DGOS Attaché PCM Powerpoint

PCM voor Attaché’s
Project Cycle Management
Logisch Kader methodiek
Logisch Kader voor deze opleiding
Interventie
logica
Algemene
objectieven
Specifiek
objectief
Resultaten
Activiteiten
Verifieerbare
indicatoren
Verificatiebronnen
1.Effectiviteit in de OS is
verhoogd
2. Lokaal meersterschap
verhoogd
De
voorbereidingstijd
(ident+form) wordt
in 2 j tijd gehalveerd
De Attaché weet wat
verwacht wordt in alle fasen
ve project en kan
consistente
projectvoorstellen medeopmaken
Identificatie
documenten zijn in
x% van de gevallen
aanvaardbaar voor
Brussel
DGOS documenten
per land
1. Attaché begrijpt de
samenhang vn het LK
2. Attaché kent rol binnen
PCM
1.Alle deelnemers
kunnen samenhang
van LK uitleggen
2. Attaché kan
overzicht van PCMtaken voorleggen
Korte test bij einde
cursus
11. Theoretische toelichting
PCM-fasen en LK-stappen
12. Toepassing op
strategie/sector nota
21. Verduidelijkende
discussie over rol Attaché in
PCM-fasen
22.SWOT vd procedure +
formuleren van voorstellen
tot verbetering
Middelen
Kosten
- 4 mandagen
-
Veronderstellingen
Attachés blijven
minstens gedurende
3 jaar binnen hun
functie
Startvoorwaarden
Projecten en projectcycli


Verschillende vormen &
voorstellingen mogelijk
Hoe de voorstelling ook is, het
hangt van de organisatorische &
procedurele context af hoe de
principes kunnen toegepast worden
Projectfasen (1)
a
a
Programma- en Projectfasen
Identificatie
Evaluatie
Beleid
Uitvoering
Formulering
Principes van Project Cyclus
Management





Project cyclus fasen –
gestructureerde aanpak van de
projectcyclus
Evaluatie
Identificatie
Beleid
Uitvoering
Formulering
Partner/stakeholder orientatie –
betrekken van de belanghebbenden in
de beslissingsvorming
Logframe planning – omvattende en
consistente analyse
Duurzaamheid – mechanismen
instellen om de continuiteit van de
projectvoordelen te verzekeren
Geïntegreerde benadering - verticale
integratie & gestandardiseerde
documentatie
Basic
format
PCM versus LK
Identificatie
Evaluatie
Evaluatie
Identificatie
Uitvoering
Formulering
Beleid
Uitvoering
Formulering
The PCM Toolkit








LK tools:
Stakeholder
analysis
Problem analysis
Analysis of
objectives
Strategy analysis
Logframe
Activity planning
Resource
scheduling






Aanvullende tools:
Participatory workshops
Environmental
assessment
Gender analysis
Institutional appraisal
Economic & financial
analysis
PCM – LK matrix
Identification
Stakeholders
analysis
Problem analysis
Objectives analysis
Strategic analysis
Logical Framework
Activities planning
Resources planning
Formulation
Implementation
Evaluation
Quality Indicators
Relevance relates to whether the
project addresses the real problems of
the intended beneficiaries.

?
Feasibility relates to whether the
project objectives can be effectively
achieved.

Sustainability relates to whether
project benefits will continue to flow
after the period of external assistance
has ended.

Role of PCM


PCM provides structure to ensure that:
Projects are relevant to the real needs of beneficiaries; this
implies that




beneficiaries are actively involved in the planning process, in
implementation and in M&E from an early stage
problem analysis is thorough
goals are clearly stated
Projects are feasible & sustainable; efforts are made to
ensure that





outputs & objectives are logical
risks and assumptions are taken into account
monitoring concentrates on relevant issues and helps adjusting
implementation
benefits will continue to flow for the beneficiaries after the
project
results from evaluation are used to learn from experience and
rethink the content of a project
Factors Ensuring Sustainability







Policy support
Appropriate technology
Environmental protection
Socio-cultural aspects / gender issues
Institutional and management capacity
Ownership
Economic and financial viability
Logframe Approach
ANALYSIS PHASE




Stakeholder Analysis - identifying
& characterising major stakeholders,
target groups & beneficiaries,
defining whose problems will be
addressed by a future intervention
Problem analysis - identifying key
problems, constraints and
opportunities; determining cause and
effect relationships
Analysis of objectives - developing
objectives from the identified
problems; identifying means to end
relationships
Strategy analysis - identifying the
different strategies to achieve
objectives; selecting the most
appropriate strategy(ies); determining
the major objectives (overall
objectives and project purpose)
PLANNING PHASE



Logical framework defining the project/
programme structure, testing
its internal logic, formulating
objectives in measurable
terms, defining means and
cost (overall)
Activity scheduling - determining the sequence and
dependency of activities;
estimating their duration,
setting milestones and
assigning responsibility
Resource scheduling - from
the activity schedule,
developing input schedules
and a budget
Vooraf: Bepalen van de kernvraag
(entiteit)




Vooraleer van start kan gegaan worden moet de
uitgangsproblematiek of het idee duidelijk bepaald
worden.
Een andere basisvraagstelling kan leiden tot een
totaal ander project.
Het is niet uitgesloten dat tijdens de
probleemanalyse of de volgende stappen de
entiteit dient aangepast te worden.
Vb.:

Hoe directe armoede bestrijden?

Hoe toegang tot basisonderwijs
vergemakkelijken?

Welke financiële drempels doen zich voor
inzake toegang tot het basisonderwijs?
Belanghebbenden - Stakeholders


Elk individu, groep van mensen,
instelling of organisatie die een relatie
kan hebben met het project of
programma
Elk kan daarbij direct of indirect,
positief of negatief beïnvloed worden
door het proces of de uitkomst van het
project of programma.
Types belanghebbenden I




Primaire belanghebbenden:
(eind)begunstigden of doelgroepen:
diegenen voor wie uiteindelijk het project
bedoeld is en er de positieve vruchten zullen
van dragen
Secundaire of intermediaire
belanghebbenden: betrokkenen in het
hulpverleningsproces (project partners)
Tertiare belanghebbenden: Groepen,
organisaties en instellingen die bijkomende
inzichten en diensten kunnen leveren aan het
project (universiteiten, NGOs,
consultancybureau‘s, etc.)
Opgepast: er kunnen ook belanghebbenden die
negatief beïnvloed worden door het project
Types belanghebbenden II


