Willem Jan van der Burg van Volvo Buitenweg

Aad Veenman
in gesprek met klanten van The Brown Paper Company
Bilthoven, mei 2012
Aad Veenman in gesprek met een klant
Aad Veenman, voormalig CEO van NS sprak met klanten van
The Brown Paper Company en vroeg naar hun ervaring.
Hij sprak met:
Willem Jan van der Burg
Charles de Klerk
Mark Vogt
2
Volvo Buitenweg: Willem Jan van der Burg
Kan je kort globaal beschrijven wat Volvo Buitenweg voor een organisatie is?
Willem Jan: “Volvo Buitenweg is een middelgrote dealergroep met drie Volvo vestigingen sales/after sales zeer
centraal gelegen in Midden Nederland. We hebben vestigingen in Hilversum, Naarden en Baarn. Buitenweg
heeft een lange traditie in mobiliteit. In 1895 zijn we getart als rijtuigenfabriek in De Bilt. Wij streven met onze
50 medewerkers naar de beste prestaties en zijn steeds op zoek naar vernieuwingen op zowel sales als after
sales gebied.”
3
Volvo Buitenweg: Willem Jan van der Burg
Waarom heb je gekozen om je sales organisatie aan te pakken?
Willem Jan: “Wij constateerden al langer een veranderende tendens in onze showrooms, veel minder spontane
showroombezoekers en klanten/prospect die veel beter op de hoogte zijn van wat ze willen door oriëntatie op
internet. Hoewel wij nog steeds een prima volume prestatie leverden vonden wij het wel tijd om proactiever aan
de slag te gaan, zelf het initiatief nemen om contacten te leggen en op te volgen. Niet afwachten maar
handelen.”
Het project rondom de sales afdeling was bottum up met de medewerkers van de uitvoering en het
management. Waarom is hiervoor gekozen en wat zijn de voordelen daarvan?
Willem Jan: “Je creëert op deze wijze optimale betrokkenheid. ‘Hobbels’ en irritaties worden eindelijk op tafel
gelegd en waar mogelijk gladgestreken. Met elkaar kom je tot een raamwerk waarbij een goede routing kan
leiden tot optimale prestaties. De grotere betrokkenheid van de medewerkers leidt bovendien tot een stuk
verantwoordelijkheid bij iedereen.”
4
Volvo Buitenweg: Willem Jan van der Burg
Was het creëren van een eenduidig platform; processen, aansturing, rapportages, het vastleggen van
houding en gedrag, een eenduidige verkooptaal, en dit integraal aanpakken en zonder concessies
implementeren nieuw voor jullie?
Willem Jan: “Ja, wij werkten wel in lijn met het verkoopproces zoals Volvo dat heeft vastgelegd maar de overige
punten hadden wij niet goed voor elkaar.“
Wat is het moeilijkste tijdens de implementatie met betrekking tot afwijkingen/concessies op wat de
gemaakte afspraken waren rondom het eenduidige platform?
Willem Jan: “Consequent zijn. De aanpak is echt een mentaliteit verandering bij alle betrokkenen. Soms moeten
er beslissingen/maatregelen genomen worden die heel kinderachtig lijken maar noodzakelijk zijn om gedrag te
veranderen. Dan moet je consequent zijn en niet bang zijn voor negatieve reacties.“
5
Volvo Buitenweg: Willem Jan van der Burg
De afgelopen maanden wordt 31% meer auto’s verkocht met gelijke of hogere marge dan wat de andere
dealers landelijk halen. Blijft dit resultaat zo met een gedisciplineerde werking?
Willem Jan: “Kleine nuancering. Wij scoren tot en met maart 2012 31% meer t.o.v. onze eigen orderintake nieuw
over januari-maart 2011. Tot en met april 2012 doen wij het 25% beter op nieuwe auto’s. Marges zijn 1% lager
dan vorig jaar. Ten opzichte van prestaties van andere Volvo dealers doen wij het in het eerste kwartaal 26%
beter. Bij gebruikte auto’s ligt de verbetering lager op ongeveer 8% stijging t.o.v. vorig jaar.
Wij zijn er wel van overtuigd dat door de strikte opvolging de resultaten ook zo kunnen blijven. Maar ook door
een andere houding. Er ontstaat namelijk door betere scores een soort positieve houding in het team die heel
belangrijk is. “
Hoeveel extra is er in jou ogen op deze manier nog meer te halen?
Willem Jan: “Wij hebben behoorlijk hoge ambities voor dit jaar. Op dit moment draaien wij onder deze doelstelling.
