Hij begrijpt er dus helemaal niets van!

professional. Het vormt het eindresultaat van een verkenning van Roel in ‘t Veld
en Albert Jan Kruiter, naar het vermogen van publieke professionals om in hun
dagelijkse werk tot samenwerking te komen.
Hij begrijpt er dus helemaal niets van!
‘Hij begrijpt er dus helemaal niets van!’ is een handzaam boek voor de publieke
Hij begrijpt er dus
helemaal niets van!
Samenwerking is een voorwaarde om publieke waarde te creëren. Of eenvoudiger
Over de omgang met botsende rationaliteiten in de publieke sector
gezegd, om ook daadwerkelijk ‘waar’ voor het publieke geld te kunnen leveren.
Het boek geeft diepgaand inzicht in hoe oriëntaties op professionaliteit tot
‘botsende rationaliteiten’ leiden. Samen met publieke professionals is vervolgens
de dialoog gevoerd, over de competenties die nodig zijn om die botsingen als
professional zelf te kunnen begrijpen én om te kunnen omzetten in gerichtheid
op een vruchtbare samenwerking. Het boek, samengepakt in de pakkende titel
‘Hij begrijpt er dus helemaal niets van’ is geschreven in opdracht van IKPOB.
Het boek past naadloos in een reeks van studies en experimenten die IKPOB
met benodigde competenties van publieke professionals te verscherpen en
verankeren. IKPOB doet dit door subsidies en dialoog, vaak in samenwerking met
verwante organisaties in het publieke domein.
Voor meer initiatieven en publicaties zie www. IKPOB.nl
Roel in ’t Veld en Albert Jan Kruiter
heeft geïnitieerd en nog steeds initieert, om het inzicht in en de ervaringen
Roel in ’t Veld en Albert Jan Kruiter
DE ZOEKTOCHT
NAAR HET HANDWERK VAN
DE OVERHEIDSMANAGER
Hij begrijpt er dus
helemaal niets van!
Over de omgang met botsende rationaliteiten in de publieke sector
Roel in ’t Veld en Albert Jan Kruiter
7
4
11
Inhoud
Voorwoord
7
1. Inleiding
11
2. Waarden
16
3. Rationaliteiten 23
4. Rationaliteiten en practitioners
37
5. Aanbevelingen voor
competenties en voor de
totstandkoming daarvan
51
6. Het vervolg
59
Bijlagen 60
16
51 59
23
37
60
Hij begrijpt er dus helemaal niets van! | 5
Voorwoord
Komen tot samenwerking. Het is één van de belangrijkste opgaven voor bestuurders en voor professionals in het publieke
domein. Zonder samenwerking komen we niet ver in deze
wereld van netwerken en ketens. Maar samenwerken blijkt ook
een moeilijke opgave. We doen ons best, maar zoals bij de zogenaamde 3 Decentralisaties wel blijkt, is het hard werken om die
samenwerking vorm te geven.
Waarom is samenwerking eigenlijk zo moeilijk? Staan we als
bestuurders en professionals niet allemaal voor dezelfde opgave,
namelijk het behartigen van publieke belangen? Of in de termen
Waarom is samenwerking
van Mark Moore, ‘het creëren van publieke waarde?’ Ja, dat staan
eigenlijk zo moeilijk? Staan
we. Maar met een zelfde opgave is er nog geen samenwerking.
we als bestuurders en profes-
In dit boek laten de auteurs zien hoe publieke professionals heel
sionals niet allemaal voor
verschillende waardenoriëntaties hebben bij dat werken aan
dezelfde opgave, namelijk
publieke waarde. Mede daardoor verschilt hun rationaliteit van
het behartigen van publieke
handelen vaak ingrijpend. Op zichzelf kent dat thema van ver-
belangen? Of in de termen van
Mark Moore, ‘het creëren van
publieke waarde?’
schillende rationaliteiten een lange traditie waar de auteurs ook
naar verwijzen. Zoals naar Weber, met zijn onderscheid naar doelen waardenrationaliteit. De auteurs laten zien hoe ingrijpend de
omgang met die botsende rationaliteiten verschilt: van streven
naar hegemonie, tot synergie door tolerantie en pluralisme.
Dit boek is overigens ook zo interessant omdat samen met
publieke professionals de waarden inzake professionaliteit zelf
gefileerd zijn. Het is verrassend om te zien hoe ingrijpend die
6
Hij begrijpt er dus helemaal niets van! | 7
We zien nu
verschillen zijn. Bijvoorbeeld door de verschillen
in relaties in het werk, zoals met de politiek.
al uit naar de
uitkomsten!
Of door verschillen in de aard van de taak,
bijvoorbeeld van ontwikkeling en uitvoering. Ik
noem hier twee bekende voorbeelden, maar de
auteurs hebben in intensieve workshops met
moeilijk is dat nu ook weer niet, als we maar
publieke professionals die waardenoriëntaties
willen. De auteurs zijn inmiddels bezig met
diepgaand geanalyseerd.
een verdieping van de inzichten in dit boek
door in ‘laboratoria’ met publieke professionals
De gevolgde werkwijze levert een in de praktijk
die gang van botsing naar samenwerking
bruikbare basis op om na te denken hoe van
verder te beproeven. We zien nu al uit naar de
botsingen naar samenwerking te komen. De
uitkomsten!
inzichten zijn gebaseerd op reflectie, samen
met publieke professionals. De auteurs gaan
Sjaak van der Tak
uitgebreid in op welke competenties, ja ook
Voorzitter IKPOB
welke waardenoriëntaties, worden vereist
Burgemeester Westland
om met die verschillende rationaliteiten
om te gaan. Het boek geeft daarover
nieuwe inzichten. De publicatie is een
volgende stap in de reeks van publicaties en
bijeenkomsten die IKPOB mogelijk maakt,
met in de praktijk bruikbare inzichten en
ervaringen van wenselijke competenties
bij publiek professionals. Dat doen we in
samenwerking met andere organisaties gericht
op publieke waarde, zoals de Vereniging voor
OverheidsManagement (VOM), Vereniging
van Gemeentesecretarissen (VGS) en A+O
Fonds Gemeenten. In die zoektocht verscheen
bijvoorbeeld onlangs het essay van Paul ’t Hart
over Ambtelijk Vakmanschap 3.0. Dat streven
geven we vorm in goede samenwerking en zo
8
Hij begrijpt er dus helemaal niets van! | 9
1. Inleiding
Opdracht
Deze brochure is het resultaat van de opdracht die ons door
Ikpob werd verstrekt. Die opdracht luidde als volgt: ’Professionals
in de publieke sector hebben relaties met politici, burgers, stakeholders, toezichthouders, en tal van professionals van andere snit.’
Elk van deze aangeduide groepen is ook intern weer heterogeen.
De verschillen komen voort uit afkomst, opleiding, geloofsovertuiging, gewoonten en zo meer. Of professionals nu werken in
hiërarchische verhoudingen, contractuele dan wel netwerkrelaties, telkens is het van groot belang dat zij in staat zijn de rationa-
Rationaliteiten
zijn gestold in
taal, gedrag,
houding en
argumentaties
liteit van de ander te herkennen, en er effectief op in te spelen.
De relaties van professionals in de publieke sector zijn soms veel
gevarieerder dan die in de private sector omdat zij intensief te
maken hebben met politici, burgers, media en andere stakeholders. Rationaliteiten hebben van doen met standaarden, met
een bepaald ‘format’ of ‘patroon’ van redeneren en handelen en
berusten op kennis, waarden en keuzen. Rationaliteiten zijn vaak
verbonden met het bekleden van een bepaalde positie, een specifieke culturele achtergrond, maar evengoed met persoonlijke
eigenschappen. Rationaliteiten zijn gestold in taal, gedrag, houding en argumentaties. De steeds meer heterogene samenleving
leidt tot een intensivering van confrontaties van verschillende rationaliteiten. In politiek-bestuurlijke en professionele organisaties
blijkt die confrontatie ook voortdurend. Die confrontatie tussen
ambtelijke en politieke rationaliteit is bekend, maar even goed is
er de confrontatie op de werkvloer van rationaliteiten verbonden
10
Hij begrijpt er dus helemaal niets van! | 11
met verschillen van generaties. Opmerkelijk daarbij is dat die
confrontaties eerder heftiger lijken te worden dan dat er een ze-
een democratie zijn in ieder geval deels poli-
kere overbrugging optreedt vanuit besef en de ervaring van deze
tieke en deels professionele rationaliteiten aan
heterogeniteit. Ook lijkt de tolerantie ten opzichte van andere
de orde. Maar geen van beide is eenvormig of
rationaliteiten afgenomen. Dat maakt het dringend noodzakelijk
homogeen. Nadere beschouwing zal leren dat
om voor professionals in het publieke domein competenties te
sprake is van een veelvoud aan rationaliteiten.
benoemen en te ontwikkelen die tot ‘interrationaliteit’ in staat
Botsingen ertussen zijn boeiend, maar leveren
stellen. Aan die noodzaak proberen wij met de onderstaande
ook vaak belemmeringen voor samenwerking
brochure te voldoen op de volgende manier. Allereerst zullen we
op.
‘botsende rationaliteiten’ in het kader van maatschappelijke ontwikkelingen verder problematiseren. Dat doen we meteen hier-
Al geruime tijd zijn deskundigen, professionals,
onder. Vervolgens bespreken we in hoofdstuk 2 waarden als het
beleidsmakers, politici en adviseurs het eens
fundament waarop rationaliteiten steunen. In hoofdstuk 3 gaan
over het centrale probleem van het openbaar
we in op rationaliteiten en de aard van verschillende botsingen
bestuur: er wordt te weinig samengewerkt.
Door ambtenaren en bestuurders, door beleids-
die mogelijk zijn. Die theoretische oriëntatie hebben we gespiegeld aan de ervaringen van practitioners in het openbaar bestuur.
Al geruime tijd zijn des-
als gevolg van de technologische ontwikkeling.
makers en uitvoerders, door uitvoerders on-
Hun ervaringen vormen voor ons niet alleen een aanscherping
kundigen, professionals,
Hier onderzoeken we een van de oorzaken van
derling, door beleidsmakers van verschillende
van het begrip rationaliteiten, maar werpen ook een blik op de
beleidsmakers, politici en
dit laatste, met name de gevolgen van bot-
afdelingen en ministeries, door het OM en de
toepasbaarheid en bruikbaarheid van het begrip. Dat beschrijven
adviseurs het eens over het
sende rationaliteiten. Deze botsingen leveren
politie, door toezichthouders en inspectie, door
we in hoofdstuk 4. Tot slot zullen we ingaan op de competenties
centrale probleem van het
complexiteit op. Omdat de complexiteitstheorie
volksvertegenwoordigers uit verschillende frac-
die nodig zijn om verschillende rationaliteiten in het openbaar
openbaar bestuur: er wordt
zelf geen oplossingen biedt, zoeken wij deze in
ties, door overheid en bedrijfsleven, eigenlijk
bestuur productief te maken (hoofdstuk 5).
te weinig samengewerkt
de kweek van die competenties die de omgang
door iedereen die ook maar iets met het open-
met deze botsingen tot effectiviteit brengen.
baar bestuur te maken heeft. Hoe gevarieerd
Daarvoor is nodig dat we eerst de aard van de
de oplossingen die door de jaren heen zijn
Problematisering en vraagstelling
botsingen en hun consequenties begrijpen,
ontwikkeld ook mogen klinken, alle instellingen
Maatschappelijke vooruitgang aantonen is problematisch, terwijl
om vervolgens de gevraagde competenties te
pogen soelaas te bieden voor het zelfde manco:
tegelijk onmiskenbaar wel technologische vooruitgang is waar te
beschrijven.
gebrekkige samenwerking. Of het nu gaat om
nemen. Dat komt omdat bijna iedere vorm van organisatie door
12
de ketenbenadering, netwerkmanagement,
mensen zichzelf na verloop van tijd overleeft. Om doelmatigheid
De auteurs koesteren geen illusies over een vol-
trajectmanagement, integraal werken, de klant-
te bereiken standaardiseren we immers methoden, procedures,
maakt openbaar bestuur. Het openbaar bestuur
benadering, de procesbenadering, de eigen
en processen. Maar deze stolling beperkt de adaptiviteit en dus
is van deze wereld, functioneert allerminst on-
krachtcentrale, de effectenarena, het INK-model,
het vermogen tot aanpassing aan veranderende omstandighe-
afhankelijk van zijn omgeving en maakt deel uit
ontkokerd werken, horizontaal managen, hori-
den. Crises en stagnatie zijn het gevolg. Wij slagen er bijvoor-
van een deels gestolde of stagnerende institu-
zontaal verantwoorden, om er maar eens enkele
beeld maar zeer ten dele in om de nieuwe vormen van bestuur
tionele verhouding maar ook van stormachtige
te noemen. Alle varianten duiden feitelijk op
en organisatie te realiseren die mogelijk of zelfs noodzakelijk zijn
ontwikkeling in diezelfde samenleving. Binnen
hetzelfde: blijkbaar zijn professionals in en om
Hij begrijpt er dus helemaal niets van! | 13
‘We moeten
het openbaar bestuur maar moeilijk vanzelf in
staat om effectief, efficiënt en legitiem samen
te werken.
meer en beter
samenwerken’
Vanzelfsprekend heeft ieder nieuw model, dan
wel iedere nieuwe benadering een eigen focus.
Sommigen richten zich op begrotingssystematieken, andere op de uitvoering, weer andere op
merken vinden we de voornaamste verklaring
politiek-ambtelijke verhoudingen, maar de kern
voor gebrekkige samenwerking. Althans, het
blijft hetzelfde: samenwerking is geen vanzelf-
vormt de meest vruchtbare verklaring op ba-
sprekendheid in de publieke sector om het
sis waarvan we oplossingsrichtingen kunnen
maar eens eufemistisch te formuleren. Een reeks
ontwikkelen voor het tweede probleem: het
aan beloftes, intentieverklaringen, regiegroepen,
ontwikkelen van een leeromgeving waarin
stuurgroepen, integrale overleggen, interdepar-
gebrekkige samenwerking geagendeerd, ge-
tementale afstemmingen, gedeelde informatie-
adresseerd, geanalyseerd, geproblematiseerd,
systemen en gezamenlijk geformuleerde ambi-
en opgelost wordt op een dusdanige wijze dat
ties ten spijt.
professionals er na afronding van het traject in
Een andere, meer fundamentele conclusie, luidt
de praktijk van alle dag ook daadwerkelijk iets
dat professionals ondanks een palet aan trainin-
mee kunnen. We gaan daar later nader op in.
gen, opleidingen, cursussen en coachingstrajec-
Hieronder zullen we eerst ingaan op waarden
ten, samenwerken maar moeilijk leren. En dat
als de bodem waarop veel botsingen ontstaan.
komt niet omdat er maar nauwelijks aandacht
Vervolgens onderscheiden we in hoofdstuk 2
aan wordt besteed. In tegendeel. Gebrekkige
verschillende soorten rationaliteiten. Daarnaast
samenwerking is vaak reden om leertrajecten
gaan we in op de praktische kant van de zaak.
te ontwikkelen. Maar vaak blijft het ook na de
Wat betekenen rationaliteitsbotsingen voor
leergang over als: ’op te pakken ontwikkelpunt’,
practioners? (Hoofdstuk 4). En wat zijn de com-
of als conclusie voor een volgende leergang:
petenties die nodig zijn om er mee om te gaan?
‘We moeten meer en beter samenwerken’.
(Hoofdstuk 5).
Aldus staan we voor een uitdagende constatering: publieke professionals werken gebrekkig samen, terwijl bovendien samenwerking
moeilijk te ontwikkelen en te leren is. Hieronder
zullen we op beide ingaan. In de botsende
rationaliteiten die het openbaar bestuur ken-
14
Hij begrijpt er dus helemaal niets van! | 15
2.Waarden
Als uiteenlopende waarden strijdige zekerhe-
zijn. Voor zover waarden betrekking hebben op
den opleveren, is het noodzakelijk de voorwaar-
de samenleving, leiden ze mogelijk tot normen,
den te formuleren waaronder die strijdigheid
gedragsvoorschriften voor mensen, organisa-
maatschappelijk is in te passen. Een voorbeeld
ties en overheden. Waarden bepalen ook onze
is de levendige discussie over de spanning
betrokkenheid bij mensen, organisaties en
tussen artikel 6 van de Grondwet (vrijheid van
gebeurtenissen.
geloof ) en artikel 7 (vrijheid van meningsui-
Het kan gebeuren dat waarden onderling strij-
ting). Vindt men een dergelijk stelsel van voor-
dig zijn. Bijvoorbeeld als geldende normen de
vloeden ons handelen. Waarden betreffen
waarden niet, dan is immers een voortdurende
waarden van sommigen aantasten. Handelin-
het goede en het schone. Die samen geven
maatschappelijke strijd − in het extreemste
gen of gebeurtenissen conform die aangetaste
geval een burgeroorlog − onvermijdelijk. Dat
waarden worden dan belemmerd of onmogelijk
wil zeggen: voor zover die waarden via daaruit
gemaakt. Dat is problematisch, omdat daardoor
tige. In een samenleving zijn instituties zin-
afgeleide normen leiden tot onderling strijdige
een deel van de maatschappij niet kan leven
gevende arrangementen, omdat ze uitdruk-
handelingsrepertoires. Wij gebruiken de term
volgens de eigen waarden.