Kernbelanghebbenden (Key
stakeholders) diegenen die
rechtstreeks participeren in de
verschillende fases van de project
cyclus
Bij verschillende fases kunnen
verschillende kernbelanghebbenden
participeren
Analyse belanghebbenden?
Analyse van de belanghebbenden houdt volgende
stappen in:
Identificatie van alle belanghebbenden bij de
entiteit
2. In kaart brengen van de belangen van iedere
belanghebbende (noden, verwachtingen, aanblik
van de problematiek, ideeën over de toekomstige
ontwikkelingsrichtingen)
3. Inschatten van de belangrijkheid en de invloed van
elke belanghebbende op de problematiek
4. Bepalen van de graad van participatie in het
ontwerp en de uitvoering van het project.
1.
Participatie – met wie en hoe
Bij participatie draait alles
rond de vraag:
wie en in welke mate worden
belanghebbenden betrokken in
het definiëren van het project?
In welke mate? - Verschillende vormen
van participatie
Informatie: belanghebbenden hebben
toegang tot de informatie over hoe en
waarom beslissingen werden genomen
Consultatie: belanghebbenden worden
(vrijblijvend) geraadpleegd
Wie ?
 Enkel coördinerend agency en
de donor?
 Enkel coördinerende agency,
sectorale ministeries, donoren?
 Ook (eind)begunstigden?
NGO’s? Andere kernbelanghebbenden?
Onderhandeling: belanghebbenden
formuleren voorstellen en suggesties en
onderhandelen hun belangen/ verwachtingen
in het project
Gedeelde verantwoordelijkheid:
belanghebbenden krijgen een
medebeslissingsmacht en worden
medeverantwoordelijk bij de
projectomschrijving en –uitvoering.
Grid van de belanghebbenden
Belanghebbende
Kenmerken
 socioeconomisch
 structuur
 organisatie
 houdingen
Belangen &
verwachtingen
tav het project
Mogelijke
inbreng –
(eventuele)
mandaten
 inbreng
middelen
 kennis,
ervaring
Belangrijk
-heid
Invloed
(macht)
Eventuele implicaties
voor het project –
Hoe met de groep
omgaan?
Primaire
Secundaire
Tertiaire
* kernbelanghebbenden
Belang van participatie voor de
kwaliteit van projecten







Voor een suksesvol project zijn acceptatie, een
draagvlak en „commitment“ essentieel. Enkel echte
participatie kan dit bewerkstelligen.
Participatie moet van bij de start de neuzen van alle
betrokkenen in dezelfde richting zetten
Participatie laat toe het project aan te passen aan de
sociale, economische en politieke realiteiten
Participatie verhoogt het „ownership“ van de
interventie
Participatie verhoogt de relevantie, haalbaarheid en
duurzaamheid van het project
Participatie versterkt het leerproces en de institution
building bij locale partners en gebruikers
Participatie verhoogt de motivatie van alle
betrokkenen.
Probleemanalyse - wat
Het analyseren van de bestaande
situatie



door het identificeren van
kernproblemen
zoals ze door de verschillende
belanghebbenden ervaren worden, en
het visualiseren van de problemen en
in een probleemboom, waarin
problemen in een oorzaak-gevolg
relatie voorgesteld worden.
Probleemanalyse - hoe


Identificeer de problemen rond de entiteit
(brainstorming in workshop) met
kernbelanghebbenden
Selecteer een “starterprobleem”. Plaats andere
problemen






onder het starterprobleem als ze starterprobleem veroorzaken
boven het starterprobleem als ze het gevolg zijn van
starterprobleem
naast het starterprobleem als er geen verband is met
starterprobleem
Plaats alle geïdentificeerde problemen in
dergelijke oorzaak-gevolg relaties
Verbind de oorzaak-gevolg relaties door pijlen
Verifieer op het einde de validiteit van alle relaties
en de volledigheid van de problemen.
Probleemanalyse - principes




Verwoordt problemen als negatieve
situaties
Eén probleem per kaart
Identificeer enkel bestaande problemen,
geen toekomstige problemen
Een probleem is geen afwezigheid van een
oplossing !!
Vb.:
- niet: geen pesticides beschikbaar
- wel: oogst door pest verwoest
Probleemboom
Food
shortages
Production
on hills
decreasing
EFFECT
Rice
production
decreasing
CAUSES
Erosion of
slopes
Destruction
of harvests
Irrigation
network not
functioning
Irregular
supply of
inputs
Objectievenanalyse – wat
Methodologische stap waarbij
 de gewenste toekomstige situatie na
oplossing van de problemen beschreven
wordt
 de objectieven geïdentificeerd worden en
gehiërarchiseerd
 de middel-doel relaties in een
objectievenboom gevisualiseerd worden
Op die manier krijgen we een globaal en
duidelijk inzicht in de positieve situatie
die men in de toekomst wil bekomen.
Objectievenanalyse - hoe

Herformuleer de negatieve situaties van de
probleemboom in positieve, na te streven
situaties die:




Gewenst zijn
Realistisch haalbaar zijn
Verifieer of de oorzaak-gevolg relaties wel
degelijk middel-doel relaties geworden zijn
Verifieer of de doelstellingen uitgedrukt zijn
als een (bereikte) toestand (voltooid
deelwoord)


Niet: verhoging van de productie
Wel: productie verhoogd
Objectievenboom
Food
situation
improved
Increased
production
on hills
END
Increased
rice
production
MEANS
Erosion of
hill slopes
diminished
Destruction
of harvests
diminished
Irrigation
network
functioning
More
regular
supply of
inputs
Analyse van de strategieën - wat
Het is de stap die
 de verschillende mogelijke
strategieën identificeert om het
globale doel te bereiken,
 op basis van een aantal criteria, de
keuze maakt welke strategie het
project zal uitwerken.
Analyse van de strategieën - hoe




Groepeer samenhangende objectieven in
clusters of strategieën
Identificeer die objectieven in de
objectievenboom die niet zullen
nagestreefd worden (niet gewenst of niet
bereikbaar)
Beoordeel welke strategie het best
tegemoet komt aan de vooropgestelde
criteria
Bepaal het projectobjectief - algemeen doel
voor het project.
Strategische analyse
Food
situation
improved
Increased
production
on hills
END
Increased
rice
production
MEANS
Erosion of
hill slopes
diminished
Destruction
of harvests
diminished
Strategy A :
“Hill treatment”
Irrigation
network
functioning
More
regular
supply of
inputs
Strategy B :
“Rice production”
Analyse van de strategieën –
mogelijke criteria