Wij zijn wel iedere week aan het inlopen waardoor het nog steeds haalbaar is. Als wij dat realiseren dat
betekend dat voor ons een verbetering van 35% t.o.v. vorig jaar.”
6
Volvo Buitenweg: Willem Jan van der Burg
Welke aspecten spreken je achteraf in de aanpak het meeste aan en zijn onderscheidend?
Willem Jan: “De betrokkenheid van de medewerkers, de Sales Art aanpak leidt echt tot een betere conversie. De
eenduidige manier van werken en het langlopende proces. Dat is essentieel voor zo’n mentaliteitsverandering.“
Wat zijn typische kenmerken van de medewerkers van The Brown Paper company die je de gedurende
het project zijn opgevallen?
Willem Jan: “Enthousiasme, niet weglopen voor verantwoordelijkheden, confrontaties niet uit de weg gaan, grote
betrokkenheid, flexibele instelling en klantgericht. Wel moeten ze oppassen niet te pusherig te worden.“
7
Volvo Buitenweg: Willem Jan van der Burg
Wat is je tip voor organisaties die ook een dergelijk project met een jaar doorlooptijd willen doorlopen?
Willem Jan:”Er zelf in geloven, volhouden en consequent zijn. Zo veel mogelijk het doen van concessies
vermijden. In de beginfase, bij het opstarten van de wekelijkse verkoopvergaderingen, is het essentieel dat het
hele team aanwezig is zodat ze gezamenlijk dezelfde taal gaan spreken. Niet vlak voor de grote vakantie
beginnen.”
Wat is het verschil met alle eerdere trainingen en coaching binnen uw organisatie?
Willem Jan: “Bij veel andere trainingen hebben wij ervaren dat de inhoud even blijft hangen en daarna weer
langzaam wegzakt. Bij deze aanpak is er geen ontsnappen aan, voor niemand, waardoor het veel beter
geïntegreerd wordt in de werkwijze en dus ook de nieuwe manier van werken wordt waarbij medewerkers
gestimuleerd worden eigen verantwoordelijkheid te nemen.”
Is er met deze aanpak binnen veel bedrijven een groot resultaat bereikbaar?
Willem Jan:”Dat lijkt me wel, als de leiding erin gelooft.”
8
SITA: Charles de Klerk
Kan je kort globaal beschrijven wat SITA voor een organisatie is?
Charles: “SITA is specialist op het gebied van duurzaam afvalmanagement. SITA verzorgt de inzameling, de
recycling of (energetische) verwerking van veel verschillende soorten afval: restafval, huishoudelijk afval,
bedrijfsafval, hout, metalen, bouw- en sloopafval, glas, papier en karton en kunststofverpakkingen. Maar ook:
vertrouwelijke informatiedragers, gevaarlijk afval en specifiek ziekenhuisafval.
De zorg voor het milieu hoort bij ons dagelijks werk. Het inzamelen en verwerken van afval draait vooral om het
zo optimaal en duurzaam mogelijk hergebruiken en terugwinnen van kostbare grondstoffen uit afval.
Gescheiden inzameling aan de bron geeft vaak het hoogste duurzaamheideffect. Zo zijn o.a. glas, metaal,
papier, plastic en hout zeer goed te recyclen. Door het hergebruiken en recyclen van afval reduceren we de
uitstoot van CO2 en verminderen we de druk op primaire grond- en brandstoffen. Maar ook de niet te recyclen
stromen worden nuttig toegepast. Bij de verbranding ervan wordt duurzame energie opgewekt.
SITA Northern Europe Waste Services (NEWS). SITA NEWS is het samenwerkingsverband van de SITAorganisaties in Nederland, Duitsland, België en Luxemburg en is onderdeel van SUEZ ENVIRONNEMENT, het
water- en milieu- onderdeel van de industriële groep GDF SUEZ. De water- en milieuactiviteiten, onder de
naam SUEZ ENVIRONNEMENT, hebben een aparte beursnotering in Parijs en Brussel.”
9
SITA: Charles de Klerk
Wat was er aan de hand met de Sales afdeling waar het project heeft plaats gevonden?
Charles: “Er waren een aantal aanleidingen om met het project te starten. De eerste was het vergroten van de
grip op het Sales proces. Er was onvoldoende inzicht in de prestaties van Sales en de kwaliteit en aansturing
van het proces. Een tweede reden was een strategische heroriëntatie op de markt.