Zonder waarden heeft ons leven geen betekenis. Waarden drijven ons tot opvattingen
en oordelen; opvattingen en oordelen beïn-
uitdrukking aan de notie van het waarach-
king geven aan onze waarden. Instituties
zijn onmisbaar, omdat ze de socialisatie van
onze waarden belichamen.
waarde hier als een oordeel over wat behoort te
Omgaan met waarden kan op verschillende
manieren. Een eerste omgangsvorm is hegemonie: mijn waarde is beter dan die van de ander,
dus probeer ik de hegemonie van mijn waarde
te vestigen. Zelfs als dat geweld en onder-
De houdbaarheidsdatum op een pak melk drukt bijvoorbeeld de waarde-
omgangsvorm is separatisme: ik wens niet te
waarde veiligheid. Wij beschermen onze waarden door onwaarden, die
worden geconfronteerd met de gevolgen
het slechte en het lelijke veroordelen, als verboden te formuleren en in
van die andere waarde, dus dat doen ze
regels vast te leggen. Wij leven in een meervoudige wereld van percepties.
maar in hun eigen kring. Gescheiden-
Er is meer dan één werkelijkheid, en wij weten dat ook. Geleidelijk heb-
heid van leefwerelden, van instituties,
ben we de pretentie opgegeven dat onze perceptie van de werkelijkheid
universeel is. Dat heeft vergaande consequenties voor de wijze waarop
maatschappelijke besluiten tot stand komen: het pluricentrisme wortelt uiteindelijk in het besef van en respect voor die meervoudigheid. Dat respect
is begrensd: daar waar de universaliteitspretentie, de pretentie dat mijn
waarden voor iedereen behoren te gelden, van onze waarden domineert,
16
drukking met zich meebrengt. De tweede
ring voor veilig voedsel uit, en dient zodoende de verwezenlijking van de
van organisatorische verbanden maakt
het min of meer mogelijk om naast elkaar te bestaan in één gebied zonder al te
grote conflicten. De recente geschiedenis
lijkt echter uit te wijzen dat deze vorm van
naast elkaar bestaan nauwelijks stabiel is, om-
zal de bereidheid ontbreken om de ander ‘in zijn waarden te laten’. Dan kan
dat de overal aanwezige en vaak omvangrijke
er ook geen sprake zijn van pluricentrisme: macht zal het absolute gelijk
overheid volgens een set van normen opereert,
ondersteunen.
die niet neutraal kan zijn, en dus een keuze
Hij begrijpt er dus helemaal niets van! | 17
Het is duidelijk dat een groot aantal overwegin-
tentie leidt tot het streven naar hegemonie.
gen bijdraagt tot de keuze van een houding ten
Op het eerste gezicht is die pretentie gevaarlijk
opzichte van andermans waarden. Ten dele zul-
plausibel: als er betere waarden zouden bestaan
len deze collectief gestalte krijgen, en ten dele
dan de mijne, zou ik die toch wel overnemen?
individueel. Ze veroorzaken gezamenlijk een
Wellicht juist daarom neemt in onze cultuur de
momentaan maatschappelijk beeld van norma-
structuur van waarden dikwijls de vorm van een
tieve verhoudingen. Van belang is ook hoe de
dichotomie aan: het goede sluit het kwade uit,
ontwikkeling van waarden gestalte krijgt. Wij
en eveneens het mooie het lelijke. Daaruit vloeit
weten dat onze waarden veranderen, maar vaak
logischerwijze voort dat het aanbevelenswaar-
niet precies hoe. Leerprocessen vinden op tal
dig is om de hegemonie van het goede en het
van niveaus plaats. Ons gedrag past zich voort-
schone te vestigen. Het is echter ook mogelijk
impliceert ten gunste van de machtigste groep.
proval to the humanity or the moral standing
durend aan op grond van ervaring; onze waar-
een waardestructuur te bedenken waarin niet
De derde omgangsvorm is pluralisme: misschien
of the subject before them”. De vijfde omgangs-
den wijzigen zich trager, maar de verandering
heeft de ander ook wel een waardevolle waar-
vorm is onverschilligheid: ik neem het risico en
is vaak fundamenteler. Ook daar speelt ervaring
de. Als ik mezelf wil beschermen, moet ik ervoor
laat de ander begaan. Desinteresse brengt met
een rol, en is een vorm van leren aan de orde.
zorgen dat de ander geen grote honger krijgt.
zich dat ik zelfs geen poging onderneem de
Voortdurend zijn ook processen van hybridise-
Pluralisme in combinatie met een categorisch
ander van mijn waarden te overtuigen.
ring en creolisering (versmelting) van waarden
aan de gang. De vraag is of regelmatigheden
imperatief schept wederkerigheid. Als ik niet zo
Vanzelfsprekend
heeft ieder nieuw
model, dan wel iedere
handel dat ik anderen schade berokken, zullen
Waarvan hangt de keuze tussen deze alterna-
zijn te ontdekken in waardedynamiek. Som-
anderen ook niet zo handelen dat ze mij schade
tieve omgangsvormen af? Van mijn gevoel over
migen lijken te betogen dat pluralisme steeds
berokkenen.
de redelijkheid van de waarde van de ander?
meer de overhand krijgt, maar dat is moeilijk te
De vierde omgangsvorm is tolerantie: hoewel
Hoe redelijk kan die zijn als ik mijn eigen waarde
onderscheiden van onverschilligheid. Anderen
ik de waarde van de ander niet hoogschat, en
serieus neem? Dus naarmate de waarde van de
zijn van oordeel dat tolerantie in westerse sa-
in ieder geval inferieur acht aan de mijne, laat
ander meer op die van mij lijkt, zal ik bij gelijk
menlevingen geleidelijk afneemt.
ik hem begaan omdat ik ervan uitga dat de
blijvende omstandigheden (ceteris paribus)
In meer psychologische zin vormen waarden
de uitsluiting maar de insluiting, niet het ‘of’
ander een rationeel of autonoom wezen is. Hier
minder geneigd zijn tot hegemonie en meer
onze identiteit. Je kan ze niet aan of uit doen als
maar het ‘en’ centraal staat. Dan zal het plurale,
aanvaarden we de opvatting van David Heyd
tot tolerantie. Of is de keuze afhankelijk van
een kledingstuk. ‘Mijn waarden zijn de beste die
het tolerante dus ook centraal komen te staan.
dat tolerantie vooral een perceptual virtue is:“
mijn oordeel over de autonomie van de ander?
er zijn, want anders zou ik wel andere hebben’,
De en-notie leidt tot spectrumbegrippen: alle
Tolerant people overcome the drive to interfere
Naarmate dat positiever is, zal ik ceteris paribus
zo geloven we maar al te graag. Tegelijkertijd
mengingen die reëel zijn, vinden we op het
in the life of another, not because they come to
minder geneigd zijn tot hegemonie, en meer
is de universaliteitpretentie (‘mijn waarden zijn
spectrum terug. De uitersten van het spectrum,
believe that the reasons for restraint are weighti-
tot pluralisme of tolerantie. Is de keuze afhanke-
de beste waarden en daarom moeten anderen
die niet van deze wereld zijn omdat daar de
er than the reasons for disapproval, but because
lijk van de intensiteit van mijn eigen waarden?
die eigenlijk ook aanvaarden’) van waarden een
menging verloren is gegaan, zijn een beetje
the attention is shifted from the object of disap-
Naarmate die geringer is, zal ik ceteris paribus
belangrijke hindernis voor het bevredigend
absurd. Neem het onderscheid tussen een
minder geneigd zijn tot hegemonie, en meer
maatschappelijk onderhandelen bij uiteenlo-
mensgerichte en een taakgerichte leiderschaps-
tot onverschilligheid.
pende waarden, omdat de universaliteitpre-
stijl. In feite is een stijl die zich tot een van beide
1
1 Heyd (1996: 14-16)
18
nieuwe benadering
een eigen focus.
Hij begrijpt er dus helemaal niets van! | 19
beperkt absurd. De uitersten van het spectrum zijn absurd, en de
elk geval een redelijke omgang met joden heeft
De identiteit van een organisatie is niet alleen
gemengde posities zijn in beginsel redelijk.
bewerkstelligd gedurende eeuwen, waarin dat
gevormd door zingevende waarden aangaande
in christelijke naties niet het geval was.’
de verhouding met een materiële werkelijkheid,
Het lijkt erop alsof in geavanceerde samenlevingen, zoals we die
Multiculturaliteit heeft niet alleen van doen
maar evenzeer of zelfs sterker door waardeoor-
bijvoorbeeld in West Europa aantreffen, andere vormen zijn ge-
met allochtonen; veeleer is het vraagstuk van
delen over de relatie tussen de eigen identiteit
vonden om een verzoening tot stand te brengen tussen strijdige
multiculturaliteit gelijkwaardig aan interorga-
en invloed uit en op de omgeving.
waarden. Het beginsel van extended sympathy stelt ons in staat
nisatorische verhoudingen. Sedert eeuwen is
om deze arrangementen te begrijpen. Deze extended sympathy
multiculturaliteit ook een eigenschap van groot-
Bij botsende rationaliteiten spelen relationele
komt tot stand door een combinatie van pluralisme en tolerantie.
stedelijkheid. Het besef van meervoudigheid
waarden een belangrijke rol. Als ik van oordeel
Een grootstedelijke samenleving kent een aanzienlijke ‘dichtheid’
van werkelijkheden kan tot zeer uiteenlopende
ben dat mijn rationaliteit vruchten oplevert
van maatschappelijke relaties en dus van waarden. Er bestaat
tendenties leiden en verschillende impulsen
die slechts een aspect van de werkelijkheid
bijna alleen gemeenschappelijke ruimte, ook daar waar de
teweegbrengen, vooral afhankelijk van de waar-
betreffen zal ik bereid zijn ter wille van het
ruimte niet strikt publiekelijk is. Het ligt dus niet voor de hand
dering die de culturele diversiteit als zodanig
ontwerp van een handelingsperspectief om
zich aanpast
te veronderstellen dat ‘waardesoevereiniteit in eigen kring’ een
geniet. Onder andere pedagogen verklaren dat
complementaire rationaliteiten te aanvaarden
duurzame oplossing biedt. Normatieve convergentie is dan de
de vorming van identiteit niet alleen de individu
ter wille van een meer compleet beeld. Iedere
aan de ander
enige begaanbare weg als men dominantie wil vermijden en
schept, maar ook het onderscheid tussen indi-
monodisciplinaire wetenschapper zou op deze
assimilatie achterwege blijft. Aandacht daarvoor in (de vormge-
vidu en buitenwereld. Op dezelfde manier leidt
wijze behoren te redeneren indien hij zich be-
ving van) processen waarin waardevorming plaatsvindt, zoals het
ieder verschil van perceptie tot zowel bewust-
wust is van de epistemologische aard van zijn
onderwijs, lijkt dan geboden.
zijn van het eigene als van wat anders is. En zo
wetenschappelijke inzichten. Wetenschappers
Het gaat dan niet om een vorm van dynamiek waarbij de een
kan verschil leiden tot de impressie van rijkdom,
die in de buurt van het beleid geraken, lijken
zich aanpast aan de ander, want dat is de eerder aangeduide
variëteit en dierbaar onderscheid, maar ook tot
echter hun methodologische voorzichtigheid
assimilatie. In het geding is een meer ingewikkelde evo-
de waarneming van iets dat niet hoort, verwart
niet zelden geheel uit het oog te verliezen, en
lutie, waarbij de waarden van alle betrokkenen in een
en lelijk maakt. Zo is het bij een negatieve waar-
praktiseren geheel andere relationele waarden
bepaalde gemeenschappelijke richting veranderen. Die
dering van diversiteit heel goed mogelijk dat
en adviseren vanuit hun mono invalshoek, dus
verandering verloopt wellicht inderdaad in de richting
het besef van meervoudigheid van werkelijkhe-
hegemonisch. Een politicus daarentegen die
van het beginsel van extended sympathy, maar dan op
den het streven naar hegemonie oproept. Als de
in de wereld van de wil vertoeft, redeneert en
het niveau van waarden: ‘Misschien is het wel een goed
geschapen diversiteit schadelijk wordt gevon-
streeft in de richting van collega’s en ambtena-
den, of bijvoorbeeld de andere werkelijkheden
ren hegemonisch. In de richting van de kiezer
als inferieur worden beleefd, bestaat immers
stelt hij zich anders op, namelijk meer pluriform
de neiging om de diversiteit te elimineren door
om verschillende groepen te binden. Wij kun-
Het gaat dan
niet om een
vorm van
dynamiek
waarbij de een
idee dat islamitische meisjes een hoofddoekje dragen;
misschien getuigt het wel van respect jegens andersgezinden om ze toe te staan hun religieuze praxis op eigen
het vestigen van de hegemonie van de eigen
nen dus aan uiteenlopende rollen en inzichten
ling om islamitische scholen toe te staan op
werkelijkheid. Anderzijds is het ook heel goed
waarschijnlijke relationele waarden toekennen
dezelfde wijze als christelijke. En
wijze te beleven; misschien verdient het wel aanbeve-
20
mogelijk dat diversiteit op zichzelf als rijkdom,
die variëren met rol (aard positie), maar ook met
misschien kunnen we ook wel
als creatieve potentie is gewaardeerd, en dus
de aard van de relatie, met de ander. Het expli-
iets leren van de islam, die in
het streven naar behoud daarvan centraal staat.
citeren van de gepraktiseerde relationele waarHij begrijpt er dus helemaal niets van! | 21
hand. Binnen deze theorie luidt een centrale
veronderstelling dat de leerprocessen tijdens
het organiseren op zeker moment stokken en
dat fixatie, voldoening en rust gaan domineren:
3. Rationaliteiten
de configuratie stopt met adaptatie. Uiteraard
is dit onheilspellend voor zover endogene of
exogene processen juist om verdere adaptatie
vragen.
Rationaliteiten ontwikkelen zich vaak in configuraties, zodat botsende rationaliteiten duiden
op de verhouding tussen configuraties. Volgens
Het openbaar bestuur is oneindig
versnipperd. Niet alleen territoriaal
(nationaal, provinciaal, regionaal,
de strenge variant van voornoemde theorie
lokaal en in toenemende mate op
is wezenlijke beïnvloeding tussen configura-
wijkniveau) maar ook functioneel
ties alleen mogelijk door middel van multipel
den kan opheldering verschaffen over framing,
geїncludeerde actoren, die in beide confi-
scripting en casting.
guraties zijn ingesloten. In meer gematigde
(we onderscheiden beleidsmakers,
uitvoerders, toezichthouders, hand-
Daarnaast valt er te differentiëren naar mensen
die direct voor de overheid werkzaam zijn, en
mensen die dan wel niet ‘op de loonlijst van
de overheid staan’ maar wel degelijk het publieke domein tot het domein van hun beroep
verklaren (media, wetenschap, bedrijfsleven,
middenveldorganisaties, lobbyisten, et cetera).
varianten van dezelfde theorie is beïnvloeding
havers, inspecteurs, bestuurders, ver-
Ook de configuratietheorie slaat daarop aan.
ook wel mogelijk door interventies. De interven-
tegenwoordigers, rechters, et cetera)
Ooit zag de wereld eruit als een open toegan-
tietheorie heeft echter een paradoxaal karakter:
kelijk bestel: de systeemtheorie behandelde tot
een fixatie in de sociale dimensie is niet door
diep in de vorige eeuw organisaties als open,
een sociale interventie los te maken, maar
of tenminste halfopen, systemen waar je met
slechts door een cognitieve, terwijl een cogni-
organisatiedeskundigen, ontwikke-
sturingssignalen en planning kon binnentreden
tieve fixatie een sociale interventie vergt. Voor
en effectiviteit kan nastreven. De configuratie-
zover rationaliteiten gefixeerde configuraties
lingsdeskundigen).
theorie heeft de nadruk gelegd op het geleide-
betreffen, zou voornoemde interventietheorie
Veel van de aanpakken die we eerder noemden (netwerkbenade-
lijk gesloten raken vanuit organiseerprocessen
dus de aanbeveling bevatten om sociale inter-
ring, ketenaanpak et cetera) zijn gebaseerd op het overzichtelijk ma-
voortgekomen entiteiten: een binnen de enti-
venties te ontwerpen.
ken van die versnippering om vervolgens op basis van dat overzicht
teit in toenemende mate gemeenschappelijke
en disciplinair (economen, juristen,
sociologen, psychologen, pedagogen,
Daarnaast zijn instituties intern versnipperd. Gemeenten kennen net als ministeries en provincies verschillende afdelingen en directies met
verschillende doelstellingen, verantwoordelijkheden en middelen. Wie de publieke sector
nauwkeurig bestudeert, treft een continue en
dynamische cocktail aan van taken, bevoegdheden, middelen, beleid, regels en effecten.
een effectief werkproces te kunnen inrichten. Althans, achter bu-
werkelijkheidsbeleving langs de cognitieve en
Hieronder zullen we daar verder op in gaan.
reaus van adviseurs of wetenschappers worden netwerken en ketens
de relationele-sociale dimensies bleek immers
Hier volstaat de conclusie dat veel botsingen
overzichtelijk uitgetekend. Al minder vaak wordt ook daadwerkelijk
de voornaamste vrucht van de door organise-
tussen rationaliteiten, geworteld zijn in ver-
in een ‘keten’ gewerkt. De weerbarstige natuur van de publieke sec-
ren opgeroepen communicatieprocessen. Met
schillende waarden, en juist daardoor ernstige
tor alsmede de oneindige differentiatie werpt altijd roet in het eten
de toenemende interne identificering en identi-
gevolgen kunnen hebben waardoor het streven
van de blauwgedrukte logica van het theoretische ideaalmodel. De
teitsgroei is ook de hoogte van de buitenmuren
naar hegemonie verhardt. Nu zullen we eerst
complexiteit (verschillende rollen, taken en verantwoordelijkheden)
gestegen. Inclusie en exclusie gingen hand in
het begrip “rationaliteit” verder verkennen.
en de dynamiek (veranderlijk door de tijd) maakt het ontwerpen van
22
Hij begrijpt er dus helemaal niets van! | 23
voornaamste reden voor zijn dat mensen niet
de literatuur en wetenschappelijke methodiek
automatisch gaan samenwerken. Met name
zoeken. Economen kijken vooral naar geldstro-
omdat ze vertrouwen, inlevingsvermogen, en
men, vraag en aanbod en hebben hun eigen
daarmee inzicht in de beweegreden van de
methode om te achterhalen wat waar en niet
ander in de weg staan. Daarnaast zijn de meeste
waar, goed en slecht is. De kosten-batenanalyse
professionals zich niet bewust van die rationa-
bijvoorbeeld. Tot slot de politici. In principe zijn
liteiten. Ze zijn zeer impliciet aanwezig in het
zij pragmatisch en spelen leentje buur bij de
denken en doen aanwezig.
andere rationaliteiten, zolang ze de kiezersgunst
Wij gaan er van uit dat je eerst je eigen rationali-
maar kunnen bevorderen, of tenminste op gelijk
teit moet herkennen en expliciteren voordat je de
niveau kunnen houden. De differentiatie in
rationaliteit van een andere kunt herkennen.
rationaliteiten is veel breder dan zojuist weergegeven. Waarden en emoties, waaronder angst,
Herbert Simon lanceerde de term ‘bounded
spelen belangrijke rollen.