Relevantie (relevance)
Haalbaarheid (feasibility: technische,
economische, politieke, sociale)
Duurzaamheid (sustainability)
Beschikbaarheid van de middelen
Prioriteit voor de belangrijkste
belanghebbende(n)
Tijdsperspectief van de gerealiseerde baten
Dringendheid
Bijdrage tot meer sociale gelijkheid
Complementariteit met andere projecten
………
Analyse van de strategieën keuze
IN
OUT
Food
situation
improved
Increased
production
on hills
ALGENENE
OBJECTIEVEN
END
Increased
rice
production
SPECIFIEK
OBJECTIEF
MEANS
Erosion of
hill slopes
diminished
Destruction
of harvests
diminished
Irrigation
network
functioning
More
regular
supply of
inputs
RESULTATEN
Keuze gebaseerd op: budget, prioriteiten, beschikbare middelen, sociale
aanvaardbaarheid, urgentie, ...
Invullen van het Logisch Kader –
wat
Het Logisch Kader is een samenvatting, volgens
een vaste systematiek, van de kerngegevens
van een project. Het vat alle noodzakelijke
projectinformatie samen in een 4x4 matrix.
Het heeft een antwoord op de vragen:
 waarom het project wordt uitgevoerd
 wat het project geacht wordt te bereiken
 hoe het project zijn doelstellingen zal bereiken
 welke externe factoren van belang zijn om de
doelstellingen te bereiken
 welke middelen noodzakelijk zijn
 wat het project zal kosten
Logisch Kader
Interventie
logica
Verifieerbare
indicatoren
Verificatiebronnen
Veronderstellingen
Algemene
objectieven
Specifiek
objectief
Resultaten
Activiteiten
Middelen
Kosten
Startvoorwaarden
Invullen van het Logisch Kader –
de interventie logica (1)




Eerste en tevens startkolom voor het
invullen van het Logisch Kader
Wordt in eerste instantie afgeleid uit de
objectievenboom en aangevuld indien nodig
of gewenst
Belangrijk is dat deze kolom bij opwaarts of
neerwaarts lezen logisch én volledig is
Het projectobjectief moet de voordelen
uitdrukken die de begunstigden blijvend
zullen verkrijgen als gevolg van het project.
Invullen van het Logisch Kader –
de interventie logica (2)




Hoe bepalen we de “activiteiten”?
 Vanuit de objectievenboom
 Vanuit voor-onderzoek
 Vanuit discussies met de
belanghebbenden
Enkel de voornaamste activiteiten worden
vermeld in het logisch kader
Activiteiten worden volgens de WBSmethode afgeleid voor elk tussentijds
resultaat
Nummer de activiteiten per resultaat.
Van objectievenboom naar Logisch
Kader
Intervention Logic
Overall
Objective
Food situation
improved
Specific
objective
Increased rice
production
Project
Results
1. Irrigation network
functionning
Objectively
verifiable
indicators
Sources of
verification
Assumptions
2. More regular
supply of inputs
3. Farmer using new
skills *
Project
Activities
1.1. Organise rural
farmers*
1.2. Clear blocked
channels
1.3. Raise dams*
2.1. Organise
purshasing of inputs
2.2. Organise
distribution of inputs
3.1. Organise
extension service
3.2. Train extension
workers
Food
situation
improved
Increased
production
on hills
END
Increased
rice
production
MEANS
Erosion of
hill slopes
diminished
Destruction
of harvests
diminished
Irrigation
network
functioning
More regular
supply of
inputs
Programmes- Projects
PROGRAMME
PROJECT
PROJECT
COMPONENT
Overall objective
Specific objective
Overall objective
Results
Specific objective
Overall objective
Activities
Results
Specific objective
Activities
Results
Activities
PROGRAMME
PROJECT 1
PROJECT 2
PROJECT 3
Overall objective(s)
Program Purpose
Overall objective
Program Result 1
Project Purpose Project 1
Program Result 2
Program Result 3
Program Activities R1
Program Activities R2
Program Activities R3
Project Purpose Project 2
Project Purpose Project 3
Project Results Project 1
Project Results Project 2
Project Results Project 3
Project Activities Project 1
Project Activities Project 2
Project Activities Project 3
WBS-Work Breakdown Structure
Clean work area
Get a butter knife
Get things ready
Get bread
Get ingredients
Get jelly
Get peanut butter
Spread peanut butter on two slices of bread
Make peanut butter
and jelly sandwich(s)
Grape
Put sandwich together
(1,S)
Spread jelly on one slice
OR
Strawberry
Put two slices of bread together
Put jelly back
Put ingredients away
Clean up
Put peanut butter back
Wash butter knife and put it away
Spread grape jelly
Spread Strawberry jelly
Invullen van het Logisch Kader –
objectief verifieerbare indicatoren (1)



Specifiëren hoe we “sukses” in het behalen
van de gestelde objectieven (op de
verschillende niveau’s) objectief gaan
meten
Ze vormen de maatstaf voor het beheer,
opvolgen en evalueren van het project
Per objectief kunnen verscheidene
indicatoren vastgelegd worden. Samen
vormen ze een betrouwbare manier om na
te gaan of en hoe het te bereiken objectief
werd bereikt.
Invullen van het Logisch Kader –
objectief verifieerbare indicatoren (2)

Een goede indicator (OVI) moet
 Specifiek zijn betreffende de kwaliteit en
de kwantiteit
 Representatief zijn voor het niveau
waarvoor de indicator staat
 Verifieerbaar zijn, dwz er moeten
betrouwbare gegevens over bestaan of
(relatief) eenvoudig kunnen aangemaakt
worden
 Als het objectief moeilijk meetbaar is
kunnen “proxy” indicatoren worden
gebruikt.
Invullen van het Logisch Kader –
objectief verifieerbare indicatoren (3)

SMART
 Specific: meten wat het wordt
verondersteld te meten
 Measurable: meetbaar zijn
 Available: beschikbaar zijn tegen een
redelijke prijs en aanvaardbaar voor de
betrokkenen
 Relevant: duidelijk slaan op het
objectief dat men wil meten
 Time-bound: een tijdsdimensie
hebben
Invullen van het Logisch Kader –
objectief verifieerbare indicatoren (4)
Criteria waaraan indicatoren moeten voldoen:





Validiteit– geeft de indicator een juiste
voorstelling van het gewenste resultaat dat het
wil meten?
Objectief– is de definitie precies en niet-ambigu in
wat het wil meten?
Betrouwbaar – zijn de data consistent en
vergelijkbaar in de tijd?
Nuttig – hebben de data enige nutiigheid voor het
nemen van beslissingen of het leren?
« Owned » – gaan partners en stakeholders
akkoord dat deze inidcator zinvol is om te
gebruiken?
Invullen van het Logisch Kader –
objectief verifieerbare indicatoren (5)
 projectobjectief: de graad van pollutie van het
afvalwater in de Blauwe Rivier is gedaald
 de indicator: Concentratie van zware metalen (Pb,
Cd, Hg)
 specifieer de indicator:
 kwantiteit:... is gedaald met 75% in vergelijking




met het niveau van het jaar x ... (de basisstartwaarde
moet natuurlijk duidelijk gekend zijn)
kwaliteit: ...om tegemoet te komen aan de limiten
van het irrigatiewater...
doelgroep: ... , gebruikt door de landbouwers uit de
streek, ...
plaats: ... in de Boven-Blauwe Rivier ...
tijd: ... 2 jaar na de start van het project.
Indicators op diverse niveau’s (1)
Interventie
Logica
Algemene
Objectieven
Specifiek
objectief
Objectief
Verifieerbare
Indicatoren

