 116-123.
Fortune, J. & Peters, G. (1995). Learning from failure. Chichester: John Wiley.
Fowler, K.L., Kling, N.D. & Larson, M.D. (2007). Organizational preparedness for coping with a
major crises or disaster. Business Society, 46 (1), 88-103.
Freeman, R. E. (1984). Strategic management: A stakeholder approach. Boston: Pitman.
74
Friestad, M. & Wright, P. (1994). The persuasion knowledge model: How people cope with
persuasion attempts. Journal of Consumer Research, 21, 1–31.
Frooman, J. (1999). Stakeholder influence strategies. Academy of Management Review, 24, 191-205.
Giddens, A. (1990). The Consequences of Modernity. Cambridge: Polity.
González-Herrero, A. & Pratt, C. B. (1996). An integrated symmetrical model for
crisiscommunications management. Journal of Public Relations Research, 8 (2), 79–105.
Griffin, M., Babin, B.J. & Darden, W.R. (1992). Consumer assessments of responsibility for
productrelated injuries: The impacts of regulations, warnings, and promotional policies. Advances
in Consumer Research, 19 (1), 870-878.
Guth, W. D. (1995). Organizational crisis experience and public relations roles. Public relations
review, 21 (2), 123-136.
Hannan, M. T. (2005). Ecologies of organizations: Diversity and identity. Journal of Economic
Perspectives, 19 (1), 51–70.
Hazleton, V. (2006). Toward a theory of public relations competence. In C. H. Botan and V. Hazleton
(Eds.), Public relations theory II (pp. 199–222). Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.
Hearit, K. M. (2001). Corporate apologia: When an organization speaks in defense of itself. In R. L.
Heath (Ed.), Handbook of public relations (pp. 501–511). Thousand Oaks, CA: Sage.
Hearit, K. M. (2006). Crisis management by apology: Corporate response to allegations of
wrongdoing. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.
Huang, Y., Lin, Y. & Su, S. (2005). Crisis communicative strategies in Taiwan: Category, continuum,
and cultural implication. Public Relations Review, 31 (2), 229–238.
Huang, Y. (2008). Trust and Relational Commitment in Corporate Crises: The Effects of Crisis
Communicative Strategy and Form of Crisis Response. Journal of Public Relations Research, 20 (3),
297-327.
Heath, R. L. (1994). Management of corporate communication: From interpersonal contacts to
external affairs. Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum.
Heath, R. L. (1998). New communication technologies: An issues management point of view.
Public Relations Review, 24, 273–288.
Heider, F. (1959). The psychology of interpersonal relations. New York: John Wiley & Sons.
Hermann, C.F. (1972). International crises: Insights from behavioral research. New York: Free Press.
Hickman, J.R. & Crandall, W.R. (1997). Before disaster hits: A multifaceted approach to crisis
management. Business Horizons, 40 (2), 75-79.
75
Hindle, T. (2008). Guide to management ideas and gurus. London: The Economist Newspaper.
Hobbs, J.D. (1995). Treachery by any other name: A case study of the Toshiba public relations
crisis. Management Communication Quarterly, 8 (3), 323-346.
Hoffman, J.C. (2001). Stakeholder focus: effective crisis communication. Chemical market reporter,
260 (12), 27-30.
Holladay, S. J. (2009). Crisis communication strategies in the media coverage of chemical
accidents. Journal of Public Relations Research, 21.
Horsley, J.S. & Barker, R.T. (2002). Toward a synthesis model for crisis communication in the
public sector: an initial investigation. Journal of business and technical communication, 16 (4), 406440.
Ice, R. (1991). Corporate publics and rhetorical strategies. Management Communication Quarterly,
4, 341-362.
Irvine, R. & D. Millar (1997). Multiplying the effects: Factors influencing media coverage of
business crisis, proceedings of the 6th annual conference on crisis management, Las Vegas,
Nevada.
Jannan, A. M.G. & Kouzmin, A. (1990). Decision pathways from crises: A contingency-theory
simulation heuristic for the challenger shuttle disaster (1983-88). Contemporary Crises: Law, Crime
and Social Policy, 14 (4), 399.
Jannan, A. M.G. & Kouzmin, A. (1994a). Disaster management as contingent meta policy analysis:
water resource planning. Technological Forecasting and Social Change, 45 (3), 119-130.
Jannan, A. M.G. & Kouzmin, A. (1994b). Creeping crises, environmental agendas and expert
systems: A research note. International Review of Administrative Sciences, 60 (3), 399-422.
Jeong, S. (2009). Public’s reponses to an oil spill accident: A test of the attribution theory and
situational crisis communication theory. Public Relations Review, 35 (3), 307-309.
Jones, E.E. & Gordon, E.M. (1972). Timing of self-disclosure and its effects on personal attraction.
Journal of Personality and Social Psychology, 24(3), 358-365.
Jorgensen, B. K. (1994). Consumer reaction to company- related disasters: The effect of multiple
versus single explanations. Advances in Consumer Research, 21, 348 – 352.
Jorgensen, B. K. (1996). Components of consumer reaction to company-related mishaps: A
structural equation model approach, Advances in Consumer Research, 23, 346 – 351.
Keijsers, F. (2007). Een verkennend onderzoek naar Stealing Thunder als communicatiestrategie
voor het openbaar bestuur. Scriptie, Den Haag, Expertisecentrum Risico- en Crisiscommunicatie
Kelley, H. H. (1967). Attribution theory in social psychology. In David Levine (Ed.), Nebraska
symposium on motivation, 15, (pp. 192–240).
76
Kellerman, B. (2006). When should a leader apologize and when not? Harvard Business
Review, 84 (4), 73–81.
Kim, S., Avery, E.J. & Lariscy, R.W. (2009). Are crisis communicators practicing what we preach?:
An evaluation of crisis response strategy analyzed in public relations research from 1991 to 2009.
Public Relations Review, 35 (4), 446-448.
