over de rol van hr-management in de zorg

‘LiNK, over de rol van HR-management in de zorg’ gaat over de HR-manager in de
zorg anno 2014, die acteert in het complexe speelveld van een continu veranderende
sector. Hoe bepalen de externe ontwikkelingen concreet zijn agenda? Wat zijn de
belangrijkste issues in zijn vak op dit moment? Heeft hij de tijd en de middelen om
adequaat te kunnen reageren? Op basis van interviews met HR-managers uit de volle
breedte van het zorgveld, geeft LiNK een prachtig beeld van de ambities en de
worstelingen binnen het vak. Want wat is de haalbare en wenselijke rol van de
HR-manager? Is hij verandermanager, vertrouwenspersoon, sparring partner of
business partner? En: is die rol wezenlijk anders dan sinds de start van HR in de zorg?
In LiNK nemen we u mee in de breedte en de diepte van het HR-vak in de zorg en
gaan we in op wat de ideale rol van de HR-manager zou kunnen zijn, versus die in de
praktijk. Het rapport kan als leidraad dienen voor de formulering en uitvoering van
HR-beleid in de zorgsector.
over de rol van hr-management in de zorg
isbn/ean: 978-90-78497-08-0
over de rol van hr-management in de zorg
2014
inhoud ➔
index ➔
inhoud ➔
index ➔
inhoud ➔
index ➔
LiNK
Over de rol van HR-management in de zorg
Utrecht, mei 2014
inhoud ➔
index ➔
Het rapport ‘LiNK, over de rol van HR-management in de zorg’ is een uitgave van FWG
Interviews Peter Andriessen
Tekst Geertje van de Ven
Redactie Astrid Westerbeek, Peter Andriessen, Marieke Horjus
Ontwerp Hollands Lof, Haarlem
Druk Veenman+, Rotterdam
isbn/ean: 978-90-78497-08-0
inhoud ➔
index ➔
Voorwoord
Dat de zorg in een turbulente periode verkeert, is voor iedereen bekend.
Vanuit FWG volgen we sinds jaar en dag de ontwikkelingen op de voet:
ontwikkelingen binnen functies en – sinds het eerste trendrapport in 2009 –
ook de belangrijkste trends en ontwikkelingen op een abstracter macro­
niveau. We merken dat de ontwikkelingen ook effect hebben op de vragen
van onze klanten. Zij vragen ons op een veel breder gebied om onder­
steuning dan voorheen. Voor ons was dat aanleiding om meer te willen
weten. Aanleiding om HR-managers – voor FWG belangrijke partners – aan
het woord te laten over hun rol in de huidige veranderingen. Hoe bepalen
de externe ontwikkelingen concreet hun agenda? Hebben ze de tijd en de
middelen om adequaat te kunnen reageren? Wat zijn de belangrijkste issues
in hun vak op dit moment?
Wat voor u ligt, zijn de resultaten van 26 interviews met HR-managers uit
de volle breedte van het zorgveld, aangevuld met uitgebreide deskresearch.
Het materiaal geeft een prachtig beeld van de ambities en de worstelingen
binnen het vak, en roept vragen op over de haalbare en wenselijke rol van
HR binnen de zorg. Want wat is de gedroomde rol van de HR-manager anno
2014? Is hij verandermanager, vertrouwenspersoon, sparring partner of
business partner? En: is die vraag een wezenlijk andere dan sinds de start
van HR in de zorg?
In een grijs verleden had ik zelf de complexe rol van HR-manager. Ik had
daar – met jeugdige overmoed – een duidelijke visie op. Naar mijn mening
was de HR-manager een inspirator voor medewerkers. Hij moest de human
resources optimaal weten te motiveren en in te zetten. Maar ook toen al
speelde de discussie over rolverdeling en domeinen. Was niet de afdelingsmanager verantwoordelijk voor zijn mensen? En was de HR-afdeling er niet
alleen voor toegevoegde (operationeel-tactische) HR-expertise? De discussie
die nu speelt, betreft vooral de al-dan-niet-strategische rol van HR. Hoe HRmanagers daaraan invulling proberen te geven, speelt als een rode draad
door dit rapport.
voorwoord
5
inhoud ➔
index ➔
In dit rapport nemen we u mee in de breedte en de diepte van het HR-vak in
de zorg. Na een eerste hoofdstuk over de gehanteerde onderzoeksmethode,
gaan de auteurs in op de definitie en geschiedenis van HRM. Vervolgens
worden de vier belangrijkste thema’s die de agenda van de HR-manager
bepalen uitgewerkt: 1) Reorganisatie; 2) Cultuurverandering; 3) Flexibele
inzet en 4) Efficiency. Wat de ideale rol van HR zou kunnen zijn, versus
de rol van de HR-manager in de praktijk, wordt besproken in hoofdstuk 4.
In het afsluitende hoofdstuk nemen we u mee in onze beschouwingen bij
het onderzoek.
De titel van deze publicatie, LiNK, gaat voor ons over de noodzaak van
samenwerken en verbinden. Maar ook over de risico’s en de emoties van het
vak. We wensen u veel leesplezier en nodigen u expliciet uit om uw mening
over de rol van HR in de zorg – en uw associaties bij de titel – met ons te
delen. Graag horen we van u!
Utrecht, mei 2014
Jan Helmond
Algemeen directeur FWG
6
- over de rol van hr-management in de zorg
index ➔
Inhoud
voorwoord
5
1
het onderzoek
9
2
wat is hrm?
13
3
de agenda van de hr-manager 19
4
het complexe krachtenveld van de hr-manager 39
5beschouwing
53
bijlage 1 lijst geïnterviewde personen 61
bijlage 2 bronnen
63
bijlage 3
index
71
inhoud
7
index ➔
inhoud
8
- over de rol van hr-management in de zorg
index ➔
inhoud
1
Het onderzoek
doel onderzoek
Sinds 2009 doet FWG structureel onderzoek naar trends en ontwikkelingen
in de gezondheidszorg. De resultaten hiervan zijn beschreven in een serie
trendrapporten over de ontwikkelingen in de zorg. Eind 2013 is het meest
recente FWG Trendrapport ‘De zorg terug naar de tekentafel’ over de huidige
situatie in de zorgsector verschenen. Bij dit jaarlijkse onderzoek naar trends
in de zorg, komen ontwikkelingen met betrekking tot Human Resources
(HR) veelvuldig naar voren. Omdat we meer zicht willen krijgen op de rol
van HR binnen de huidige transities in de zorg, besloten we dit jaar nader
in te zoomen op het thema ‘HR in de zorg’. Doel van het onderzoek is om
in beeld te brengen wat er op HR-gebied speelt in organisaties; wat zijn de
belangrijkste ontwikkelingen voor HR-managers op macro- (zorgsector) en
mesoniveau (organisatie)?
onderzoeksmethodiek
Bij dit onderzoek hebben we dezelfde methodiek gebruikt als in ons eerdere
trendonderzoek.1 De methode is ontwikkeld om op sectorniveau innovatiebeleid te ondersteunen. Hieronder lichten we deze methode en de verschillende stappen in het onderzoeksproces toe.
stap 1: verzamelen van signalen
a. interviews
De belangrijkste pijler van het onderzoek is het intensief gebruik maken
van deskundigheid uit de sector. Hiertoe hebben we HR-experts benaderd
die het onderzoek inhoudelijk kunnen voeden en de resultaten van het
onderzoek verder kunnen inbedden in activiteiten van de organisaties die
zij vertegenwoordigen. Bij de selectie van HR-managers hebben we gebruik
gemaakt van het bestaande netwerk van FWG, waarbij we gekeken hebben
naar personen die expertkennis hebben op HR-gebied in de gezondheidszorg en daarnaast analytisch en innovatief zijn.