rationalities’. Daarmee zette hij zich af tegen die
wetenschappers die dachten dat je het openbaar bestuur ex ante en door veel theorie te
benutten kon verbeteren. Mensen zijn beperkte
wezens. Dat geldt ook voor ons vermogen om
te rationaliseren en te begrijpen. Onze rationaliteit is dus beperkt. Niet alleen is ons vermogen
om te begrijpen beperkt, maar er bestaan meerdere rationaliteiten die elkaar beperken. Een
klassiek onderscheid is het onderscheid in vier
verschillende rationaliteiten:
24
Zo baseert een jurist
zich op wetboeken
en jurisprudentie als
ultieme bron van
waarheid
standard operating procedures tot een hachelijke strategie. Het systeem van
1. Juridische rationaliteit
checks and balances dat ten diepste het handelen van het openbaar bestuur
2. Politieke rationaliteit
bepaalt, compromitteert de voorspelbaarheid van het gedrag van actoren en
3. Financiële / Economische rationaliteit
daarmee het uittekenen van ideaalmodellen als effectieve strategie. Daarnaast
4. Wetenschappelijke rationaliteit
Wat verstaan wij onder een rationaliteit? Een ra-
blijkt het overzicht in de praktijk zelden compleet te zijn. Een enkele Kamer-
De verschillende rationaliteiten verschillen in
tionaliteit is een specifieke wijze van denken en
vraag kan nieuwe actoren ten tonele doen verschijnen (Om, inspectie, et
opvattingen over de werkelijkheid, methode
handelen. Ze houdt verband met de discipline
cetera), waar te voren geen rekening mee was gehouden. Wij denken dan ook
van waarheidsvinding, en normativiteit over
die iemands professionaliteit vorm geeft, met
niet dat het overzichtelijke maken van de versnippering een noodzakelijke
hoe je maatschappelijke problemen het beste
iemands positie en relaties, met de structuur
voorwaarde is om samenwerking in het openbaar bestuur te verbeteren.
aan kunt passen. Zo baseert een jurist zich op
van mijn werk, met iemands inzicht in situaties,
We stellen een andere aanpak voor. Namelijk het conceptualiseren van de
wetboeken en jurisprudentie als ultieme bron
met iemands oriëntatie en ambitie.
publieke sector als een construct van rationaliteiten. Rationaliteiten die er de
van waarheid. Wetenschappers zullen het in
Een rationaliteit is dus opgebouwd uit een
Hij begrijpt er dus helemaal niets van! | 25
aantal dimensies die handelen richten. Elke dimensie is te beschrijven, en
Hieronder beschrijven we ze nader.
stelden. Wij typeren de spanningsboog van dimensies van rationaliteiten
voorlopig als een bipolaire karakteristiek van twee tegengestel-
1. Politiek – ambtelijk – uitvoerend
nis): de eed van Hippocrates is er zo een. Weten
(naar positie onderscheiden)
we nu zeker wanneer sprake is van een politieke
De positie die mensen in de publieke sector
waarde en wanneer van een professionele?
len van subculturen zoals die van geloof of leefwijze, maar
innemen is bepalend voor hun handelen. Po-
Of geldt hier het Rang beginsel: Rang is alleen
om de wijze waarop in het optreden in het openbaar
litici hebben een andere rol dan ambtenaren
Rang als er Rang op staat. Zodra een politicus
en beleidsambtenaren een andere rol dan
zegt dat een waarde of norm politiek van aard
Die tegenstellingen zijn zoals gezegd vaak verbonden
uitvoerders. In een notendop houden politici
is, verdringt deze de professionele waarde of
met achtergrond en positie, maar zullen dus blijken
zich bezig met het formuleren van ambities en
norm? In de praktijk informeren ambtenaren
uit rationaliteiten ‘paren’, die relevant zijn binnen het
waarden. Beleidsmakers zetten die om in beleid,
politieke bestuurders, en informeren uitvoerders
openbaar bestuur. Hierna te onderscheiden naar drie
doelstellingen en instrumenten om die doel-
ambtenaren. Of er nu iets met die informatie
den. Het gaat daarbij niet om de inhoudelijk culturele verschil-
bestuur confrontatie van rationaliteiten plaatsvindt.
soorten van paren die tot confrontaties leiden in de
stellingen te realiseren. Uitvoerders ten slotte,
gedaan wordt of niet. Daarnaast bestaat er in de
praktijk van het openbaar bestuur. In de eerste plaats
hanteren die instrumenten om effect te sorte-
beleids- en uitvoeringswereld vaak voldoende
patronen verbonden met het relatienetwerk ( 1 t/m 3).
ren dat overeenstemt met de door politici ge-
ruimte om ‘persoonlijk’ invulling te geven aan
formuleerde ambities en waarden. Politici, amb-
de gewenste ambities en waarden van de poli-
van de taakuitvoering
tenaren en uitvoerders hebben zeer specifieke
tiek. Daarnaast bestaat er niet zelden een groot
( 4 t/m 6) en in de derde plaats patronen verbonden
taken en verantwoordelijkheden. Het politieke
verschil tussen de gerealiseerde effecten en de
primaat heeft betrekking op het monopolie
daaraan ten grondslag liggende waarden en
van politici om politieke waarden en normen te
ambities. Berucht zijn de zogenaamde onver-
formuleren en gezaghebbend op te leggen. Zo
wachte en ongewenste effecten die als gevolg
houdt de ministeriële verantwoordelijkheid niet
van de ingezette instrumenten precies het om-
1. Politiek – ambtelijk (naar positie onderscheiden)
alleen in dat de ‘koning onschendbaar is’ maar
gekeerde bewerkstelligen dan politiek gewenst
2. Hiërarchisch – horizontaal (naar relatie onderscheiden)
ook dat de minister verantwoordelijk is voor het
was. En nog akeliger is het inzicht dat deze cate-
3. Extern – intern (naar ‘klant’ relatie onderscheiden)
handelen van de onder hem of haar gestelde
gorie van effecten in de loop van de tijd steeds
4. Proces – project (naar werkwijze onderscheiden)
ambtenaren. Die verantwoordelijkheid brengt
meer de overige effecten gaat verdringen.
5. Juridisch – economisch – technisch et cetera (naar relevante
als voorwaarde voor overleving met zich mee
In ’t Velds wet van de afnemende effectiviteit.
dat ambtenaren zo goed en integer mogelijk
Hoe dan ook, de plek die men inneemt in de
zullen proberen de minister te dienen. Los van
publieke sector is een belangrijke determinant
het feit of hun persoonlijke politieke voorkeuren
van rationaliteiten. Of men waarden en ambities
7. Causaal – reflexief (naar zicht op complexiteit onderscheiden)
overeenstemmen met die van de minister. Op
bepaalt (politiek), die waarden en ambities na-
8. Substantieel – symbolisch (naar oriëntatie onderscheiden)
een zelfde wijze zullen uitvoerders de aange-
der mag uitwerken (beleid) of die waarden en
9. Analytisch (empirical) – framend (persuasive) ( naar ambitie
reikte beleidsconcepten en instrumenten han-
ambities daadwerkelijk moet zien te realiseren
teren. Zo ziet althans het ideaalmodel van de
(uitvoering) bepaalt in grote mate de beweeg-
publieke sector er uit. Maar professionele syste-
redenen voor iemands handelen.
In de tweede plaats patronen verbonden met de aard
met de wijze van denken en communiceren (7 t/m 9).
De opsomming vormt geen gesloten reeks en is
ook niet limitatief.
disciplines onderscheiden)
6. Ontwikkeling – uitvoering (naar fase in het beleidsproces
onderscheiden)
onderscheiden)
26
men hanteren praktijken die eveneens deels zijn
gebaseerd op waarden en normen (naast ken-
het verschil tussen rationaliteiten vaak in een begrippenpaar van tegenge-
Hij begrijpt er dus helemaal niets van! | 27
2. Hiërarchisch – horizontaal
(naar relatie onderscheiden)
riëteit aan horizontale en verticale relaties zien.
Daarnaast bestaan er semihiërarchische rela-
Naast de positie die men inneemt, is de manier
ties, zoals convenanten en contracten. Daarin
waarop de relatie met anderen vorm krijgt ook
spreekt men af om samen te werken op basis
van belang. Mede ingegeven door het werk van
van vertrouwen, maar als dat niet werkt treden
Max Weber denken we traditioneel over bureau-
er opnieuw hiërarchische structuren (uitgewerkt
cratieën als uitgebalanceerde hiërarchische sys-
in bijvoorbeeld boetes of sancties) in werking.
temen. De ministeriële verantwoordelijkheid die
Naast de positie die men in de publieke sector
we hierboven noemden kan naast de juridische
bezet is de aard van de samenwerkingsrelatie
waarde, alleen substantieel en effectief zijn op
met andere partijen van groot belang voor het
het moment dat politieke waarden en ambities
handelen van mensen.
ook daadwerkelijk worden overgenomen door
ondergeschikten. Een hiërarchische structuur
3. Extern – intern (naar ‘klantrelatie’
waarin men ‘gedepersonaliseerd’ instructies op-
onderscheiden)
volgt, is daarvoor de meest effectieve methode.
Een derde determinant van het relatienetwerk
In de praktijk heeft zich de afgelopen decennia
is de mate waarin men contact heeft met de
een andere manier van werken ontwikkeld. Niet
‘buitenwereld’. Dat klinkt alsof we het open-
het formeel hiërarchische ‘dienstbevel’ is het
baar bestuur omschrijven als inrichting waar
voornaamste sturingsmechanisme, maar onder-
medewerkers af en toe verlof krijgen, maar zo
ling vertrouwen en empathie. De differentiatie
ernstig bedoelen we het niet. Wat we bedoelen
in de publieke sector heeft daar ongetwijfeld
is het volgende. De publieke sector is te zien
aan bijgedragen. Die differentiatie heeft er im-
als systeemwereld. Een gerationaliseerd geheel
mers toe geleid dat niemand meer over alles de
van wetten, beleid, waarden, en instrumenten.
baas is. Publieke dienaren moeten steeds vaker
Daarmee wordt getracht in de samenleving te
samen werken met organisaties en mensen die
interveniëren. Die samenleving kunnen we zien
‚formeel hiërarchisch’ gezien niet onder de-
als de leefwereld. Vanuit de systeemwereld be-
zelfde baas vallen. In die samenwerkingsrelatie
keken is de leefwereld weerbarstig en chaotisch.
kan dus niets worden ‘afgedwongen’ en moet
Veel van de mensen die in de publieke sector
meer worden onderhandeld en overtuigd. Op
werkzaam zijn, hebben nauwelijks contact met
dat moment vervangt een meer horizontale
de buitenwereld. Dat wil zeggen, het contact is
relatie de meer verticale. Een onderhandelings-
niet direct. Neem een beleidsmaker op het mi-
huishouden vervangt een bevelshuishouden,
nisterie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid.
heet het dan. Dat betekent echter niet dat de
De leefwereld dringt op verschillende manieren
hiërarchische relatie helemaal verdwenen is. De
tot hem door. Via onderzoeksrapporten,
praktijk van het openbaar bestuur laat een va-
evaluaties van beleid, gesprekken met collega’s
28
Hij begrijpt er dus helemaal niets van! | 29
handelen wordt grotendeels bepaald door de
inneemt (politiek – beleid – uitvoering) de aard
weerbarstigheid van de leefwereld. Daar is geen
van de relatie (hiërarchisch – semi hiërarchisch –
ontkomen aan, zogezegd. Schipperen met de
horizontaal) en de mate waarin men in contact
mogelijkheden, zonder de beleidsdoelstellingen
treedt met de leefwereld (intern – extern). Naast
helemaal uit het oog te verliezen is de beste
het relatienetwerk is de aard van de taakuitvoe-
manier om zijn handelen te omschrijven. Hij
ring ook een belangrijke determinant van ratio-
moddert aan. De mate waarin men meer con-
naliteiten. Hieronder gaan we daar verder op in
tact heeft met de leefwereld, met de klant of de
burger, bepaalt tevens in grote mate iemands
handelen. Met name ook omdat het maatwerk
4. Proces – project (naar werkwijze
onderscheiden)
en klantbenadering in toenemende mate zijn,
Of publieke professionals beleidsontwikkeling
die het openbaar bestuur van vandaag de dag
en uitvoering opvatten als een project of een
definiëren. Het maken van permanente uitzon-
proces bepaalt in grote mate de aard van de
deringen (maatwerk) en het behartigen van het
taakuitvoering. Projectmatig werken houdt
individuele belang, in plaats van het collectieve
vooral in dat volgens een vooropgezet plan op
(klantbenadering) is in de uitvoering nog wel
bepaalde tijdstippen doelstellingen worden
te realiseren, maar is beleidsmatig (waar legiti-
bereikt. Controle, beheersing en doelbereiking
van uitvoerende organisaties, via Kamervragen,
twee manieren. De eerste manier noemt Cro-
miteit een steeds belangrijke rol speelt) steeds
zijn belangrijke criteria. Het is een aantrekkelijke
et cetera. Zelden gaat hij echter zelf op onder-
zier retraitisme. Mensen in de systeemwereld
moeilijker in te bedden. Het relatienetwerk van
werkwijze om de slag van politiek, ambities en
zoek uit in de leefwereld. Bovendien komt hij
gaan zich nog meer op rapporten, interne
publieke professionals vormt aldus een van de
waarden, via beleidsmatige doelstellingen en
de doelgroep van zijn beleid in zijn dagelijkse
overleggen, elkaar, en hun dossiers richten. Ze
determinanten van rationaliteit. Dat relatienet-
plannen en uitvoeringsinstrument naar maat-
werkzaamheden in principe niet tegen. De
steken zo gezegd hun kop in het zand als ze
werk wordt bepaald door de positie die men
schappelijk effect te maken. Immers, vooraf kun
WWB klantmanager echter ontmoet dagelijks
geconfronteerd worden met de leefwereld. Een
je bepalen wanneer het gewenste resultaat be-
mensen uit de leefwereld, en vormt daardoor
tweede manier is ritualisme. Inwoners van de
haald wordt. Daarnaast weet iedereen waar hij
de interface tussen de systeemwereld en de
systeemwereld gaan zich in extremis richten op
leefwereld. Hij ervaart de confrontatie tussen de
protocollen, regels, procedures, afspraken en
veronderstelde rationaliteit van de systeemwe-
formaliteiten. Ze durven de leefwereld nog wel
reld en de weerbarstigheid van de samenleving.
aan, maar kunnen daar helaas weinig aan veran-
En belangrijker, de klantmanager kan zich daar
deren ‘omdat het nu eenmaal niet zo werkt’.
professionals vormt
leidelijk is. Immers, van de Franse onderzoeker
Terug naar de klantmanager WWB. Die kan het
aldus een van de
Crozier weten we dat het zich onttrekken aan
zich maar moeilijk veroorloven om zijn kop in
de leefwereld door mensen die werkzaam
het zand te steken of zich slechts te beroepen
zijn in de systeemwereld een natuurlijke en
op formaliteiten zonder noties als effectiviteit
veel voorkomende reactie is. Dat gebeurt op
en rechtvaardigheid overboord te gooien. Zijn
moeilijk aan onttrekken. Hoewel dat wel ver-
30
Het relatienetwerk
van publieke
determinanten van
rationaliteit
of zij ‘er toe is’ en wat er wordt verwacht. Nadeel
is echter dat het moeilijk is om met de dynamiek en complexiteit van het openbaar bestuur
rekening te houden. Maatschappelijk protest,
weerstand vanuit andere instellingen en politiek
rumoer kunnen roet in het eten gooien van de
projectplanning. De procesbenadering is het
andere uiterste. Niet het bereiken van vooraf
gestelde doelen is het belangrijkste criterium,
maar het incorporeren van maatschappelijke
dynamiek. Draagvlak van alle betrokken actoHij begrijpt er dus helemaal niets van! | 31
ren, alsmede voldoende flexibiliteit om in te spelen op nieuwe
ontwikkelingen, vormen de belangrijkste criteria van een goed
proces. Nadeel van de procesbenadering is dat de uitkomst van
te voren moeilijk te bepalen is. Dat maakt de procesbenadering
politiek gezien een risicovolle onderneming. In de praktijk leiden
deze twee benaderingen tot botsingen. In samenwerkingsrelaties komen mensen die projectmatig werken en weten welk
resultaat ze voor ogen hebben, en mensen die procesmatig werken en vooral opzoek zijn naar draagvlak samen. Verschillende
opvattingen over legitimiteit, effectiviteit en efficiency die beide
opvattingen van elkaar onderscheiden, botsen dan.
5. Juridisch – economisch – technisch et cetera (naar
relevante disciplines onderscheiden)
Daarnaast bepaalt de discipline van waaruit de kostgangers van
het openbaar bestuur werken ook in hoge mate de aard van de
taakuitvoering. Vanzelfsprekend zijn vele beleidsmakers generalisten. Toch zal de discipline waarin ze zijn opgeleid in hoge mate
In de
6. Ontwikkeling – uitvoering (naar fase in
beleid aan te scherpen en te verbeteren. Som-
professionals bij uitstek een disciplinaire rol. Controllers, juristen,
het beleidsproces onderscheiden)
praktijk
financieel economisch specialisten maken deel uit van afdelin-
Eerder spraken we al van beleidsmakers en
ook zien als ontwikkelaar. Naast meer formele
gen met dezelfde namen: Juridische zaken, afdeling planning
uitvoerders en hun positie in de publieke sector.
posities als ontwikkelaar of uitvoerder, zijn het
leiden
en control en de afdeling Financieel Economische Zaken (FEZ).
Daarnaast verschilt de aard van hun werk ook.
dus ook houdingen. Houdingen die de taakuit-
deze twee
Daarnaast zal iedere beleidsorganisatie vakspecialisten in dienst
Beleidsmakers zijn over het algemeen ontwik-
voering beïnvloeden. De aard van de taakuit-
hebben, zoals psychologen, pedagogen, biologen, planologen,
kelaars. Op basis van politieke ambities, weten-
voering is dus een van de determinanten van
et cetera. De wetenschappelijke paradigma’s die deze experts
schappelijke kennis en gesprekken ‘in het veld’ ,
rationaliteiten. De aard van de uitvoering wordt
hanteren kunnen op gespannen voet met elkaar staan. Zowel als
ontwikkelen ze beleidsdoelstellingen en instru-
bepaald door de dimensies proces – project,
het gaat om axioma’s als om methodologie. Deze disciplines zijn
menten. Uitvoerders hanteren die instrumenten
relevante disciplines (juridisch, economisch,
ten diepste verbonden met de manier van kijken en daarmee
in de praktijk. Toch is er ook een beweging
et cetera), en naar de rol in het beleidsproces
met de taakuitvoering van publieke professionals. Niet zelden
gaande die uitvoerders steeds meer betrekt als
(ontwikkelaar, uitvoerder).
ontpoppen ze zich als geloofssystemen waartussen conflicten
het gaat om het ontwikkelen van beleid. Im-
ontstaan. Het ontbeert de wetenschap, maar ook het openbaar
mers zij zijn de eersten die merken of beleid al
Tot slot zijn de manier waarop publieke
bestuur aan mechanismen om de toegevoegde waarde van
dan niet aanslaat. Vaak zullen ze daar dan ook
professionals denken en communiceren van
verschillende disciplines binnen één kader te verenigen.
een verklaring voor hebben, zo luidt de rede-
invloed op de rationaliteiten. Hieronder gaan
nering. Die verklaring kan gebruikt worden om
we daar op in.
benaderingen
tot botsingen.