King, G. (2007). Narcissism and Effective Crisis Management: A Review of Potential Problems and
Pitfalls. Journal of Contingencies and Crisis Management, 15 (4), 183-193.
Kopalle, P.K. & Lehmann, D.R. (2001). Strategic Management of Expectations: The Role of
Disconfirmation Sensitivity and Perfectionism. Journal of Marketing Research, 38 (3), 386-394.
Kouzmin, A. & Jarman, A. M.G. (1989). Crisis Decision-Making: Towards a Contingent Decision
Path Perspective. In Rosenthal, U., Charles, M.& ‘t Hart,P. (1989). Coping with Crises: The
Management of Disasters, Riots and Terrorism. Springfield, IL: Charles C. Thomas.
Kouzmin, A. & Hayne, A. (1999). Essays in economic globalization, transnational policies and
vulnerability. Oxford: IOS Press/Lavis Marketing.
Kovoor-Misra, S. (1995). A multidimensional approach to crisis preparation for technical
organizations: some critical factors. Technological forecasting and social change, 48, 143-160.
Len-Rios, M.E. & Benoit, W.L. (2004). Gary Condit’s image repair strategies: determined denial and
differentiation. Public Relations Review, 30 (1), 95-106.
Lerbinger, O. (1997). The crisis manager: facing risk and responsibility. New Jersey: Lawrence
Erlbaum Associates Inc.
Liu, B.F., Horsley, S. & Yang, K. (2012). Overcoming negative media coverage: does government
communication matter? Journal of public administration research and theory.
Lyon, L. & Cameron, G.T. (2004). A Relational Approach Examining the Interplay of Prior
Reputation and Immidiate Response to a Crisis. Journal of Public Relations Research, 16 (3), 213-241.
Mangleburg, T. F. & Bristol, T. (1998). Socialization and adolescents’skepticism toward
advertising. Journal of Advertising, 27 (3), 11–21.
Marcus, A.A. & Goodman, R.S. (1991). Victims and shareholders: The dilemmas of
presenting corporate policy during a crisis. Academy of Management Journal, 34, 281-305.
Marra, F.J. (1998). Crisis communication plans: poor predictors of excellent crisis public relations.
Public Relations Review, 24 (4), 461-474.
Marwitz, S., Maxson, N., Koch, B., Aukerman, T., Cassidy, J. & Belonger, D. (2008). Corporate crisis
management: Managing a major crisis in a chemical facility. Journal of Hazardous Materials, 159 (1),
92-104.
77
Mauet, T. A. (1992). Fundamentals of trial techniques (3rd ed.). Boston: Little, Brown
and Company.
McAuley, E., Duncan, T. E. & Russell, D.W. (1992). Measuring causal attributions: The revised
causal dimension scale (CDII). Personality and Social Psychology Bulletin, 18, 566-573.
McLane, P., Bratic, W. & Bersin, B. K. (1999). Potentially devastating events: How three companies
managed and survived a crisis. Corporate Reputation Review, 2, 268– 277.
McLaughlin, M.L., Cody, M.J. & O’Hair, H.D. (1983). The management of failure events: Some
contextual determinants of accounting behavior. Human Communication Research, 9 (3), 208-224.
Meng, J. (2010). SK-II China and its skin cream scandal: An extended analysis of the image
restoration strategies in a non-Western setting. Public Relations Review, 36 (1), 66-68.
Mittal, B. & Lee, M. (1988). Separating Brand-Choice Involvement from Product Involvement via
Consumer Involvement Profiles. In: Houston, M.J. Advances in Consumer Research, 15, 43-46.
Mitroff, I. I., Harrington, K. & Gai, E. (1996). Thinking about the unthinkable. Across the Board, 33
(8), 44-48.
Mittrof, I.I. & Anagnos, G. (2001). Managing crises before they happen. What every executive and
manager needs to know about crisis management. New York: American Management Association.
Millar, D.P. & Heath, R.L. (2004). Responding to a crisis. A rhetorical approach to crisis
communication. New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates Inc. Publishers.
Mitroff, I., Pauchant T. & Shrivastava P. (1989). Crisis, Disaster, Catastrophe: Are You Ready?
Security Management, 101-108.
Mullins, J.L. (2007). In: management van gedrag: individu, team en organisatie. Plooij, F. & De Swart
F. Amsterdam: Pearson Education Benelux.
Muller (2009) In: studies over crisis en crisisbeheersing (2009). Muller, E.R., Rosenthal, U.,
Helsloot, I. & Van Dijkman, E.R.G. Deventer: Kluwer.
Nisbett, R.E. & Wison, T.D. (1977). The halo effect: evidence for unconscious alteration of
judgments. Journal of personality and social psychologie, 35 (4), 250-256.
Nisbett, R. E. & Ross, L. (1980). Human inference: Strategies and shortcomings of social judgment.
Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Obermiller, C. & Spangenberg, E. (1998). Development of a scale to measure consumer skepticism
toward advertising. Journal of Consumer Psychology, 7, 159–186.
Ogrizek, M. & Guillery, J. (1997). Communicating in crisis: a theoretical and practical guide to crisis
management. Presses Universitaires de France.
78
Ondrus, S. A. (1998). Scooping the press: Reducing newspaper coverage of political
scandal by stealing thunder. Unpublished Doctoral Dissertation, University of Toledo, OH.
Paek, H.J., Hilyard, K., Freimuth, V.S., Barge, K.J & Mindlin, M. (2008). Public support for
government actions during a flu pandemic: lessons learned from a statewide survey. Health
promotion practice, 9 (4), 605-725.
Pauchant, T. C. & Mitroff, I. I. (1992). Transforming the crisis-prone organization: Preventing
individual, organizational, and environmental tragedies. San Francisco: Jossey-Bass.
Pearson, C. M. &Mitroff, I. I. (1993). From crisis prone to crisis prepared: A framework for crisis
management. Academy of Management Executive, 7, 48-59.