1 FWG, FWG Trendrapport, De zorg terug naar de tekentafel, november 2013, p. 177-179
het onderzoek
9
index ➔
inhoud
De belangrijkste pijler van het onderzoek is het
intensief gebruik maken van deskundigheid uit de
sector
In totaal zijn 30 HR-managers op persoonlijke titel benaderd om in de rol
van HR-expert deel te nemen aan het onderzoek. Deze experts zijn via een
e-mail benaderd met het verzoek of we een interview bij hen mochten
afnemen over de ontwikkelingen en innovaties die zij waarnemen op HRgebied. Bij 26 van deze HR-managers (87 procent) is een ongeveer anderhalf
uur-durend interview afgenomen. De redenen van de overige vier HRmanagers om niet deel te nemen waren: geen interesse, niet tot een datum
kunnen komen, niet gereageerd op het verzoek en het afzeggen van een
geplande afspraak.
Figuur 1
Branche waarin de geïnterviewden werkzaam waren
Ggz
Ziekenhuizen
VVT
Gehandicaptenzorg
ZBC
Eerste lijn
Jeugdzorg
Het streven is om de expertgroep een zo goed mogelijke afspiegeling te
laten zijn van de hele zorgsector. Om die reden hebben we gebruik gemaakt
van onze ‘brancheplattegrond’ en HR-managers in de breedte van de zorg­sector geïnterviewd: ziekenhuizen, gehandicaptenzorg, verpleeg- en
10
- over de rol van hr-management in de zorg
index ➔
inhoud
verzorgingshuizen en thuiszorg (VVT), geestelijke gezondheidszorg (ggz),
jeugdzorg, eerstelijnszorg en zelfstandige behandelcentra (figuur 1). Van de
26 geïnterviewde experts was één persoon werkzaam bij een organisatie
die HR-diensten verleent aan eerstelijnszorgorganisaties. Deze expert is in
onderstaande figuur meegenomen in de branche ‘eerste lijn’, maar in de
verdere beschrijvingen buiten beschouwing gelaten omdat het geen zorg­
organisatie betreft.
De geïnterviewde HR-managers waren werkzaam bij zowel grote (>1000
medewerkers) als kleine (<1000 medewerkers) zorgorganisaties. De grootste
organisatie bestond uit 15.000 medewerkers en bij de kleinste organisatie
waren 29 medewerkers werkzaam (gemiddeld 2656 medewerkers).
Er zijn 14 mannen en 12 vrouwen geïnterviewd. De geïnterviewde HRmanagers waren werkzaam in organisaties uit zowel het noorden, midden
als het zuiden van het land (zie tabel 1). Zie bijlage 1 voor de lijst van de
geïnterview­de personen.
Tabel 1
Regio waarin de geïnterviewde werkzaam was, uitgesplitst naar geslacht
Man
Vrouw
12
Aantal geïnterviewden
10
8
6
4
2
0
Noord
Midden
Zuid
Regio
het onderzoek
11
index ➔
inhoud
b. deskresearch
De tweede pijler van het onderzoek is de deskresearch. Bij de deskresearch
bestuderen we onder andere vakbladen, nieuwsberichten en rapporten op
relevante signalen. Dat zorgt voor verdere onderbouwing en verbreding
van het onderzoek. Bij de deskresearch hebben we signalen over HR binnen
én buiten de zorgsector meegenomen. Voor een lijst van de geraadpleegde
bronnen verwijzen we naar bijlage 2. Daarnaast worden we gevoed door
informatie en ervaringen van onze FWG-adviseurs en functieonderzoekers
in het veld en het bezoeken van congressen en conferenties.
stap 2: ordenen en duiden van signalen
Het in kaart brengen van ontwikkelingen begint met de verzameling van
signalen (stap 1). Zoals genoemd: dit gebeurt door het bevragen van experts
en door deskresearch. Dit leverde 640 signalen op, waarvan 38 procent
afkomstig uit interviews en 62 procent uit de deskresearch.
De volgende stap in het onderzoek is de systematische classificatie en
orde­ning van al het bronmateriaal (alle signalen). De signalen zijn vaak zeer
verschillend van aard. Soms gaan ze over nieuwe technieken, producten en
diensten, maar het kunnen ook nieuwe inzichten zijn over de organisatie
van werk­processen, economische ontwikkelingen, of maat­schappelijke
vraagstukken. Na het classificeren van de signalen, worden dwars­verbanden
gelegd tussen signalen waardoor clusters van signalen ontstaan, die we
thema’s en trends noemen.
stap 3: rapportage
De signalen afkomstig van de experts en de deskresearch zijn gebundeld in
voorliggende publicatie. Dit rapport is een weergave van de huidige situatie
en de belangrijkste ontwikkelingen van HR in de zorg. Dit rapport beschrijft,
analyseert, duidt en projecteert deze ontwikkelingen naar de toekomst.2
Zorgorganisaties, beleidsmakers, HR-managers en andere betrokken partijen
kunnen deze informatie gebruiken om tijdig op veranderingen in te spelen.
Het rapport kan als leidraad dienen voor de formulering en uitvoering van
HR-beleid in de zorgsector.
Het rapport kan als leidraad dienen voor de
formulering en uitvoering van HR-beleid in de
zorgsector
2 Wanneer we in dit rapport van ‘hij’ spreken, bedoelen we altijd ‘hij of zij’
12
- over de rol van hr-management in de zorg
index ➔
inhoud
2
Wat is HRM?
introductie
Voordat we ingaan op de belangrijkste HR-thema’s die spelen in de zorg en
de positie van de HR-managers hierin, geven we een korte intro­ductie op
het vakgebied. In dit hoofdstuk gaan we in op de definitie van HRM, op de
ontwikkeling die het vakgebied heeft doorgemaakt en op HRM binnen de
zorg.
een definitie van hrm?
Er is de afgelopen jaren veel gezegd en geschreven over Human Resource
Management (HRM), maar er bestaat nog steeds geen eenduidige definitie.
