Basis implementatie- strategieën voor P2P

Basis implementatiestrategieën voor P2P
Hoe implementeer je een purchase to pay-proces? Verleiden? Dwingen?
Elke implementatiestrategie heeft zijn voor- en nadelen. Derek Hooyman en
Ewald Schaap doen beide basisstrategieën uit de doeken en geven tips om
de implementatie soepel te laten verlopen.
B
Bij de implementatie van een purchase to pay-proces (P2P) verandert het
soort werkzaamheden dat uitgevoerd wordt slechts beperkt. Immers, bestellingen plaatsen, goederen ontvangen en facturen goedkeuren gebeurt in
iedere organisatie. Maar de manier waarop de werkzaamheden uitgevoerd
worden, verandert van papier naar elektronisch en van ongestructureerd
naar gestructureerd. De eerste stap is in kaart te brengen welke impact het
nieuwe P2P-proces heeft op welke stakeholders. In figuur 1 staat een overzicht van de impact die een gestandaardiseerd P2P-proces heeft.
Veranderingen
Door de impact aan het begin van je project helder te maken, krijg je een
goed beeld van op welke plekken in de organisatie het P2P-proces gaat
veranderen, en wat die verandering inhoudt. Hierdoor kun je de juiste
partijen in het project betrekken, eventuele weerstanden tijdig onderkennen en hierop inspelen. Omdat het een keten betreft, is het belangrijk om
aandacht te schenken aan alle partijen. Dit doe je door het gesprek aan
te gaan met alle betrokkenen en daarbij uit te leggen wat er verandert,
waarom en wat dat voor hen betekent. Ook leg je
uit wat je gaat doen om de verandering zo soepel
mogelijk te laten verlopen. Hoe je de verandering
in de organisatie doorvoert, hangt af van de doelstelling, urgentie en cultuur in de organisatie. Als de
noodzaak voor kostenbesparing hoog is, kies je een
andere aanpak dan wanneer de organisatie zich in
rustig vaarwater bevindt. In figuur 2 worden twee
uitersten geschetst van P2P-veranderstrategieën:
verleiden versus dwingen.
Verleiden
Deze strategie past een organisatie toe als de noodzaak niet groot is, lokale vestigingen veel autonomie
hebben en/of de belangrijkste doelstelling is om de
business te faciliteren in het plaatsen van bestellingen. De uitrol vindt geleidelijk plaats. Naarmate de
Rol
Impact
Omschrijving impact
Budgethouders
M
• Goedkeuren in workflow op basis van procuratieregeling
• Verschuiving van goedkeuren factuur naar goedkeuren bestelaanvraag
Bestellers
M
• Bestellen via catalogi en vrijetekstorders in P2P-applicatie
Ontvangers
M
• Registreren goederenontvangst
Crediteurenadministratie
H
• Nieuwe manier van factuurverwerking
• (Toename) verwerking facturen met een inkooporder
(3-way match facturen)
• Elektronische facturen
Control
L
• Beter inzicht in lopende verplichtingen
Operationele inkoop
H
• Minder tijd nodig voor operationele bestellingen
Tactisch/strategische inkoop
M
• Minder tijd nodig voor operationele bestellingen
• Meer managementinformatie beschikbaar
Contractmanagement
M
• Inzicht in relatie tussen contracten, bestellingen en spend
ICT
L/M
• In beheer nemen nieuwe tool/proces (impact afhankelijk van gekozen
oplossing en eigen ICT-organisatie)
Leveranciers
M
• Nieuwe manier van orderontvangst
• Voldoen aan gewijzigde factuurvoorwaarden
Auteurs
Business
Finance
Derek Hooyman
Functie: consultant
Organisatie: Finext
Improvement
Inkoop
Ewald Schaap
Functie: consultant
Organisatie: Finext
Improvement
32
H=High, M=Medium en L=Low
DEAL! MAART 2015
Bron: Schaap en Hooyman, 2015.
FIGUUR 1 OMVANG IMPACT VAN IMPLEMENTATIE P2P OP DIVERSE STAKEHOLDERS
Urgentie
Vriendelijk verleiden
Direct dwingen
Laag
Hoog
Fasering
Start met catalogusbestellingen voor enkele leveranciers
All bestellingen verplicht via P2P-applicatie
Snelheid
Geleidelijke groei
Snelle D-Day-implementatie
Vrijheden
Business houdt eigen vrijheden
Strikte procuratieregels en controle op juiste leverancierskeuze
Uitrol strategie
Stimuleren en verleiden
Afdwingen en sancties bij niet-naleven
Processen
Verschillende processen voor verschillende businessunits
Eén werkwijze voor de hele organisatie
Commitment
In ieder geval van de opdrachtgever
Volledig van alle directieleden
Te verwachten weerstand
Geringe kans op weerstand
Grotere kans op weerstand
Impact op resultaat
Langzame verbetering resultaat
Snelle verbetering resultaat
Noodzakelijke voorbereidingen
Implementeren en verbeteren op basis van opgedane
ervaringen
Implementeren op basis van volledig getest, foutloos proces
tijd vordert, worden meerdere leveranciers, meerdere processen of meerdere gebruikers op het standaard P2P-proces aangesloten. Doordat de uitrol
geleidelijk plaatsvindt, is minder voorbereiding nodig en kan men leren van opgedane ervaringen. Nadeel van de strategie is dat de baten uit het project
langzaam gerealiseerd worden, waarbij zelfs het risico bestaat dat het project zichzelf niet terugverdient.