Pearson, C. M. & Clair, J. A. (1998). Reframing crisis management. Academy of Management
Review, 23, 59-76.
Perrow, C. (1999). Normal accidents: living with high risk technologies. New Jersey: Princeton
University Press.
Polos, L., Hannan, M. T. & Carroll, G. R. (2002). Foundations of a theory of social reforms.
Industrial and Corporate Change, 11, 85–115.
Ray, S. J. (1999). Strategic communication in crisis management lessons from the airline industry.
Westport, CT: Quorum.
Regester, M. & Larkin, J. (2005). Risk issues and crisis management. London: Kogan Page.
Regtvoort, F. & Siepel, H. (2009). Risico – en crisiscommunicatie: succesfactor in crisissituaties.
Bussem: Uitgeverij Coutinho.
Robbins, S.P. (2007). Gedrag in organisaties. Amsterdam: Pearson Education Benelux.
Robbins, S.P. & Coulter, M. (2007). Management in sociaalagogische beroepen. Amsterdam:
Pearson Education Benelux.
Robinson, J. (1972). Crisis: An apraisal of concepts and theories. In Hermann, C.F. (1972).
International Crises: Insights from Behavioral Research. New York: Free Press (pp. 20-38).
Rosenthal, P. (2000). Business Continuity Planning 201: Exercising Your Contingency Teams.
Contingency Planning & Management, 5 (3), 16-20.
Rosenthal, U. & Kouzmin, A. (1993). Globalizing an Agenda for Contingencies and Crisis
Management: An Editorial Statement. Journal of Contingencies and Crisis Management, 1 (1),
1-12.
79
Rosenthal, U. & Kouzmin, A. (1997). Crisis and crisis management: toward comprehensive
government decision making. Journal of public administration research and theory, 7 (2), 277-304.
Rosenthal, U. & ‘t Hart, P. (1998). Flood response and crisis management in Western Europe: a
comparative analysis. Berlijn: Springer.
Rosenthal, U., Boin, A. & Comfort, L. K. (2001). Managing crisis: threats, dilemmas, opportunities.
Michigan: Charles C. Thomas.
Rosenthal, U., Charles, M. & ‘t Hart,P. (1989). Coping with Crises: The Management of Disasters,
Riots and Terrorism. Springfield, IL: Charles C. Thomas.
Rousseau, D. M. (2005). Is there such a thing as “evidence-based management”? Academy of
Management Review, 31, 256–269.
Sawyer, A.G. (1973). The effects of repetition of refutational and supportive advertising appeals.
Journal of Marketing Research, 10, 23-33.
Scott, W.R. (2003). Organizations: rational natural and open systems. New Jersey: Upper Saddle
River.
Sheldon, C.A. & Sallot, L.M. (2009). Image Repair in Politics: Testing Effects of Communication
Strategy and Performance History in a Faux Pas. Journal of Public Relations Research, 21 (1), 25-50.
Shaluf, I.M. , Ahmadun, F. & Mustapha, S. (2003). Technological disaster’s criteria and models.
Disaster Prevention and Management, 12 (4), 305 – 311.
Shrivastava, P. & Mitroff, I.I. (1987). Strategic Management of Corporate Crisis. Columbia Journal
of World Business, 22 (1), 5-11.
Seeger, M. W., Sellnow, T. L. & Ulmer, R. R. (2001). Public relations and crisis communication:
Organizing and chaos. In R.L. Heath (Ed.), Handbook of public relations (pp. 155–166). Thousand
Oaks, CA: Sage Publications.
Sellnow, T. L., Ulmer, R. R. & Snider, M. (1998). The compatibility of corrective action in
organizational crisis communication. Communication Quarterly, 46, 60-74.
Sellnow, T. L., Ulmer, R.R. & Seeger, M.W. (2011). Effective crisis communication: moving from crisis
to opportunity. California: Sage Publications Inc.
Siomkos, G. & Shrivastava, P. (1993). Responding to product liability crises. Long Range Planning,
26 (5), 72-79.
Smart, C. & Vertinsky, I. (1984). Strategie and the environment: a study of corporate responses to
crises. Strategic Management Journal, 5 (3), 199-213.
80
Smith, D. (1990). Beyond contingency planning: Towards a model of crisis management. Industrial
Crisis Quarterly, 4, 263–275.
Smith, D. (1995). The dark side of excellence: managing strategic failures. In Thompson, J. (Ed.),
Handbook of Strategic Management. London: Butterworth-Heinemann.
Smith, D. (2001). Crisis as a catalyst for change: issues in the management of uncertainty and
organizational vulnerability. In E-risk: Business as Usual? London: British Bankers
Association/Deloitte and Touch.
Smith, D. (2004). In the eyes of the beholder? Making sense of the system(s) of disaster(s). In
Quarantelli, E. L. and Perry, R. (Eds), What is a Disaster? Xlbris Corporation.
Smith, D. (2005). Business (not) as usual – crisis management, service recovery and the
vulnerability of organizations. Journal of Services Marketing, 18 (1), 12–145.
Smith, D. & Elliott, D. (2006). Cultural readjustment after crisis: regulation and learning from crisis
within the UK soccer industry. Journal of management studies, 43 (2), 289-317.
Spillan, J. E. (2003). An exploratory model for evaluating crisis events and managers’ concerns in
non-profit organizations. Journal of Contingencies and Crisis Management, 11 (4), 160–169.
Spillan, J. & Hough, M. (2003). Crisis planning in small businesses: importance, impetus and
indifference. European Management Journal, 21 (3), 398-407.
Stamsnijder, P. (2002). Goed nieuws in kwade tijden: crisiscommunicatie in de praktijk.
Schoonhoven: Academic Service.
Stephens, K.K, Malone P.C. & Bailey C. M. (2005). Communicating with stakeholders during a
crisis: evaluating message strategies. Journal of Business Communication, 42, 390.