Indicatoren voor Algemene
Objectieven duiden toegenomen
voordelen aan voor de brede
bevolking, veranderingen in het
gedrag in de samenleving

Indicatoren voor het Specifiek
Objectief
 reflecteren de voordelen die
toevloeien aan de bedoelde
begunstigden van het project
 zijn onafhankelijk van de
indicatoren van de Resultaten
Indicatoren op diverse niveau’s (2)
Interventie
Logica
Resultaten
Activities
Objectief
Verifieerbare
Indicatoren
 Indicatoren voor project
resultaten omvatten graad
van bereik van doelgroepen,
toegang tot, gebruik van,
tevredenheid met de
projectdiensten
(begunstigden onderzoek)
Indicatoren & Project Monitoring
& Evaluatie
Evaluatie laat toe de
duurzaamheid en
de bereikte
indicatoren na te
gaan en de te leren
lessen te achterhalen.
Sectorale indicatoren
verschaffen een basis voor
prestatie monitoring van de
samenwerkingsprogramma’s.
Evaluatie
Monitoring vergelijkt de
geplande vs de actuele
bereikte doelstellingen
(budget, activiteitenplan,
resultaten) teneinde
noodzakelijke aanpassende
acties te identificeren.
Identificatie
Beleid
Uitvoering
Formulering
Discussie over
objectieven & mogelijke
indicatoren helpen de
belangen van de
stakeholders te
identificeren en
‘ownership op te
bouwen
Finale selectie van de
indicatoren, identificatie
van de
veronderstellingen en
ontwikkeling van het
budget verschaffen een
basis voor het M&E plan
Invullen van het Logisch Kader –
verificatiebronnen


De derde kolom duidt, op het gepaste
niveau, aan waar en in welke vorm de
informatie kan gevonden worden om de
OVI’s te toetsen.
In de rij “activiteiten” wordt een kort
overzicht van de kosten van het project
vermeld.
Selecting Sources of Verification
Cost
Specific sample
surveys
Beneficiary
interviews
Management
Administrative reports
records
Routine
statistics
Adapted routine
statistics
Complexity
Invullen van het Logisch Kader –
veronderstellingen – wat (1)
Veronderstellingen zijn
 Externe factoren die ontsnappen aan de
directe controle van het project maar die
wel het bereiken van de diverse objectieven
kunnen beïnvloeden, zelfs verhinderen.
 Het is belangrijk ze te vermelden omdat
deze factoren door het project moeten
opgevolgd worden om eventuele
aanpassingsacties binnen het project uit te
voeren.
 Een startvoorwaarde is een veronderstelling
die moet gerealiseerd zijn vooraleer van
start kan gegaan worden met het project.
Invullen van het Logisch Kader –
wat (2)
Interventie
logica
Verifieerbare
indicatoren
Verificatiebronnen
Veronderstellingen
Algemene
objectieven
Specifiek
objectief
Resultaten
Activiteiten
Middelen
Kosten
ALS de tussentijdse resultaten gerealiseerd worden
EN de veronderstellingen doen zich voor zoals gesteld
DAN zal het projectobjectief bereikt worden.
Startvoorwaarden
Invullen van het Logisch Kader –
veronderstellingen - hoe




Ga na in de objectievenboom of er objectieven zijn
die niet opgenomen werden in de stategie en die
toch van belang zijn voor het sukses van het project
Ga de belangrijkheid van deze niet nagestreefde
objectieven na volgens het inschattingsalgoritme
(zie hierna) en plaats ze op het desbetreffende
niveau in het Logisch Kader
Identificeer eventueel andere externe factoren die
het sukses van het project kunnen verhinderen en
volg dezelfde werkwijze
Her-verifieer de interventie logica en de
veronderstellingen op juistheid en volledigheid.
Hoe externe factoren beoordelen?
Is the external factor important?
Yes
No
Do not include in logframe
Will it be realised?
Almost certainly
Do not include in logframe
Likely
Include as an assumption
Unlikely
Is it possible to redesign the project in
order to influence the external factor?
Redesign the project by adding
activities or results; reformulate the
Project Purpose if necessary
Yes
No
The project is not feasible
Veronderstellingen/risiko’s
Interventie
Logica
Veronderstellingen
Overall
Objectives
Project
Purpose

Results

Activities





Veronderstellingen (level 4)
omvatten critische
omstandigheden om de algemene
doelstellingen te bereiken
Veronderstellingen (level 2) en
(level 3) kunnen ondersteunende
acties bevatten van andere
organisaties of projecten die
moeten worden gemonitored
gedurende de uitvoering
Veronderstellingen (level 1)
moeten vervuld zijn vooraleer met
het project kan aangevangen
worden.
Management controle en externe factoren
Overall Objective: To alleviate poverty in designated area
Welfare of farming community improves
External
Farm income rises
factors
Changes generate increased physical product
Farmers voluntarily re-adjust
Farmers evaluate results from new techniques or technology
Farmers change practice to try new techniques or technology
Farmers change attitude
Farmers gain new knowledge and skills
Farmers attend advisory sessions & farm demonstrations
Service prepares & delivers technical messages &
demonstrations
Management
control
Develop messages
Activity level:
Efficient delivery of technical advice to farmers
Volledig ingevuld Logisch Kader
Intervention
Logic
Objectively
verifiable
indicators
Sources of
verification
Overall
Objective
Food situation
improved
300 kg rice & 600 kg
manioc consumed by
1997
Survey of Ministry of
Agriculture in 1997
Specific
objective
Increased rice
production
Increased production
per ha, by 96 97 98
99
10 20 30 10 %
Project reports
96/97/98/99
Project
Results
1. Irrigation network
functionning
from 1996 onwards all
fiels irrigated
Project
Activities
2. More regular
supply of inputs
1 month before
planting all farmers
have seedlings
3. Farmer using new
skills *
All farmers apply
correct methods from
1996 onwards
1.1. Organise rural
farmers*
1.2. Clear blocked
channels
1.3. Raise dams*
EC
• 120 mm expertise
• 1 office
• working capital
2.1. Organise
purshasing of inputs
2.2. Organise
distribution of inputs
3.1. Organise
extension service
3.2. Train extension
workers
Own country
• 240 mm expertise
• 4 houses
Assumptions
50 % of increased
production consumed
by producers
No sabotage of
irrigation system
Survey of farmers
96/97/98/99
Reports from
extension services
and project team
(x 100 ECU)
1200
500
350
1700
140
60
200
Farmers association
carries out
maintenance of
system
Mechanized rice
production
Access roads in good
condition
Extension workers
motivated by
incentives
Traders continue to
supply inputs
Budget for training still
available after training
PRECONDITION
Official approval of
organisational set-up
Typische problemen van LK’s
•
•
•
•
•
•
Begunstigden niet duidelijk geïdentificeerd
Als belangrijk aangeduide problemen zijn
niet de problemen van de nagestreefde
begunstigden
Objectieven structuur is zwak ontwikkeld
Verchillende specifieke project objectieven
Veronderstellingen niet goed ontwikkeld
Indicatoren niet goed ontwikkeld
Van Logisch Kader naar tijds- en
middelenplanning
Logisch Kader
Resultaten-gebaseerde werkplannings & budgetten
Budget
Workplan
Workplan
Workplan
Budget
Budget
Salaries
Allowances
Vehicle Op.
Office
Tel/Fax
Seeds
Fertiliser
5000
1250
3750
750
400
850
2300
5500
1750
4250
750
400
1100
3100
5500
1750
4250
750
400
1100
3100
5500
1750
4250
750
400
1100
3100
Workplan
Workplan
Workplan
Activiteitenplanning - wat