In 1993 gaf Frits Kluijtmans in het ‘Leerboek Personeelsmanagement’ al
aan dat HRM moeilijk te definiëren is.3 Wikipedia definieert HRM als “…een
veelgebruikte term die zoiets betekent als personeelsbeleid, personeelszaken
of strategisch personeelsmanagement”.4 Een andere definitie is “het stimuleren van mensen om hen beter te laten functioneren, waardoor de organisatie
concurrentievoordeel kan bereiken”.5 Volgens prof. Paul Boselie, hoog­leraar Strategisch HRM, richt HRM zich op “de besluitvorming ten aanzien
van beleid en activiteiten die de arbeidsrelatie in een organisatie (en maat­
schappij) vormgeven en die gericht zijn op het realiseren van doelstellingen
van individuele medewerkers, de organisatie en de maatschappij.” Volgens
hem gaat het bij veel mensen bij HRM in wezen om “gewoon fatsoenlijk met
je werknemers omgaan, zodat ze hun werk goed doen en het ook nog naar
hun zin hebben” en om “de zoektocht naar de juiste vorm van aansturing van
medewerkers om doelstellingen te behalen”. Ook volgens Boselie is het een
onmogelijke taak om consensus te bereiken over wat HRM precies inhoudt.6
Er is de afgelopen jaren veel gezegd en geschreven
over HRM, maar er bestaat nog steeds geen
eenduidige definitie
3 F. Kluijtmans en J. Ardts, Leerboek personeelsmanagement, 1993
4www.wikipedia.org/wiki/HRM
5 Tijdschrift voor HRM, 2011
6 Human Resource Governance, Prof.dr. Paul Boselie. Rede. Universiteit Utrecht, 21 januari 2011
wat is hrm?
13
index ➔
inhoud
De termen Human Resource Management (HRM) en Human Resource
Development (HRD) worden vaak door elkaar gebruikt. Hoewel er veel
overlap bestaat tussen de termen, is er ook een verschil. HRM beslaat het
hele spectrum van instroom tot en met uitstroom van personeel en alles
wat nodig is om de medewerker waardevol te laten zijn voor de organisatie.
HRD is het onderdeel dat door training en ontwikkeling (career develop­
ment) mensen naar de goede plaats brengt. De kern van HRM is het
plaatsen van de juiste mensen op de juiste plek, HRD richt zich op het
ontwikkelen van mensen vanuit die plek. HRD kan dus gezien worden als
een onderdeel van HRM.7, 8 In deze publicatie richten we ons op het hele
spectrum van instroom tot en met uitstroom en hanteren we de term HRM.
ontwikkeling van hrm
HRM heeft in de loop van de jaren een grote ontwikkeling doorgemaakt.9,10
Grofweg zijn er vier verschillende perioden te onderscheiden:
de periode van 1900 tot de tweede wereldoorlog
Deze periode richtte zich vooral op de economische opbouw van Nederland
en het besparen van kosten door het vergroten van de efficiency van mede­
werkers. Om een zo effectief mogelijke groep van medewerkers te krijgen,
werd binnen organisaties veel tijd en energie besteed aan selectievraagstukken.11 ‘Scientific management’ en ‘industrial psychology’ zijn typeringen
die deze periode weergeven.12 In deze periode bestonden er nog geen specialistische HR-functies binnen een organisatie.
de periode van de tweede wereldoorlog tot 1970
De Tweede Wereldoorlog heeft een grote invloed gehad op de ontwikke­
lingen op het gebied van de personeelspsychologie.13 Het perspectief
verschoof van het vergroten van de effectiviteit naar een meer sociaal
karakter. In deze periode werd er gesproken van sociaal personeels­beleid
en er kwam aandacht voor ethiek, welzijn en ontplooiing. Menselijke
relaties werden als zeer belangrijk gezien, waardoor de ‘Human Relations
Movement’ ontstond.14
7 Develop, Thema HRD en HRM, nummer 4, 2006
8www.differencebetween.net/business/difference-between-hrm-and-hrd
9 Ronald te Ronde, De veranderende rol van HRM: verschillen tussen operationele en strategische
P&O-ers, Universiteit van Amsterdam, 28 april 2004
10www.innovatiemanagement.wikispaces.com
11 L.M. Berry, Psychology at Work: An Introduction to Industrial and Organizational Psychology, 1998
12 A. Furnham, The Psychology of Behaviour at Work, 1997
13Idem
14Idem
14
- over de rol van hr-management in de zorg
index ➔
inhoud
In deze periode ontstond de HR-functie en in 1965 werd door Miles voor
het eerst de term HRM geïntroduceerd in een artikel waarin hij het humanrelations model plaatst tegenover het model van human-resources.15
Na de Tweede Wereldoorlog verschoof het perspectief
van het vergroten van de effectiviteit naar een meer
sociaal karakter
de periode van 1970 tot 1990
Aan het eind van de jaren ’60 werd aandacht besteed aan de ontwikkeling
en verandering van organisaties. Vanaf de jaren ’70 werden, onder invloed
van snelle technologische ontwikkelingen, deze thema’s steeds belangrijker. Het computertijdperk deed zijn intrede. Mensen en organisaties
werden gezien als complexe structuren.16 Leiderschapsstijlen, aanpassing
aan ver­anderingen en de cultuur van organisaties zijn thema’s die in deze
periode veel aandacht kregen. Daarnaast werd er veel aandacht besteed aan
training en ontwikkeling van het personeel.
vanaf 1990 - huidige situatie
Vanaf 1990 is de HR-functie verbreed en worden personele vraagstukken
steeds meer integraal aangepakt. De mens wordt in toenemende mate als
een vitale factor van de organisatie gezien en onder invloed van de hiervoor
omschreven ontwikkelingen strekt het taakgebied van de huidige HRfunctie zich uit over de gehele loopbaan van medewerkers. Deze periode
kenmerkt zich ook door de talrijke boeken, artikelen, theorieën en modellen
over de werkzaamheden en de rollen die HR zou moeten vervullen
(figuur 2).
Veel modellen richten zich op de classificatie van de werkzaamheden.
Zo verdeelde Vloeberghs in 1989 de werkzaamheden van HRM in vier HRcomponenten, namelijk selectie en plaatsing, beloning, training of ontwikkeling en beoordeling. Cascio voegde hier in 1998 nog twee componenten
aan toe: de functiebeschrijving en de werving van personeel om deze
functie te vervullen. Deze aanvulling leverde een belangrijke bijdrage aan
het ontstaan van de HR-cyclus.
Naast modellen die het functiegebied van HRM beschrijven, zijn er vanaf
de jaren ‘90 ook veel modellen ontstaan die onderscheid aanbrengen in
15 F. Manders en D. Vloeberghs, Strategisch personeelsbeleid, 2000
16 A. Furnham, The Psychology of Behaviour at Work, 1997
wat is hrm?
15
index ➔
inhoud
de rollen die HRM’ers moeten vervullen. Zo maakte Armstrong in 1994 een
driedeling in het rollenpakket: administreren, problemen oplossen en inno­
veren.17 Professor Ulrich (1997) heeft de taken van HRM onderverdeeld in
vier verschillende rollen die nodig zijn om een competitieve organisatie op
te bouwen: Strategic partner (HR business partner), Administrative expert
(Administratieve expert), Employee champion (Werknemer kampioen) en de
Change agent (Verandermanager). Het werk van Ulrich heeft in belangrijke
mate een stempel gedrukt op de wijze waarop HRM in de afgelopen 15 jaar
is gezien en ingevuld. Zijn HRM-rollen worden in de praktijk veel toegepast.
