Het Nieuwe Leren in organisaties.

Het Nieuwe Leren in organisaties
Mieke Posthumus en Pim Verheijen
De enige echte ontdekkingsreis bestaat niet in het zoeken naar
nieuwe landschappen, maar in het ontvangen van nieuwe ogen
Marcel Proust
Inleiding
Nieuwe producten, veranderende omgevingen en conflicterende belangen kunnen 'het spel van
ondernemen' van de ene dag op de andere dag wijzigen. Het tijdsbeeld van vandaag kan eisen dat de
strategie van vandaag, morgen een switch zal moeten maken. De wereld in en rond organisaties
verandert in een snel tempo. Op alle fronten wordt gezocht naar nieuwe ontwerpen en concepten
die op de veranderingen in kunnen spelen. De organisatiestructuur, het type leiderschap, de
meerjarenplanning (die niet meer mogelijk is), de wijze waarop het personeel verbonden is met de
organisatie, en de relatie met de klant c.q. de markt, dienen allemaal in het licht van de vernieuwde
strategie ingezet te worden. De tijd eist een houding van 'permanent open staan voor’, 'inhaleren' en
'in staat zijn om snel nieuwe ideeën, concepten en producten te genereren en toe te passen'. Een
permanent innovatieve opstelling is onontbeerlijk. Dit eist van een organisatie een groot
leervermogen.
Het is het management van de organisatie – dus niet (alleen) P&O dan wel de medewerkers van de
corporate university – dat zich dient te buigen over de vraag: hoe organiseren we het leervermogen
in deze betekenis? Want het besef begint door te dringen dat de oude, vertrouwde wijze van frontaal
les geven en het organiseren van trainingsdagen van 9 tot 5 op individueel niveau in veel gevallen al
niet het beoogde rendement opleveren, laat staan de zo gewilde lerende organisatie.
Maar hoe ziet dat “nieuwe leren” binnen bedrijven en organisaties er dan uit? Kan dit nieuwe leren
wèl de noodzakelijke randvoorwaarden voor het creëren van leervermogen scheppen en zo de zo
gewenste bijdrage leveren aan de strategische doelstellingen van de organisatie? Een verkenning.
Van inkpot tot ipad
Hoe komt het dat we in ‘klasjes’ zijn gaan leren? Het denken over leren houdt sterk verband met de
ontwikkelingen in de samenleving. Op dit moment worden we nog sterk beïnvloed door gedachtes
die stammen uit de industriële periode van vóór 1900. De industriële periode volgde op de
industriële revolutie, wat staat voor de omschakeling van handmatig naar machinaal gemaakte
(massa)goederen. Deze begon eind van de 18e eeuw in Engeland met de uitvinding van de
stoommachine die ervoor zorgde dat grootschalige industrieën konden ontstaan. Basisprincipe: het
zo snel en efficiënt mogelijk produceren van goederen.
Het “productiegerichte denken” had ook gevolgen voor het onderwijs. De woorden schoolmeester,
klassikale en frontale aanpak, overgaan, zitten blijven, methodisch leren, kennisoverdracht, diploma
en het leerstofjaarklassensysteem deden hun intrede. Het accent werd gelegd op de voorbereiding
van leerlingen op hun maatschappelijke loopbaan, op orde en discipline binnen de klas en de school,
op “vakken”, op prestaties en op het behalen van een diploma, ofwel het product van het onderwijs.
Om het heel zwart-wit te schetsen, de docent staat vóór de leerlingen, bepaalt wat de leerstof is,
stelt vast welke leerling wat doet, wanneer hij dat doet en wanneer het af moet zijn. Bovendien
bepaalt de docent of de leerling “het weet”, dat wil zeggen: of de leerling de aangeboden kennis en
de vaardigheden goed kan reproduceren. Kortom, leren is op die manier verschraald tot
onderwijzen; het overbrengen van specifieke kennis of vaardigheden door middel van onderricht of
oefening. Een goede docent is iemand die de stof beheerst. Volgens dit leidende didactische principe
van als je het vak beheerst, kan je lesgeven, hebben we ons reguliere onderwijs ingericht en de
“leerstofschool” gecreëerd. En omdat dit de invulling van leren is die we allemaal kennen, hebben we
1
het leren in bedrijven en organisaties óók vaak op deze manier georganiseerd: een docent (expert)
heeft het antwoord en weet “wat goed voor je is”, dan wel hoe je je werk moet doen.