32
hun blik op de wereld bepalen. Daarnaast hebben verschillende
mige uitvoerders gaan zichzelf op zo’n moment
Hij begrijpt er dus helemaal niets van! | 33
7. Causaal – reflexief (naar zicht op complexiteit onderscheiden)
Hun leren is reflexief te noemen omdat ze geleidelijk ook hun eigen handelen bij het veroorza-
Effectiviteit in de publieke sector is in hoge
ken van het probleem, bij het oplossen van het
mate verweven met het leervermogen van
probleem betrekken. Een andere manier om dit
organisaties en publieke professionals. De aard
te benoemen is door leren te typeren als eerste
van dat leervermogen kunnen we duiden op
orde leren (causaal / oorzaak gevolg), tweede
basis van de dimensie causaal – reflexief. Met
orde leren (opzoek gaan naar de oorzaak) en
een voorbeeld kunnen we dat toelichten. De
derde orde leren (leren op systeemniveau:
Wereldbank onderzocht de woningmarkt in Chi-
wat is onze rol in het veroorzaken van het pro-
na en ontdekte dat deze slecht functioneerde
bleem?). Het leervermogen van publieke profes-
omdat medewerkers van staatsbedrijven woon-
sionals is bepalend voor rationaliteiten
den in huurwoningen van de onderneming
en slechts een symbolische huur betaalden.
Daarom adviseerde de bank de regering om de
8. Substantieel – symbolisch (naar oriëntatie onderscheiden)
men aanbod niet aankonden. Voor Jeugdzorg
burgers. Vijf jaar geleden stond het discours van
woningmarkt te privatiseren. De medewerkers
Als het gaat om communiceren en leren, kun-
patiënten maakte het dus geen substantieel
administratieve lastenverlichting hoog op de
van de Bank denken in termen van oorzaak en
nen we nog een dimensie onderscheiden. Zo
verschil, maar het succes werd wel geclaimed.
agenda. Klagende burgers (en ondernemers)
gevolg, hun leervermogen kunnen we causaal
zijn er professionals die daadwerkelijk maat-
noemen. De Chinese regering peinsde er niet
schappelijke problemen willen oplossen. Maar er
over het advies op te volgen. Zij vreesden soci-
bestaan ook professionals die als voornaamste
ale onrust en verminderde aantrekkelijkheid van
doel hebben om zichzelf, of de organisatie waar
de staatsbedrijven als werkgever. De Wereld-
ze voor werken, daar horen politieke principalen
dimensie (oriëntatie) samen. Het formuleren
website www.lastvandeoverheid.nl voor op. Nu,
bank beschouwde deze reactie als een teken
als wethouders en ministers ook bij, als succesvol
van politieke prioriteiten en beleidsdoelstel-
in tijden van bezuinigingen worden de klachten
van reactionaire dogmatiek aan Chinese zijde.
over te laten komen. Los van het feit of er daad-
lingen, maar ook de manier waarop uitvoerders
anders geïnterpreteerd. Zo stelt de Vereniging
Vervolgens begon de Chinese regering zich af
werkelijk maatschappelijke problemen zijn op-
hun werk doen, kan gebaseerd zijn op proble-
van Nederlandse Gemeenten (VNG) in een van
te vragen of de Wereldbank wel een waarde-
gelost. Hun oriëntatie is niet zozeer substantieel,
men, zoals ze in de leefwereld ontstaan, maar
haar recente toekomstvisies dat burgers (die
volle adviseur was als zij de sociale aspecten van
maar eerder symbolisch. Een mooi voorbeeld
het kan ook door bestaande gegevens anders
klagen) veel meer zelf willen doen. De orga-
de problematiek zo verwaarloosde. Haar hande-
daarvan zijn de wachtlijsten in de Jeugdzorg van
te gaan interpreteren. Een probleem op een
nisatie die de Nederlandse gemeenten verte-
len is reflectiever dan dat van de Bank. Ze reflec-
een aantal jaren her. Voor minister Rouvoet van
politieke agenda is immers het resultaat van
genwoordigt stelt voor burgers die klagen over
teert ook op de wijze waarop de Bank tot zijn
Jeugd en Gezin een doorn in het oog. Om die
selectie die is voortgekomen uit het streven
bijvoorbeeld een vervuild plantsoen, bezems
adviezen komt. China begint dan stelselmatig
wachtlijsten weg te werken kregen Bureaus
naar succes. Het eerste is meer analytisch en
te geven om daar mee het plantsoen schoon
de invloed van de Wereldbank terug te dringen.
Jeugdzorg extra capaciteit om versneld indica-
empirisch. Wat er in de samenleving verandert
te maken, omdat mensen tegenwoordig veel
Pas na lange tijd ontstaat binnen de Wereldbank
ties te stellen. De wachtlijsten slonken ziender-
en problematisch is, is leidend voor de poli-
meer de regie over hun eigen leven willen. De
zelf reflectie op het eigen optreden, maar dan
ogen. Een politiek succes voor de minister. Ech-
tieke agenda. Het tweede geval hangt samen
klagende burger wordt zo geframed dat bezuini-
zijn we tien jaar verder. Beide partijen leren dus,
ter, dezelfde wachtlijsten ontstonden opnieuw
met hoe maatschappelijke situaties ‘geframed’
gen politiek opportuun wordt. Waarom burgers
maar niet in hetzelfde tempo.
omdat de zorginstellingen het plots toegeno-
worden. Een mooi voorbeeld vormen klagende
juist ‘meer regie over hun eigen leven willen’,
34
werden toen aangegrepen om administratieve
9. Analytisch (empirical) – framend (persu-
procedures te versoepelen. Veel van de klachten
asive) (naar ambitie onderscheiden)
gingen ook over regels en regulering. Het minis-
De laatste dimensie hangt met de voorgaande
terie van Binnenlandse Zaken richtte er zelfs de
Hij begrijpt er dus helemaal niets van! | 35
4. Rationaliteiten
en practitioners
wat dat te maken heeft met het schoonhouden
bestuur, zoals die van personalisering van de poli-
van een plantsoen, en waarom mensen dit juist
tiek, van het toenemend belang van netwerken,
willen op het moment dat er bezuinigd wordt,
van individueel gevarieerde vraag naar dienst-
maakt de VNG niet duidelijk.
verlening, van intensieve controle op uitvoering,
Communicatie en leervermogen vormen dus
van drama in het politiek bestuurlijke spel en van
tevens determinanten van rationaliteiten. De
multiculturele verbindingen. Het zijn onder meer
aard van communicatie en leervermogen
deze ontwikkelingen die tot de spanningen van
worden bepaald door de dimensies causaal –
rationaliteiten in het openbaar bestuur hebben
reflexief (naar zicht op complexiteit onderschei-
bijgedragen, zoals die blijken uit politiek ambte-
den), substantieel – symbolisch (naar oriëntatie
lijke spanningen, crises rond uitvoeringsvraag-
onderscheiden) en analytisch – framend (naar
stukken, wantrouwen tussen politiek en bestuur,
ambitie onderscheiden).
en tussen bestuur en burgers. Competenties van
4.1 Nieuwe rationaliteitenparen
interrationaliteit moeten kunnen bijdragen tot
Met verschillende groepen professionals hebben we de toege-
Rationaliteiten en contemporain openbaar
meer doordacht handelen en zo vermindering
voegde waarde van het denken, conceptualiseren en oplossen
bestuur.
van spanningsbronnen door beter begrip van
met behulp van botsende rationaliteiten vijfmaal getoetst. De
De bovenstaande opsomming van paren is
vereiste communicatie, van zorgvuldigheid van
sessies verliepen in twee ronden rondom cases. Opvallend was
geenszins uitputtend en soms zijn ook gemak-
handelen bij overgang van beleid naar uitvoe-
dat veel deelnemers – ook naderhand- de bijeenkomst als een
kelijk analoge of verbonden paren te formule-
ring, tot stand brengen.
feest der herkenning beleefden, dat wil zeggen voldoende
verwant met hun echte bestaan maar toch anders. Onze inter-
ren als formeel – informeel, of van distantie –
betrokken, of van vertrouwen – wantrouwen, of
In de toekomst moet blijken welke combinaties
pretatie is, dat in een context die spanningsvol is, de botsing
van angst – zekerheid. Niet zozeer compleetheid
van ‘paren’ en welke andere ‘paren’ wellicht scher-
van rationaliteiten vaak tot stress leidt en daarmee tot remming
of precieze definitie is echter de inzet van het
per aanduiden waar overbrugging een belang-
terwijl die laatste nu uit konden blijven omdat de spanning ont-
onderzoek, maar inzicht in de belangrijkste con-
rijke vraag is. We denken dat voor verschillende
brak tijdens het bespreken van de casus. In het algemeen is het
frontaties die optreden en hoe die door ‘inter-
soorten professionals verschillende opgaven
omsmeden van een botsing tot een vruchtbare kans dus moeilijk
rationaliteit’ beter overbrugbaar zijn. Het is deels
kunnen gelden. Een categorie die met bijzondere
in een werksituatie. Tegelijkertijd constateerden we dat juist het
ook misleidend te spreken over paren omdat de
opgaven geconfronteerd wordt, vormen bijvoor-
conceptualiseren van de botsingen in termen van rationaliteiten
spanningen zich niet alleen paarsgewijze open-
beeld de ambtenaren dicht bij het bestuur. In ge-
de botsingen begrijpbaar en daardoor in potentie (be)handel-
baren, maar ook in meer complexe verbanden.
meenten ook wel aangeduid als bestuursdienst-
baar maakten. Het problematiseren van de botsingen in termen
Bovendien hebben we niet alleen van doen met
ambtenaren. We hopen tevens dat het op deze
van ‘slechte samenwerking’ leidde zelden tot een handelingsper-
verhoudingen binnen het openbaar bestuur
manier mogelijk wordt, om de meest dringende
spectief.
maar ook met verhoudingen tussen openbaar
en cruciale clusters van competenties te benoe-
bestuur en de samenleving.
men die in uiteenlopende situaties nodig zijn om
tot interrationaliteit in staat te stellen. Daar heb-
Deze onderscheidingen verwijzen naar belangrij-
ben we in een aantal sessies op voor gesorteerd.
ke ontwikkelingen binnen en rond het openbaar
Daar gaan we hieronder op in.
36
Hij begrijpt er dus helemaal niets van! | 37
Wat ook opviel is dat deelnemers de categorisering van rationali-
Fascinerend is
teiten die we hierboven beschreven aangrepen om nieuwe rationaliteitenparen te formuleren. Hieronder sommen we ze op:
De bovenstaande paren leidden de deelVoorbeelden van rationaliteiten-paren die deelnemers noemden:
• hier en nu
a^
vanuit toekomstperspectief
• van hogerhand niet mogen ‘meedoen’
a^
nemers af uit de casuïstiek die we presenteerden, dan wel de casuïstiek de ze zelf
toch meedoen om in de toe-
meebrachten. De functie daarvan was niet
dat veel botsingen
een eigen dynamiek
kennen.
komst (bij een ander besluit / andere bestuurder) niks te missen / hebben gemist.
zozeer dat ze hun eigen handelingspraktijk
• emotie
compleet en uitputtend analyseerden,
•
a^ esthetiek a^ veiligheid a^ functionaliteit
specialistisch a^ gezond verstand (breed denken)
dienstbaar a^ niet gewend ‘zijn/haar zin niet te krijgen’
algemene regels a^ vriendjespolitiek
gericht op groei (toekomst/visie) a^ gericht op krimp (budget, fte)
nieuwkomer a^ gesettelden
burger centraal a^ ‘mijn werk stapelt zich op!’
Grenzen eigen effectiviteit kennen a^ deskundige willen zijn, op de
maar wel dat ze hun eigen handelen, en
hoogte willen zijn, mee willen doen (ook als kennis niet toereikend is)
gene die ontdekt welke rationaliteiten er achter het handelen van de ander
•
•
•
•
•
•
• ethiek
a^
commercie/inkomsten
dat van de mensen die ze in hun werk tegenkomen, beter leren begrijpen.
Juist door de casuïstiek te bespreken vanuit het perspectief van botsende
rationaliteiten (we hadden ze van te voren de in hoofdstuk 3 geformuleerde
spanningsbogen toegestuurd) ontstaat er handelingsperspectief. Vooral op
strategisch niveau. Wie immers denkt dat gebrekkige samenwerking ligt aan
het disfunctioneren van de ander, zal een andere strategie kiezen, dan dieschuilgaat. Deels zijn ze te in te delen in de categorieën die we noemden,
• geloof / vertrouwen in stabiliteit maatschappij / mensen
a^
geloof /
deels ook niet.
vertrouwen in paniek / snelle actie
• kracht van de groep
Daarnaast scherpten de deelnemers onze theoretische noties over rationali-
•
a^ kracht / kwetsbaarheid van de eenling
a^ Inzet emotie
betrokkenheid vanuit professie (‘moet wel’) a^ betrokkenheid om
4.2 Rationaliteiten in de praktijk
• feiten op een rij
teitenparen aan. Ze formuleerden punten die het concept rationaliteit meer
persoonlijke redenen/drijfveer (‘het is belangrijk’)
in hun eigen en alledaagse context plaatsten. We sommen hieronder de 11
• dramatiek en ‘grote woorden’ media
a^
eindverantwoordelijkheid voor
belangrijkste op.
maatschappij dragen
• prestigeproject
Fascinerend is dat veel botsingen een eigen dynamiek kennen. Soms leiden
•
a^ bruikbaarheid/functionaliteit product
a^ lange termijn denken
woorden en functies serieus nemen a^ symbolisch benaderen/ruimte
1. Dynamiek
• korte termijn denken
ze tijdelijk tot fixatie, dan weer veroorzaken ze juist beweging, maar in de
nemen om op te blazen
loop van de tijd veranderen de botsingen zelf ook van karakter. De dynamiek
• controllers willen standaardiseren
a^
medewerkers / specialisten willen
eigen taal / structuur gebruiken
evenmin tijdconstant. Soms daalt het als gevolg van botsingen en de daarop
• neiging om te preciseren
volgende interventies, maar ook is stijging van vertrouwen mogelijk, doordat
• mening deskundigen
botsingen dingen aan de oppervlakte brengen.
• slachtoffer centraal
38
a^ neiging om te abstraheren
a^ mening bewoners / gebruikers
a^ dadervervolging centraal
van botsingen speelt zich vaak af rondom de as van vertrouwen. Dit blijkt al
Hij begrijpt er dus helemaal niets van! | 39
2. Inhoudelijke en relationele botsingen
framing dan zijn botsingen op een concreter
Te onderscheiden zijn inhoudelijke en relatio-
niveau uiteraard wel mogelijk als gevolg van de
nele botsingen. Maar ook mengtypen komen
voornoemde factoren.
voor. De relationele botsingen komen dikwijls
voort uit uiteenlopende duidingen van de
4. Algemeen en specifiek
bestaande relatie: de ene partner dacht dat
In een aantal cases kwam ook de botsing tussen
een contractuele horizontale relatie aan de
beleidsbepaling en uitvoering sterk naar voren:
orde was terwijl de ander zijn gedrag baseerde
de beleidsbepalende sfeer ligt dicht bij de poli-
op de veronderstelling van een hiërarchische
tiek en dus bij de wens tot politieke successen,
relatie. Een bijzondere categorie botsingen van
terwijl de uitvoerende sfeer dicht bij de clientèle
relationele aard betreft die welke voortkomen
is gelegen. De beleidsbepaling richt zich op het
uit politiekambtelijke verhoudingen. Deze zijn
algemene, terwijl de uitvoering het specifieke
vanzelfsprekend spanningsvol omdat het met
betreft. Telkens blijkt dat de beleidsbepaling
macht verbonden perspectief van de politicus
zich hegemonisch gedraagt, en geneigd is tot:
enerzijds in het geding is en het professionele
‘uitvoering kan niet moeilijk zijn’, terwijl analyse
ambtelijke anderzijds. Botsingen tussen profes-
van buiten laat zien dat de uitvoerder zich in de
sies hebben vaak zowel een inhoudelijk als
complexiteit van de werkelijkheid bevindt ter-
een relationeel karakter omdat een professie
wijl de beleidsbepaler zich kan opsluiten in het
enerzijds wetenschappelijk specifieke inzichten
eigen model dat steeds een simplificering van
herbergt maar anderzijds tevens opvattingen
de werkelijkheid inhoudt.
behelst omtrent de plek van de professie in en
tussen organisaties. Bijvoorbeeld bij accoun-
5. Ratio en emotie
6. Niet botsen
7. Verkeerd botsen
tants, controllers en bedrijfsjuristen komt dit
Het is mogelijk een onderscheid aan te brengen
Wat ook uit de casusbesprekingen naar voren
Wat ook voorkomt is dat er te weinig wordt
sterk naar voren.
tussen ratio en emotie, maar in de cases lopen
kwam, was dat betrokkenen niet botsten, te
gebotst of verkeerd wordt gebotst. Betrokkenen
ze door elkaar. Veel cases van deelnemers be-
weinig botsten of verkeerd botsten. Onder niet
zoeken elkaar dan wel op, maar ‘maken over de
3. Framing
vatten aan of onder de oppervlakte ook emoti-
botsten wordt vooral verstaan dat professionals,
verkeerde zaken ruzie.’ Vaak ligt daar een ver-
Binnen de inhoudelijke botsingen zien we
onele aspecten. In de verklaring van eigen ge-
beleidsmakers en politici de confrontatie tus-
keerde analyse van de aard van de problemen
fascinerende voorbeelden die voortkomen uit
drag zijn schroom, en ook angst vaak belangrijk.
sen rationaliteiten niet aangaan op basis van de
aan ten grondslag. Of, wellicht is dat het nega-
verschillen in framing van situaties, problemen
Maar ook woede en verontwaardiging spelen
verwachtingen over gedachten en mogelijke
tieve effect van botsende rationaliteiten.
en conflicten. Verschillen in framing ontstaan
een rol. Botsingen kunnen emoties opwekken
handelingen van de ander. Het conflict wordt
uit perceptieverschillen die op hun beurt weer
maar ook uitlaatkleppen opleveren voor al be-
vermeden, omdat ze niet weten hoe het con-
8. Niet mensen botsen, maar systemen botsen
kunnen voortkomen uit variaties in weten-
staande emoties.
flict aan te gaan, of hoe met de gevolgen van
Een laag dieper zien we dat niet zo zeer mensen
schappelijke disciplinaire oriëntatie, dan wel
het conflict om te gaan. Een andere reden voor
botsen, maar juridische regimes en financie-
in beleidstheorieën, dan wel in strategieën.