In 2005 voegde Ulrich een vijfde rol toe: die van HR-leiderschap als optelsom
van de vier genoemde HR-rollen.18
Ook in de Nederlandse gezondheidszorg wordt in toenemende mate gebruik
gemaakt van theorieën en modellen, zoals het model van Ulrich, om meer
grip te krijgen op de bijdrage van de HR-manager. De discussie richt zich
momenteel vooral op hoe de HR-manager zich kan bewegen van een
operationele naar een meer strategische rol.
Figuur 2
Een willekeurig overzicht van de veelheid aan HR-modellen (Google
Afbeeldingen)
hrm binnen de zorg
In de jaren ’80 volgde de zorgsector min of meer schoorvoetend de ontwikkelingen van HR zoals die in het bedrijfsleven te zien waren. Met schoor­
voetend wordt gedoeld op de loonontwikkeling die steeds achterbleef bij die
in het bedrijfsleven en op het feit dat instrumenten op personeelsgebied,
17 Ronald te Ronde, De veranderende rol van HRM: verschillen tussen operationele en strategische
P&O-ers, Universiteit van Amsterdam, 28 april 2004
18Idem
16
- over de rol van hr-management in de zorg
index ➔
inhoud
zoals jaargesprekken, wel hier en daar werden geïnitieerd maar geen
grootschalige toepassing vonden. Wel was er steeds meer aandacht voor
personeels­planning, zowel op landelijk en regionaal niveau, als op het
niveau van individuele instellingen. De aandacht voor personeelsplanning
eind jaren ’80 had sterk te maken met de verwachte tekorten aan personeel
(met name in de verpleging en verzorging). Thema’s die vanaf die tijd steeds
meer aandacht kregen, waren werkbelasting (vanwege de groei van de
productie en het niet in de pas lopen van de budgetten daarmee), ziekteverzuim (in de verpleeghuissector meer dan zeven procent) en roostering
(onder andere als gevolg van de eisen aan gezond roosteren en het arbeidstijdenbesluit). Specifieke aandacht werd besteed aan de arbeidsvoorwaarden
van medisch specialisten in loondienst, met opvallend aandachtspunt het
beheersen van de loonkosten van deze groep. Deze thema’s zijn anno 2014
nog steeds actueel voor HR in de zorg.19
19 Informatie verkregen van emeritus hoogleraar P&O in de zorg, dhr. prof. dr. J.K. van Dijk, auteur van
de boekenserie ‘Bouwstenen voor personeelsmanagement in de zorg’ [J.K. van Dijk en J. Pool, 1992].
wat is hrm?
17
index ➔
inhoud
18
- over de rol van hr-management in de zorg
index ➔
inhoud
3
De agenda van de
HR-manager
introductie
Na het doel en de methode van het onderzoek te hebben toegelicht en een
kort theoretisch kader van HR te hebben gegeven, gaan we in dit hoofdstuk
in op de belangrijkste ontwikkelingen die de agenda van de HR-managers
in de zorg bepalen. Na classificatie van de signalen uit de interviews met de
HR-managers en de deskresearch, bleken er vier hoofdthema’s te onder­
scheiden, namelijk 1) Reorganisatie; 2) Cultuurverandering; 3) Flexibele inzet
en 4) Efficiency. Voordat we in hoofdstuk 4 ingaan op de rol van HR binnen
deze thema’s, lichten we in dit hoofdstuk deze vier thema’s toe.
thema 1: reorganisatie
Door externe ontwikkelingen zijn veel zorgorganisaties zoekend naar een
nieuwe vorm. Reorganiseren is voor veel zorgorganisaties onvermijdelijk en
we zien dan ook dat dit thema hoog op de agenda staat bij de geïnterviewde
HR-managers.
hervormingen zorglandschap leiden tot krimp
De belangrijkste aanjager van de noodzaak tot reorganiseren, is de aardverschuiving die momenteel plaatsvindt in het zorglandschap. Een van de
grootste veranderingen betreft de decentralisatie van taken van de overheid
naar gemeenten op het gebied van jeugdzorg, werk voor en zorg aan
langdurig zieken, ouderen en mensen met een beperking. Er wordt verwacht
dat deze decentralisatie kosten bespaart, omdat gemeenten dichter bij de
burgers staan en om die reden deze taken het beste kunnen organiseren.
Een andere hervorming in het zorglandschap betreft de verschuiving van
tweedelijns- naar eerstelijnszorg. De substitutie naar de eerste lijn zou de
kwaliteit van zorg moeten verbeteren, de zelfredzaamheid van de burger
moeten vergroten en daarnaast de kosten moeten verlagen. In lijn met deze
verschuiving zien we veel initiatieven om de eerste lijn, met name de huisartspraktijk, te versterken en uit te breiden. Ook de concentratie van specia­
listische zorg is een ontwikkeling die doorzet onder invloed van strengere
kwaliteits- en volumenormen van verzekeraars en de medische beroepsgroep. Hierdoor kan het zijn dat het aantal ziekenhuizen afneemt, of dat er
de agenda van de hr-manager
19
index ➔
inhoud
een scheiding komt tussen basisziekenhuizen en specialistische centra.20
Een laatste belangrijke ontwikkeling met betrekking tot hervorming van
het zorglandschap, is de extramuralisering van zorg. Doordat een steeds
hogere indicatie nodig is voor intramurale zorg, vervalt de komende jaren
intramurale omzet en capaciteit. Wonen en zorg worden in toenemende
mate gescheiden en de zorg voor cliënten zal steeds meer buiten de muren
van de organisatie en dicht bij huis worden georganiseerd. In de toekomst
is er daardoor minder intramuraal en meer ambulant personeel nodig. Door
deze veranderingen komen verzorgings- en verpleeghuizen leeg te staan.21
Door deze ontwikkelingen, die gepaard gaan met fikse bezuinigingen,
krijgen veel zorgorganisaties – veelal voor het eerst – te maken met krimp.
Dit speelt in alle branches: de extramuralisering heeft consequenties voor
de omzet en het personeelsbestand van verzorgings- en verpleeghuizen, de
concentratie van specialistische zorg heeft tot gevolg dat er moet worden
gesneden in personeelsbestanden van ziekenhuizen en ook de gehandicapten-, jeugd- en thuiszorg geven aan dat ingrepen in de organisaties en
krimp in formatie onontkoombaar zijn.