Als je het vak beheerst, kan je lesgeven. Dit is nog steeds het dominante
didactische principe, zowel in het reguliere onderwijs als in organisaties
en bedrijven.
De afgelopen decennia heeft het leren in organisaties een enorme vlucht genomen. De snelheid van
productontwikkeling, de wijze waarop permanent processen en structuren aangepast moeten
worden aan veranderende omstandigheden, de druk voor lagere kosten betere resultaten eisen
steeds meer aanpassingsvermogen - en daardoor leervermogen - van organisaties. Daarmee is leren
een centraal begrip geworden als het om strategie gaat.
Elke medewerker wordt tegenwoordig (bij)geschoold. Vaak wordt voor opleiden een percentage van
de brutoloonsom gereserveerd, op brancheniveau worden opleidingsafspraken gemaakt en
zogeheten ‘elders verworven competenties’ (EVC's) worden in veel organisaties inzichtelijk gemaakt.
Vrijwel elke medewerker is bekend met persoonlijke ontwikkel plannen (POP’s) en 360 graden
feedback op zijn functioneren. Opvallend blijft de druk om leren (meer) te borgen, het leerrendement zichtbaarder te maken om het leren beter aan te laten sluiten op de praktijk. Niet voor
niets doen woorden en terminologieën als action learning, werkplekleren en kennisproductiviteit het
goed bij leerconsultants en managers.
Ook het reguliere onderwijs doet haar best om antwoorden te vinden op alle ontwikkelingen. Neem
een concept als het studiehuis. Competentiegericht leren in plaats van kennisoverdracht. Inmiddels
weten we dat dit ook niet het Ei van Columbus is – klachten over het ontbreken van fundamentele
kennis zijn niet van de lucht – maar de zoektocht vindt tenminste plaats.
De uitvinding van de computer ontketende een nieuwe revolutie: de digitale revolutie. Kennis
vermeerdert zich snel en is voor (vrijwel) iedereen toegankelijk. In een week tijd krijg je meer
informatie voorgeschoteld dan iemand uit de 18e eeuw in zijn hele leven! Daarnaast zijn we massaal
via sociale netwerken digitaal met elkaar verboden. Maar ook andere ontwikkelingen als het nieuwe
werken en het feit dat we niet meer allemaal 40 uur werken en meer en meer het tijdstip zelf kunnen
bepalen, dwingen ons op een andere manier naar leren te kijken.
Daarbij laat ook de wetenschap zich niet onbetuigd. Onder invloed van de (technologische)
ontwikkelingen is een nieuwe leertheorie ontwikkeld, het Connectivisme. Het Connectivisme heeft
vooral de effecten van de technologie op het leren in het digitale tijdperk als onderwerp (zie
tekstkader “Connectivisme”).
Connectivisme
“Behaviorisme, cognitivisme en constructivisme zijn brede leertheorieën, die vaak benut worden om
een educatieve omgeving te creëren. Deze theorieën komen echter uit de tijd dat technologie nog
niet zo`n impact had op ons leven. Internet heeft in de afgelopen jaren onze manier van leven,
communiceren en hoe wij leren veranderd.”
George Siemens geeft aan dat nieuwe tijden vragen om een nieuwe leertheorie namelijk: het
connectivisme. Vaak wordt gezegd dat dit geen aparte leertheorie is maar van een pedagogische
2
visie op het onderwijs. Bij connectivisme gaat het niet om hoe je stof aanleert, maar meer om hoe je
in deze maatschappij kennis vergaart. Dit gebeurt niet alleen meer op school, maar vooral ook thuis
via bijvoorbeeld internet.
Een aantal significante trends volgens Siemens:
-Veel lerenden verplaatsen zich tussen een grote verscheidenheid aan mogelijk ongerelateerde
disciplines gedurende hun leven
-Informeel leren is een significant onderdeel van onze leer ervaringen. Formeel educatie is niet altijd
meer de belangrijkste bron van onze kennis.
-Leren vindt nu plaats op verschillende wijze o.a. in communities of practice, persoonlijke netwerken
en het voltooien van werk gerelateerde taken.
-Leren is een continu proces, welke het leven lang door gaat. Leren en werk gerelateerde activiteit
kunnen niet langer apart worden gezien. In veel situaties zijn ze hetzelfde.