Dwingen
Deze strategie past een organisatie toe als de (financiële) noodzaak hoog is, het hoofdkantoor veel invloed heeft op de vestigingen en/of het project in
korte tijd moet worden terugverdiend. Een organisatie gaat in één keer om. Dat betekent dat commitment op directieniveau noodzakelijk is en dat er zeer
duidelijke communicatie naar de organisatie moet
gaan over verwachtingen. ‘Direct dwingen’ vraagt
meer voorbereiding dan een geleidelijke overgang.
Immers, wanneer je een proces wilt afdwingen moet
je zorgen dat je dit ook faciliteert. Een haperend
proces of systeem zal direct tot weerstand leiden.
Voordeel van deze aanpak is dat de terugverdientijd
veel korter is dan de ‘vriendelijk verleiden’-strategie.
nadruk lag op het faciliteren van de teams,
door te zorgen dat ze eenvoudig kunnen
bestellen bij hun grootste leveranciers. Afdwingen en sancties passen daar niet bij.
Ketensamenwerking
Als de stakeholders zijn geïnventariseerd
en de veranderstrategie is gekozen, is aandacht voor degenen die de verandering
gaan trekken belangrijk. De afdelingen
inkoop en finance zijn hiervoor aan zet,
onder aansturing van de proceseigenaar.
Bij hen begint de verandering en het is
belangrijk dat zij nauw samenwerken en
op één lijn zitten qua beleid en afspraken.
Een haperend
proces of systeem
zal direct tot
weerstand leiden
Voorbeelden
Bij een beursgenoteerde onderneming die in financieel zwaar weer was beland, bleek de ‘direct dwingen’-strategie de manier om in een jaar tijd 15 procent op de inkoopkosten te besparen. Bovendien
kreeg de organisatie direct inzicht in de uitstaande financiële verplichtingen. Uiteraard stuitte deze
aanpak op weerstand in de organisatie. Onvoorwaardelijk commitment van de directie en heldere
communicatie over de procedures was noodzakelijk
om de doelstellingen te kunnen realiseren.
Een zorginstelling wilde de autonomie van de lokale teams vergroten. De uitrol van P2P ging daar
juist gepaard met meer vrijheid voor de teams. De
In onze ervaring helpt het als de afdelingen inkoop en crediteurenadministratie
ook in fysieke zin dicht bij elkaar zitten.
Daarnaast adviseren we om een Van Bestellen Tot Betalen (VBTB)-verbeterteam
in te richten. In dit team zitten medewerkers van de afdelingen inkoop/contractmanagement, de crediteurenadministratie
en bij gelegenheid ook aanspreekpunten
vanuit de business of ICT. Tijdens de projectfase werkt het VBTB-team intensief
samen om het project te trekken. Zij ontwerpen samen de nieuwe processen, laten
hun gezicht zien in de business, vertellen het verhaal
(waarom, hoe, wat) en zorgen dat medewerkers in
de business het nieuwe proces gaan gebruiken. Via
rapportages maken zij de voortgang zichtbaar en
zorgen zij dat successen gevierd worden.
Continu verbeteren
Het verbeteren houdt niet op na implementatie van
het nieuwe proces. Wij adviseren om het VBTBteam in stand te houden. Hiermee creëer je een
cultuur van continu verbeteren. Onderwerpen die
het VBTB kan behandelen, zijn bijvoorbeeld de status van het proces, de speerpunten voor komend
jaar, besluiten nemen over nieuwe issues en successen vieren. Afhankelijk van hoe goed je proces al in
control is, kun je de frequentie af laten nemen of
overschakelen op een event-driven frequentie.
Een goed P2P-proces is zinvol voor inkoop, finance en de business. Het leidt tot een efficiënter proces van order- en factuurverwerking, meer controle
op inkoopuitgaven, meer inzicht, betere managementinformatie en het ontlast inkoop van bestelwerkzaamheden. Daarnaast biedt het de business de
mogelijkheid om makkelijk bestellingen bij leveranciers te plaatsen en facturen te beoordelen.
Valkuilen
Voor een succesvol P2P-proces is het belangrijk dat
er een noodzaak is voor verandering. Er moet een
aanleiding zijn waar niet alleen inkoop en finance
achterstaan, maar ook de business. Dit voorkomt de
valkuil van een (te) vrijblijvende uitrol. Wat het ook
voorkomt, is eilandoptimalisatie. Dat kan ontstaan
door de focus te leggen op een deel van het proces
in plaats van op de gehele keten. Met het oprichten
van een VBTB-team voorkom je deeloptimalisatie
en zorg je voor de juiste focus. Het team is ook van
belang voor het geven van de juiste nazorg en het
implementeren van verbeterinitiatieven.£
DEAL! MAART 2015
33
Bron: Schaap en Hooyman, 2015.
FIGUUR 2 KENMERKEN VAN DE TWEE BASISVERANDERSTRATEGIEËN VAN PURCHASE TO PAY-PROCES