Sturges, D. (1994). Communicating through crisis: A strategy for organizational survival.
Management Communication Quarterly, 7, 297-316.
Toft, B. & Reynolds, S. (1997). Learning from Disasters (2nd edition). Leicester: Perpetuity Press
Tombs, S. & Smith, D. (1995). Corporate Social Responsibility and Crisis Management: the
democratic organization and crisis prevention. Journal of Contingencies and Crisis Management, 3
(3), 135-148.
Turner, B. A. (1976). The organizational and interorganizational development of disasters’.
Administrative Science Quarterly, 21, 378–397.
Turner, B. A. (1978). Man-Made Disasters. London: Wykeham.
81
Tyler, L. (1997). Liability means never being able to say you’re sorry: Corporate guilt, legal
constraints, and defensiveness in corporate communication. Management Communication
Quarterly, 11, 51-73.
Tyler, L. (2005). Towards a postmodern understanding of crisis communication. Public Relations
Review, 31 (4), 566-571.
Ulmer, R.R., Seeger, M.W. & Sellnow, T.L. (2007). Post-crisis communication and renewal:
Expanding the parameters of post-crisis discourse. Public Relations Review, 33 (2), 130-135.
Vassilikopoulou, A., Siomkos, G., Chatzipanagiotou, K. & Pantouvaskis, A. (2009). Product-harm
crisis management: Time heals all wounds? Journal of Retailng and Consumer Services, 16 (3), 174180.
Wan, H.-H. & Pfau, M. (2004). The Relative Effectiveness of Inoculation, Bolstering, and Combined
Approaches in Crisis Communication. Journal of Public Relations Research, 16 (3), 301-329.
Webb, D. J. & Mohr, L. A. (1998). A typology of consumer responses to cause-related marketing:
From skeptics to socially concerned. Journal of Public Policy and Marketing, 17, 226–238.
Weick, K. (1995). Sense making in organizations. California: Thousand Oaks Sage Publications.
Weiner, B. (1985a). An attributional theory of achievement motivation and emotion. Psychology
Review, 92, 548-573.
Weiner, B. (1985b). Human motivation. New York: Springer-Verlag.
Weiner, B. (1986). An Attributional Theory of Motivation and Emotion. New York: Springer Verlag.
Weiner, B., Perry, R. P. & Magnusson, J. (1988). An attribution analysis of reactions to stigmas.
Journal of Personality and Social Psychology, 55, 738-748.
Weiner, D. (2006). Crisis communications: Managing corporate reputation in the court of public
opinion. Ivey Business Journal, 70 (4), 1–6.
Wigley, S. (2011). Telling your own bad news: Eliot Spitzer and a test of the stealing thunder
strategy. Public Relations Review, 37 (1), 50-56.
Williams, K. D., Bourgeois, M.J. & Croyle, R.T. (1993). The effects of stealing thunder in criminal
and civil trials. Law and Human Behavior, 17 (6), 597-609.
Williams, K. & Dolnik, L. (2001). Revealing the worst first: Stealing Thunder as a social influence
strategy. In: Forgas, J., & Williams, K. (2001). Social influence. Direct and indirect processes.
Philadelphia: Psychology Press.
Wisenblit, J.Z. (1989). Crisis Management among U.S. Corporations: Empirical Evidence and a
Proposed Framework. SAM Advanced Management Journal, 54 (2), 31-41.
82
Wood, M.L.M. (2007). Rethinking the inoculation analogy: effects on subjects with differing
preexisting attitudes. Human Communication Research, 33 (3), 357-378.
Yu T., Sengul M. & Lester H. R. (2008). Misery loves company: the spread of negative impacts
resulting from an organizational crisis. Academy of management review, 33 (2), 452-472.
Zannoni (2009) In: studies over crisis en crisisbeheersing (2009). Muller, E.R., Rosenthal, U.,
Helsloot, I. & Van Dijkman, E.R.G. Deventer: Kluwer.
Zaremba, A.J. (2010). Crisis communication, theory and practice. New York: M.E. Sharpe. Inc.
Zimmerman R. (1987). The governement’s role as stakeholder in industrial crises. Organization
Environment, 1 (3), 34-35.
Zuckerman, E. W. (1999). The categorical imperative: Securities analysts and the illegitimacy
discount. American Journal of Sociology, 104, 1398–1438.
83
BIJLAGEN
BIJLAGE 1: SCENARIO’S
Hieronder kan men de scenario’s terugvinden die gebruikt werden in de pre-test en in het
eigenlijke onderzoek.
SCENARIO 1: OVERHEID X DENY
VIGGO is een Frans overheidsbedrijf dat (mobiele) telefonie, internet en digitale televisie verzorgt.
Momenteel zijn ze marktleider in een competitieve markt met nog twee andere grote
concurrenten. Het bedrijf bestaat al sinds 1930 en heeft reeds een lange geschiedenis achter de
rug.
Nu werd echter bekendgemaakt dat de top van VIGGO op grote schaal fraude heeft gepleegd.
Onderzoek van het openbaar ministerie besluit dat de topmanagers van het overheidsbedrijf
jarenlang geld zouden hebben verduisterd. Een tiental topmanagers zijn dan ook in beschuldiging
gesteld.
VIGGO organiseerde daags na dat het openbaar ministerie deze informatie bekend maakte een
persconferentie om te reageren op de beschuldigingen dat de top van het bedrijf jarenlang
grootschalige fraude zou hebben gepleegd. Het overheidsbedrijf ontkent echter formeel elke
vorm van fraude en wacht verder onderzoek af.
SCENARIO 2: PRIVAAT X DENY
VIGGO is een Frans bedrijf in private handen dat (mobiele) telefonie, internet en digitale televisie
verzorgt. Momenteel zijn ze marktleider in een competitieve markt met nog twee andere grote
concurrenten. Het bedrijf bestaat al sinds 1930 en heeft reeds een lange geschiedenis achter de
rug.