Aanhouden van de objectieven-georienteerde
benadering van het Logisch Kader
Detailleren/uitwerken van de activiteiten volgens de
WBS-benadering, uitwerkt per tussentijds resultaat
Aanbrengen van de sequentie, de duur en de
afhankelijkheden tussen de verschillende activiteiten
Identificatie van de mijlpalen
Aanduiden wie verantwoordelijk is voor iedere
activiteit/taak en in welke hoedanigheid
Inbrengen van zg. “beheersactiviteiten”:
activiteiten/taken die niet leiden tot een specifiek
resultaat maar toch noodzakelijk zijn voor de goede
werking van het project en het projectteam.
Activiteitenplanning beheersactiviteiten

Beheersactiviteiten moeten net als andere
activiteiten worden gepland omdat ze tijd
en middelen vragen. Typische
beheersactivteiten zijn:





financiële beheersactiviteiten: boekhouding,
cash flow planning, financiële statistieken,
opmaak gedetaileerde budgetten, aanvragen
extra budget, …
organisatie van het team : jobbeschrijvingen
opstellen, briefing meetings, motivatie van het
team
tijdsbeheer: herschikken activiteiten, plannen
van groepmeetings, follow up activiteiten
informationbeheer: vergaderingsnotulen,
rapporten
kwaliteitscontrole: opvolging van de objectief
verifieerbare indicatoren.
Activiteitenplanning - stappen
Steps in the Preparation of an Activity Schedule
7. DEFINE EXPERTISE
REQUIRED
PROJECT: ESTABLISHMENT OF PLANNING UNIT, MINISTRY OF AGRICULTURE
YEAR 1
ACTIVITIES
Month 1 Month 2
1,1
Establish Planning Unit
1.1.1
Set up offices and equipment
1.1.2
Identify and recruit counterpart staff
1,2
Liaison with relevant government
Month 3
EXPERTS
Month 4 Month 5 Month 6 Month 7 Month 8
Month 9 MonthMonth
10
11Month 12
PM OM
E1
E2
E3
5. SUMMARISE SCHEDULING OF MAIN ACTIVITIES
1
2
8. ALLOCATE
TASKS AMONG
TEAM
L
4. ESTIMATE START-UP, DURATION &
COMPLETION OF ACTIVITIES
L
3
departments
1.
LIST
MAIN project steering committee
1.2.1
Convene
ACTIVITIES
1.2.2 Hold regular steering committee meetings
FROM
LOGFRAME
1.2.3 Hold regular briefings for Ministers
L
6. DEFINE MILESTONES
S
L
L
and senior civil servants
1,3
Undertake planning studies
1.3.1
Agree with government priority areas
4
5
6
7
8
9
L
for planning studies
1.3.2
Convene working groups to undertake
planning studies
1.3.3
2. BREAK DOWN MAIN
ACTIVITIES INTO
MANAGEABLE TASKS
Undertake planning studies jointly with
L
L
L
L
L
L
government
3. CLARIFY SEQUENCE
& DEPENDENCIES
1,4
Provide government with strategy plans
1.4.1
Make recommendations to government
L
S
S
S
1.4.2
Assist government in the development of a
framework for policy formulation
L
S
S
S
Milestones
1
Membership of PSC includes senior representatives from all relevant Departments
2
Terms of reference and schedule for PSC agreed
3
First 3 briefing meetings run and attended as planned
4
Written agreement of priority areas
5
Working groups convened and schedules of work agreed
6
1st drafts of studies circulated
7
Comments received from relevant Ministries & departments
8
Studies completed
9
Working groups agree on recommendations
10
Strategy recommendations submitted to government
10
KEY
PM
OM
E1
E2
E3
=
=
=
=
=
Project Manager
Office Manager
Ag. Economist
Policy Specialist
Livestock Econ.
L
S
= Lead role
= Support role
Middelenplanning –
budgettering (1)





Budget
Budget
Budget
Salaries
Allowances
Vehicle Op.
Office
Tel/Fax
Seeds
Fertiliser
5000
1250
3750
750
400
850
2300
5500
1750
5500 4250
1750 750
4250 400
750 1100
400 3100
1100
3100
5500
1750
4250
750
400
1100
3100
Aanhouden van de objectieven-georienteerde
benadering van het Logisch Kader
Inbrengen van de noodzakelijke middelen per
activiteit/taak en dus per tussentijds resultaat
Laat een resultaats-gebaseerde budgettering en
opvolging van de cost-effectiviteit toe
Resulteert in een middelenplanning in de tijd
Belangrijk onderscheid tussen “investeringen”
en “operationele kosten”
Middelenplanning –
budgettering (2)