‘niet botsen’ is dat men simpel weg niet op de
ringsstromen. Een zorgaanbieder wil wel blijven
Bestaat er geen verschil van opvatting over
hoogte is van de ander.
verzorgen, maar mag dat niet omdat de patiënt
40
Hij begrijpt er dus helemaal niets van! | 41
Interessant aan deze vormen van
18 jaar wordt en niet meer onder de Wet op de Jeugdzorg valt.
Mensen krijgen niet langer een LVG-indicatie, omdat het IQ-niveau
onderontwikkelde of gemankeerde
om dat te verkrijgen wordt opgeschroefd. De bijpassende zorg
wordt ingetrokken. Natuurlijk zitten er achter financieringsstromen
rationaliteit is dat ze zich wel als
en regels ook weer professionals die dat om voor hen begrijpelijke
redenen hebben aangepast. Maar de confrontatie blijft uit. Vaak zien
rationaliteiten manifesteren.
we in de casus dat er niet of te weinig gebotst wordt.
9. Gemankeerde of afwezige rationaliteit
Ook kwamen we botsingen tegen waar niet zozeer rationaliteiten
voor de gevolgen van een beslissing. Maar uit-
• Een nieuwe wet
aan ten grondslag lagen. We kunnen dat non-rationaliteit noemen,
eindelijk leidt angst ook tot amateurisme. Vooral
• Het opschalen naar leidinggevenden
omdat er niet op een professionele manier
• Het doen van gezamenlijk onderzoek
mee om gegaan wordt. Het wordt nauwelijks
• Het introduceren van nieuwe actoren
geadresseerd, dan wel geoperationaliseerd in
• Het verschuiven van het probleem op de
maar dat begrip lijkt de lading niet te dekken. Eerder is er sprake
van gemankeerde rationaliteit of zelfs afwezige rationaliteit.
Amateurisme (in de negatieve zin van het begrip) is
bijvoorbeeld een vorm van gemankeerde rationaliteit.
risico’s dan wel in eisen voor veiligheid. Angst is
Waar het om gaat is dat rationaliteit een zekere mate
in die zin hier ook een slechte raadgever. Vooral
• Het veranderen van bewindspersonen
van kennis en inzicht veronderstelt. Maar mensen ma-
omdat er geen rationele manier is om er mee
• Het ontstaan van een nieuwe coalitie / op-
ken ook fouten of kunnen ideeën en gedachten hebben die met alle zin van de wereld niet rationeel,
niet begrepen als logisch consequent, genoemd
om te gaan: ‘wie krijgt er op z’n flikker als het
misgaat?’ lijkt de sturende en dominante vraag
positie
• Het introduceren van nieuwe kennis
te zijn.
Voor al deze interventies geldt dat niet een van
kunnen worden. Met name daar waar overheden
bedrijfsmatig moeten gaan werken lijkt dat het
Interessant aan deze vormen van onderontwik-
de twee (of meer) rationaliteiten ‘wint’, maar
geval te zijn. De bedrijfsmatige ratio is onderont-
kelde of gemankeerde rationaliteit is dat ze zich
dat een derde figuur (in de vorm van een wet,
wel als rationaliteiten manifesteren. Althans, de
een persoon, een rapport) synthese tussen de
wikkeld in het publieke domein.
dragers zijn zich niet bewust van het feit dat
rationaliteiten mogelijk maakt, of een andere
Een andere vorm van non-rationaliteit noemden
de ratio een beperkte rol speelt in hun wensen,
dominante en geaccepteerde rationaliteit intro-
we hierboven al: emotie. Angst is daar een goed
verlangens en drijfveren.
duceert. Overigens was dat in sommige casus
een bewuste strategie, in andere casus bleek
voorbeeld van. Angst stond centraal in alle
besprekingen van de multiproblemen
case Jeugdzorg. Angst om
verantwoordelijkheid te
nemen, angst om te
interveniëren, angst
om fouten te
maken, angst
42
nieuwe agenda
10. Goede botsingen
achteraf dat een verandering die functie gehad
Ook vinden er, zoals we hierboven al schreven
bleek te hebben gehad.
ook synergetische botsingen plaats. Wel gebeurt
dat vaak nadat botsingen tot patstellingen heb-
11. Persoonlijke versus professionele rationaliteit
ben geleid. Dan is er een nieuw perspectief of
Interessant is ook dat er een fundamenteel
een andere zienswijze nodig om vooruitgang te
onderscheid kan bestaan tussen iemands per-
boeken. Dat kan doormiddel van:
soonlijke en professionele rationaliteit. Sterker
Hij begrijpt er dus helemaal niets van! | 43
nog, dit lijkt vaak het geval te zijn. Werken voor
bieden om sluimerende of zelfs onopgemerkte
de publieke zaak geschiedt zelden op een ta-
kwesties bloot te leggen: Waarom krijgen wij
bula rasa. Beslissingen zijn vaak al jaren geleden
hier ruzie over? Wat scheidt ons? De ruimte voor
genomen waardoor er een padafhankelijkheid
reflectie ontstaat dan uit de botsing.
ontstaat die weinig te maken heeft met de persoonlijke rationaliteit. Belangrijk aan dat inzicht
De deelnemers formuleerden de volgende
is dat actoren vaak van meerdere rationaliteiten
aanbevelingen om botsingen in de praktijk
op de hoogte zijn wat de mogelijkheid tot em-
productief te maken:
pathisch vermogen verhoogt.
Manieren om botsingen van rationaliteiten
12. Rol media
tot een kans voor verbetering te maken:
Een bijzondere rol in het geheel aan botsingen
• Professionals moeten openstaan voor de
en non botsingen is weggelegd voor de media.
vraag welke botsingen functioneel zijn en
Sommige actoren maken er slim gebruik van
welke niet functioneel zijn. Soms verdient
om de eigen rationaliteit op de voorgrond te
het aanbeveling het zo te organiseren dat de
plaatsten (hegemonie). Anderen laten zich
botsing zelfs een permanent karakter moet
erdoor verrassen. Weer anderen laten hun
krijgen, zoals in sportcompetities. Omdat
rationaliteit volledig overwoekeren door de
het partijen scherp houdt en tegenstrijdige
media. Het risico dat iets al dan niet in de media
belangen permanente articulatie verdienen.
terecht komt, en/of hoe, is dan de dominante
Een botsing kan juist ook wrijving genereren:
rationaliteit.
benut die energie! (‘wrijving geeft glans’)
Kennelijk is de botsing dan een mogelijkheid
4.3 Goede en verkeerde botsingen
om weg te komen uit routines die blijken
Omdat de casuïstiek die de deelnemers mee-
te hinderen. Bewust de botsing opzoeken,
brachten en die wij zelf presenteerden noodza-
door juist de achterliggende rationaliteiten
kelijkerwijze in het verleden plaatsvond, gingen
te achterhalen en te benoemen, kan dan
we ook met de deelnemers op zoek naar een
antwoord op de vraag ‘hoe botsingen van ratio-
daarbij helpen.
• Het is mogelijk er van uit te gaan dat beide
naliteiten productief te benutten zijn’. Die vraag
zijden gelijk hebben of althans een opvat-
kwam vooral naar voren omdat de deelnemers
ting met een zekere legitimatie, en er ver-
meenden dat de term ‘botsing’ wellicht een
volgens naar streven een betere inhoud of
negatieve bijklank had, maar dat botsingen ook
uitkomst in het midden te vinden, rekening
zeer productief kunnen zijn (zie ook punt 10
houdend met noodzakelijke acceptatie in
de verschillen in rationaliteiten ook stra-
hierboven). Het grote voordeel van een zichtba-
‘beide wereldbeelden’. Hier doet de botsing
tegisch tot je eigen voordeel tegen elkaar
een plek geven in hun strategisch denken en
re botsingen is dat botsingen de mogelijkheid
dus dienst om de weg in te slaan naar com-
uitspelen.
handelen zijn succesrijker indien die rationa-
44
patibele oplossingen die effectief zijn en
waar beide partijen zich in kunnen vinden.
• Je kunt in de positie van machtigste partner
• Je zicht op de wereld, en daarmee je strategisch repertoire, wordt rijker als je zelf ook de
rationaliteit van de ander kunt internaliseren.
• Organisaties die verschillende rationaliteiten
Hij begrijpt er dus helemaal niets van! | 45
liteiten aansluiten met wat zij in hun externe
• Het expliciet maken van botsingen gaat niet
• Gevolgen van het handelen / de
en interne relatiepatronen meemaken.
vanzelf, omdat het je kan dwingen om je
argumentatie van iemand met een andere
• Botsende rationaliteiten dwingen om van
• Bij het expliciet maken van botsingen ook
met elkaar afspreken waar de botsing een rol
strategische speerpunten bloot te leggen.
rationaliteit heel voelbaar/zichtbaar maken
binnen naar buiten te kijken en van buiten
Er is in veel gevallen wel een ‘faire’ organi-
(Je kan mensen die opkomen voor bomen
• Je moet paradigma’s expliciet maken om
naar binnen.
mag spelen en waar niet.
satiecultuur nodig om echt vrij te zijn de
laten zien, wat bomen langs een autoweg
dan in nieuwe woorden een gezamenlijk
• Een laagdrempelige manier om rationaliteiten
botsingen expliciet te maken. Wel zal dat in
voor slachtoffers maken).
perspectief te formuleren.
die botsen bespreekbaar te maken is collega’s
termen van ‘publieke waarde’ waarschijnlijk
bij elkaar zetten en elkaar laten vertellen:
meer opleveren.
‘Waar ben jij mee bezig en (vooral) waarom?’
• Door zelf een keer een bureaucratische probleemsituatie vanuit de rol van burger helemaal ‘door te maken’, kun je veel leren over
hoe je als ambtenaar zelf beter het perspectief van de burger kan en moet meenemen.
• Elkaar helemaal begrijpen is soms juist gevaarlijk, omdat variëteit verdwijnt; je moet
af en toe blijven botsen. Maar de botsingen
moeten dan wel onderwerp van gesprek
dus productief zijn. Als het ‘de juiste’
botsingen zijn. Botsingen waardoor
publieke waarde stijgt. Niet-productieve
botsingen moeten worden voorkomen,
dan wel afgewend, volgens de
deelnemers. Maar hoe doe je dat?
hiërarchie te verzachten: niet alleen naar
houden. Eerst op zoek naar het gezamenlijke
de betreffende personen kijken, maar
doel dus. In plaats van lang blijven
ook naar de organisatiecultuur, waar deze
overleggen over subdoelen.
hiërarchische structuur blijkbaar getolereerd
• Je hoeft het niet eens te worden met elkaar,
maar je kunt wel een keus maken in hoe je je
tot elkaar verhoudt. En waar je het niet over
eens bent. (Agree to disagree).
• Een externe partij in het gesprek
introduceren, kan ook helpen. Deze brengt
ook weer een eigen rationaliteit met zich
Manieren om botsende nationaliteiten te
mee, waardoor de ‘oorspronkelijke’ botsing
Anders worden ze contraproductief.
verzachten / elimineren:
explicieter wordt, en wellicht minder
• Formuleer een ‘corporate’ verhaal, waar alle
• Om doorgeschoten ongewenste
gezamenlijk maken en actueel / levend
over functionaliteit ervan gemaakt worden.
• Het inbrengen van een andere rationaliteit
relevant.
wordt of ooit gewenst was.
• Mensen die graag gehoord willen worden
(medewerkers, burgers) toch een oor lenen,
om het wederzijds begrip te houden.
• Hegemonisch handelen kan ook betekenen
dat je alle rationaliteiten erkent.
• Kies de juiste mensen binnen de andere
partij.
• Een onafhankelijke derde partij als ‘verlosser’
introduceren.
in vastgelopen processen kan ook helpen.
medewerkers van alle afdelingen zich in
Financiële/commerciële eisen kunnen bij-
kunnen herkennen / zich toe kunnen ver-
inbrengen om je eigen rationaliteit kracht bij
om inzicht te krijgen in gedrag en
voorbeeld in een niet commerciële omgeving
houden, waardoor gezamenlijkheid ontstaat.
te zetten.
beweegredenen van andere partijen in
helpen door in het compromis een oplossing
Bij een gedeelde missie wordt er minder
te vinden dat vernieuwing brengt.
gebotst.
• Botsende rationaliteiten dwingen je om je
• Leef je juist in in de rationaliteit van degene
legitimiteit helder te houden: Waarom doen
die je wilt overtuigen en breng je boodschap
we wat we doen?
op een manier die past bij zijn / haar ratio-
• Botsende rationaliteiten expliciet maken kan
helpen om win-win situaties te ontdekken
die je niet vindt als je je niet verdiept in de
46
Het botsen van rationaliteiten kan
• Het gezamenlijke doel van alle betrokkenen
naliteit (bijvoorbeeld: hiërarchie inzetten bij
hiërarchie-gevoelige mensen).
• Visueel maken van de verschillende per-
• Ook kan je strategisch een externe partij
• Jezelf altijd blijven afvragen: welk
• In een aantal gevallen is het pas mogelijk
een botsing door ‘undercover’ te gaan;
probleem lossen we nu eigenlijk op? En
dit is noodzakelijk indien de beschikbare
wiens probleem is dat? En wat wil die
informatie ontoereikend is of indien
probleemeigenaar zelf? (rationaliteit van het
bepaalde partijen zich er op toeleggen
subject opzoeken)
om in de officiële informatie uitwisseling
• Jezelf inleven in de andere partijen; niet
om ze alleen te begrijpen, maar ook om
een bias aan te brengen. De undercover
waarneming omzeilt deze problemen.
ze via hun rationaliteit ‘te bespelen’, of
structurele en persoonlijke beweegredenen
spectieven op de zaak kan een emotioneel
uiteindelijk inzicht in elkaars perspectieven
van de ander.
proces rationeel maken.
te bewerkstelligen.
Hij begrijpt er dus helemaal niets van! | 47
Vanzelfsprekend
interventie? Al snel doemt een schema van
botsingen en flowcharts zich op, aan de hand
heeft ieder nieuw
waarvan de practitioner zich geriefelijk uit
model, dan wel iedere
leiden. Toch zullen we hier die verleiding weer-
nieuwe benadering,
daar niet aan besteed. Bovendien begon onze
een eigen focus.
rationaliteiten om te gaan. En juist dat was voor
het woud van contraproductief handelen kan
staan. De sessies die we organiseerden waren
zoektocht naar competenties om met botsende
ons de belangrijkste opbrengst van de sessies: het denken in termen van rationaliteiten
leidt bij practitioners tot oplossingsrichtingen
en handelingsperspectieven in situaties die
4.4 Conclusie: Herkennen van
rationaliteiten
ze daarvoor als verlammend of vastgelopen
ervoeren. Het perspectief van botsende ratio-
Hierboven stelden wij dat rationaliteiten voort-
naliteiten kan dan tot alternatieve strategieën
vloeien uit tegengestelde waarden en formu-
leiden. En juist de competentie om de eigen
leerden enkele manieren om met tegenstrijdige
rationaliteit en die van de ander te herkennen
waarden om te gaan. Vervolgens formuleerden
is daarvoor een noodzakelijk voorwaarde. Im-
we (de spanning tussen) een aantal rationali-
mers wie in het handelen van de ander niet een
teitenparen die in het openbaar bestuur voor-
rationaliteit herkent, zal het handelen van die
komen. Met behulp van practitioners uit het
ander vaak veroordelen of niet serieus nemen.
openbaar bestuur bespraken we die exercitie.
‘Hij begrijpt er ook helemaal niets van!’ klinkt
Ze vulden onze analyse op een aantal fronten
het dan exemplarisch. Een weinig constructieve
aan. Ze concretiseerden de rationaliteiten paren,
houding in een publieke sector waar meerdere
contextualiseerden botsende rationaliteiten,
legitieme waarden en rationaliteiten voortdu-
en legden de nadruk op enerzijds productieve
rend om voorrang strijden. Niet alleen de eigen,
botsingen en anderzijds het vermijden van
maar ook de rationaliteit van de ander zal dus
destructieve botsingen. Zoals hierboven te
herkend moeten worden om synergie tussen
lezen valt, leidde het perspectief van botsende
rationaliteiten te bevorderen. Om die reden
rationaliteiten tot diverse en veelvuldige ana-
zullen we in het volgende hoofdstuk terugkeren
lyses. Analyses die verleiden om de switch
bij onze begin vraag: ‘welke competenties zijn
van analyse naar ontwerp snel te maken. Bij
nodig om omgang met botsende rationaliteiten
welk type probleem hoort welk handelings-
mogelijk te maken?’
repertoire? Bij welk type botsing hoort welke
48
Hij begrijpt er dus helemaal niets van! | 49
5. Aanbevelingen voor
competenties en voor de
totstandkoming daarvan
De ambtenaar vertoeft in een landschap waarin
rationaliteiten in veelvoud aanwezig zijn. Ambtenaren
verwerven legitimiteit voor hun handelen op basis van die
rationaliteiten. Een van de meest relevante rationaliteiten
voor het verwerven van legitimiteit is de politieke
rationaliteit. De ambtenaar neemt veel botsingen tussen
rationaliteiten waar, en is ook niet zelden betrokken
bij zulke botsingen. Ook ervaart hij soms een innerlijke
botsing: ‘zwei Seelen in einer Brust’. Teneinde een resultaat
te boeken, dat tot eer strekt, dient hij adequaat met
botsingen om te gaan. Daartoe behoort hij een effectief
repertoire te ontwikkelen.
De ambtenaar zal vaak rationeel moeten handelen in een politiek gevoelige context. Politiek is gerelateerd aan macht, aan de
wereld van de wil. Politici zijn legitiem in het omzetten van hun
wil in het handelen van een overheid. Ambtenaren zijn geroepen
om de normatieve wil van de politiek te verdisconteren in handelingsperspectieven, waartoe zij hun vakmanschap aanwenden.