Nu werd echter bekendgemaakt dat de top van VIGGO op grote schaal fraude heeft gepleegd.
Onderzoek van het openbaar ministerie besluit dat de topmanagers van het privébedrijf jarenlang
geld zouden hebben verduisterd. Een tiental topmanagers zijn dan ook in beschuldiging gesteld.
VIGGO organiseerde daags na dat het openbaar ministerie deze informatie bekend maakte een
persconferentie om te reageren op de beschuldigingen dat de top van het bedrijf jarenlang
grootschalige fraude zou hebben gepleegd. Het privébedrijf ontkent echter formeel elke vorm
van fraude en wacht verder onderzoek af.
84
SCENARIO 3: OVERHEID X REBUILD
VIGGO is een Frans overheidsbedrijf dat (mobiele) telefonie, internet en digitale televisie verzorgt.
Momenteel zijn ze marktleider in een competitieve markt met nog twee andere grote
concurrenten. Het bedrijf bestaat al sinds 1930 en heeft reeds een lange geschiedenis achter de
rug.
Nu werd echter bekendgemaakt dat de top van VIGGO op grote schaal fraude heeft gepleegd.
Onderzoek van het openbaar ministerie besluit dat de topmanagers van het overheidsbedrijf
jarenlang geld zouden hebben verduisterd. Een tiental topmanagers zijn dan ook in beschuldiging
gesteld.
VIGGO organiseerde daags na dat het openbaar ministerie deze informatie bekend maakte een
persconferentie om te reageren op de beschuldigingen dat de top van het bedrijf jarenlang
grootschalige fraude zou hebben gepleegd. Het overheidsbedrijf geeft toe dat er op grote schaal
fraude werd gepleegd en bood op de persconferentie uitgebreid haar excuses aan.
SCENARIO 4: PRIVAAT X REBUILD
VIGGO is een Frans bedrijf in private handen dat (mobiele) telefonie, internet en digitale televisie
verzorgt. Momenteel zijn ze marktleider in een competitieve markt met nog twee andere grote
concurrenten. Het bedrijf bestaat al sinds 1930 en heeft reeds een lange geschiedenis achter de
rug.
Nu werd echter bekendgemaakt dat de top van VIGGO op grote schaal fraude heeft gepleegd.
Onderzoek van het openbaar ministerie besluit dat de topmanagers van het overheidsbedrijf
jarenlang geld zouden hebben verduisterd. Een tiental topmanagers zijn dan ook in beschuldiging
gesteld.
VIGGO organiseerde daags na dat het openbaar ministerie deze informatie bekend maakte een
persconferentie om te reageren op de beschuldigingen dat de top van het bedrijf grootschalige
fraude zou hebben gepleegd. Het privébedrijf geeft toe dat er op grote schaal fraude werd
gepleegd en bood op de persconferentie uitgebreid haar excuses aan.
SCENARIO 5: OVERHEID X STEALING THUNDER
VIGGO is een Frans overheidsbedrijf dat (mobiele) telefonie, internet en digitale televisie verzorgt.
Momenteel zijn ze marktleider in een competitieve markt met nog twee andere grote
concurrenten. Het bedrijf bestaat al sinds 1930 en heeft reeds een lange geschiedenis achter de
rug.
Nu werd echter bekendgemaakt dat de top van VIGGO op grote schaal fraude heeft gepleegd.
Onderzoek van het openbaar ministerie besluit dat de topmanagers van het overheidsbedrijf
85
jarenlang geld zouden hebben verduisterd. Een tiental topmanagers zijn dan ook in beschuldiging
gesteld.
VIGGO informeerde de media daarbij als eerste over het feit dat de top grootschalige fraude zou
hebben gepleegd. Het overheidsbedrijf gaf bovendien toe dat er inderdaad op grote schaal
fraude was gepleegd.
SCENARIO 6: PRIVAAT X STEALING THUNDER
VIGGO is een Frans bedrijf in private handen dat (mobiele) telefonie, internet en digitale televisie
verzorgt. Momenteel zijn ze marktleider in een competitieve markt met nog twee andere grote
concurrenten. Het bedrijf bestaat al sinds 1930 en heeft reeds een lange geschiedenis achter de
rug.
Nu werd echter bekendgemaakt dat de top van VIGGO op grote schaal fraude heeft gepleegd.
Onderzoek van het openbaar ministerie besluit dat de topmanagers van het overheidsbedrijf
jarenlang geld zouden hebben verduisterd. Een tiental topmanagers zijn dan ook in beschuldiging
gesteld.
VIGGO informeerde de media daarbij als eerste over het feit dat de top grootschalige fraude zou
hebben gepleegd. Het privébedrijf gaf bovendien toe dat er inderdaad op grote schaal fraude was
gepleegd.
SCENARIO 7: OVERHEID X THUNDER
VIGGO is een Frans overheidsbedrijf dat (mobiele) telefonie, internet en digitale televisie verzorgt.
Momenteel zijn ze marktleider in een competitieve markt met nog twee andere grote
concurrenten. Het bedrijf bestaat al sinds 1930 en heeft reeds een lange geschiedenis achter de
rug.
Nu werd echter bekendgemaakt dat de top van VIGGO op grote schaal fraude heeft gepleegd.
Onderzoek van het openbaar ministerie besluit dat de topmanagers van het overheidsbedrijf
jarenlang geld zouden hebben verduisterd. Een tiental topmanagers zijn dan ook in beschuldiging
gesteld.
Daags na dat het openbaar ministerie het bedrijf in beschuldiging had gesteld, besloot het
overheidsbedrijf een persconferentie te organiseren om te reageren op de feiten. Op deze
persconferentie bevestigde VIGGO dat de top van het bedrijf inderdaad van fraude werd
beschuldigd.