Investeringen
Gemaakte kosten voor goederen of
uitrusting die een langere levensduur
hebben dan één boekhoudkundige termijn
Typische voorbeelden zijn:
projectvoertuigen, constructiemateriaal,
computers, allerlei uitrusting.
Operationele of terugkerende kosten
Deze kosten betreffen goederen of diensten
die verbruikt worden in de periode dat ze
aangekocht worden. Ze worden normaal
uitgedrukt op een tijdsbasis: per dag, per
maand, per jaar.
Middelenplanning - stappen
Steps in the Preparation of a Resource Schedule
4. SPECIFY UNITS
5. SPECIFY QUANTITY
6. ESTIMATE UNIT COST
7. IDENTIFY FUNDING SOURCE
8. ALLOCATE COST CODES
PROJECT: ESTABLISHMENT OF A PLANNING UNIT,
MINISTRY OF AGRICULTURE
Ref
ACTIVITIES/INPUTS
Unit
Quantity per planning period
1st qtr 2nd qtr 3rd qtr 4th qtr
Cost
Funding Cost Codes
per unit source Donor Govt
1. COPY ACTIVITIES FROM
ACTIVITY SCHEDULE
Costs per planning period
1st qtr 2nd qtr 3rd qtr 4th qtr
Annual
Project Recurrent
Total
Costs
9. SCHEDULE COSTS
10. CALCULATE TOTAL
1,1
ACTIVITIES
Establishing Planning unit
EQUIPMENT
Computers
Fax modem
Office furniture
SALARIES & ALLOWANCES (LOCAL)
Counterparts
Office staff
ETC.
2. SPECIFY INPUTS
11. ESTIMATE RECURRENT COSTS
no.
no.
lump
2
1
1
2
mm
mm
4
2
4
3
4
3
3. PUT INPUTS INTO COST CATEGORIES
4
3
1.000
500
3.000
3,4 A/1.3
3,4 A/1.3
3,4 A/1.3
2.000
500
3.000
2.000
-
200
100
5,2 B/2.1
5,2 B/2.1
800
200
800
300
-
-
4.000
500
3.000
800
300
800
300
3.200
1.100
3.200
1.100
Uitvoering
De uitvoering slaat op een systematische
beheersactiviteit voor (alle niveau’s van)
de projectleiding en omvat alle
beheersactiviteiten noodzakelijk om het
gestelde projectobjectief te realiseren.
Het omvat dus



Leiden
Voortgangsbewaking (monitoring)
 Meten
 Analyseren
 Beslissen
Interim evaluatie
Voortgangsbewaking – wat




Actuele uitvoering wordt vergeleken met het plan en
indien nodig moeten aanpassende maatregelen
genomen worden
Het meten van het gebruik van tijd, middelen en
geld
Het nakomen van alle gemaakte afspraken rond
communicatie (zowel formele als informele kanalen),
rapportage, realiseren van het projectobjectief en
het monitoren van de externe factoren
Richt zich vooral op de niveau’s middelen,
activiteiten en tussentijdse resultaten uit het Logisch
Kader.
Voortgangsbewaking – hoe

Voortgangsrapporten: moeten alle
afwijkingen tov het plan vermelden









Stand van zaken
Problemen en knelpunten
Beslispunten
Te ondernemen stappen
Terugkoppelingsformulieren: medewerkers
verantwoorden besteede tijd
Financiële voortgang opvolgen
Project review meetings met betrokkenen
Conflicten behandelen en oplossen
Pas op: maak de papierwinkel niet te zwaar.
Uitvoering – interim evaluatie




Vooral bij langere projecten zal een interim evaluatie
dikwijls noodzakelijk zijn
De basisvraag is of het bij aanvang gestelde
objectievenkader nog van toepassing is in de huidige
situatie en of iedereen nog achter de gestelde
objectieven kan staan?
Met de belanghebbenden wordt in feite de
analysefase en de planningfase hernomen,
eventueel leidend tot een nieuw Logisch Kader, met
een nieuw activiteitenplan en budget
Terug onderzoeken van de relevantie, de
haalbaarheid en de duurzaamheid van het project en
de consequenties ervan opnemen in het werkplan.
Evaluatie – wat



Het doel van een evaluatie is lessen te trekken uit
de projectervaring en deze lessen vast te leggen
voor hergebruik in toekomstige (gelijkaardige)
projecten of situaties.
Projecten moeten worden geëvalueerd op de
relevantie van hun objectievenkader, de efficiëntie
van de uitvoering, de effectiviteit van het bereikte
projectobjectief, de impact en de duurzaamheid van
de resultaten van het project op de ruimere context.
De evaluatie moet een invloed hebben op het
toekomstige beslissingsproces, de planning en de
uitvoering van toekomstige projecten.
Evaluatie - types
Gewenste situatie
Duurzame voordelen
en impact
Huidige situatie
Tijd
Ex-post of
impact evaluatie
Einde-project of
finale evaluatie
Interim evaluatie
DAC - Principles of evaluation





Integrative part of planning and management: closely
connected to decision making processes
Impartiality & independence of the evaluation process =
separation of evaluation and responsibility for the project/
programme/policy)
Credibility depending on expertise and independence of the
evaluators & transparency to be seeked through an open
process, wide availability of results, distinction between
findings and recommendations
Usefulness: relevant, presented in a clear and concise way,
reflecting the interests and needs of the parties involved,
easily accessible, timely and at the right moment 
improved decision-making
Participation of stakeholders (donor, recipient...); if
possible: views and expertise of groups affected should form
integral part of the evaluation; involving all parties 
capacity building
Evaluatie – criteria (1)
Duurzaamheid
De kans dat de voordelen zullen blijven toevloeien naar
de doelgroep nadat het project is beëindigd.
Impact
Het effect dat het projectobjectief heeft op zijn bredere
omgeving en zijn bijdrage tot de algemene objectieven
levert.
Effectiviteit
De mate waarin de tussentijdse resultaten bijdragen tot
het bereiken van het projectobjectief en hoe de
veronderstellingen de projectresultaten hebben beïnvloed.
Efficientie
Evalueert de mate waarin de middelen en de tijd werden
omgezet tot tussentijdse resultaten en de kwaliteit van
die resultaten.
Relevantie
Beoordeling van de mate waarin de diverse objectieven
erin geslaagd zijn tegemoet te komen aan de werkelijke
problemen van de begunstigden en de fysische en
politieke omgeving waarin het project zich afspeelt.
Evaluatie – criteria (2)
Hebben en zullen de
duurzaam
voordelen blijven
heid
voortvloeien?
Algemene
doelstellingen
verandering
Impact
Projectobjectief
+ veronderstellingen
aanwending
Resultaten
Effectiviteit
+ veronderstellingen
actie
Activiteiten
Efficientie
+ veronderstellingen
toewijzing
Welke blijvende voordelen
vloeien toe aan de bredere
omgeving?
Hoe goed droegen de
resultaten bij tot het
projectobjectief?
Hoe goed werden inputs en
activiteiten omgezet in het
bereiken van resultaten?
Middelen
+ beginvoorwaarden
Relevantie
Hoe relevant was het
project om de problemen
Evaluatie - relevantie