-Technologie is onze hersenen aan het aanpassen(herschrijven). De tools die we gebruiken geven
vorm aan ons denken.
-De organisatie en het individu zijn beide lerende organismen. De toegenomen aandacht voor
kennismanagement geeft de behoefte voor een theorie die probeert de link tussen het individuele
en het organisationele leren aan.
-Veel processen die in het verleden werden behandeld door leer theorieën (vooral cognitieve
informatie verwerking) kunnen nu worden over gedragen of worden ondersteund door technologie.
-Know-how en know-what worden aan gevuld door know-where (weten waar de benodigde kennis
te vinden is).
Bron: http://koll.wikispaces.com/Belangrijkste+Leertheoretische+stromingen
Behoefte aan ”het nieuwe leren”
Voortgaan op de huidige, ‘industriële’ weg van leren biedt voor organisaties geen soelaas meer in
een ‘’connected’’ samenleving waar kennis snel veroudert. Echter, nog altijd is de dominante manier
van leren binnen organisaties gericht op klassikale lessen waarbij individuele kennisoverdracht
centraal staat. De spanning loopt echter op, omdat deze benadering voor steeds meer organisaties
onvoldoende blijkt om strategische doelstellingen te kunnen realiseren. Immers, we zien maar al te
vaak dat individueel bekwame medewerkers (en managers) er collectief een potje van maken. Ook
worden het ‘werksysteem en patroon van dagelijkse handelen’ onvoldoende met het leerproces
geïntegreerd. Met betrekking tot dit laatste is het besef er misschien al wel, maar door alle nieuwe
technieken zijn de mogelijkheden om het echt handen en voeten te geven er nu ook. Kortom, de
wijsheid heeft niemand nog in pacht, maar wel duidelijk is dat “het nieuwe leren” meer is dan elearning of het toepassen van sociale media. Op zowel individueel niveau van de medewerker als op
organisatieniveau zijn we aan vernieuwing toe.
Hoewel er dus diverse tendensen zijn die het perspectief van “leren in organisaties” zeker meer
volwassen hebben gemaakt, zijn de verschillende aspecten nog onvoldoende geïntegreerd. Minstens
drie variabelen – we noemen ze ingrediënten voor het nieuwe leren - zijn van groot belang om
samen een totaalconcept te vormen dat van echt toegevoegde waarde is voor het leervermogen van
individu èn organisatie. Deze ingrediënten zijn:

Naast opleiding en training gericht op de competenties en (vak)kennis van het individu
(individueel leren) is het faciliteren van het leren op basis van vraagstukken uit de organisatie
van belang (organisatieleren).
3


De verantwoordelijkheid voor het leren èn het aantoonbaar maken van het geleerde en de
eigen kwaliteiten, ligt bij het individu.
De inzet van digitale en sociale media zijn ondersteunend aan het leerproces van zowel het
individu als de organisatie en aan het inzichtelijk maken van de kennis, kwaliteiten en
ervaring van beide.
Ingrediënten voor het nieuwe leren in perspectief
De klacht van veel bedrijven en organisaties is dat al het geld dat zij in opleidingen voor hun
medewerkers steken veel te weinig rendement oplevert. Dit is niet zo verwonderlijk als je alleen op
“individueel leren” insteekt. We hebben gezien dat de complexe wereld rond de organisaties vraagt
dat zij zich continu aanpassen. Dit betekent een permanente staat van organisatieontwikkeling, die
niet alleen meer met het inzetten van een extern bureau te realiseren is. De kennis en ervaring van
de medewerkers zal benut en gebundeld moeten worden, om de gewenste veranderingen,
aanpassingen te realiseren. Dus naast het individuele leren is “organisatieleren” noodzakelijk. Op
basis van reële vraagstukken met elkaar processen verbeteren en concepten of systemen
implementeren. Kennis delen en (dus) creëren. Kortom: innoveren. In het verlengde van het
onderzoekswerk van Rademakers (zie o.a. Rademakers 2002; 2005 en Hoofdstuk 3 in dit boek) over
de strategische rol van corporate universities, spreken we dan over het “Academy model” als
bedrijfsmodel voor leren. De leeractiviteiten die in een dergelijke ‘academy’ setting plaatsvinden, zijn
schematisch weergegeven in Figuur 1.
De huidige praktijk laat zien dat, indien we organisaties langs de lat van deze figuur zouden leggen,
de meesten nog steeds sterk gericht zijn op opleiding en training en niet op de andere vormen van
leeractiviteiten.