Krimp onontkoombaar
reorganiseren in een onzekere omgeving
Over de noodzaak tot reorganiseren bestaat weinig discussie. Wel geven
de HR-managers aan dat het komen tot een nieuw organisatieontwerp
bemoei­lijkt wordt door de onzekere context en de afhankelijkheid van
20 FWG, FWG Trendrapport, De zorg terug naar de tekentafel, november 2013, p. 17-18
21 FWG, FWG Trendrapport, De zorg terug naar de tekentafel, november 2013, p. 64
20
- over de rol van hr-management in de zorg
index ➔
inhoud
externe partijen. Het tempo waarmee de wijzigingen in het zorglandschap
worden doorgevoerd is hoog, en de kabinetsplannen gaan met veel onzekerheid gepaard. De overheid wordt door enkele geïnterviewde HR-managers
wispelturig genoemd. Ook de afhankelijkheid van de zorgverzekeraars
wordt meermaals genoemd als complicerende factor voor het maken van
langetermijnbeleid. Door de selectieve inkoop van zorgverzekeraars lopen
zorgorganisaties het risico om buitenspel te komen staan. Zo maakte zorg­
verzekeraar Achmea bekend bij de zorginkoop voor 2014 geen contracten
meer af te sluiten met zorgaanbieders die minder dan 150.000 euro
omzet per jaar draaien. Kleine zorgorganisaties en zelfstandige behandel­
centra (ZBC’s) vrezen daardoor voor hun bestaan. Ook de nieuwe rol van
de gemeenten zorgt voor onzekerheid: wanneer de onderhandelingen
met de gemeente tegenvallen, zullen de geplande hervormingen in veel
gevallen opnieuw moeten worden bezien. Daarnaast zijn de contracten die
gemeenten en zorgverzekeraars aangaan vaak kortdurend van aard.
Wanneer de onderhandelingen met de gemeente
tegen­vallen, zullen de geplande hervormingen
opnieuw moeten worden bezien
Ook is de HR-manager afhankelijk van veranderende wet- en regelgeving.
Het verhogen van de pensioenleeftijd bijvoorbeeld, heeft grote effecten
op de personeelsplanning. Daarnaast wordt de afschaffing van het nulurencontract door HR-managers genoemd, dit maakt dat organisaties
minder flexibel kunnen zijn bij de inzet van personeel. Ook de dreigende
nullijn, waarbij zorgmedewerkers tijdelijk geen salarisverhoging krijgen
en het salaris niet meer wordt gecorrigeerd voor inflatie, zorgt voor veel
onduidelijk­heid en maakt het lastig om vooruit te plannen.
vakbonden vertragen ontwikkelingen
Om te komen tot een toekomstbestendig en gedegen sociaal plan, onder­
handelen HR-managers met vakbonden (zie kader op p. 22-23). Uit de
inter­views blijkt dat deze onderhandelingen vaak moeizaam verlopen.
HR-managers typeren de vakbonden als ‘beleidsarm’, ‘behoudend’, ‘uit de
tijd’ en ‘conservatief’. Vakbonden vertragen volgens de geïnterviewde HRmanagers de ontwikkelingen en accepteren geen grote wijzigingen in de
reeds eerder afgesproken sociale plannen.
de agenda van de hr-manager
21
index ➔
inhoud
Vakbonden zorgen voor vertraging
Zo eisen bonden vaak een werkgarantie, terwijl zorgorganisaties afspraken
willen (of moeten) maken over gedwongen ontslagen om nog ‘mee te
kunnen doen in de markt’. Door deze onenigheid wordt er volgens de
geïnter­viewde HR-managers teveel tijd en geld besteed aan het komen tot
een sociaal plan. Slechts een enkele geïnterviewde heeft positieve ervaringen met de vakbonden en beschrijft deze als ‘reëel’ en ‘meedenkend’.
Sociaal plan22,23,24
Een sociaal plan is bedoeld om regelingen en voorzieningen te treffen voor
werknemers die te maken krijgen met een reorganisatie of fusie. Met een
sociaal plan geeft de werkgever aan op welke wijze de sociale en financiële
gevolgen van de reorganisatie worden opgevangen. Een sociaal plan is
niet wettelijk verplicht. Wanneer de werkgever besluit een sociaal plan
op te stellen, dient hij wel rekening te houden met wetten en regels voor
fusies en reorganisaties, zoals de cao’s, het Burgerlijk Wetboek en de Wet
op de Ondernemingsraden.
De werkgever bepaalt of vakbonden en de ondernemingsraad worden
uitgenodigd voor het opstellen van het sociaal plan. Bij het eenzijdig
opstellen heeft de werkgever het voordeel dat hij niet hoeft te onderhandelen over de inhoud. Het is wel zo dat, wanneer een werknemer een
zaak voorlegt, de kantonrechter niet gebonden is aan eenzijdige plannen.
Wanneer een sociaal plan is bekrachtigd en ondertekend door werkgever,
vakbonden én de ondernemingsraad, is een sociaal plan leidend voor het
gehele personeel en wordt hiervan zelden afgeweken.
22www.sociaalplan.nl/wat-is-sociaal-plan
23www.socialeplannenendeor.nl 24 Cao’s (Ziekenhuizen, GGZ, Gehandicaptenzorg, VVT)
22
- over de rol van hr-management in de zorg
index ➔
inhoud
In de zorg-cao’s is het volgende over ‘sociaal plan’ opgenomen:
Cao Ziekenhuizen 2011-2014
Artikel 15.4. De werkgever stelt in overleg met de werknemersorganisaties een sociaal plan op.
Cao Gehandicaptenzorg 2011-201425
Artikel 10.2. Organisatieverandering.
Lid 3. In aanvulling op lid 2 geldt dat de werkgever zich met werknemersorganisaties aantoonbaar zal inspannen om te komen tot een sociaal
plan.
Cao GGZ 2011-2013
Artikel 3. De werkgever is verplicht een doorlopend ‘sociaal plan organisatieontwikkeling’ overeen te komen met de werknemersorganisaties.
Cao VVT 2013-2014
Artikel 12.2. Bepalingen bij reorganisatie/gedwongen ontslagen.
Werkgever dient bij wijziging in de arbeidssituatie een voorlopig reorganisatieplan op te stellen of bij vermindering of beëindiging van de werkzaamheden een voorlopig afvloeiings- en/of reorganisatieplan. Hierover
voert de werkgever tijdig overleg met de werknemersorganisaties.
toenemende samenwerking
Met als doel te komen tot een toekomstbestendige organisatie, zijn veel
geïnterviewde HR-managers gericht op het leggen van relaties met externe
partijen. Deze samenwerking dient meerdere doelen. Allereerst kan samen­
werking ervoor zorgen dat de organisatie aantrekkelijker wordt voor
gemeenten en zorgverzekeraars, door bijvoorbeeld samen een integraal
zorgaanbod te bieden of om specialistische zorg te concentreren. Daar­naast biedt het gezamenlijk organiseren van afdelingen, zoals ICT of
administratie, volgens de geïnterviewde HR-managers kansen om efficiënter
en goedkoper te werken. Dit kan in de vorm van participatie in een gezamenlijk shared service center of door samen op te trekken naar leveranciers die
dankzij schaalgrootte efficiënter en goedkoper leveren. Ook wordt samenwerking gezocht op het gebied van arbeidsmobiliteit en onderwijs. Veel van
de geïnterviewde HR-managers proberen werkzekerheid te organiseren op
regionaal niveau, bijvoorbeeld in de vorm van een gezamenlijk mobiliteitscentrum. Op HR-gebied wordt er ook steeds meer samengewerkt. Zo worden
er zorgbrede netwerkbijeenkomsten georganiseerd waarin uitwisseling
25 Inmiddels is er een nieuwe cao Gehandicaptenzorg 2014-2015 afgesloten. Omdat de nieuwe
cao-tekst nog niet gepubliceerd is, vermelden we hier de tekst zoals opgenomen in de cao
Gehandicaptenzorg 2011-2014.