In de Weberiaanse opvatting zijn ambtenaren zelf inhoudelijk
‘Zwecklos’. Ze zijn bereid de usb-stick met hun eigen politieke
voorkeuren uit hun hoofd te verwijderen en die van de politici er
in te steken. Uiteraard zijn meningsverschillen mogelijk over de
precieze grens tussen politieke normatiek en ambtelijk vakmanschap. Deze grensconflicten zijn normaal. Ze zijn te beslechten
50
Hij begrijpt er dus helemaal niets van! | 51
Politiek is
gerelateerd
op basis van gebruik van macht door de politicus, maar de verstandige politicus zal terughoudend zijn met het machtswapen
omdat dit snel bot wordt. Verlies van loyaliteit is wellicht de prijs
die de politicus moet betalen die elk grensconflict op macht
aan macht,
aan de wereld
beslecht.
Indien de basis van de relatie tussen politicus en ambtenaar
gezond is, zal een aanvaardbare uitkomst zijn dat tussen hen een
van de wil.
rationaliteiten. Bovendien is
de democratische politicus
zich ervan bewust dat voor
ieder voorstel meerderheden
nodig zijn waartoe vaak matiging van hegemoniestrevingen noodzakelijk is. Ook ziet hij
in dat de langdurige onderdrukking van ge-
gesprek plaatsvindt omtrent de grensbepaling, doordat zij in
passioneerde minderheden bedreigend is voor
gedachten of in gesprek stuivertje wisselen en zodoende in staat
het democratische arrangement als zodanig.
zijn om op basis van empathie voldoende achting op te brengen voor de positie van de ander en gedrag op die grondslag te
Onder de gewenste competenties voor het
herpositioneren.
omgaan met botsende rationaliteiten bevinden
Het voorafgaande is allemaal gemakkelijker
Voornoemd repertoire bestaat uit competenties, waaronder em-
zich de volgende:
gezegd dan gedaan. Zo is bekend, dat eigen betrokkenheid kan leiden tot stress en dat stress-
pathie, en berust op kennis en inzicht, maar ook uit eigenschap• Het vermogen om een botsing van rationa-
pen als geduld. Een competentie is in algemene zin het vermo-
bestendigheid bij iedereen slechts relatief is
gen tot passend handelen. Passend is te begrijpen in termen van
liteiten als zodanig te herkennen, te analyse-
ontwikkeld. Veel ambtenaren ervaren botsingen
een enkelvoudige rationaliteit maar ook in termen van adequate
ren en te beoordelen, of zij onder bepaalde
als dreiging zodat het vermogen tot omgang
omgang met een veelvoud.
voorwaarden nuttig is voor het bereiken van
met angst al even relevant is. Wij gaan hier niet
overeengekomen resultaten, dan wel of zij
dieper in op de noodzaak om stressbestendig-
tot dergelijke proporties is om te vormen,
heid en omgang met angst te trainen, maar
dan wel de botsing uit de weg te (doen)
beschouwen ze wel als noodzakelijke maar niet
ruimen.
voldoende voorwaarden om de hierboven aan-
Een rationaliteit bestaat uit een kader van
substantiële en relationele waarden
waarbinnen zich cognitieve en
emotionele componenten hebben
geduide competenties voluit te ontwikkelen.
genesteld. Politieke rationaliteit
bij een botsing van rationaliteiten te herken-
is hegemonisch van aard waar
nen, te analyseren en te beoordelen, welke
Bouwstenen voor competenties
het de prioriteit van de eigen
eigen inzet gewenst is om aan de botsing
1) Het vermogen om een botsing van rationalitei-
rationaliteit betreft: we noemen
een optimale wending te geven, en die inzet
ten als zodanig te herkennen, te analyseren en te
vervolgens ook te realiseren.
beoordelen, of zij onder bepaalde voorwaarden
dit constitutionele hegemonie.
Binnen politieke rationaliteit bestaat echter vaak wel
ruimte voor het toelaten van
cognitieve inzichten uit andere
52
• Het vermogen om de eigen betrokkenheid
• Het vermogen om zich niet door angst te
laten regeren.
nuttig is voor het bereiken van overeengekomen
resultaten, dan wel of zij tot dergelijke proporties is
om te vormen, dan wel de botsing uit de weg te
(doen) ruimen.
Hij begrijpt er dus helemaal niets van! | 53
Herkennen
Waarnemen van situaties en benoemen in termen van botsing tussen rationaliteiten (observatietechnieken).
Professionals kunnen leren waarnemen aan de
hand van het internaliseren van een aantal observatietechnieken. Observatietechnieken die
Na analyse van de
botsende rationaliteiten
is het zaak de botsing
te beoordelen.
de professional in staat stellen om een conflict
niet als een incident te zien, maar als een structurele dan wel fundamentele botsing tussen
Omvormen (Kennis van engineering conflicten
verschillende substantiële en relationele waar-
en botsingen)
den en emotionele en cognitieve elementen.
Het komt zelden voor dat de botsing zondermeer als productief wordt gekwalificeerd. Dan
Analyseren
is het dus meestal zaak de botsing bij te sturen
Beschikken over kennis omtrent bestaande rati-
dan wel om te vormen.
onaliteiten en botsingen daartussen (kennisleer,
waardenleer, logica).
Daarbij moet op zijn minst de vraag beantwoord worden:
Analyse van botsende rationaliteiten moet op
- Welke overkoepelende (meta/publieke)
zijn minst verhelderen:
waarden de botsende substantiële waarden
-Welke substantiële waarden in het geding zijn?
in zich verenigen?
-Welke relationele waarden in het geding zijn?
- Welke procesinterventies de botsende relati-
-Welke emotionele elementen in het geding
- Welke kennis voor handen is om de bot-
-Welke cognitieve elementen in het geding zijn?
zijn?
onele waarden kunnen afzwakken?
sende cognitieve elementen te verenigen?
- Welke sociale interventies nodig zijn om
Beoordelen (Kennis van prognostiek botsingen)
botsende emoties te kanaliseren?
Daarvoor moet een alternatief geïntroduceerd worden, dat:
- De botsende substantiële waarden overbodig, niet ter zake
doende of irrelevant maakt.
- Procesinterventies incorporeert die botsende relationele waarden teniet doen.
- Botsende cognitieve elementen als contraproductief labelt.
Na analyse van de botsende rationaliteiten is
- Botsende emotionele elementen voorkomt.
het zaak de botsing te beoordelen. Immers,
Botsing uit de weg te (doen) ruimen (conflictma-
botsingen kunnen in meer en mindere mate
nagement en configuratietheorie);
productief dan wel contraproductief zijn. Het
Als de botsing als contraproductief wordt ge-
2) Het vermogen om de eigen betrokkenheid bij een botsing van
beoordelen komt neer op het relateren van
kwalificeerd dient die uit de weg geruimd te
rationaliteiten te herkennen, te analyseren en te beoordelen,
de vermoedelijke uitkomst van de botsing aan
worden.
welke eigen inzet gewenst is om aan de botsing een optimale
gehanteerde succescondities.
54
wending te geven, en die inzet vervolgens ook te realiseren.
Hij begrijpt er dus helemaal niets van! | 55
Herkennen eigen betrokkenheid (zelfreflectie)
Wie met botsende rationaliteiten te maken
krijgt, is vrijwel altijd zelf onderdeel van die
- In welke mate belemmeren de door de professional gehanteerde relationele waarden
succes?
botsing. Relativering van de eigen positie is een
- In welke mate belemmeren de door de pro-
noodzakelijke voorwaarde om de eigen betrok-
fessional gehanteerde cognitieve elementen
kenheid bij de botsing te herkennen.
succes?
- In welke mate belemmeren de emoties van
Analyseren (kennisleer, waardenleer, logica, zelf-
de professional succes?
kennis)
Nadat de eigen betrokkenheid bij de botsing
Eigen inzet (kennis over handelingsrepertoire en
herkend en erkend is, moet de eigen rol bestu-
handelingsvermogen)
deerd worden. De analyse van de eigen betrok-
Na de beoordeling moet dienovereenkomstig
kenheid moet op zijn minst verhelderen:
gehandeld worden. Voor het formuleren van
een handelingsalternatief zijn de volgende
-Welke substantiële waarden de professional
vragen van belang:
-Welke relationele waarden de professional in
- Welke alternatieve persoonlijke substantiële
in kwestie aanhangt?
kwestie aanhangt?
-Welke cognitieve elementen bij de
professional in kwestie een rol spelen?
-Welke emoties bij de professional in kwestie
een rol spelen?
waarden zijn voor handen als basis voor
handelen? / of: in welke mate kan de professional concessies doen aan de gehanteerde
substantiële waarden?
- Welke alternatieve persoonlijke relationele
waarden zijn voor handen als basis voor
Beoordelen (kennis van eigen professionaliteit)
handelen? / of: in welke mate kan de profes-
Het beoordelen van de eigen betrokkenheid
sional concessies doen aan de gehanteerde
bij de botsing betekent een kwalificatie van het
relationele waarden?
eigen handelen in termen van de gehanteerde
succesvoorwaarden.
- Over welke alternatieve kennis beschikt de
professional / welke alternatieve kennis kan
de professional beschikbaar maken?
Daarvoor zullen in ieder geval de volgende
vragen beantwoord moeten worden.
- Kan de professional emoties bespreekbaar
maken?
- In welke mate belemmeren de door de professional gehanteerde substantiële waarden
succes?
56
Hij begrijpt er dus helemaal niets van! | 57
Realiseren (ervaringskennis)
te leren die tot de beschreven competenties
Nadat de professional de eigen alternatieve
behoren.
inzet bepaald heeft, moet die inzet gerealiseerd
worden. Belangrijke vraag daarbij is of de nieu-
Eindconclusie
we inzet de huidige botsing niet onverwacht
Uiteraard is het voorafgaande betoog op zich-
versterkt dan wel nieuwe onproductieve botsin-
zelf normatief van aard. Daarin is beschreven
gen veroorzaakt. Vragen die van belang zijn:
hoe een ambtenaar met botsingen van ratio-
6. Het vervolg
naliteiten behoort om te gaan. In de praktijk
- Hoe verhoudt de inzet zich tot de substantiële waarden van de ander?
- Hoe verhoudt de inzet zich tot de relationele
waarden van de ander?
- Hoe verhoudt de inzet zich tot de cognitieve
gaat het vaak anders: de ambtenaar dekt zich in,
ontwijkt de botsing, doet zich voor als de vazal
van de ander en met vleierij probeert hij het
bestaan te rekken. Machiavelli en anderen hebben op die mogelijkheid gewezen.
elementen van de ander?
- Hoe verhoudt de inzet zich tot de emoties
van de ander?
Natuurlijk is de voorafgaande analyse bedoeld om de voor omgang met rationaliteitsbotsingen noodzakelijke competenties
verder te kunnen benoemen en in curricula te kunnen opnemen.
Beter dan een onderwijsinstelling vermag kun-
Wij willen daarmee echter niet volstaan. Daarom hebben wij
nen publieke organisaties zelf werken aan het
laboratoria voor rationaliteitsbotsingen ontworpen waarin we
tot stand komen van de competenties die hier
real life casuïstiek aan behandeling onderwerpen, gezamenlijk
3) Het vermogen om zich niet door angst te
aan de orde zijn. Daarvoor is een kostbare ei-
laten regeren (voorzichtigheidsreductie).
genschap vereist, die in de literatuur is geformu-
met de relevante actoren. Zodoende is verdere kennisvorming
Angst en onzekerheid gaan vaak hand in hand
leerd voor High Performance Organisations of/
mogelijk over gebreken en verdiensten van deze invalshoek. Dat
Net als onzekerheid en onwetendheid. Door de
en High Resilience Organisations.
doorgronden welke diepere lagen in termen
van botsende rationaliteiten er onder conflicten
Namelijk de eigenschap dat de organisatie een
schuil gaan, kan die onzekerheid in termen van
veilige sfeer kent waarin een op leren gerichte
onwetendheid worden gereduceerd. Dat is
dialoog tussen alle betrokkenen kan plaats
vooral te leren door te oefenen met praktijksitu-
vinden over bijna-ongelukken, fouten en on-
aties van anderen in de vorm van cases.
bevredigende praktijken. Tijdens een dergelijke
zijn we inmiddels mee begonnen. Rapportage volgt.
dialoog kan gezamenlijke analyse plaatsvinden
Het is niet eenvoudig voor te schrijven hoe
en een keuze tot stand komen voor wenselijke
voornoemde kennis en inzicht te doceren.
aanpassingen waarop te oefenen is. Zulke leer-
Waarschijnlijk zijn frequente simulaties naast
processen zijn intensiever en kennen een hoger
cognitieve vorming gewenst. Ook intervisie
tempo dan die in simulaties of andere kunstma-
en coaching betreffende real life belevenissen
tige leersituaties. Wij kennen echter in de Ne-
kunnen hier wellicht helpen. Nog ingewikkelder
derlandse publieke sector weinig organisaties
is het te bedenken hoe de vaardigheden aan
die de zojuist aangeduide sfeer belichamen.
58
Hij begrijpt er dus helemaal niets van! | 59
Bijlagen
Casus 1. Peter en Sharon
Peter en Sharon hebben zes kinderen. Onlangs hoorde Sharon
dat de zevende op komst is. Daarover zijn ze beiden verheugd,
maar het brengt ook zorgen met zich mee. Doordat met name Peter
in het verleden schulden heeft gemaakt, regelt een bewindvoerder
zijn financiën. Dat was een voorwaarde om in aanmerking te ko-
Casuïstiek
Om levendig te kunnen invoelen wat de voorafgaande beschouwingen over rationaliteiten en waarden opleveren benutten wij
men voor een schuldsaneringtraject. Van de bewindvoerder krijgen
ze 80 euro leefgeld per maand. De komst van een nieuw kindje ver-
casuïstiek. Daartoe beschrijven wij een drietal casus waarin de
hoogt dat bedrag iets, maar de echte kosten zijn hoger.Daarnaast
voornaamste confrontaties tussen rationaliteiten indringend aan
is het maar de vraag of ze in de schuldsanering mogen blijven. Als
de orde komen. Deze confrontaties betreffen in de eerste casus
problematiek rond samenwerking. In de tweede casus problematiek rond de verhouding tussen private en publieke sector en
het kredietbureau besluit dat Sharon inderdaad gefraudeerd heeft,
wordt het gezin uit de schuldsanering gezet. In dat geval wordt het
binnen de publieke sector de checks and balances tussen poli-
leefgeld nog verder Het dreigde namelijk een koude winter te gaan
tiek en (professioneel) toezicht. En in de derde casus domineert
teruggeschroefd. worden omdat de energieleverancier het gas,
het verband tussen de framing van het probleem en de gover-
water en licht had afgesloten wegens achterstal-
nance vraag. Tijdens de sessies met de deelnemers gebruikten
lige betaling. De gezinsvoogd van de oudste twee
we deze casus (naast de casus die de deelnemers zelf inbrachten.
kinderen zei toen dat als het niet opgelost zou wor-
Om die reden zijn ze hier opgenomen.
den, hij de kinderen mee zou nemen. Om dat te
voorkomen wilde Sharon in ieder geval haar goede
wil tonen en laten zien dat ze verantwoordelijkheid
kan nemen en kan kiezen voor de kinderen. Als het
kredietbureau besluit dat Sharon inderdaad gefraudeerd heeft zal het gezin uit de schuldsanering
gezet worden. In dat geval zal het leefgeld nog
verder worden teruggeschroefd.
60
Hij begrijpt er dus helemaal niets van! | 61
De accountmanager van de kredietbank stelt
Peter. Sharon heeft twee kinderen van 7 jaar
boys terecht te komen. Bij gebrek aan plekken
te schreeuwen in de woonkamer. Toen er twee
desgevraagd: We moeten streng zijn. De Wet
en 4 jaar uit een vorige relatie. Samen hebben
in speciale instellingen die zich op deze proble-
ruiten sneuvelden belden buren de politie. De
Schuldsanering Natuurlijke Personen (WSNP)
ze een kindje gekregen dat twee jaar oud is en
matiek richten zit ze nu dus in een JJI. Sinds de
rest van het gezin werd twee dagen opgevan-
schrijft voor dat mensen geen nieuwe schulden
ze verwachten dus nog een kindje. De oudste
oudste zoon 18 is geworden, valt hij niet meer
gen in de crisisopvang. Een medewerker daar
mogen aangaan. Doordat Sharon het geld voor
zoon heeft zijn opleiding niet afgemaakt. Daar-
onder de Wet op de Jeugdzorg en heeft hij dus
suggereerde dat Sharon zich eens moest laten
de winterkleren moet terugbetalen, doet ze dat
naast blowt hij regelmatig en houdt de politie
ook geen gezinsvoogd meer.
testen. Na een test bij MEE bleek dat moeder
feitelijk wel. Om die reden moeten we het gezin
hem in de gaten omdat hij in harddrugs zou
De kinderen van 7, 4 en 2 jaar oud ontwikkelen
licht verstandelijk gehandicapt was.
uit de schuldsanering zetten. We kunnen geen
handelen. De oudste dochter van 16 is ontzet-
zich niet goed. Ook vertonen ze gedragsproble-
Nadat het gezin weer thuiskwam heeft Peter
uitzonderingen maken. Bij andere mensen die
tend rustig. Op school lijkt het goed te gaan,
men. Het kind van 7 volgt speciaal onderwijs.
gezworen om zijn oudste zoon niet meer bin-
nieuwe schulden maken, doen we precies het-
maar het valt hulpverleners op dat ze zich totaal
Voor het kind van 4 jaar oud is net een indicatie
nen te laten. Wel wordt hij vaak nog in de buurt
zelfde. Gelijke gevallen behandelen we gelijk.
anders gedraagt dan de andere kinderen in het
speciaal onderwijs afgegeven en het kind van
van het huis gesignaleerd. Ook had Peter het
Ondertussen gaat het allemaal langs Peter
gezin, terwijl dat niet tot concrete problemen
2 jaar oud bezoekt twee dagen per week het
gehad met de hulpverlening, “Dat komt hier
heen. Hij heeft meerdere mislukte GGZ-trajec-
leidt. De drie oudste kinderen zijn mishandeld
Medisch Kinderdag Verblijf (MKD). Opvoeden
maar binnen, drinkt koffie en gaat weer weg.
ten achter zijn naam staan, maar erkent dat hij
door hun moeder, de ex van Peter. Zij zit nu een
zit Peter en Sharon niet in het bloed. En hoewel
En maar praten. Maar onze problemen worden
depressief is. Eerst dachten ze dat het manisch
ze opvoedingsondersteuning ontvangen, lijken
nooit aangepakt. Vorige week hebben ze hier
was, maar feitelijk ben ik alleen maar depres-
ze het niet op te pikken. Dieptepunt dit jaar
gas water en licht afgesloten. En de wijkagent
was de ruzie tussen Peter en zijn oudste zoon.
en de maatschappelijke werker stonden erbij en
Tot diep in de nacht stonden ze tegen elkaar
keken ernaar. Om over de bewindvoerder nog
sief. Volgens verschillende psychiaters probeert
Peter bewust de zorg te frustreren. Zelf kijkt hij
daar anders tegenaan. “Kijk eens om je heen
hier. Ze zeggen altijd: ‘Je moet rust nemen. En
tijd voor jezelf’, maar denk je dat dat hier lukt?
