Gezondheidszorg-Management

Gezondheidszorg-Management
Serie in het kader van HBOVonderwijs.
Leeuwarden, september 2000
c.l./hbov/2000
Visie op organisatie
•
•
•
•
•
Systeem ten dienste van…
Vrijplaats voor creativiteit…
Gemeenschap van mensen…
Afspiegeling samenleving…
Houvast/baken…
Organisatie als systeem/baken
•
•
•
•
•
•
•
Organisatieschema
Taakfunctieomschr.
Protocollen
Procedures
Beloningssysteem
Vaste dienstverbanden
documenten
Organisatie als levend fenomeen
• Persoonlijk
ontwikkelingsplan
• Projecten
• Tijdelijke activiteiten
• Experimenten
• Mondelinge afspraken
• Plezier ipv productie
• Nieuwe producten
Visies
Filosofisch/abstract
• Mens/maatschappij/le
ven
• Werk en Beroep
• Leren en Ontwikkelen
• Organisatie
Concreet/feitelijk
Visie op verplegen---organisatie
• Ontwikkelingsmodel
• Methodisch/medischtechnisch
• Interactief
• Uniciteit centraal
• Ontw.organisatie
• Kwaliteitsbewaking en
degelijkheid
• Kommunikatieve o.
• Ruimte voor individu
Informatieprocessen
Onderzoek de formele informatiesystemen,
maar vooral ook de niet-formele…
• Briefjes op zak,
• Extra mondelinge info,
• Gele briefjes,
• Kladblokjes,
• Etc.
Informatieprocessen
1.
2.
3.
4.
5.
Het reduceren van wachtlijsten/tijden lost men
op door:
Capaciteitsverhoging,
Concentratie van “hetzelfde werk”,
Betere afstemming deelprocessen,
Tegengaan specialisatie,
Prioriteitsregels instellen:
1. FIFO (first in, first out)
2. Kleine klussen eerst…
Informatieprocessen
• Besluitvorming wordt gedragen door
informatievoorziening.
• Informatievoorziening is als het centraal
zenuwstelsel in het menselijk lichaam:
– Blokkades, algehele vertraging…
– Slechte regulering, prikkelbaarheid…
– Beschadigingen…
Informatieprocessen
•
•
•
•
•
•
Eisen te stellen aan informatie in het algemeen:
Gerichtheid (op doelen…),
Betrouwbaarheid…..
Volledigheid…..
Overzichtelijk en inzichtelijkheid…
Op de juiste tijd(en)…
Beschikbaarheid…
Informatieprocessen
3 soorten van informatie:
1. Strategische=in relatie tot de doelen,
beleid,
2. Tactische=wat doen we?
3. Operationele=hoe doen we het praktisch?
Informatieprocessen
The Balanced Business Scorecard
Brengt periodiek prestaties in beeld vanuit:
• Klant (hoe ziet die ons?)
• Bedrijfsproces (kunnen we uitblinken?)
• Innovatie (wat kan beter?)
• Financieel (resultaten)
ICT- structuur
Een goed ingevoerde en functionerende ICTstructuur leidt tot:
• Toenemende klantgerichtheid
• Verplatting v.d. organisatie
• Decentralisatie
Kommunikatiestructuur
Wielstructuur:
Werkt snel,
Duidelijke lijnen
Leidt tot ontevredenheid bij de participanten.
Kommunikatiestructuur
Kettingstructuur:
Te simpel voor de doorgaans complexere
organisaties.
Kommunikatiestructuur
Cirkelstructuur:
Werkt traag
Onduidelijke lijnen
Wel tevredenheid bij participanten
Kommunikatiestructuur
Open kringstructuur
Zeer traag werkend
Veel lijnen, dus onduidelijkheid
Grote mate van tevredenheid bij participanten
Kommunikatiestructuur
Klassieke vergaderproblemen.
•
•
•
•
•
Slecht voorbereid (tijdgebrek)
Onduidelijke agenda, slechte gespreksleiding
Slechte zelfdiscipline
Geen duidelijke conclusies worden getrokken
Te veel deelnemers
Arbeidsplaats
•
•
•
•
•
Arbeids…INHOUD,
Arbeids…INFORMATIE,
Arbeids…OMSTANDIGHEDEN,
Arbeids…VOORWAARDEN,
Arbeids…VERHOUDINGEN.
ARBEIDSINHOUD
Omvang en soort van takenpakket. De aard
en diepgang, de afwisseling, de
wisselingsmogelijkheden en de
besluitvorming hierover.
ARBEIDSINFORMATIE
De opdrachtverstrekking, de termijnen, de
eisen wat betreft uitvoering, de criteria
waarop het resultaat wordt getoetst, data en
databronnen.