de agenda van de hr-manager
23
index ➔
inhoud
van kennis en ervaring plaatsvindt. Tot slot geven enkele HR-managers
aan graag samen op te trekken als het gaat om onderhandelingen met de
vakbonden: samen sta je tenslotte sterker.
thema 2: cultuurverandering
Het tweede thema dat de agenda van de geïnterviewde HR-managers
bepaalt, hebben we benoemd als ‘cultuurverandering’. Hoewel de context
waarin zorgorganisaties moeten reorganiseren onzeker is, is tegelijkertijd
het ideaalplaatje – dat waar overheden, organisaties en professionals naar
streven – duidelijk. In de ideale situatie is een zorgorganisatie financieel
gezond en zorgt deze voor een aanvullend zorgaanbod (in de wijk). De
organisatie heeft een duidelijke visie en positioneert zich sterk tegenover de
gemeente, verzekeraars en andere organisaties en partijen. Er wordt samengewerkt in netwerken om te komen tot een integraal zorgaanbod voor de
cliënt.26
De centrale vraag die bij HR-managers speelt als het gaat om te komen tot
dit ideaalplaatje is: “Hoe zien de medewerkers in deze zorgorganisatie van
de toekomst eruit en hoe krijg ik ze daar?”
transitie vraagt om andere zorgmedewerkers
Door ontwikkelingen als ontschotting, concentratie en spreiding, extramuralisering en daarmee gepaard gaande ambulantisering, krijgen mede­
werkers in de zorg te maken met een veranderend competentieprofiel.
Deze ontwikkeling is het duidelijkst zichtbaar in de care. De geïnterviewde
HR-managers zijn eensgezind als het gaat om het gewenste profiel van deze
zorgprofessional van de toekomst.
De grootste cultuuromslag die bij zorgmedewerkers gemaakt moet worden,
wordt door de HR-managers omschreven als van ‘zorgen voor’ naar ‘zorgen
dat’. Zorgmedewerkers moeten niet alleen anders gaan werken, maar
ook anders regie gaan voeren door de ‘vraag achter de vraag’ te achterhalen en cliënten te coachen naar zelfredzaamheid. Door de toenemende
ontschotting zullen zorgmedewerkers ook steeds meer onderling gaan
samenwerken, overleggen en doorverwijzen. De medewerker moet een
netwerker zijn en samenwerken met alle partijen rondom de cliënt, zoals
vrij­willigers, andere (zorg)organisaties en mantelzorgers. Daarnaast moet
hij bijdragen aan een gezonde aanspreekcultuur en in staat zijn feedback
te geven en te ontvangen. De medewerker dient bovendien expert te zijn
op zijn vakgebied, maar moet ook in staat zijn om over de muren van
de eigen professie heen te kijken en waar nodig te kunnen schakelen
tussen het belang van de organisatie, het team en de cliënt. De nieuwe
26 FWG, Trendrapport, De zorg terug naar de tekentafel, november 2013, p.123
24
- over de rol van hr-management in de zorg
index ➔
inhoud
zorgmedewerker is ook flexibel: hij moet generalistisch en breed inzetbaar
zijn en zich makkelijk kunnen aanpassen aan veranderingen, zoals de
toenemende digitalisering van zorg. Door de ambulantisering zijn zorgmedewerkers vaker onderweg waardoor het oude teamwerken verdwijnt;
dit vereist een grotere mate van zelfstandigheid. Ook vragen de transities
nieuwe kennis: bijvoorbeeld doordat mensen langer thuis blijven wonen
is bredere kennis van zorg en doelgroepen nodig, zoals van psychiatrie en
ouderenzorg. Tot slot is het volgens de geïnterviewden essentieel dat zorgmedewerkers kennis hebben van het nieuwe speelveld, van de verschillende
financieringsstromen (zoals AWBZ, de toekomstige Wlz, Zvw en Wmo) en
van de particuliere markt.
Door deze veranderende eisen wordt er meer dan ooit een beroep gedaan
op de kwaliteiten, ambities en talenten van zorgmedewerkers. Dat vraagt
volgens de geïnterviewde HR-managers om een cultuurverandering, die
veelal begint met scholing. Een aantal van de geïnterviewde HR-managers
werkt samen met zorgopleidingen om de kloof tussen de uitstroom en de
competenties die in de praktijk nodig zijn te verkleinen. Zo is er een lande-­
lijk uitstroomprofiel ontwikkeld voor de nieuwe jeugdzorg­mede­werker.27
Volgens de HR-managers hanteren opleidingen over het algemeen nog de
oude begeleidersfilosofie en zijn ze reactief en traag als het gaat om het
inspelen op ontwikkelingen. Dit laatste zou vooral gelden voor opleidingen
voor de gehandicaptenzorg.
Opleidingen zijn reactief als het gaat om inspelen op
ontwikkelingen
verbinding met organisatiedoelstellingen steeds belangrijker
In de ideale zorgorganisatie zijn de medewerkers loyaal aan hun organisatie, voelen ze zich verbonden met de organisatiedoelstellingen en dragen
ze actief bij aan de realisatie van deze doelstellingen. De geïnterviewde
HR-managers geven aan dat het belangrijk is dat de visie van de mede­
werkers overeenkomt met die van het management, en ook met de indruk
die externen hebben van de organisatie. Zeker in de gezondheidszorg, waar
medewerkers de kern van de dienstverlening van de organisatie vormen,
is het van groot belang dat er overeenstemming is over visie, cultuur en
doelstellingen.28
27 Sectorraad HSAO, juni 2010
28 Alles over HR, 29 maart 2013
de agenda van de hr-manager
25
index ➔
inhoud
De verbinding van medewerkers met de organisatiedoelstellingen blijkt in
de meeste zorgorganisaties nog geen vanzelfsprekendheid. Medewerkers
worden in hun dagelijks gedrag niet zozeer beïnvloed door strategische
doelstellingen. Zorgmedewerkers zijn vooral gericht op de cliënt, en minder
op de strategie en organisatiedoelstellingen. Slechts een zeer beperkt aantal
medewerkers begrijpt de doelstellingen en nog minder zijn er enthousiast
over.29 Ook blijkt dat medewerkers in de zorg zich over het algemeen meer
betrokken voelen bij het beroep dat zij uitoefenen, dan bij de organisatie
waar zij werkzaam zijn.30
Een centrale vraag zou moeten zijn: “Waarom werk
ik op deze afdeling in deze organisatie en wat kan
ik als medewerker bijdragen aan de doelen van de
organisatie?”