Identificatie van de reële problemen en de juiste
doelgroepen/begunstigden
Algemene ontwerpsterkten en -zwakten, zoals:










Kwaliteit van het Logisch Kader (of Logische Kaders als er multicomponent sub-projecten zijn)
Duidelijkheid en interne consistentie van de vemelde objectieven
Zijn de indicatoren (OVI’s) goed gekozen en is er
overeenstemming over
Realisme in de keuze en de kwantiteit van de middelen/inputs
Kwaliteit van de veronderstellingen
Graad van flexibiliteit
Beoordeling van de absorptiecapaciteit van de
organisatie
Kwaliteit van de voorbereidende activiteiten
Aangepastheid van de voorbereidende consultaties
met en de participatie van de belanghebbenden
Complementariteit van het project met andere
ondernomen activiteiten.
Evaluatie - efficientie

Berekent input/kosten per eenheid output
t.a.v. van de belanghebbenden

Richting gevende vragen:
 Kon er méér bereikt worden met het
gegeven budget?
 Hebben vergelijkbare projecten méér
bereikt tegen een lagere prijs?
Evaluatie - effectiviteit





Werden de geplande voordelen bereikt en hoe zijn
ze gespreid over de verschillende tijdsperioden?
Waren er ook niet geplande resultaten? Welke
invloed had dit op de gegenereerde voordelen?
Waren de indicatoren passend, en indien niet,
heeft de projectleiding ze aangepast?
Hoe flexibel heeft de projectleiding zich aangepast
aan de zich wijzigende omgeving? Werd ze daarbij
gesteund door de kernbetrokkenen?
Welke ondersteunende maatregelen werden of
hadden moeten genomen worden door de
projectactoren, en met welk gevolg?
Evaluatie - impact





In welke mate werden de algemene
doelen bereikt?
Waren de indicatoren op dit niveau
passend en terecht?
Hoe hebben niet geplande impacts
invloed gehad op de algemene doelen?
Hoe flexibel hebben de projectactoren (o.a.
opdrachtgevende organisatie) ingespeeld
op de veranderende omgeving?
Kon de gewenste impact beter bereikt
worden op een alternatieve manier?
Evaluatie - duurzaamheid

Duurzaamheid van het project wordt
onderzocht op diverse vlakken:






Het commitment van de belanghebbenden
De managementondersteuning tav van het
project
De institutionele capaciteit van de ontvangende
organisatie
De technologische capaciteit van de ontvangende
organisatie
De financiële duurzaamheid
De economische duurzaamheid
Annexes
Evaluation, Monitoring and Audit
Monitoring:
What?
mainly analysis of efficiency and effectiveness
(i.e. measuring actual against planned
deliverables); is a systematic management activity
How?
rapid and continuous analysis, immediately useful
to improve on-going actions; of key importance to
improving performance
Who?
internal and external (staff, monitors.....)
When?
regularly, several times per year
Evaluation, Monitoring and Audit
Evaluation:
What?
mainly analysis of the efficiency, effectiveness,
impact, relevance and sustainability of aid
policies and actions
How?
in-depth analysis
Who?
external evaluators specialised in the subjects
evaluated
When?
once or twice, essentially at the end or 'ex-post'
drawing lessons from the past in order to orient
future policies and actions but also during
implementation: mid-term evaluation to (re-) orient
implementation
Evaluation, Monitoring and Audit
Audit:
What?
traditionally checks whether financial
operations and statements are in compliance
with the legal and contractual obligations.
. More
concerned with compliance, but better financial
management can also contribute to improving
current and future actions. More recently:
Performance audit is strongly concerned with
questions of efficiency amd good management
How?
verification of financial records (financial audit)
Who?
external, professional auditors
When?
during or after implementation
Evaluation of Impact

Overall Objectives
change
Project Purpose
+ Assumptions
utilisation
Results
+ Assumptions
action
Impact



Activities
+ Assumptions
allocation
Means
+ Preconditions

Analysis of the overall
effects of the project
Analysis of the contribution
of the project purpose to
the overall objectives
Focus on long-term
changes in the
environment of the project
“Collection” and analysis of
information at the levels of
communities and society at
large focusing on the final
beneficiaries of the project
Also analysis of unintended
impacts (negative and
positive)
The Logframe and the 3 basic
evaluation criteria
Overall
Objectives
change
Project Purpose
+ Assumptions
Overall
Objectives
change
change
Project Purpose
+ Assumptions
Project Purpose
+ Assumptions
utilisation
utilisation
Results
+ Assumptions
Results
+ Assumptions
action
action
Activities
+ Assumptions
Overall
Objectives
Efficiency
Activities
+ Assumptions
Effectiveness
utilisation
Results
+ Assumptions
action
Activities
+ Assumptions
allocation
allocation
allocation
Means
+ Pre-conditions
Means
+ Pre-conditions
Means
+ Pre-conditions
Impact
Evaluation of Efficiency
Overall Objectives

change
Project Purpose
+ Assumptions
utilisation
Results
+ Assumptions
action
Activities
+ Assumptions
allocation
Means
+ Preconditions
Efficiency

Analysis on how
successful the project has
been in transforming the
means (i.e. the resources
and inputs allocated to
the project) through
project activities into
concrete project results
Provides the stakeholders
with information on
inputs / costs per unit
produced
Evaluation of Effectiveness
Overall Objectives

change
Project Purpose
+ Assumptions
utilisation
Effectiveness
Results
+ Assumptions
action
Activities
+ Assumptions
allocation
Means
+ Preconditions

Analysis on how well the
production of project results
contributes to the
achievement of the project
purpose, i.e.:

Are there clear indications of
changes and improvements
that benefit the beneficiaries
of the project?
Uses base-line information
on the pre-project situation
as a starting point
Annex: Activiteitenplanning –
basics (1)

Pert Project Evaluation and Review Technique




CPM Critical Path Method




1958: Planning Polaris ballistische raket
Cruciaal aandachtspunt: tijd en onzekerheid
Vandaar: probabilistisch gericht en weining aandacht voor
middelen
1956-1959: Dupont-Remington
Cruciaal aandachtspunt: tijd/kost trade-off
Vandaar: vooral aandacht voor minimale projectkosten
Beide maken gebruik van de zg.
netwerkplanning, een grafische voorstelling
van sequentiële relaties van de verschillende
activiteiten


Activity-on-arrow:
Activity-on-node:
A
ga
ga
B
zitten
zitten
C
Annex: Activiteitenplanning –
basics (2) afhankelijkheden
PDM Precedence Diagramming Method