De Duitse SITA organisatie, waar het project heeft plaatsgevonden, is van oudsher voornamelijk gericht op de
gemeentelijke markt voor de inzameling van afval. Omdat de activiteiten in dit segment steeds verder onder
druk komen te staan als gevolg van o.a. de Europese aanbestedingen en het terugdringen van uitbesteding
door gemeenten, is gekozen voor het verder ontwikkelen van de markt voor bedrijfsafval. Deze markt is anders
en vraagt om een andere marktbewerking en dus ook om andere vaardigheden van de Sales organisatie.”
Hebben alle eerdere trainingen en coaching dan niet geholpen?
Charles: “Dat kun je eigenlijk niet zo stellen. SITA is een sterk operationeel gerichte organisatie en is hierin altijd
erg succesvol geweest. Echter, markten, en klanten veranderen. Dit betekent dat wij moeten veranderen om te
anticiperen op de nieuwe ontwikkelingen om hierdoor relevant te blijven voor onze klanten. Dus investeren in
onze mensen en processen is hier dan een logisch gevolg van.”
10
SITA: Charles de Klerk
Het project rondom de Sales afdeling was bottom up met de medewerkers van de uitvoering en
management. Waarom is hiervoor gekozen en wat zijn de voordelen daarvan?
Charles: “Dit is een onderdeel van de aanpak van The Brown Paper Company. Wij zijn hen hierin gevolgd. Een
van de voordelen van deze aanpak is de verhoogde acceptatie van het veranderingsproces. Iedereen heeft het
gevoel dat zijn of haar mening wordt gehoord en wordt meegenomen in de verdere ontwikkelingen. Deze
werkwijze is een van de belangrijkste redenen geweest dat wij hebben gekozen voor de samenwerking met
BPC.
Hiernaast weten de collega’s op de werkvloer vaak veel beter wat er op procesniveau niet goed loopt dan de
directie. Het werkt altijd beter als je je eigen proces mag ontwerpen en uitvoeren. “
De eerste stap in de verbeterroute was een bewustwordingsfase waarin iedereen zijn kritieken kwijt
kon. Waarom is niet gelijk begonnen met een nieuwe inrichting en dat gewoon doorvoeren?
Charles: “Een leuk onderdeel van deze aanpak is dat iedereen vrij zijn ongenoegen kan spuien. Je krijgt hierdoor
een duidelijk overzicht van alle zaken die niet goed lopen. Iedereen weet heel goed wat er niet goed gaat. Er
wordt dan ook veel gelachen. Op basis van een eenvoudige oefening wordt ook direct zichtbaar de genoemde
problemen goed zijn op te lossen en dit maakt de weg vrij voor de volgende fase. De groep is zich bewust dat
zaken niet goed lopen, maar weet nu ook dat de problemen opgelost kunnen worden. Het gaat vooral om
communicatie, formulieren, KPI’s en elkaar houden aan afspraken. “
11
SITA: Charles de Klerk
Het creëren van een eenduidig platform met processen, aansturing en rapportages en het vastleggen
van een houding en gedrag, zeg maar DNA en dit zonder concessies implementeren, was dat nieuw?
Charles: “Ja, dat was zeker nieuw voor ons, en is ook direct een van onze grootste uitdagingen. Wij zijn zeer
servicegericht en flexibel en dat is niet altijd in lijn met de strakke processen en afspraken zoals die door BPC
worden gehanteerd, maar we zorgen er wel voor dat zaken worden geregeld.
De nieuwe manier van werken is dan ook echt wennen voor de organisatie. Het wordt in het begin als veel te
rigide ervaren. “Dit gaat niet werken binnen SITA” heb ik in het begin dan ook regelmatig gehoord. Na verloop
van tijd, als men is gewend aan de nieuwe werkwijze en de eerste verkoopsuccessen worden gemeld, zie je
een duidelijke verandering in houding en gedrag. Men gaat het leuk vinden en de account managers gaan het
nut van de veranderingen zien. “
Ook een belangrijk onderdeel van de nieuwe commerciële DNA is een eenduidige taal spreken en een
het vastleggen van een Sales mindset. Wat kan je daar over vertellen en waarom is dat belangrijk?
Charles: “Het voordeel van een eenduidige Sales taal is dat men elkaar beter begrijpt en men zich niet meer kan
verbergen. Het is duidelijk voor iedereen wat er wordt bedoeld en verwacht. Het scheelt ook een hoop tijd
omdat we elkaar niet meer hoeven uit te leggen wat er wordt bedoeld.”
12
SITA: Charles de Klerk
Wanneer kwamen de eerste resultaten in de bewegingsmonitoren die de verandering in houding en
gedrag meten en de echte operationele resultaten?