86
SCENARIO 8: PRIVAAT X THUNDER
VIGGO is een Frans bedrijf in private handen dat (mobiele) telefonie, internet en digitale televisie
verzorgt. Momenteel zijn ze marktleider in een competitieve markt met nog twee andere grote
concurrenten. Het bedrijf bestaat al sinds 1930 en heeft reeds een lange geschiedenis achter de
rug.
Nu werd echter bekendgemaakt dat de top van VIGGO op grote schaal fraude heeft gepleegd.
Onderzoek van het openbaar ministerie besluit dat de topmanagers van het overheidsbedrijf
jarenlang geld zouden hebben verduisterd. Een tiental topmanagers zijn dan ook in beschuldiging
gesteld.
Daags na dat het openbaar ministerie het bedrijf in beschuldiging had gesteld, besloot het
privébedrijf een persconferentie te organiseren om te reageren op de feiten. Op deze
persconferentie bevestigde VIGGO dat de top van het bedrijf inderdaad van fraude werd
beschuldigd.
BIJLAGE 2: VRAGENLIJST PRE-TEST
1.
Gelieve volgende stellingen over het bedrijf te beoordelen op een schaal gaande van 1
(Helemaal niet akkoord) tot en met 7 (Helemaal akkoord):
Helemaal niet akkoord
Helemaal akkoord
Het bedrijf communiceerde erg open over de gebeurtenissen
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
Het bedrijf probeert volgens mij zaken achter te houden
2. Wie bracht informatie naar buiten?
 VIGGO
 Het openbaar ministerie
 Andere: …
3. Gelieve op onderstaande schaal de reactie van het bedrijf op de gebeurtenissen te
beoordelen:
Wees alle verantwoordelijkheid
voor de crisis af
1
2
3
4
5
6
7
Nam de volledige
verantwoordelijkheid voor de
crisis op
4. Welke communicatiestrategie gebruikte het bedrijf volgens u?
 Ze ontkennen alles
 Ze verontschuldigen zich voor hetgeen is gebeurd
 Geen van beide
87
5. Gelieve aan te geven om wat voor bedrijf het volgens u in de tekst ging (zonder terug te
kijken naar de tekst):
 Een publiek bedrijf (een overheidsbedrijf)
 Een privaat bedrijf
6. Gelieve het bedrijf te beoordelen op onderstaande schaal:
Helemaal niet
commercieel
Heel commercieel
1
2
3
4
5
6
7
7. Beantwoord volgende vragen op een schaal gaande van 1 (helemaal niet
verantwoordelijk) tot 7 (Helemaal verantwoordelijk):
Helemaal niet verantwoordelijk
Helemaal verantwoordelijk
Hoe verantwoordelijk was het bedrijf voor deze
gebeurtenissen?
1
2
3
4
5
6
7
Hoe verantwoordelijk waren het lot of de
omstandigheden voor deze gebeurtenissen?
1
2
3
4
5
6
7
8. Beantwoord volgende vragen op een schaal gaande van 1 (Treft helemaal geen schuld)
tot 7 (Treft alle schuld):
Treft helemaal geen schuld
Treft alle schuld
In welke mate geeft u de schuld aan de
organisatie?
1
2
3
4
5
6
7
In welke mate geeft u de schuld aan het lot of
aan de omstandigheden?
1
2
3
4
5
6
7
9. Wat is uw geslacht?
 Man
 Vrouw
10. Wat is uw geboortejaar? …..
88
BIJLAGE 3: VRAGENLIJST ONDERZOEK
Beste,
Momenteel zit ik in mijn laatste jaar Master Communicatiewetenschappen, optie
Communicatiemanagement en in het kader van mijn thesis voer ik een onderzoek uit rond
communicatie.
U zou mij een groot plezier doen, mocht u tien minuten tijd willen nemen om deze enquête in te
vullen.
Hierbij is het zeer belangrijk dat u alles invult, aangezien uw ingevulde enquête niet gebruikt kan
worden van zodra er één vraag niet is ingevuld.
Alvast bedankt,
Annelien Sandra
VRAGENLIJST
1.
Gelieve volgende stellingen over het het bedrijf te beoordelen op een schaal gaande van
1 (Helemaal niet akkoord) tot en met 7 (Helemaal akkoord):
Helemaal niet akkoord
Het bedrijf communiceerde erg open over de
gebeurtenissen
Het bedrijf probeert volgens mij zaken achter te houden
Helemaal akkoord
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
2. Wie bracht informatie naar buiten?
 VIGGO
 Het openbaar ministerie
 Andere: …
3. Gelieve op onderstaande schaal de reactie van het bedrijf op de gebeurtenissen te
beoordelen
Wees alle
verantwoordelijkheid voor
de crisis af
1
2
3
4
5
6
7
Nam de volledige
verantwoordelijkheid voor de
crisis op
4. Welke communicatiestrategie gebruikte het bedrijf volgens u?
 Ze ontkennen alles
 Ze verontschuldigen zich voor hetgeen is gebeurd
 Geen van beide
89
5. Gelieve aan te geven om wat voor bedrijf het volgens u in de tekst ging (zonder terug te
kijken naar de tekst):
 Een publiek bedrijf (een overheidsbedrijf)
 Een privaat bedrijf
6. Gelieve het bedrijf te beoordelen op onderstaande schaal:
Helemaal niet
commercieel
Heel commercieel
1
2
3
4
5
6
7
7. Beantwoord volgende vragen op een schaal gaande van 1 (helemaal niet
verantwoordelijk) tot 7 (Helemaal verantwoordelijk):
Helemaal niet verantwoordelijk
Helemaal verantwoordelijk
Hoe verantwoordelijk was de organisatie voor
deze gebeurtenissen?
1
2
3
4
5
6
7
Hoe verantwoordelijk waren het lot of de
omstandigheden voor deze gebeurtenissen?
1
2
3
4
5
6
7
8. Beantwoord volgende vragen op een schaal gaande van 1 (Treft helemaal geen schuld)
tot 7 (Treft alle schuld):
Treft helemaal geen schuld
Treft alle schuld
In welke mate geeft u de schuld aan de
organisatie?