Bovendien, wat moeten mijn kinderen en mijn
vrouw als ik rust en tijd voor mezelf neem?
Dan wordt het hier helemaal een teringzooi.”
Daarnaast is ‘rust’ niet het enige advies dat Peter
krijgt. Volgens de maatschappelijk werker is het
juist handiger als Peter weer leert wennen aan
Daarnaast blowt
hij regelmatig en
houdt de politie hem
in de gaten omdat
hij in harddrugs zou
handelen.
het arbeidsproces (hij is nu 4 jaar werkloos) door
vrijwilligerswerk te doen en volgens het Cen-
verslavingskliniek om aan haar drankverslaving
trum van Werk en Inkomen (CWI) moet hij weer
te werken. De dochter van 15 jaar oud staat on-
een echte baan vinden, anders wordt hij gekort
der toezicht van een gezinsvoogd en is onlangs
op zijn uitkering. “Ik doe het dus nooit goed!”
voor haar eigen veiligheid opgesloten in een
Met de kinderen van Peter en Sharon gaat het
Justitiële Jeugd Inrichting (JJI). Ze was enkele
ook niet geweldig. De oudste drie (18, 16 en
malen weggelopen en het vermoeden bestond
15 jaar oud) komen uit een eerder huwelijk van
dat ze het risico liep om in handen van lover-
62
Hij begrijpt er dus helemaal niets van! | 63
De medewerker van de
kredietbank
verlangt van
MEE en de
maatschappelijk
maar te zwijgen. Die heeft helemaal niets gedaan.” Gisteren heeft
Peter zijn voordeur dichtgespijkerd. Er komt sindsdien niemand
meer in en niemand meer uit.
Daarop stelt de gemeente een multiproblemcoördinator aan die
de zaak moet oplossen. Hij nodigt alle betrokken professionals uit
voor een zogenaamd een zogenaamd Multi Disciplinair Overleg
(MDO). De accountmanager van de kredietbank is aanwezig,
net als de bewindvoerder. Ook zijn de accountmanager van de
bijzondere bijstand en de cliëntconsulent van de energieleverancier aanwezig. De gezinsvoogden, de maatschappelijk werker en
werker dat ze
een vertegenwoordiger van het MKD zijn er ook. De psychiater
het gezin leren
kan er niets over zeggen”) maar besloot uiteindelijk toch aan te
zijn, maar dan moet de woningbouwcorpora-
sociale fixaties aan ten grondslag liggen. Fixaties
schuiven. Ook is de wijkagent aanwezig, alsmede de cliëntmana-
tie dat ook doen. Iedereen lijkt afhankelijk van
die voortkomen uit de omgangsvormen van de
hoe ze hun geld
ger van het CWI, vertegenwoordigers van het Zorg Advies Team
elkaar voor een oplossing. Na twee uur besluit
professionals onderling (relationele waarden).
(ZAT) van de scholen van de kinderen, een leerplichtambtenaar,
de coördinator de bijeenkomst te sluiten en ver-
Eerder schreven we dat er verschillende manie-
uit moeten
de opvoedingsondersteuner en een medewerker van MEE. Wat
zoekt de mensen over een week weer bij elkaar
ren zijn om met de waarden van een ander om
de multiproblemcoördinator meteen opvalt, is dat sommige
te komen. De volgende dag besluit hij om te
te gaan. Hieronder gebruiken we die typologie
partijen elkaar helemaal niet kennen. Daarnaast is er niet één
beginnen de sociale en relationele waarden in
van omgangsvormen om een eerste verklaring
professionals die op de hoogte is van alle problemen in het ge-
kaart te brengen.
te vinden voor het onvermogen van de instel-
geven
weigerde aanvankelijk te komen (“ik heb een beroepsgeheim en
lingen om de problemen van het gezin van een
zin. Ook hebben en de bewindvoerder, en de maatschappelijk
64
werker en de verschillende gezinsvoogden desgevraagd het idee
Substantiële waarden, relationele waarden en
dat ze de regievoeren over het gezin. Als de vraag aan de orde
configuraties
komt wat er moet gebeuren in het gezin, beginnen de meeste
Het gezin van Peter en Sharon kent, zoals we
Hegemonie
professionals te analyseren. En die analyses leiden tot weinig con-
zagen, vele problemen. Maar het meest preg-
Het meest in het oog springt de accountmana-
crete voorstellen. Daarop vraagt de coördinator wie wat concreet
nante probleem bestaat uit de problemen die
ger van de kredietbank. Die stelt immers, ‘We
kan doen. Maar alle partijen verwachten eerst iets van de andere
ontstaan als gevolg van hun interactie met de
moeten streng zijn, de WSNP schrijft voor dat
professionals voordat ze zelf iets kunnen betekenen. De mede-
instellingen die het gezin proberen te helpen.
mensen geen nieuwe schulden mogen aan-
werker van de kredietbank verlangt van MEE en de maatschap-
Of, in termen van de configuratie theorie, het
gaan. Doordat Sharon het geld voor de winter-
pelijk werker dat ze het gezin leren hoe ze hun geld uit moeten
cluster van sociale en cognitieve configuraties
kleren moet terugbetalen doet ze dat feitelijk
geven. De maatschappelijk werker en de gezinsvoogd vinden
dat Peter, Sharon en hun kinderen probeert te
wel. Om die reden moeten we het gezin uit de
dat de wijkagent de veiligheid in het gezin moet garanderen. En
helpen, slaagt daar maar nauwelijks in. Het is
schuldsanering zetten. We kunnen geen uitzon-
de energieleverancier wil best eens kijken of ze wat soepeler kan
onze veronderstelling dat daar cognitieve en
dering maken. Bij andere gezinnen die schulden
adequate oplossing te voorzien.
Hij begrijpt er dus helemaal niets van! | 65
Er moet
maken, doen we precies hetzelfde. Gelijke
het consequenties heeft voor het realiseren van
Conclusie casus 1
gevallen behandelen we gelijk.’ Deze uitspraak
hun waarden, proberen noch de gezinsvoogd,
Zonder dat er op waardenniveau over de dienst-, zorg-, en hulpverle-
verheldert het substantiële waardenpatroon
noch de maatschappelijk werker, noch de
ning aan dit gezin wordt gepraat zal er weinig helpen. Er moet besloten
van de accountmanager: gelijke gevallen gelijk
energieleverancier noch de CWI-beambte het
worden over welke waarden prioriteit hebben. Nu zijn de waarden
behandelen. Geen uitzondering maken. Die
inkomen van het gezin op pijl te houden. Op
tegenstrijdig en negeren de professionals elkaar grotendeels. Het
waarden bepalen zijn omgangsvorm met het
de hegemonie van de accountmanager van de
gevolg daarvan is een palet aan onderling tegenstrijdige interventies
gezin: We moeten streng zijn. Maar die waarden
kredietbank reageren ze met separatisme, des-
die averechtse effecten sorteren. Dat gaat niet alleen ten koste van de
bepalen ook zijn omgangsvorm met andere
interesse en onwetendheid.
effectiviteit en efficiency van beleid, maar ook van de legitimiteit van
professionals die in het gezin bezig zijn. Het
Een belangrijke vraag is natuurlijk waarom
beleid (willekeur) en het welzijn, de veiligheid en de gezondheid van de
is belangrijk om daarnaar te kijken, omdat de
ze dat niet doen. Waarom ze, op een palet
individuele gezinsleden. Pluralisme en tolerantie als waarden om bot-
beslissing om het gezin uit de schuldsanering
van waarden, een waarde laten domineren.
sende rationaliteiten te doorbeken, kunnen soelaas bieden. Niet omdat
te gooien, consequenties heeft voor professio-
De configuratietheorie leert dat fixaties daar-
ze in morele zin superieur zouden zijn, maar omdat de organisatiedoe-
nals die met andere problemen bezig zijn. Met
aan ten grondslag kunnen liggen. Cognitieve
len en institutionele waarden er beter door bereikt zullen worden.
de gezondheid van de kinderen bijvoorbeeld
fixaties, dan wel sociale fixaties. Fixaties die op
De opduikende dilemma’s zijn echter niet alleen door overweldigende
(gezinsvoogd) of het leveren van energie (dat
hun beurt ontstaan door afwezigheid van re-
empathie op het basisniveau van de uitvoerende professionals te elimi-
niet meer betaald kan worden), of het regelen
flectie. Een vorm om op de
aan de hand van de
de hoogte is van de consequenties van zijn
rationaliteiten die
duurzame verbetering mogelijk.
keuze voor andere domeinen weten we
we onderscheiden.
Het is dus ook nodig dat vanuit
niet. Wel weten we dat hij zijn substantiële
Feitelijk vormen
moeten streng zijn) boven de waarden
dering van de
van anderen plaatst. In zijn relatie tot
fixaties.
over welke
waarden
prioriteit
hebben
verticaal ondergeschikt zijn aan instruc-
situatie te reflecteren is
voerder). Of de accountmanager precies op
ze een verbijzon-
worden
neren. Indien deze elkaar ontmoeten terwijl ze
van de financiën van het gezin (de bewind-
(gelijkheid) en relationele waarden (we
besloten
ties die geen ruimte laten is geen
de basis krachtig over de ontstane
ramp wordt terug gerapporteerd,
vergezeld van het verzoek om ruimte
te maken.
andere gedraagt hij zich hegemonisch. Tegelijkertijd valt op dat hij
zijn eigen inbreng reduceert
tot 0. “Ik voer slechts
de wet uit” motiveert
hij zijn keuze. Tegelijkertijd doet geen van
de andere professionals een poging hem
op andere gebieden
te brengen. Hoewel
66
Hij begrijpt er dus helemaal niets van! | 67
Casus 2. De ondergang van DSB 1.
DSB was een snel groeiende financiële instelling
die aanvankelijk veel geld verdiende aan provisies
op verkochte financiële producten, hypotheken
en verzekeringen. In 2005 kreeg deze instelling
een bankvergunning. Zij was eigendom van een
enkel persoon, Dirk Scheringa. Als bank kreeg DSB
intensief te maken met twee toezichthouders,
De Nederlandsche Bank (DNB) en de Autoriteit
Financiële Markten (AFM). DSB was tamelijk
ongevoelig voor de financiële crisis, bleef zelfs
winst maken toen Fortis en ABNAMRO omvielen,
maar ging later toch ten onder.
Indirect oefende de crisis wel
invloed uit omdat de mogelijkheden om de aan een hypotheekportefeuille verbonden risico’s
elders onder te brengen door de
crisis wegvielen. Toen moest DSB
meer aandacht gaan schenken
aan de eigen dekking van deze
risico’s. Bovendien moest men dekking vinden voor de financiering van een regeling ter compensatie van klanten die door twijfelachtige praktijken van DSB in het
nauw waren gekomen. Gelukkig was DSB succesvol in het aantrekken en behouden van spaargelden, wat ten dele het probleem oploste.
Een golf van aanklachten vanuit de media over twijfelachtige praktijken, veel kritiek van de toezichthouders en verschillende moordaanslagen bespoedigden zo
niet veroorzaakten de dood.
Het verklarend model van kennisdemocratie vormt een fascinerende invalshoek
tot deze casus: politiek, media en – in dit geval toegepaste- wetenschap spelen
alle hoofdrollen, buitelen over elkaar heen en beïnvloeden elkaar. Ook achteraf
bestaat geen consensus over de vraag hoe DSB er in september 2009 nu werkelijk
aan toe was, net zo min als over verdiensten en gebreken van het optreden van de
toezichthouders en van politiek verantwoordelijken.
De DSB ging failliet in oktober 2009. Daaraan vooraf ging een turbulente reeks
gebeurtenissen waarin velen hun rol speelden overeenkomstig hun inzicht en
kunde. Toezichthouders, extern en intern, bestuurders, belagers en redders in
68
Hij begrijpt er dus helemaal niets van! | 69
nood zaten gedurende de periode 2005-2009
DNB
steeds vaker in vele, vele vergaderingen langdu-
Wie alle acties van DNB overziet, moet welhaast
Binnen DNB streden dus ook uiteenlopende
rig bijeen. Ieder vanuit de eigen rationaliteit en
concluderen dat er of sprake was van incom-
rationaliteiten om voorrang.
taakopvatting, aanvankelijk in het geheel niet
petentie of van op zichzelf opererende kernen
met een problematiserende aard, maar gelei-
die soms nauwelijks werden gecoördineerd.
Het RIJK en in het bijzonder Financiën
delijk verslechterde het klimaat, en het resultaat
Aanvankelijk was DNB een welwillende toe-
De rol van de minister van Financiën en van het
was rampzalig.
waarin DSB praktijken aan de kaak waren ge-
zichthouder die DSB wel een positie als ‘luis in
ministerie in deze aangelegenheid is onhelder.
Na de ramp volgde onderzoek. De commissie
steld die later ongeveer bij alle banken bleken
de pels’ van het traditionele bankwezen gunde
Iedere directe bemoeienis werd tot de slotfase
Scheltema bracht een dik maar allerminst ver-
voor te komen. Deze mediale praktijken hadden
en er op uit leek te zijn om via een strategie van
afgehouden en ook toen was sprake van on-
rassend rapport uit waarin een negatief oordeel
real life consequences: de solvabiliteit, liquiditeit
opvoeden en leren tot aanvaardbare verhoudin-
bestemde activiteiten. De kamer daarentegen
over DSB, maar ook onder meer kritiek op toe-
en rentabiliteit van DSB werden erdoor sterk
gen te komen. Na een paar jaar leek de irritatie
drong op sommige momenten wel aan op
zichthouders was vervat. Het parlement ge-
benadeeld.
over het gebrek aan aanpassingsvermogen van
actie. De minister weigerde tenslotte enige
droeg zich vervolgens eveneens overeenkom-
Het optreden van de toezichthouders en de
DSB toe te nemen.
medewerking aan het laatste reddingsplan dat
stig verwachting en het resultaat was evenmin
bewindvoerders weerspiegelde een eigen
Vanaf 1 oktober 2009 veranderde het gedrags-
vanuit de DSB was ontworpen.
een verrassing: de voornaamste toezichthouder
rationaliteit die in casu eveneens zeer nadelig
patroon van DNB dramatisch: op de dag zelf van
DNB kreeg een knauw. Het mandaat van de
voor DSB uitpakte. En de achteraf opererende
Lakemans oproep gaf de DNB – zeer ongebruike-
Rationaliteitsparen
president werd niet verlengd, en een cultuur-
onderzoekcommissie en latere publicaties zoals
lijk- nog een bulletin uit met een gunstig oordeel
Tot de interessante rationaliteitsparen in deze
omslag binnen DNB werd gereist en volgde:
operatie Homerus van K. Verdel kenden ook zo
over solvabiliteit en liquiditeit van DSB, maar
casus zijn te rekenen:
verhoogde slagkracht van het toezicht was
hun eigen referentiekaders en realiteitsnoties.
enkele dagen later presteerde DNB het om zeer
1. Regel- georiënteerd versus principe- geori-
daarvan de kernnotie. Toen vervolgens in een
Uit de informatie blijkt dat organisaties ook
uitvoerig overleg te voeren over een vertrek van
andere casus, die van de pensioenen, DNB slag-
intern verdeeld waren:
de CEO en een daarover te sluiten overeenkomst
vaardig opereerde, raakte het gehele parlement
ënteerd toezicht.
Bij toezicht dat zich baseert op regels is
om even later vanuit een ander kantoor te laten
helderheid aanwezig over hetgeen waar-
pardoes van slag. Dat was nu ook weer niet de
DSB
weten dat de activa van DSB waren afgewaar-
aan de onder toezicht gestelde zich heeft te
bedoeling.
Binnen DSB bestond naar het oordeel van DNB
deerd met 800 miljoen euro, de zogenaamde
houden; nadeel is dat de dynamiek wordt
Bijzonder in deze case is, dat de werkelijk-
en later ook de Cie Scheltema een commerciële
‘hair cut’, die het doodvonnis over DSB inhield.
veronachtzaamd evenals de mogelijkheid
heid voor een belangrijk gedeelte niet alleen
deelgroep die de professionele prudente groep
DNB trad enerzijds op als nationale toezicht-
van gezamenlijk leren; bij principe- georiën-
is beïnvloed maar daadwerkelijk gevormd is
domineerde; de voorzitter RvB, tevens eigenaar,
houder maar tevens als uitvoeringsorgaan van
teerd toezicht vindt geleidelijke invulling van
door media. De oproep van Lakeman in Goede
nam een prominente plaats in; de Raad van
de ECB voor verlening van een Europese liquidi-
het principe plaats door evaluatie en over-
Morgen Nederland op 1 oktober 2009 om geld
Commissarissen functioneerde gedurende een
teitsgarantie. Enerzijds leek DNB uit op het voort-
leg. Voor de waardering en vergelijking van
bij DSB weg te halen leidde de eerste golf van
lange periode tamelijk onopvallend. De DSB
bestaan van DSB maar anderzijds ondernam zij
beide figuren is in sterke mate van belang of
tegoedopnamen in, het Volkskrant artikel over
trok in 2007 een krachtige adviseur, later CFO, in
acties die de ondergang bespoedigden.
er basaal vertrouwen tussen partijen aanwe-
de door DNB aan te vragen noodregeling de
de persoon van Zalm aan, die een nieuwe koers
DNB stuurde aan op een noodregeling maar
zig is.
tweede golf. Daaraan vooraf gegaan was een
voor de bank uitstippelde welke werd aanvaard
veroorzaakte bekendheid daarover tevoren
lange reeks mediale aanvallen op DSB van de
maar slechts ten dele ingevoerd voordat het
door bij uitzendbureaus honderden krachten
van de zorgplicht van de bank, met name in
zijde van Radar, Reporter, Nova en dergelijke
einde daar was.
op te roepen voor een callcenter.
relatie tot overkreditering.
70
Uiteenlopende opvattingen over invulling
Hij begrijpt er dus helemaal niets van! | 71
De ‘what…if’
vraag is moeilijk te
beantwoorden: als
Zalm zou zijn gebleven
en Scheringa eerder
zou zijn afgetreden?