A
C
B
Sequentiële activiteiten: De eerste activiteit (A) moet
beëindigd zijn vooraleer de tweede activiteit (B) kan
starten.
A
B
Voorafgaande activiteit of voorganger : Activiteit A is
de voorganger van B. Activteit A moet beëindigd zijn
vooraleer B kan starten.
Afhankelijke activiteit : Activiteit B is een afhankelijke
activiteit. Ze hangt af van het einde van activiteit A
vooraleer ze kan starten.
Paralelle activiteiten: Activiteiten (A en B) kunnen
tegelijkertijd plaatsgrijpen. Beide A en B zijn
onafhankelijk van elkaar en zijn voorgangers voor
activiteit C.
Annex: Activiteitenplanning –
basics (3) afhankelijkheden

A
B
Vier types van afhankelijkheden

A

B

A
Finish-to-start (FS): B kan enkel starten als A klaar is
Start-to-start (SS): B moet op hetzelfde moment
starten als A (als de lag time = 0 is)
Finish-to-finish (FF): B en A moeten op hetzelfde
moment klaar zijn (als de lag time = 0 is)
B

A
Start-to-finish (SF) : zoals FS maar het plaatst
activiteit B vóór A.
B

Lag time (verschil in tijd) : is de tijd die
moet verlopen tussen twee afhankelijke
activiteiten.
Annex: Activiteitenplanning –
basics (4) duur van activiteiten


De duur schatten op basis van ervaring,
maar wat als er geen ervaring is?
Formule:

Te 
To  4Tm  Tp


6



Standaard deviatie:
T p  To
6
Te = berekende schatting van de duur
Tm = meest waarschijnlijke tijd nodig
To = optimistische (kortste) tijd (waarin 1% van
gelijkaardige projecten verwenlijkt worden)
Tp = pessimistische (langste) tijd (waarin 99% van
gelijkaardige projecten gerealiseerd worden)


in 68,26% van de gevallen zal de taak beëindigd
zijn in Te + of - 2 maal de standaard deviatie
in 95,44% van de gevallen zal de taak beëindigd
zijn in Te + of - 3 maal de standaard deviatie
Annex: Activiteitenplanning –
basics (5) critisch pad


De minimum projectduur is de kortste
termijn waarin een project kan beëindigd
worden.
Hoe berekenen? Voorwaartse pas



Bereken de Earliest Start (vroegste start) (ES)
en het Earliest Finish (vroegste einde) (EF) van
elke activiteit
de EF van de laatste activiteit is de minimum
tijd waarin een project kan beëindigd worden.
formule:
ES + duur = EF
Annex: Activiteitenplanning –
basics (6) voorbeeld
1
7-10-94
Determine
economic
prices
4
3-10-94
6-10-94
Collect
project data
3-10-94
0
1-10-94
21-10-94
8
7-10-94
18-10-94
24-10-94
25-10-94
3
21-10-94
25-10-94
Prepare
f inancial
analy sis
21-10-94
20-10-94
Conduct
market study
3-10-94
7-10-94
1
3-10-94
3-10-94
Ev aluate
non-quantitativ e data
25-10-94
25-10-94
20-10-94
Latest Start
24-10-94
Latest Finish
Prepare
economic
analy sis
20-10-94
10
7-10-94
1-10-94
START
3-10-94
2
21-10-94
21-10-94
11-10-94
Earliest Finish
Legend
Determine
technical
f easibility
6-10-94
Duration
Earliest Start
7-10-94
25-10-94
3
26-10-94
28-10-94
0
28-10-94
Draf t report
26-10-94
28-10-94
28-10-94
Finish
28-10-94
28-10-94
Annex: Activiteitenplanning –
basics (7) critisch pad


Het critisch pad is de sequentie van die
activiteiten doorheen het netwerk die de
minimum projectduur bepalen.
Hoe berekenen? Achterwaartse pas



Bereken van het einde naar het begin toe het
Latest Finish (laatste einde) (LF) en de Latest
Start (laatste start) (LS) van elke activiteit
formule:
LF – duur = LS
Waarvoor nuttig? Om het projectmanagement
attent te maken op die activiteiten die de
eigenlijke duur van het project bepalen.
Uitlopen op die activiteiten maakt dat het
project in zijn geheel uitloopt.
Annex: Activiteitenplanning –
basics (8) critisch pad




Voor activiteiten die niet op het critisch
pad liggen is er een veschil tussen hun ES
en LS.
Dit wordt float of slack (speling) genoemd
en duidt de duur aan dat een activiteit
mag uitlopen zonder dat het project op
zijn geheel zal vertraagd zijn.
Activiteiten op het critisch pad hebben
een zero speling.
Opgepast: bij de uitvoering kan het
critisch pad zich verleggen!
Annex: Activiteitenplanning – basics (9)
bron – duur - inzet - werk



Bron (resource): de mensen of de uitrusting
toegewezen aan een taak en de graad van
toewijzing (units) (100% is full-time).
Duur (duration) is de werkelijke tijd die verloopt
voor een taak is afgelopen.
Werktijd (work) is de inspanning die bronnen in
een taak stoppen. Bijv. twee schilders werken elk
twee dagen van 8 uur aan een taak. Totale werk 32
uur. Bron
Toewijzing
Werktijd
Jan
100%
8 uur/dag
Piet
50%
4 uur/dag
Annex: Activiteitenplanning – basics (9)
bron – duur - inzet - werk



Vaste duur: de tijd nodig om te taak te
beëindigen wordt vastgelegd, ongeacht het
aantal bronnen dat wordt ingezet.
Vaste werktijd: de hoeveelheid inspanning
(werkuren nodig) wordt bepaald. Inzet van
méér bronnen zal de duur verkorten.
Vaste inzet: inzet wordt altijd 100% geacht
en 1 dag veronderstelt automatisch 8 uur
werk. Als de inzet minder dan 100% is zal
de (berekende) duur langer worden. Een
inzet van 1 dag à 50% maakt dat de duur
van de taak 2 dagen bedraagt.
Annex: Activiteitenplanning – basics
(10) bron – duur - inzet - werk

Vaste duur: 3 dagen




Vaste inzet: 3 dagen



Jan: 100% x 3d x 8u = 24u
Piet: 100% x 3d x 8u = 24u
Totaal: 48u werk maar een duur van 3 dagen
Inzet is 3 x 8 u
Als er slechts partime gewerkt wordt, wordt de
duur van de taak 6 dagen
Vaste werktijd: 24 u


Met één full-time bron: duur van de taak wordt
3 dagen
Met twee full-time bronnen: duur van de taak
wordt 1,5 d