Charles: “Dat weet ik niet precies meer, maar dat was volgens mij na de 10 e week tijdens de intensieve
begeleiding. Je gaat eerst met elkaar door de veranderingscurve en daar zit een behoorlijk diep dal in. Als je
onderin het dal zit ga je zelfs twijfelen of het allemaal wel goed komt. Na een paar weken zie je ineens een
omslag. Het lijkt wel of er een soort positieve energie door de organisatie gaat. Er worden meerder grotere
opdrachten binnengehaald en men begint erin te geloven.
Het is wel belangrijk dat je tijdens alle fases van het project intensief blijft communiceren en elkaar informeert
over de ontwikkelingen. Je moet vinger aan de pols blijven houden. Ook nadat je door het dal van de
verandercurve bent.
De bewegingsmonitor is een geweldige tool om te meten hoe het gedrag van de Sales medewerkers zich
ontwikkeld. De goede verkopers verkopen toch wel, ook zonder BPC. Het gaat vooral om de grote
middengroep. Als snel zie je grote verschillen in gedrag en resultaat en dat maakt de overleggen tussen de
managers en medewerkers veel transparanter. “
Zijn dergelijk resultaten goed meetbaar?
Charles: “Ja, maar je moet wel zorgen voor een goed functionerend dashboard waar alle belangrijke KPI’s in
staan. Dit moet vanaf het begin goed werken, omdat de anders de resultaten in twijfel kunnen worden
getrokken en dat leidt weer af van de belangrijke zaken. “
13
SITA: Charles de Klerk
Hoe hoog waren de resultaten en was je hier verrast over?
Charles:”Verrast is een groot woord. De resultaten waren in lijn met de hoge verwachtingen die door BPC bij ons
waren neergelegd bij de start van het project. Uiteraard heb je in het begin twijfel of het allemaal gaat werken
zoals je dat met elkaar hebt gepland en besproken. De resultaten zijn zeer goed, en deze hadden we niet zo
snel zonder de ondersteuning van BPC kunnen bereiken.”
Wat is het moeilijkste tijdens de implementatie met betrekking tot afwijkingen / concessie op wat de
gemaakte afspraken waren rondom het eenduidige platform?
Charles: “Het moeilijkste is om de lijn vast te houden die je in het begin hebt afgesproken. Als je niet goed oplet
kunnen er afwijkingen ontstaan die het veranderingsproces in gevaar kunnen brengen. In het begin is het erg
belangrijk dat je geen concessies doet m.b.t. de gemaakte afspraken.”
Is er met deze aanpak binnen veel bedrijven een groot resultaat bereikbaar?
Charles:” Ja, zonder twijfel. Dat is ook logisch omdat de meeste bedrijven zich eigenlijk te weinig tijd gunnen om
hun manier van werken te optimaliseren. Er moet gewerkt worden en ondanks dat men zich realiseert dat
zaken veel beter kunnen, blijft het potentieel liggen. Hiernaast is het voor een externe partij veel eenvoudiger
om kritisch naar een organisatie te kijken.”
14
SITA: Charles de Klerk
Welke aspecten spreekt je achteraf in de aanpak het meeste aan en zijn onderscheidend ?
Charles:”Dat is niet zo moeilijk. Dat is de integrale benadering. De hele Sales organisatie is bij het project
betrokken. Het zijn geen losse opleidingen, maar het is een nieuwe manier van werken. Daarom is de
inspanning in het begin ook relatief groot, maar dit leidt dan wel tot mooie resultaten.”
Wat is je tip voor organisaties die ook een dergelijk project willen doorlopen?
Charles: “Als je er voor gaat, ga er dan ook helemaal voor. Er is geen tussenweg. Overigens is het resultaat er
dan ook naar. Als je eenmaal hebt gezien wat er mogelijk is wil je niet meer terug. “
15
War Child: Mark Vogt
Kun je een schets geven van de activiteiten van War Child?
Mark: “Oorlog is echt, en onvoorstelbaar hard. Geen enkel kind zou de verschrikking van oorlog moeten kennen –
omdat kinderen het recht hebben op te groeien in vrede, vrij van angst en geweld.
War Child gelooft in de veerkracht van kinderen en investeert in hun weerbaarheid, biedt psychosociale
ondersteuning, onderwijs in iedere vorm mogelijk, en organiseert bescherming voor kinderen.
We vinden het cruciaal dat kinderen zelf meedoen – en organiseren alle activiteiten op een aansprekende
manier, door participatie en een creatieve, positieve aanpak die kinderen en jongeren (en hun omgeving)
aanspreekt.