4
De wereld van 2.0 (en al snel 3.0) helpt ons de processen van individueel en organisatieleren te
ondersteunen. Facebook, Hyves, LinkedIn, Twitter, Moodle applicaties en Google…langzaam maar
zeker dringt deze wereld, waarin alles met alles verbonden lijkt te zijn, ook de meest gesloten
organisaties binnen. De ontwikkeling wordt gedreven door de behoefte om het netwerken te
ondersteunen, kennis eenvoudig te zoeken, te vinden, paraat te maken en toe te passen. Bij die
ontwikkeling hoort ook de aandacht voor beelden. Vooral de herkenning en verkenning van de
kracht van bewegend beeld groeit. Zo zijn er de toepassingen ten behoeve van online-learning, de
voorbeelden op ' TED' of van experts die via webinars aangeven wat de belangrijkste practices zijn op
hun vakgebied. Daarnaast is het een krachtig instrument voor individuele medewerkers om via een
videoportfolio aantoonbaar maken waar ze kennis, vaardigheden of nieuw gedrag op hebben
opgedaan. Kortom, de (nieuwe) media kunnen uitstekend als leertool worden ingezet!
De digitale tools, veelal in combinatie met de nieuwe generaties werknemers, doen ons ook beseffen
dat de weg naar kennis niet alleen gedicteerd zou moeten worden, maar dat een individu voor een
deel zelf de weg kan bepalen hoe kennis, gedrag en vaardigheden tot zich te nemen, te ontwikkelen
en aan anderen te laten zien. Zo kan ook optimaal geleerd worden vanuit de eigen leerstijl. De
basishouding wordt steeds meer ‘ik ga zelf op zoek binnen de context van mijn werk’ en anderen
(mijn werkomgeving) faciliteren me om te zorgen dat ik gestimuleerd wordt om te leren in een
richting die mijn organisatie wil”. Management en bedrijfsacademies faciliteren dit proces, zodat ‘ik’
mijn kwalificaties en capaciteiten zichtbaar kan maken en daarmee effectief kan inzetten.
De tijd dat de afdeling P&O lijstjes bijhield met opleidingen, trainingen en cursussen die door een
medewerker gevolgd worden, ligt over niet al te lange tijd achter ons. Voortbordurend op de
werkwijze van de sociale media zijn er prachtige instrumenten om een digitaal portfolio mee samen
te stellen. Dergelijke systemen doen meer en meer hun intrede in de bedrijven. De noodzaak om te
weten wat iemand werkelijk in huis heeft, wordt steeds groter. Organisaties worden in toenemende
mate gedwongen om aan te tonen welke kwalificaties hun werknemers hebben en of ze voldoen aan
de minimaal vereiste competenties. Denk maar aan de noodzakelijke diploma’s en punten voor
permanente educatie voor advocaten, verzekeraars en medici, of de veiligheidsdiploma’s en de
andere normen die gesteld worden aan bijvoorbeeld de mensen die op een bouwlocatie moeten
werken. Keer op keer moet bewezen worden: voldoet deze persoon en organisatie aan de gestelde
eisen? Het mooie van dergelijke digitale systemen (als bijvoorbeeld capability-online1) is dat de
verantwoordelijkheid weer bij het individu, de medewerker, ligt en niet bij P&O met de “lijstjes”.
Bovendien is met één druk op de knop is te zien waar de waarde binnen de organisatie ligt.
Een en ander sluit aan bij de tendens van talentmanagement. Lag bij competentiegericht leren het
accent op “dat wat je niet weet of kunt”, bij talentmanagement wordt uitgegaan van de kracht van
het individu. De bovengeschetste digitale ontwikkeling levert ook aan dit aspect een positieve
bijdrage. Persoonlijke leerroutes en ‘elders verworven competenties’ worden in beeld gebracht. De
medewerker kan eenvoudig laten zien, en zelfs aantonen (bewijzen) wat hij of zij waard is. En zo
wordt het functioneren van het individu én van de organisatie veel transparanter en het leren veel
meer onderdeel van het “gewone”werk. Ook het beoordelen van elkaar komt in een ander
perspectief te staan. Ingezet door het systeem van 360 graden feedback, kan nu via het web de
“beoordeling” plaatsvinden. Reageren op elkaar is namelijk aan de orde van de dag. Dit laat onverlet
dat de organisatie wel een taak heeft om dit in goede banen te leiden. Een voorbeeld waarin de drie
ingrediënten (organisatieleren, mediagebruik en aantoonbaar maken eigen leeracties) geborgd zijn
staat beschreven in het tekstkader “De Rijksprojectacademie; dé ontmoetingsplek voor
overheidsprojectmanagers”.