1
2
3
4
5
6
7
In welke mate geeft u de schuld aan het lot of
aan de omstandigheden?
1
2
3
4
5
6
7
9. Gelieve de reactie van het bedrijf te beoordelen op onderstaande schaal:
Niet overtuigend
1
2
3
4
5
6
7
Overtuigend
Ongeloofwaardig
1
2
3
4
5
6
7
Geloofwaardig
90
Bevooroordeeld
1
2
3
4
5
6
7
Onbevooroordeeld
10. Gelieve uw algemene indruk van het bedrijf te geven op onderstaande schalen:
Ongunstig
1
2
3
4
5
6
7
Gunstig
Negatief
1
2
3
4
5
6
7
Positief
Slecht
1
2
3
4
5
6
7
Goed
Onaangenaam
1
2
3
4
5
6
7
Aangenaam
11. Gelieve de reactie van het bedrijf te beoordelen op een schaal gaande van 1 (Helemaal
niet) tot en met 7 (Heel erg):
Helemaal niet
Heel erg
Eerlijk
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
Oprecht
Gemeend
91
12. Beantwoord volgende stellingen op een schaal gaande van 1 (helemaal niet akkoord) tot
7 (Helemaal akkoord)
Helemaal
Helemaal
niet
akkoord
akkoord
Ik heb een goed gevoel over het bedrijf
1
2
3
4
5
6
7
Ik heb bewondering en respect voor de
onderneming
1
2
3
4
5
6
7
Ik heb vertrouwen in het bedrijf
1
2
3
4
5
6
7
Het bedrijf staat achter haar producten en
diensten
1
2
3
4
5
6
7
Het bedrijf ontwikkelt innovatieve producten
en diensten
1
2
3
4
5
6
7
Het bedrijf levert producten en diensten van
hoge kwaliteit
1
2
3
4
5
6
7
De onderneming biedt producten of
1
2
3
4
5
6
7
De onderneming heeft uitstekende leiders
1
2
3
4
5
6
7
De onderneming heeft een duidelijke
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
Het bedrijf wordt goed gemanaged
1
2
3
4
5
6
7
Het bedrijf lijkt mij een goede
1
2
3
4
5
6
7
Dit bedrijf heeft goede werknemers
1
2
3
4
5
6
7
Dit bedrijf steunt goede doelen
1
2
3
4
5
6
7
diensten aan die waar voor hun geld zijn
(goede prijs/kwaliteitverhouding)
visie voor de toekomst
Het bedrijf ziet en maakt gebruik van
opportuniteiten in de markt
onderneming om voor te werken
92
Deze onderneming neemt haar
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
De onderneming maakt winst
1
2
3
4
5
6
7
Kopen bij dit bedrijf houdt weinig
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
verantwoordelijkheid m.b.t. haar
omgeving op
Deze onderneming behandelt mensen
goed
risico’s in
Dit bedrijf is beter dan eventuele
concurrenten
De onderneming kan groeien in de
toekomst
13. Wat vond u van deze gebeurtenissen op een schaal gaande van 1 (helemaal niet
akkoord) tot 7 (helemaal akkoord)?
Helemaal
Helemaal
niet
akkoord
akkoord
De informatie omtrent deze gebeurtenissen is
zeer belangrijk voor mij
1
2
3
4
5
6
7
Ik hecht veel belang aan deze gebeurtenissen
1
2
3
4
5
6
7
Deze gebeurtenissen zijn zeer relevant voor mij
1
2
3
4
5
6
7
14. Gelieve de gebeurtenissen te beoordelen door middel van onderstaande tabel.
Helemaal niet ernstig
1
2
3
4
5
6
7
Heel ernstig
Helemaal niet
zwaarwichtig
1
2
3
4
5
6
7
Zwaarwichtig
93
15. Beantwoord volgende stellingen in verband met de productcategorie ‘telefonie, internet
en digitale televisie’ op een schaal gaande van 1 (helemaal niet akkoord) tot 7 (Helemaal
akkoord).
Helemaal
Helemaal
niet
akkoord
akkoord
Deze productcategorie is zeer
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
belangrijk voor mij
Ik hecht veel belang aan deze
productcategorie
Deze productcategorie is zeer
relevant voor mij
16. Geef een score op volgende beweringen: Ik vind de beschuldiging van fraude bij VIGGO
Helemaal niet ernstig
1
2
3
4
5
6
7
Heel ernstig
Helemaal niet
zwaarwichtig
1
2
3
4
5
6
7
Heel zwaarwichtig
17. Gelieve aan te geven in welke mate de tekst volgende gevoelens bij u opwekte op een
schaal gaande van 1 (helemaal niet) en 7 (helemaal wel).
Helemaal
Helemaal wel
niet
Boos
1
2
3
4
5
6
7
Geïrriteerd
1
2
3
4
5
6
7
Geërgerd
1
2
3
4
5
6
7
Droevig
1
2
3
4
5
6
7
Neerslachtig
1
2
3
4
5
6
7
Ongelukkig
1
2
3
4
5
6
7
94
Bang
1
2
3
4
5
6
7
Angstig
1
2
3
4
5
6
7
Bezorgd
1
2
3
4
5
6
7
Nerveus
1
2
3
4
5
6
7
Ongerust
1
2
3
4
5
6
7
Benauwd
1
2
3
4
5
6
7
Vol ongeloof
1
2
3
4
5
6
7
Verrast
1
2
3
4
5
6
7
18. Gelieve de reactie van het bedrijf te beoordelen op een schaal gaande van 1 (Helemaal
niet akkoord) tot en met 7 (Helemaal akkoord):
Helemaal niet akkoord
Helemaal akkoord
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
Ik vond de reactie van het bedrijf vervelend omdat het
lijkt alsof men het publiek op een ongepaste wijze wil
controleren
1
2
3
4
5
6
7
Ik stoorde me niet aan de reactie van het bedrijf, men
probeerde het publiek te overtuigen zonder echt
manipulatief te zijn
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
De manier waarop het bedrijf zijn toehoorders tracht te
overtuigen lijkt me aanvaardbaar
Het bedrijf tracht het publiek te manipuleren op een
manier die ik niet prettig vind
De reactie van het bedrijf was eerlijk in wat werd
gezegd en getoond
95
Ik denk dat de bedrijfscommunicatie eerlijk was
1
2
3
4
5
6
7
Wat is uw geslacht?