Volgens de geïnterviewde HR-managers speelt de afdelingsmanager een
essentiële rol bij de vertaling van de organisatiedoelstellingen naar de
dagelijkse werkzaamheden van de individuele medewerkers. Een vraag die
volgens de HR-managers regelmatig aan de orde zou moeten komen tijdens
gesprekken tussen de medewerker en de afdelingsmanager is: “Waarom
werk ik hier op deze afdeling in deze organisatie en wat kan ik als medewerker bijdragen aan de doelen van de organisatie?”. Ook zou de afdelingsmanager de mate van realisatie van die doelen en de bijdrage daaraan
standaard mee moeten nemen in functioneringsgesprekken. Deze cultuuromslag verloopt, zowel bij de zorgmedewerkers als afdelingsmanagers,
volgens de geïnterviewde HR-managers traag en moeizaam.
niveau afdelingsmanagers niet toekomstbestendig
Bij het komen tot een toekomstbestendige zorgorganisatie met toekomstbestendige medewerkers, spelen afdelingsmanagers een cruciale rol.
Echter, het niveau van de huidige afdelingsmanagers is volgens veel van de
geïnter­viewden niet toereikend.
De kritiek is niet mals. Volgens de geïnterviewden ontbreekt het de
afdelings­managers aan rolbewustzijn, dat nodig is om medewerkers
te ondersteunen en te inspireren in hun ontwikkeling naar een andere
mindset, bijvoorbeeld van ‘zorgen voor’ naar ‘zorgen dat’. Het goede
gesprek tussen afdelingsmanager en medewerker, over essentiële onderwerpen als persoonlijke drijfveren van medewerkers en hun bijdrage aan
29 Saxion, Corporaal en Morssink, december 2008
30 Monique Veld, HRM, strategic climate and employee outcomes in hospitals: HRM care for cure.
Proefschrift. Erasmus Universiteit Rotterdam, 3 februari 2012
26
- over de rol van hr-management in de zorg
index ➔
inhoud
de organisatiedoelstellingen, ontbreekt nog te vaak. Ook zijn afdelings­
managers volgens de HR-managers onvoldoende in staat om overstijgend
te denken, een langetermijnvisie te hanteren en op een procesmatige
manier organisatiedoelstellingen te realiseren. De complexere omgeving
vraagt extra deskundigheid en meer ondernemerschap van afdelings­
managers. Het feit dat ze niet of moeilijk tegemoet kunnen komen aan deze
veranderen­de eisen, heeft onder andere te maken met het feit dat afdelings­
managers vaak doorgegroeide zorgmedewerkers zijn, waardoor ze een
opleiding, kennis en ervaring als afdelingsmanager missen.31
Afdelingsmanagers hebben volgens de geïnterviewde HR-managers meer
handvatten nodig om hun leiderschapsrepertoire te verbreden en effectief
en bevlogen leiding te geven. Een belangrijke doelstelling van veel HRmanagers is dan ook het verhogen van het managementniveau in de
organisatie. Niet alleen uit de interviews maar ook uit de prioriteiten van
het jaarlijkse Top Employers Nederland-onderzoek blijkt dat leiderschapsontwikkeling op de eerste plaats staat bij HR-managers.32
ontwikkeling vereist ook loslaten
Om te komen tot een ideale en toekomstbestendige organisatie, dient er bij
zowel de zorgmedewerkers als het management een cultuurverandering
plaats te vinden. Het aanleren van een andere manier van werken blijkt
echter weerbarstig en de gewenste cultuuromslag zal volgens de geïnter­
viewde HR-managers dan ook niet zonder slag of stoot plaatsvinden.
Voortbestaan in de huidige concurrerende markt brengt competitie met
zich mee en vereist dat zorgorganisaties en medewerkers zich continu verbeteren. Een cultuurdrempel die zorgorganisaties hierbij tegenkomen, is het
loslaten van oude gewoontes en vaste patronen. Ook kan het noodzakelijk
zijn om afscheid te nemen van personeel. Medewerkers die herhaaldelijk
niet voldoen en niet kunnen of willen meebewegen in de veranderende
werkomgeving, behoren uit te stromen. Een goed sociaal beleid betekent
ondersteuning verlenen bij een dergelijk loslatingsproces.33 Gezien de krimp
waar veel zorgorganisaties mee te maken hebben, bepaalt het bieden van
ondersteuning bij de uitstroom van medewerkers in toenemende mate de
agenda van de HR-managers.
31 Terugblik PGGM congres, 13 juni 2013
32 PW De gids, 7 maart 2013
33 Tijdschrift voor HRM, maart 2010
de agenda van de hr-manager
27
index ➔
inhoud
thema 3: flexibele inzet
De ideale situatie – zoals beschreven bij thema 2 – is bij de meeste zorg­
organisaties nog geen realiteit. De veranderingen in het zorglandschap zijn
volop gaande en zorgorganisaties zijn zoekend naar zaken als positio­nering,
toekomstig zorgaanbod en benodigd personeel.34 Om met de onzekere
situatie om te gaan, zien we dat zorgorganisaties inzetten op optimale inzet­baar­heid van medewerkers en ervoor kiezen om arbeid te flexibiliseren.
De geïnterviewde HR-managers zijn op verschillende manieren bezig
met flexibiliseren, waaronder strategische personeelsplanning (SPP), het
flexibiliseren van arbeid en het stimuleren van (interne) mobiliteit.
strategische personeelsplanning en wendbaarheid
Alle geïnterviewde HR-managers onderstrepen het belang van een gedegen
strategische personeelsplanning (SPP). Tegelijkertijd geven de geïnterviewden aan dat het voor individuele organisaties lastig is om tot een langdurige
personeelsplanning te komen: de stip op de horizon is zodanig aan verandering onderhevig, dat je als zorgorganisatie in feite op alles voorbereid moet
zijn.
Definitie strategische personeelsplanning35
Strategische personeelsplanning (SPP) is het voorbereiden, vormgeven en
implementeren van beleid rondom de instroom, doorstroom en uitstroom
van personeel, waardoor de juiste personen op de juiste momenten
aanwezig zijn op de juiste plaats in de organisatie, teneinde de activiteiten uit te kunnen voeren, benodigd voor het behalen van de strategische
doelen.
34 FWG, FWG Trendrapport, De zorg terug naar de tekentafel, november 2013, p.123-124
35 Strategische personeelsplanning, Regeren is vooruitzien, Dageraad Advies, Hattem.
28
- over de rol van hr-management in de zorg
index ➔
inhoud
Hoewel er informatie beschikbaar is over de arbeidsmarkt (zoals dat
er een tekort is aan doktersassistenten in de huisartsenzorg en er in de
toe­komst naar verwachting meer verzorgenden dan activiteiten­begeleiders
nodig zijn), is de informatie over de arbeidsmarkt per regio verschillend
en sterk aan verandering onderhevig. Zo werd er de afgelopen jaren nog
gewaarschuwd voor personeelstekorten, terwijl er nu op korte termijn
geen tekorten lijken, maar zelfs overschotten dreigen.36 Volgens een van
de geïnterviewden is er sprake van wat bij strategisch management wordt
aangeduid als ambidexterity: het combineren van zaken die op het eerste
gezicht met elkaar in tegenspraak lijken te zijn. HR-managers moeten nu
bezig zijn met bezuinigen en reorganiseren en tegelijkertijd de organisatie toekomstbestendig maken voor wanneer de economie aantrekt en er
schaarste op de arbeidsmarkt wordt verwacht.