Casus 3. Duurzaamheid in
een Kennisdemocratie2
2. De beeldvorming rond de volksheld- rebel
versus de beeldvorming als uitzuiger-schurk.
3. De cover your ass optiek versus sympathie,
overlevingshulp.
De wereld van politiek en beleid is gevuld met
gesprekken over duurzaamheid. Je kunt geen
partijprogramma of beleidsnota opslaan
Deze typeringen waren zowel relevant voor de
zonder het tegen te komen. En ook buiten die
overige, in pogingen tot overleving betrokken
wereld is het begrip aanwezig:
andere banken als voor de positie van de minister van Financiën.
wie wil niet duurzaam ondernemen?
De uitkomst werd tenslotte bepaald door een coalitie van actoren uit verschil-
Maar weten we wel waarover we het hebben?
lende organisaties waarbij Lakeman diende als katalysator voor de coalitie die
En bestaat ‘we’ wel? Als duurzaamheid alles
tenslotte DSB om zeep hielp.
De dilemma’s in deze casus zijn gecompliceerd. Allereerst valt op dat DNB in zijn
verschillende rollen tot onderling tegenstrijdige, althans spanningsvolle handelingen komt. Kennelijk had tevoren onvoldoende reflectie plaatsgevonden over de
mogelijke spanningen tussen de rollen die zich in extreme omstandigheden kunnen voordoen. De lerende principe-georiënteerde strategie die de toezichthouder
volgde spoorde niet met de strakheid van dezelfde organisatie als uitvoerder van
Europese richtlijnen.
is, is het misschien wel niks. En er zijn een
heleboel ontwikkelingen en artikelen die
worden aangeprezen als duurzaam, maar geen
enkele redelijke toets doorstaan. Wat meer
nauwkeurigheid verdient aanbeveling.
Er zijn in de wereld veel
verschillende gesprekken
over duurzaamheid aan
de gang. Steden, staten,
ondernemers en gezinnen zijn ermee bezig. Ze gebruiken dezelfde woorden,
maar vanuit zeer uiteenlopende rationaliteiten. Ingewikkelde concepten
Ten tweede is van belang dat de structuur van en opvattingen binnen het oligo-
beheersen de verschillende discours: duurzaamheid zelf is opgehangen aan
polie dat het bankwezen in ons land is het uitblijven van hulp voor overleving van
drie dimensies: de ecologische, de economische en de sociale.
DSB wel erg waarschijnlijk maakten. Alle actoren daarbinnen telden hun knopen.
Het is dus omvattend. Het gebruik van het enkelvoud past bij holistische
Voor andersoortige overwegingen was geen plaats.
zienswijzen. De aanhangers daarvan spreken over HET klimaat, DE aarde,
DE emissies, DE groep van planetary boundaries et cetera. Daarmee gaat het
Niet ongebruikelijk, maar in deze casus wel opvallend sterk, is de toenemende
allemaal mis. Daarom is er een mondiale CHALLENGE die goed gecoördineerd
dominantie van een sfeer van achterdocht, vijandigheid en rancune jegens DSB
tegemoet is te treden. De lezer raadt het al: de aanhangers bevinden zich in
die vanuit media ontstaat, geen countervailing power kent, en ook de rationaliteit
van alle overige actoren gaat beheersen.
De ‘what…if’ vraag is moeilijk te beantwoorden: als Zalm zou zijn gebleven en
Scheringa eerder zou zijn afgetreden?
72
2 Voor deze casus is gebruik gemaakt van: Hoppe, R. (2008) Scientific Advice and Public Policy: Expert Adviser’s
and Policymaker’s Discourses on Boundary Work. Poiesis Prax, DOI 10.1007/s10202-008-0053-3
Hoppe, R. (2010) The Governance of Problems. Policy Press. Hoppe, R. and S. Huijs (2003) Werk op de grens van
wetenschap en beleid. Paradoxen en dilemma’s. RMNO, Den Haag. (Working on the Boundary of Science and Policy.
Paradoxes and Dilemmas).
Hij begrijpt er dus helemaal niets van! | 73
74
internationale organisaties die zich inspannen
Maar het beginsel zou ook toepassing kunnen
voor de totstandkoming van bindende verdra-
vinden bij inspanningen om bepaalde talen
gen die de ramp nog kunnen afwenden. Angst
niet te laten uitsterven. Culturele diversiteit is
is de emotie waarop zij hopen met het oog op
een analogon van biodiversiteit. De breedte van
steun. Basismetaforen als de UITPUTTING van
het duurzaamheidsbegrip vereist dat culturele
de aarde bewijzen nuttige diensten.
diversiteit gelijksoortige bescherming krijgt
Mensen kennen niet HET klimaat maar een
als biodiversiteit. In een aantal gevallen is het
klimaat in de buurt. Zij streven naar een goed
mogelijk heldere richtlijnen voor handelen te
leven volgens hun eigen waarden en proberen
ontwerpen vanuit dit beginsel maar soms levert
wellicht zorgvuldig om te gaan met de hen
het dilemma’s op. In het bijzonder wanneer
omringende natuur. Hun leefwereld is concreet.
niet handelen tot een grote dreiging leidt, een
Ondernemers proberen minder uitstoot te
aanzienlijke kans op een rampspoedige gebeur-
realiseren. Ook concreet.
tenis, en wel handelen ook toekomstige opties
Zich ontwikkelende landen raken zich bewust
vernietigt, is er geen helder richtsnoer aan het
van onaangename bijverschijnselen van eco-
beginsel te ontlenen.
nomische groei. Op eigen wijze willen ze die
Dan hebben we een tweede ingang tot duur-
tegemoet treden. Ze worden echter gecon-
zaamheid nodig, die is te omschrijven als de
fronteerd met dringende oproepen om deel te
norm van veerkracht (resilience): Noach wist
nemen aan verdragsonderhandelingen met de
niet of en wanneer de zondvloed zou komen
voormalige koloniale overheersers die tamelijk
en hoe ernstig hij zou zijn, hij was onzeker over
plotseling aandringen op dramatisch vermin-
de toekomst, en toch kon hij verstandig han-
deringen van emissies. Quota voor 2020 zijn
delen door zich af te vragen hoe in alle moge-
symbolen van urgentie. Het zich ontwikkelende
lijke toekomsten een ramp te vermijden. Het
land dat doende is met lange termijn ontwikke-
antwoord was: bouw een ark. Zo’n probleem
ling van schonere technologieën voelt zich niet
hebben we nu ook: er zijn onderling strijdige
geïnspireerd door de korte termijn grens en
theorieën in omloop over de oorzaken van
ervaart die als oneigenlijk. Er zijn verschillende
klimaatverandering, zodat toekomsten onzeker
ingangen in het labyrint dat duurzaamheid
zijn. De vraag hoe te handelen behoort niet
heet.
te worden beantwoord op grond van geloof
De hoofdpoort is misschien wel het voorzorgs-
in een bepaalde theorie – zoals veel politici
beginsel: je moet zo handelen dat je geen effec-
zeggen te doen – maar op grond van de veer-
ten veroorzaakt, die aan toekomstige generaties
krachtnorm. Handel zo dat je in geen enkele
mogelijkheden onthouden die jij nog wel hebt.
van de mogelijke toekomsten ten onder gaat.
Dit beginsel vindt toepassing in het milieurecht.
Op grond daarvan is bestrijding van koolstof-
De bescherming van biodiversiteit is er een van.
emissies gerechtvaardigd.
Hij begrijpt er dus helemaal niets van! | 75
De derde ingang tot het duurzaamheidsbegrip
helaas ontbreekt een gezaghebbende instantie
vaak is kennis ook geformuleerd in een gedaan-
vinden we in de drie dimensies, ook genoemd
die op wereldschaal beslissingen kan nemen
te die onzekerheid laat voortbestaan. Mensen
de 3 P’s: people, planet, profit, de sociale, de
en afdwingen. Dus moeten we het hebben van
bezitten kennis over hun omgeving die wellicht
ecologische en de economische dimensie van
onderhandelingen. Maar daar ontmoeten we
niet in wetenschappelijke vorm is gegoten,
het bestaan. Duurzaam handelen betekent
zeer uiteenlopende gezichtspunten aangaande
maar daarom niet minder waard is. Kennis be-
dan zo handelen dat je alleen die maatregelen
de aard van het vraagstuk, de gewenste oplos-
reikt ons ook via media die zo hun eigen invloed
neemt die in tenminste een van de dimensies
singsrichting en ook de verplichtingen van de
uitoefenen. Klassieke en sociale media verkeren
tot een verbetering leidt en in geen van de
verschillende partijen. En denkt u zich eens in:
in spanning met elkaar. Door sociale media is
twee andere tot een verslechtering. Wie zich
u leeft in een samenleving die eeuwen heeft
iedere burger nu ook een producent van kennis
situaties van alledag voorstelt, begrijpt meteen
gezucht onder een koloniaal regiem, een grote
en informatie. En ook de politiek is aan heftige
dat ook deze norm gebreken vertoont; in veel
economische achterstand heeft opgelopen, en
beïnvloeding door media onderhevig.
gevallen is vooruitgang slechts te boeken door
sinds kort bezig is met een opmars die inder-
Het karakter van sociale groepen en systemen,
ook ergens in te leveren: het is bijvoorbeeld
daad ook milieuschade oplevert. De voormalige
dat wezenlijk reflexief is, verhindert voorspel-
mogelijk om bewoners van afgelegen dorpen
koloniale heerser komt u vertellen dat u uw
baarheid. Voor de politieke actor die de wereld
aangenamer te laten leven door ontsluiting,
ontwikkeling moet afremmen ter wille van
naar zijn hand wil zetten is dit inzicht onver-
maar door de aanleg van de weg ontstaat enige
emissiereductie, terwijl hij per inwoner vier keer
draaglijk. Bij onvoorspelbaarheid is gerichte
milieuschade.
zoveel uitstoot veroorzaakt als u.
sturing anders dan door volledige onderdruk-
Het is dus niet helemaal onbegrijpelijk dat som-
Zo scherp ligt het soms.
king, immers illusie.
mige voorstanders van een streng milieubeleid
Daarom menen veel waarnemers dat oplossin-
De meeste fenomenen bestaan uit techno-
de introductie van duurzaamheidnormen voor-
gen niet alleen zullen voortkomen uit suprana-
sociale systemen.
al ervaren als verwatering de morele grondslag
tionale afspraken, maar dat iedere samenleving
Professionals houden zich vaak bezig met de
voor beleid: waar is de aandacht voor het milieu
en onderdeel daarvan zelf kan werken aan as-
technische, causale component van techno-so-
die verloren ging met de introductie van de
pecten van duurzame ontwikkeling, in de eigen
ciale systemen. Duurzame ontwikkeling betreft
3 P’s?
culturele tradities. Onmiskenbaar vindt men in
per definitie beide componenten.
Intussen is wel duidelijk dat we het hebben
tal van aanwezige waardepatronen grondsla-
over vraagstukken voor hele samenlevingen en
gen voor duurzaam handelen die ook in niet
naar duurzame ontwikkeling hun weg, zowel op de markt doordat ondernemers
huishoudingen daarbinnen die niet van-
door de overheid afgedwongen arrangementen
en klanten samen in die richting sturen, als in verenigingen en bewegingen
zelf tot oplossing komen als we alles op zijn
tot uitdrukking komen.
waarin burgers samenwerken, en last but not least in politieke organisaties. Aan-
beloop laten of aan de markt overlaten. Politiek
De vraag naar governance in relatie tot duur-
vaardbare governance tracht chaos en stagnatie te voorkomen en synergie tus-
is wezenlijk in het geding. Sommige problemen
zaamheid is dan ook veel breder dan alleen in
sen de zojuist genoemde maatschappelijke actoren te bevorderen Uit het voor-
zijn zo geformuleerd, zo ‘geframed’ dat ze hele
de richting van de overheid te stellen. Wij leven
afgaande rijst het beeld op van mogelijk tegenstrijdige strevingen in de richting
aarde betreffen, zoals uitstoot en vervuiling.
in een kennisdemocratie, waarin ons hande-
van duurzaamheid op grond van uiteenlopende zienswijzen, probleemstellingen
Vanuit zo’n probleemstelling ontwikkelt zich
len sterk wordt beïnvloed door kennis, maar
en rationaliteiten. Gezien de complexiteit van de duurzaamheidsproblematiek is
vervolgens de vraag naar bestuur, naar oplos-
evenzeer door onze waarden. Kennis kent meer
het zelfs al moeilijk om tot een benoeming te komen.
sing op dezelfde schaal als het probleem. Maar
bronnen dan alleen de formele wetenschap, en
Is bijvoorbeeld de holistische zienswijze die doet spreken over HET klimaat, en
76
In dit complexe landschap vinden strevingen
Hij begrijpt er dus helemaal niets van! | 77
de GLOBAL CHALLENGE nu een zienswijze die
van ontmoeting tussen rationaliteiten niet erg
betrekking heeft op de probleemstructuur, op
vruchtbaar zijn. In de terminologie van Hoppe
de wenselijke governance van het probleem,
en Huijs zijn de volgende discours mogelijk:
of op beide? Het laatste is niet noodzakelijk:
• The Enlightenment discourse
ook als je inziet dat emissies van koolstof een
• The Technocracy discourse
geaggregeerd effect hebben op de stratosfeer,
• The Bureaucratic discourse
behoeft dat nog geenszins te leiden tot de
• The Engineers discourse
aanbeveling om slechts op mondiaal niveau via
• The Learning Discourse
bindende internationale verdragen tot regu-
• The Advocacy discourse
lering te komen. Decentrale actie zal volgens
De eerste vier zijn gebaseerd op de dominantie
anderen veel effectiever zijn.
van een bepaalde rationaliteit. Alleen de laatste
Ontkent men het verband tussen emissies
twee lenen zich voor de omgang met wicked
en klimaatverandering, dan is actie overbo-
problems omdat daar de ontvankelijkheid voor
dig. Meer in het algemeen is het gevolg van
andere rationaliteiten is verondersteld. Daar is
de constructie van een omvattend model
dus ook de vruchtbare omgang met de botsing
dat alle daarin beschreven grootheden met
te zoeken. Bestuurders kunnen daarop aanstu-
elkaar relateren. Daaruit vloeit voort dat een
ren.
opvatting over governance of beleid diezelfde
grootheden ook in beschouwing zal moeten
In de bestuurspraktijk is van groot belang welke
nemen. De wetenschappelijke en ambtelijke
instantie verantwoordelijk is voor de beleids-
rationaliteit raken elkaar daar. De dominantie
ontwikkeling. Iedere instantie houdt er een
van het inzicht dat sociale systemen reflexief
eigen beleidstheorie op na waarin waarden en
zijn dus onvoorspelbaar en dat dus alle kennis
rationaliteiten zijn geamalgameerd. Laat men
over sociale systemen volatiel is, zal de opvat-
de internationale coördinatie over aan een in-
tingen over governance diep beïnvloeden. De
stantie die holistisch georiënteerd is en daarom
omvattendheid van het duurzaamheidsbegrip
mondiale bindende verdragen nastreeft, dan
zal licht leiden tot reductionisme in de beleids-
moet de instantie die een voorkeur had voor
praktijk: we weten dat het over meer gaat, maar
regionale oriëntatie later niet verbaasd opkijken
laten we ons nu eerst concentreren op …… Dit
dat die onder het bed is geschoven.
reductionisme is kwetsbaar.
IKPOB, de Vereniging voor OverheidsManagement (VOM) en de Vereniging van
Gemeentesecretarissen (VGS) ondernemen de komende jaren een ‘Zoektocht naar
DE ZOEKTOCHT
NAAR HET HANDWERK VAN
DE OVERHEIDSMANAGER
het Handwerk van de Overheidsmanager’. Deze Zoektocht is een ontdekkingstocht
waarbij op een kleurrijke en levendige manier invulling wordt gegeven aan de
centrale vraag waaruit de onderscheidende kwaliteiten van overheidsmanagers en
De instantie die de overige het licht wil laten
Conclusie uit deze casus
ambtelijke professionals, nu en in de nabije toekomst, moeten bestaan. En natuurlijk
zien, is niet lang een gewaardeerde partner in
Het wicked karakter van de problematiek- an-
ook, hoe deze kunnen worden verworven en verankerd. Wij nodigen iedereen van
een gezelschap waarin de overige leden de
deren zouden spreken over de ontembaar-
harte uit deel te nemen aan deze Zoektocht. Het boek ‘Hij begrijpt er dus helemaal
variëteit van gezichtspunten nu juist als rijkdom
heid- leidt er ook toe dat sommige vormen
niets van’ vormt één van de inspiratiebronnen voor De Zoektocht.
beschouwen.
78
professional. Het vormt het eindresultaat van een verkenning van Roel in ‘t Veld
en Albert Jan Kruiter, naar het vermogen van publieke professionals om in hun
dagelijkse werk tot samenwerking te komen.
Hij begrijpt er dus helemaal niets van!
‘Hij begrijpt er dus helemaal niets van!’ is een handzaam boek voor de publieke
Hij begrijpt er dus
helemaal niets van!
Samenwerking is een voorwaarde om publieke waarde te creëren. Of eenvoudiger
Over de omgang met botsende rationaliteiten in de publieke sector
gezegd, om ook daadwerkelijk ‘waar’ voor het publieke geld te kunnen leveren.
Het boek geeft diepgaand inzicht in hoe oriëntaties op professionaliteit tot
‘botsende rationaliteiten’ leiden. Samen met publieke professionals is vervolgens
de dialoog gevoerd, over de competenties die nodig zijn om die botsingen als
professional zelf te kunnen begrijpen én om te kunnen omzetten in gerichtheid
op een vruchtbare samenwerking. Het boek, samengepakt in de pakkende titel
‘Hij begrijpt er dus helemaal niets van’ is geschreven in opdracht van IKPOB.
Het boek past naadloos in een reeks van studies en experimenten die IKPOB
met benodigde competenties van publieke professionals te verscherpen en
verankeren. IKPOB doet dit door subsidies en dialoog, vaak in samenwerking met
verwante organisaties in het publieke domein.
Voor meer initiatieven en publicaties zie www. IKPOB.nl
Roel in ’t Veld en Albert Jan Kruiter
heeft geïnitieerd en nog steeds initieert, om het inzicht in en de ervaringen
Roel in ’t Veld en Albert Jan Kruiter
DE ZOEKTOCHT
NAAR HET HANDWERK VAN
DE OVERHEIDSMANAGER