Onze werk wordt niet alleen gekend door wát we doen, en hoé we dat doen - maar zeker ook met wíe we het
doen. Vrijwilligers in Nederland én in de programmalanden, bedrijven, lokale overheden en anderen maken ons
werk duurzaam en onze ‘social profit’ maatschappelijk verankerd.”
16
War Child: Mark Vogt
In welke fase bevindt jullie organisatie zich op dit moment?
Mark: “Jong volwassen – een dynamische fase die ik hoop heel lang vast te houden omdat hij onze cultuur en
ambitie zo kenmerkt. Naast onze groei, slagen we er in vast te houden aan de founders’ focus van Willemijn
(Verloop), zoals lage kosten en gesponsorde overhead: met minimale middelen het maximale bereiken in de
moeilijkste gebieden. Onderscheidend daarin: War Child stuurt haar eigen projecten rechtstreeks aan. Daarmee
zijn Kabul of Khartoum heel dichtbij. En heel belangrijk: een menselijk gezicht en een positieve aanpak, ook in
het betrekken van andere maatschappelijke machten zoals bedrijfsleven, bij ons werk. Tegelijkertijd zoeken we
actief innovatie, als doel op zich, want nog veel méér kinderen moeten worden bereikt op steeds nieuwe
manieren.”
Jullie zijn een project gestart met The Brown Paper Company. Hoe hebben jullie elkaar
gevonden?
Mark: “Het eerste contact met The Brown Paper Company is gelegd door Bernard Uyttendaele, een hele
belangrijke ‘Friend’ van War Child en samen met Hans van der Noordaa (ING) ook oprichter van ons Business
Ambassadors Network. Ondertussen zijn al bijna 40 CEO’s betrokken bij dit netwerk. The Brown Paper
Company bleek geïnteresseerd om samen met War Child meer rendement te halen uit de diverse
kernprocessen waar een groeiende organisatie tegenaan loopt. En: om doorlooptijd te verkorten en rendement
te verhogen.”
17
War Child: Mark Vogt
The Brown Paper Company is een zeer pragmatisch adviesbedrijf. Wat is het verschil tussen de
bureaus en The Brown Paper Company waar jullie wel eens mee werken?
Mark: “Door onze eigen pragmatische en ‘bedrijfsmatige’ aanpak spreekt War Child blijkbaar
gelijkgestemde partijen aan. Die herkenning was er bij The Brown Paper Company ook meteen”.
We hebben nou eenmaal geen tijd – zijn lichtelijk allergisch - voor al te veel overleg.
Wat The Brown Paper Company kenmerkt, is een hele korte loop naar aantoonbaar resultaat. Ik ben echt
verrast door de uitkomst op één van onze kernprocessen die toch, eenvoudig, een stuk strakker kon.”
Wat kun je vertellen over wat er bij jullie medewerkers die deelnamen aan het veranderproject en de
sessies gebeurde?
Mark: “Ik geloof dat we ons graag extern professioneel de maat laten nemen omdat we ervan overtuigd zijn daar
beter van te worden. Continu, zoals we ook met McKinsey en Van Aetsveld fantastische, gesponsorde,
resultaten behalen.
Bij de The Brown Paper Company aanpak overheerste verbazing over de uitkomst. Dus de reactie was
eenduidig: méér! De methodiek draagt zorg dat medewerkers juist zelf degene zijn die de sterktes en
zwaktes in hun taakvervulling ontdekken, met behulp van een strak procesmanagement. De acceptatie,
positieve verbetering, verankerd in de praktijk. Eigenlijk precies zoals War Child haar projecten in het veld ook
inricht: ownership en eigen kracht van alle betrokkenen.”
18
War Child: Mark Vogt
Wat is je het meest opgevallen in de aanpak van The Brown Paper Company?
Mark: “Meest opvallend, de focus op meetbare verbeteringen. Daarnaast viel de methodiek op, namelijk
verantwoordelijkheden in kaart brengen aan de hand van letterlijk meters bruin papier en stickers: heel
zichtbaar. De sfeer was goed - maar niet vergeten wordt het resultaat voorop te stellen. Dat betekent dat The
Brown Paper Company de organisatie ook zakelijk durft aan te spreken op het nodige commitment, ook van
het management. En eerlijk is eerlijk, het zijn gewoon ook aardige mensen.
Daarnaast waren wij erg verheugd met het aanbod onze mensen volledig gesponsord op te leiden in de
methodiek zodat we dit voor de toekomst ook binnen War Child verder kunnen inzetten. En dat is partnership
zoals we dat graag omarmen.”