⃝ Man
⃝ Vrouw
Wat is uw geboortejaar?
19.............
Gelieve tot slot uw hoogst behaalde diploma aan te duiden (Indien u nog studeert, gelieve uw
huidige opleiding aan te duiden):
⃝ Lager onderwijs
⃝ Secundair onderwijs
⃝ Volwassenenonderwijs
⃝ Hoger onderwijs
⃝ Universitair onderwijs
⃝ Post-universiteit onderwijs (doctoraat)
BIJLAGE 3: CHRONBACH’S ALPHA GELOOFWAARDIGHEID BEDRIJF
VRAAG 9: ONDERZOEK 1
VRAAG 9: ONDERZOEK 2
96
BIJLAGE 4: CHRONBACH’S ALPHA ALGEMENE INDRUK BEDRIJF
VRAAG 10: ONDERZOEK 1
VRAAG 10: ONDERZOEK 2
BIJLAGE 5: CHRONBACH’S ALPHA REACTIE BEDRIJF EERLIJKHEID
VRAAG 11 ONDERZOEK 1
97
VRAAG 11 ONDERZOEK 2
BIJLAGE 6: CHRONBACH’S ALPHA REPUTATIE BEDRIJF
VRAAG 12 ONDERZOEK 1
VRAAG 12 ONDERZOEK 2
98
BIJLAGE 7: CHRONBACH’S ALPHA GEBEURTENISSEN BELANGRIJK
VRAAG 13 ONDERZOEK 1
VRAAG 13 ONDERZOEK 2
BIJLAGE 8: CHRONBACH’S ALPHA GEBEURTENISSEN ERNSTIG/ZWAARWICHTIG
VRAAG 14 ONDERZOEK 1
99
VRAAG 14 ONDERZOEK 2
BIJLAGE 9: CHRONBACH’S ALPHA PRODUCTCATEGORIE
VRAAG 15 ONDERZOEK 1
VRAAG 15 ONDERZOEK 2
100
BIJLAGE 10: CHRONBACH’S ALPHA BESCHULDIGINGEN FRAUDE ERNSTIG/ZWAARWICHTIG
VRAAG 16 ONDERZOEK 1
VRAAG 16 ONDERZOEK 2
BIJLAGE 11: CHRONBACH’S ALPHA GEVOELENS
VRAAG 17 ONDERZOEK 1
101
VRAAG 17 ONDERZOEK 2
BIJLAGE 12: CHRONBACH’S ALPHA REACTIE BEDRIJF
VRAAG 18 ONDERZOEK 1
102
103
VRAAG 18 ONDERZOEK 2
104
105
BIJLAGE 13: DEELNEMERS PRE-TEST
106
BIJLAGE 14: DEELNEMERS ONDERZOEK 1
BIJLAGE 15: DEELNEMERS ONDERZOEK 2
BIJLAGE 16: ONDERZOEKSVRAAG 1 PRE-TEST 1
BIJLAGE 17: ONDERZOEKSVRAAG 4 PRE-TEST 1
107
BIJLAGE 18: ONDERZOEKSVRAAG 1 PRE-TEST 2
BIJLAGE 19: ONDERZOEKSVRAAG 5 PRE-TEST 2
BIJLAGE 20: ONDERZOEKSVRAAG 6 PRE-TEST 2
108
BIJLAGE 21: ONDERZOEKSVRAAG 2 PRE-TEST 1 + 2
BIJLAGE 22: ONDERZOEKSVRAAG 1 MANIPULATIECHECK 1
BIJLAGE 23: ONDERZOEKVRAAG 2 MANIPULATIECHECK 1
109
BIJLAGE 24: ONDERZOEKSVRAAG 4 MANIPULATIECHECK 1
110
BIJLAGE 25: ONDERZOEKSVRAAG 1 MANIPULATIECHECK 2
BIJLAGE 26: ONDERZOEKSVRAAG 5 MANIPULATIECHECK 2
BIJLAGE 27: ONDERZOEKSVRAAG 6 MANIPULATIECHECK 2
111
BIJLAGE 28: HYPOTHESE 1A ONDERZOEK 1
BIJLAGE 29: HYPOTHESE 1B ONDERZOEK 1
112
BIJLAGE 30: HYPOTHESE 3A ONDERZOEK 1
BIJLAGE 31: HYPOTHESE 3B ONDERZOEK 1
BIJLAGE 32: HYPOTHESE 4A ONDERZOEK 1
113
BIJLAGE 33: HYPOTHESE 4B ONDERZOEK 1
BIJLAGE 34: HYPOTHESE 2 ONDERZOEK 2
BIJLAGE 35: HYPOTHESE 5 ONDERZOEK 2
114
BIJLAGE 36: HYPOTHESE 5A ONDERZOEK 2
BIJLAGE 37: HYPOTHESE 5B ONDERZOEK 2
115
BIJLAGE 38: HYPOTHESE 6 ONDERZOEK 2
BIJLAGE 39: HYPOTHESE 6A ONDERZOEK 2
BIJLAGE 40: HYPOTHESE 6B ONDERZOEK 2
116
BIJLAGE 41: HYPOTHESE 7 ONDERZOEK 2
BIJLAGE 42: HYPOTHESE 7A ONDERZOEK 2
BIJLAGE 43: HYPOTHESE 7B ONDERZOEK 2
117