ARBEIDSOMSTANDIGH…
• Fysieke en psychische belasting,
klimatologische factoren, situatie mbt
veiligheid en gezondheid, werksfeer (het
interne milieu).
ARBEIDSVOORWAARDEN
• De formele en contractuele zaken rondom
het dienstverband en de werksituatie
(salaris-aspecten, vakantieregeling,
overwerk, plaats van arbeid, werk- en
rusttijden).
ARBEIDSVERHOUDINGEN
• De formele, de functionele en de sociale
relaties.
Frustratie-scheppers-1
• Eentonigheid, smal takenpakket,
verkokering
• Informatie onvoldoende/te laat/geen F.B.
• Hoge werkdruk en/of -tempo
• Slecht gebouw, meubilair etc.
• Hoog ziekteverzuim
• Laag salaris
Frustratiescheppers-2
•
•
•
•
•
•
Gemis aan doorstroom/groei
Bezuinigen op educatie
Ontbreken van gestructureerd overleg
Afstand personeel-management
Niet ingaan op klachten
Groot verloop
Motivatoren-1
•
•
•
•
•
Loopbaanplanning en-begeleiding
Functioneringsgesprekken
Beoordelingsactiviteiten
Job-manipulation
Meer extrinsieke motivatoren als:
– Buro, secretaris, telefoon, auto van de zaak,
Takenpakket-manipulaties
• Taakverruiming, meer taken rondom het
eindproduct (integratief werken)
• Taakverrijking, verzwaren om aan capaciteit
tegemoet te komen
• Taakmilieuvorming, herdefinitie van de
groepstaak
• Delegeren, op basis van vraag en kwaliteit
van medewerker
Management
Mintzberg: Good judgment which enables
leaders to cope succesfully with their
complex environments. Among all other
attributes of managers the most important is
judgment because it is the integrator which
guides and controls all the others.
Metadimensies management
1. Administrative behaviour (nota’s, brieven,
jaarplannen…)
2. Communications skills (mondeling en
schriftelijk, vergaderen, speechen)
3. Interpersonal effectiveness (leiderschap,
overtuigingskracht, overwicht, charisma)
Meta-dimensies leiderschap
1. DENKKRACHT (analytisch, synthetisch,
creativiteit, specificiteit)
2. SOCIALE KRACHT (sociabiliteit,
leiderschap)
3. DAADKRACHT (procedureel,
procesmatig, bewakend)
4. WILSKRACHT (ambitie en motivatie)
5. EVENWICHT 1 T/M 4
De Competente manager
Collin: Competentie refereert aan een kunde
en heeft te naken met situatiegebonden
vaardigheden.
Sternberg:Het is een praktische intelligentie
welke gebaseerd is op een mix van
vaardigheden welke gedrag in
uiteenlopende situaties effectief maakt.
Het 7-S-model van McKinsey
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Style
Strategy
Structure
Staff
Systems
Shared values
Skills
Opheffen veranderings-blokkade
Drie belangrijke methodieken om blokkades
in veranderingsprocessen op te heffen zijn:
• De synectics-methode,
• De stakeholdersmethode,
• De 6 denkende hoofddeksels-methode.
De synectics-methode
Aanpak van “the joining together of
different and apparently irrelevant
elements”.
Deze aanpak bestaat uit twee fasen:
1. Maak het vreemde vertrouwd en
2. Maak het vertrouwde vreemd.
De synectics-methode
•
•
•
•
Definieer het probleem
Associeer met een beeld uit de natuur
Beschrijf het gevoel wat stap 2 oproept
Vertaal het gevoel in een technisch
voorwerp
• Beschrijf de kenmerken van het voorwerp
• Terug naar het probleem
De stakeholders-methode
•
•
•
•
•
•
•
Inventariseer alle stakeholders (bel.gr.)
Geef prioriteitsstelling aan
Geef per stakeholder 5 belangen aan
Clusteren van de stakeholders
Per kluster 3 a 4 doelen vastleggen
Plenair algemene doelen vaststellen
Actieplan, tijdsbalk,evaluatie + data vaststellen
De 6 denkende hoofddeksels-1:
•
•
•
•
•
•
Wit: maagdelijk, objectief, cijfermatig
Rood: intuitie, vermoedens en emoties
Zwart: negatief en logisch/analytisch
Geel: positief, begerig, nieuwsgierig
Groen: creatief brainstormend
Blauw: structuur, koel en afstandelijk
De 6 denkende hoofddeksels-2:
Neem zwarte hoge hoed, een rode pet, een
blauwe ijsmuts, een wit dophoedje, een
groene vakantiehoed en een gele
zonnehoed.
Laat deelnemers de hoeden uitproberen na het
te hebben voorgedaan.
Laat hen eventueel later gemotiveerd een hoed
kiezen.