The Brown Paper Company zegt dat ze het belangrijk vindt echte tastbare resultaten te willen
aantonen. Kostenbesparingen die tonnen euro’s bedragen, zijn hierbij geen uitzondering. Wat zijn de
resultaten bij War Child?
Mark:”We hebben twee complexe processen in kaart gebracht, te weten storneringen en actieproces. Bij storno’s
is de wijze van opvolgen beter onder controle gekregen waarmee maar liefst 100,000 euro extra opbrengst zal
worden gegenereerd per jaar.
Met het actieproces zijn we nog bezig, maar de verwachting is dat we daarmee effectiever aandacht kunnen
geven aan de begeleiding van de grote hoeveel- en verscheidenheid aan acties die bedrijven en relaties voor
War Child opzetten. Met dezelfde bezetting verwachten we mogelijk 200,000 euro per jaar extra opbrengst te
bewerkstelligen. Enorme bedragen voor War Child.”
19
War Child: Mark Vogt
Was je verrast over het grote onbenutte potentieel en de snelheid waarmee je dit kan incasseren?
Mark: “Niet qua potentieel: we zijn ons dagelijks bewust dat het beter kan en beter moet – die ambitie is onze
‘main driver’ en door onze lage kosten focus in iedere actie zichtbaar. De verrassing was er wel over de
snelheid waarmee dit feitelijk en direct tot meer opbrengst kan leiden: meetbaarder, stuurbaarder”.
En wat gaan jullie met het geld van die kostenbesparingen doen?
Mark:”Onze lage overhead kan dus nóg lager. Zo komen er nog meer middelen beschikbaar om in te zetten waar
het nodig is: de wereldwijde hulp aan kinderen, die slachtoffers zijn van oorlogsgeweld”.
Zijn er meer organisaties die met deze resultaatgerichte aanpak - bottum up, dus met de mensen van
de uitvoering met verrassende resultaten - het onbenutte potentieel kunnen incasseren?
Mark:” Ik denk dat dit in principe voor elke organisatie voordeel kan opleveren. Onder een belangrijke
voorwaarde: dat je er als organisatie voor open staat en uiteindelijk zelf de uitvoering oppakt. Dat zal geen
enkele consultancy-organisatie voor je doen. Overigens houden wij ons hartelijk aanbevolen voor ieder
percentage uit een door Brown Paper gerealiseerde besparing.”
20
War Child: Mark Vogt
Tot slot, wat zou je absoluut nog willen toevoegen?
Mark: “Een hartelijke uitnodiging om evenals The Brown Paper Company, onderdeel van War Child te worden.
Want zoveel bedrijven, wat hun product of dienst ook is, en particulieren, hoe vermogend ook, kunnen een
bepalende bijdrage leveren. Dat toont TNO aan, door met ons in een groot project te stappen. Dat tonen
artiesten, schoolkinderen en hoofdpartners als T-Mobile en Tempo Team en Feyenoord aan: de mogelijkheden
zijn daar – en de winst voor beide partijen ook.
Dat is mijn uitnodiging namens War Child en de ruim 15.000 kinderen waar wij iedere week mee werken, in
conflictgebieden wereldwijd. Help War Child mee, de oorlog uit een kind te halen.”
21
Bilthoven, 10 mei 2012
22
Onze visie is…
dat er in alle organisaties een groot onbenut potentieel aanwezig is
dat geïncasseerd kan worden door de bestaande middelen zoals
processen, machines, informatie, ICT – en als belangrijkste de houding en
het gedrag van medewerkers - efficiënt en effectief op elkaar af te
stemmen
Bilthoven, 10 mei 2012
23
Onze missie is…
om in zo veel mogelijk organisaties, gezamenlijk met alle medewerkers
een passievolle, efficiënte en effectieve organisatie te ontwikkelen die het
grote onbenutte potentieel duurzaam blijft incasseren…
… en hierin de beste zijn
Bilthoven, 10 mei 2012
24
Onze strategie is…
om te groeien door actief de markt te benaderen met onze visie,
de beste adviseurs in de markt te binden en ontwikkelen,
onze aanpak continu te verbeteren, te bewijzen met aansprekende
resultaten, ons er op af te laten rekenen en zo referenties te creëren…
…en dit te doen zonder concessies aan kwaliteit
Bilthoven, 10 mei 2012
25
“Way of working” The Brown Paper Company
De start:
creëren van een
bewustwording
dat veranderen echt
noodzakelijk is
Gezamenlijk eenduidig
platform creëren: DNA
Binnen een gemeenschappelijk platform, DNA spreekt
iedereen dezelfde taal waardoor trainen, uitdagen en
doorontwikkelen efficiënt en effectief verloopt.