1
Zie www.capability-online.com
5
Concluderend
Leren in organisaties kan en mag niet langer gezien worden als een centraal gestuurd industrieel
proces – ook niet in corporate universities van welk soort of type dan ook. Werken in organisaties en
leren door individuen zijn steeds minder gescheiden entiteiten aan het worden, wat het decentrale
karakter van organisatieleren versterkt. Leren en werken worden steeds meer één. Dankzij de
technologische middelen die tegen lage kosten (en soms zelfs kosteloos) beschikbaar zijn, kunnen we
any time, any place en anywhere werken en leren. Kortom, het Nieuwe Leren in optima forma. De
lerende kan daarbij het eigen leerpad zelf definiëren. Daarbij moet het lerende individu voor zijn
organisatie kunnen aantonen dat de professionaliteit op orde is en wat geleerd is om te voldoen aan
de huidige klant en markteisen. Zo zijn we weer een stap dichterbij de o zo gewenste lerende
organisatie.
Een mooi voorbeeld van Het Nieuwe Leren (HNL) is het brugprogramma van de Rijksprojectacademie
(RPA). De RPA is een academie voor projectmanagers die werkzaam zijn bij (semi)
overheidsorganisaties die bouw en infrastructuur in portefeuille hebben. Rijkswaterstaat, Prorail en
de Rijksgebouwendienst zijn aangesloten, maar ook de vier grote gemeenten. Het brugprogramma is
er op gericht om medior projectmanagers in staat te stellen in de toekomst complexere projecten uit
te voeren. De kracht van het programma is dat de hele werkomgeving zeer betrokken is in de
uitvoering en dat gekozen is voor een aanpak waarbij leren en human resource development (HRD)
met elkaar verweven zijn.
Zo is de start van het programma een proeve, waarbij in samenwerking met interne assessoren uit de
deelnemende organisaties, de deelnemer zijn leerroute opstelt aan de hand van o.a. een 360
competentieprofiel (gebaseerd op de functiecompetenties uit de eigen organisatie) en een 360
kennisscan. Vanzelfsprekend neemt de leidinggevende van de deelnemer deel aan de proeve. Op
basis van deze proeve en de ervaringen tijdens een zestal collectief te volgen modules, vormt de
deelnemer zijn eigen persoonlijke leerroute. Deze leerroute en de resultaten die hij gaandeweg
boekt maakt de deelnemer continu zichtbaar in zijn eigen digitaal portfolio op het daarvoor
ontworpen leerportaal. Kenmerkend voor het programma is dat deelnemers:
- hun eigen leerstory (portfolio) bijhouden, onder andere bestaand uit de reacties van de 360
graden feedback
- voor en na de modules verslagen, reflecties, video’s en artikelen op het portaal plaatsen
- gestimuleerd worden om leerervaringen op te doen in hun eigen projecten en te tonen aan
hun eigen organisatie
- de mogelijkheid hebben om mee te lopen in de projecten van de collega-deelnemers om zo
te ervaren wat het effect is van specifieke handelswijzen op bijvoorbeeld. het gebied van
contractmanagement
Drijvend principe: leren kan any time, any place en is gericht op zowel persoonlijke ontwikkeling als
de professionalisering van de eigen organisatie.
Bron: interview Rijksproject Academie, Marjan Lont- programmamanager en Peter Kole, directeur
6
Geraadpleegde literatuur en informatiebronnen
http://koll.wikispaces.com/Belangrijkste+Leertheoretische+stromingen
Posthumus, M., Verheijen, P. e.a. (2004), De Corporate University: middel tot kennisinnovatie.
Kluwer Themakatern.
Rademakers, M.F.L. (2005), Corporate Universities: Driving Force of Knowledge Creation. Journal of
Workplace Learning, Vol 17, Iss 1/2, pp. 130-136.
Rademakers, M., Huizinga, N. (2002), How strategic is your corporate university?, The New Corporate
University Review, Vol. 6 No.6, pp.18-19, 23.
7