Alle medewerkers
ongeacht functie
Uitdagen &
doorontwikkelen
in teams en individueel
Om het maximale uit medewerkers te halen,
in hun kracht zetten door:
• Coachen & begeleiden op houding en gedrag
• Leiderschapsontwikkeling
• Management development
Bilthoven, 10 mei 2012
Trainen
Medewerkers beschikken over
gedrag en juiste competenties:
• Trainen van kennis, vaardigheden
Alleen een integrale aanpak met als start een eenduidig DNA
zal leiden tot de gewenste cultuur met de bijbehorende resultaten
26
Cruciaal: een gemeenschappelijk platform, het DNA
van elke organisatie
Een DNA zorgt dat de organisatie weet waarom, hoe en wat ze doen.
Medewerkers weten waarom ze bij de organisatie willen werken en voor klanten
duidelijk herkenbaar. Een duidelijk organisatie DNA is een USP van een
organisatie. Een DNA bestaat uit:
Mechanische kant met:
Softe kant met:
• Visie, missie en strategie
• Houding en gedrag
• Producten / diensten versus klantpijnen
• Cultuur
• Processen en documenten
• Mindset
• IT Systemen (ERP, CRM)
• Uitdagend management
• Stuurinformatie en aansturingstructuur
• Management vaardigheden
• Bestuurders, managers en uitvoerders
• De taal die we spreken
• Targets en geen concessiesheet
• In sales: sales vaardigheden
• Linken naar andere afdelingen
Bij veel organisaties ontbreken er een paar stukjes in de
organisatie DNA puzzel en is de puzzel niet gelegd.
• In sales: SalesArt
Heeft u een gemeenschappelijk gedeeld DNA?
Bilthoven, 10 mei 2012
•
27
Hoe? In 4 fasen naar duurzaam resultaat
In 4 fases naar een duurzame verbetering:
Fase 1
Bewust worden:
noodzaak tot
veranderen
Fase 2
Creëren: eenduidig
platform: “de nieuwe
werkelijkheid”
Fase 3
Implementeren:
intensieve
begeleiding
Fase 4
Borging: begeleiden
naar volgend
niveau
Project management
ca. 2-4 weken
ca. 2-5 weken
ca. 4 maanden
ca. 8 maanden
Fase 1: cruciaal om bij alle medewerkers de hoogste mate van betrokkenheid te creëren.
Fase 2: noodzakelijk om commitment te creëren op eenduidig platform m.b.t. oplossingsrichtingen en een
gedetailleerde business case.
Fase 3: gericht op het werkend krijgen. Hier vindt de voornaamste gedragsverandering plaats.
Fase 4: borgen eigenaarschap en begeleiden naar volgend niveau.
Bilthoven, 10 mei 2012
28
Hoe meten en managen we de voortgang van het
nieuwe organisatie DNA?
Mechanische kant met:
Operationele
KPI’s
SIS
(tijdelijk)
• Visie, missie en strategie
• Producten / diensten versus klantpijnen
• Processen en documenten
• IT Systemen (ERP, CRM)
• Stuurinformatie en aansturingstructuur
• Bestuurders, managers en uitvoerders
• Targets en geen concessiesheet
• Linken naar andere afdelingen
• In sales: SalesArt
Zachte kant met:
Bewegings
monitoren
• Houding en gedrag
• Cultuur
• Mindset
• Uitdagend management
• Management vaardigheden
• De taal die we spreken
• In sales: sales vaardigheden
Wanneer de bewegingsmonitoren oplopen volgt binnen 1 a 2 maanden de
operationele prestatie
Bilthoven, 10 mei 2012
29
Sleutel voor succes: gewenste organisatiecultuur
(DNA) definiëren en borgen
Kernwaarden van de organisatie
De ultieme meeting
Voorbeeld gewenste cultuur definitie
Voorbeeld karakteristieken
Vernieuwend, onderscheidend
Inspirerend
Open & direct
Elkaar aanspreken
Leergierig
Maximaal leren
Professioneel
Kort en krachtig
Gedreven
Uitdagen
Klantgericht
Geen consessies aan kwaliteit
Ondernemend
Actiegericht
No.
Sociaal
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Iedereen doet mee
Weeknr / Datum WK18 WK19 WK20 WK21 WK22 WK23 WK24 WK25 WK26
Fun
Fun
max
score
score
score
score
score
score
score
score
score
score
10
2
2
3
3
3
4
4
4
4
10
2
3
3
4
2
4
5
5
5
10
2
3
3
3
4
4
4
6
6
10
2
5
5
5
6
7
8
8
8
10
2
2
2
2
2
2
2
2
2
10
2
2
4
4
6
6
6
7
7
Deze meeting is een feest om naar toe te gaan
10
0
1
1
3
3
3
3
6
6
Totaal
70
12
18
21
24
26
30
32
38
38
Score
100%
26%
30%
34%
37%
43%
46%
54%
Criteria
1
2
3
4
5
6
7
Iedereen is maximaal geinspireerd door nieuwe ideeen, inzichten en
initiatieven
Iedereen grijpt in, houdt niets achter, en bevraagt elkaar echt door tot de
kern
Iedereen is echt geholpen en beter gemaakt
Iedereen is maximaal uitgedaagd
We werken toe naar concrete leerpunten en acties, of parkeren de discussie
Niemand zit op de bagagedrager, iedereen doet constructief mee
17%
100%
Sales
meeting - team 1
54%
90%
80%
70%
Het gewenste organisatie DNA
moet worden ontworpen,
ontwikkeld en geborgd
60%
50%
Sal
40%
Pla
30%
20%
10%
Bilthoven, 10 mei 2012
(20) WK37
(19) WK36
(18) WK35
(17) WK34
(16) WK33
(15) WK32
(14) WK31
(13) WK30
(12) WK29
(11) WK28
(10) WK27
(9) WK26
(8) WK25
(7) WK24
(6) WK23
(5) WK22
(4) WK21
(3) WK20
(2) WK19
(1) WK18
0%
30
USP’s van The Brown Paper Company
Competente dedicated professionals
Oprechte interesse in de operatie
Focus op integraal verbeterproces, mechanische en softe kant
Onze methode is flexibel, aan te passen op uw unieke organisatie
Bottom up aanpak; focus op “veranderen van binnenuit”, van houding en gedrag
Maandelijkse rapportage in gedragsverandering (bewegingsmonitoren) en operationeel resultaat (KPI’s)
Deels resultaatbeloning , ROI >300%, project maximaal 1 jaar
We gaan pas weg als het werkt
Onze ervaring leert dat er geen nieuwe strategie en ICT nodig zijn,
om het huidige grote onbenutte potentieel snel te incasseren
Bilthoven, 10 mei 2012
31
Behaalde resultaten 1999 - 2011
Totaal behaalde in sales, back offices en productie & onderhoudsprojecten
In 13 jaar tijd: . €1 miljard aan additionele omzet gerealiseerd met onze klanten!
1000
Gerealiseerde extra omzet
bij onze klanten
Gerealiseerde kostenbesparingen
120
bij onze klanten
800
100
700
80
600
60
500
400
x €1.000.000
x €1.000.000
40
300
20
200
0
100
0
99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09
Bilthoven, 10 mei 2012
10
11
99 00
01 02 03 04
05 06 07
08 09
10 11
32
Kerngegevens van The Brown Paper Company
Opgericht in 1999
>40 gecommitteerde, getrainde, passievolle professionele medewerkers in dienst
>175 projecten succesvol opgeleverd
Specialist in:
Commerciële afdelingen: sales en accountmanagement
Back-offices
Productie & onderhoud
Referenties:
Management boeken:
Bilthoven, 10 mei 2012
33
Waardering van The Brown Paper Company in de
markt: nr. 1 in de categorie Management & Organisatie
Bilthoven, 9 november 2011
Bilthoven, 10 mei 2012
34
The Brown Paper Company
Passie, structuur, resultaat!
Meer dan 11 jaar gezamenlijke passie met onze klanten
voor duurzame performanceverbetering
Bilthoven, 10 mei 2012
35
+22% omzet, -28% kosten, -40% doorlooptijd, + 18% marge
Wanneer gaat u het onbenutte potentieel
binnen uw organisatie echt incasseren?
Bilthoven, 10 mei 2012
36
Contact
The Brown Paper Company
Berg en Bosch
Professor Bronkhorstlaan 10 / Gebouw 92
3723 MB Bilthoven
T 030 – 22 90 838
I www.brownpapercompany.nl
Wessel Berkman
[email protected] +31 6 54 93 56 71
Erwin Schwartz
[email protected] +31 6 53 74 79 51
Dennis van Ravenswaaij
[email protected] +31 6 13 23 46 41
Bilthoven, 10 mei 2012
37
Bilthoven, 10 mei 2012
38