Net als bij het komen tot een nieuw organisatieontwerp (thema 1), bemoei­
lijkt de onzekere context en de afhankelijkheid van externe partijen ook
het komen tot een SPP. De omgeving vraagt om wendbaarheid en dat
maakt het volgens de geïnterviewden lastig om lange termijnplannen te
maken. Zo heeft bijvoorbeeld de wijziging in de eisen omtrent het hoofd­
behandelaarschap in de ggz, gevolgen voor de personeelsplanning. Ook het
feit dat regionale opleidingscentra (roc’s) verplicht zijn gesteld studenten
een stageplaats aan te bieden, heeft door het huidige tekort aan stage­
plaatsen invloed op de in- en uitstroom van bepaalde zorgfuncties.37
Daarnaast worden de vrijgevestigde medisch specialisten in het ziekenhuis
als een belemmering bij SPP ervaren; zij gaan hun eigen gang en laten zich
lastig sturen. Ook wordt SPP als tijdrovend ervaren en is de noodzakelijke
informatie volgens HR-managers moeilijk boven water te krijgen. Tot slot
zou SPP niet hoog genoeg op de managementagenda staan.38
Omdat er vanwege de grote onzekerheid niet op één
paard gewed kan worden, richten veel HR-managers
zich op de ontwikkeling van verschillende toekomst-­
scenario’s
Niet alleen de geïnterviewde HR-managers geven aan dat SPP door boven­
genoemde redenen moeilijk vorm krijgt, ook uit de deskresearch blijkt
dat SPP bij veel bedrijven en organisaties nog nauwelijks een onderwerp
36 Arbeidsmarkt Zorg en Welzijn, Werkgeversenquête 3, Zorg en WJK 2013, juli 2013
37 www.nu.nl, Niet meer mbo-leerlingen dan stageplaatsen, 4 april 2013
38 Personeelsbeleid, thema SPP, maart 2013
de agenda van de hr-manager
29
index ➔
inhoud
is.39,40 Zo heeft ruim de helft van de werkgevers in Nederland geen helder
beeld van wat voor soort personeel men over vijf jaar nodig heeft en blijkt
bij slechts 28 procent van de zorgorganisaties een vorm van SPP te zijn
ingevoerd.41,42 Omdat er vanwege de grote onzekerheid niet op één paard
gewed kan worden, richten veel van de geïnterviewde HR-managers zich
dan ook op de ontwikkeling van verschillende toekomstscenario’s om
flexibiliteit te bewerkstelligen.
naar flexibele inzetbaarheid
In een poging om te gaan met de onzekere situatie en de golven in
productie, zetten HR-managers in op het flexibiliseren van arbeid.
Deze flexibilisering is allereerst zichtbaar in de contractering van medewerkers. Omdat het nog onzeker is hoeveel en welk type personeel in de
toekomst nodig is, bestaat er onder de geïnterviewde HR-managers een
voorkeur voor tijdelijke en flexibele contracten die zo min mogelijk uren
omvatten. Knelpunten in de flexibilisering zijn de opheffing van het nulurencontract en de toegenomen rechten van medewerkers. Zo staan medewerkers door de invoering van de Wet Werk en Zekerheid, arbeidsrechtelijk
vaak in het gelijk wanneer ze een vast contract claimen.43 Ook is recentelijk
bepaald dat wanneer oproepkrachten meerdere keren per dag worden
ingezet, ze elke keer minstens drie uur loon moeten krijgen.44 Volgens de
geïnterviewde HR-managers is de inzet van zelfstandigen zonder personeel
(zzp’ers) een mogelijk antwoord op de fluctuatie in productie. Er worden
echter ook nadelen genoemd van de inzet van zzp’ers: ze zijn duur en
minder betrokken bij de organisatie. Een ander nadeel is dat cliënten door
inzet van zzp’ers met meer verschillende zorgverleners te maken hebben.45
Er vindt een verschuiving plaats van goed werkgeverschap naar goed opdrachtgeverschap
Ook de vaste kern moet aan flexibiliteit geloven: employability wordt steeds
meer een standaard arbeidsvoorwaarde.46 Het ‘leren leren’ van medewerkers
wordt als essentieel onderdeel van SPP gezien en veel HR-managers zijn
bezig met het ontwikkelen van loopbaanpaden. HR-managers geven aan dat
39 HR Praktijk, 20 maart 2013
40 PW de gids, 19 februari 2013
41 Arbeidsmarkt Zorg en Welzijn, Werkgeversenquête 3, Zorg en WJK 2013, juli 2013
42 PW de gids, 4 juli 2013
43 PW de gids, 20 februari 2014
44 Randstad, Marktbrief, juni 2013
45 NIVEL, Factsheet Panel Verpleging & Verzorging, augustus 2013
46 Alles over HR, 17 mei 2013
30
- over de rol van hr-management in de zorg
index ➔
inhoud
werknemers steeds meer zelf regie moeten voeren en verantwoordelijkheid
moeten nemen voor zaken als duurzame inzetbaarheid, beroeps­registratie
(per 01-01-2015), carrièreplanning en privéproblemen.47 Ook vragen zorg­
organisaties om zorgmedewerkers die breed inzetbaar en generalistisch
zijn en gemakkelijk kunnen wisselen tussen locaties, teams en cliënten. Zo
is het Onze Lieve Vrouwe Gasthuis in Amsterdam onlangs een pliot gestart
met het uitwisselen van verpleegkundige diensten, waardoor de verpleegkundige niet meer op een vaste afdeling werkt. Er ontstaan ook steeds
meer multidisciplinaire samenwerkingsverbanden, waardoor mede­werkers
steeds vaker aan meerdere projecten gekoppeld zijn en met meerdere
afdelings­managers, organisaties of werkplekken te maken hebben.48 Van
mede­werkers wordt gevraagd actief mee te bewegen met het veranderende
zorgprofiel van de organisatie. Dit vereist een grote mate van flexibiliteit.
In het kader van flexibilisering wint het nieuwe werken (HNW) bij zorg­
organisaties nog steeds aan populariteit. HNW roept in eerste instantie vaak
associaties op met thuiswerken en flexibele werkplekken, maar HNW omvat
alle manieren om werkprocessen efficiënter en effectiever te laten verlopen
en is daarom ook goed toepasbaar in de zorg. Bij HNW in de zorg kan bijvoorbeeld gedacht worden aan zelfroosteren of het verlenen van zorg op afstand.49
In de zorgsector is momenteel zo’n 40 procent van de zorg­organisaties bezig
met invoering van HNW50 en ook de vakbonden in de zorg staan positief tegen
over HNW.51 Het wetsvoorstel ‘Flexibel werken’ ondersteunt HNW door het
professionals gemakkelijker te maken om hun eigen werkweek in te delen,
wat onder andere bijdraagt aan een mantelzorg­vriendelijk arbeidsklimaat.52
Door deze toenemende flexibiliteit vindt er een verschuiving plaats van
goed werkgeverschap naar goed opdrachtgeverschap. Voor HR betekent dit
dat zij in toenemende mate te maken krijgt met tijdelijke arbeidsrelaties en
medewerkers snel en effectief moeten inwerken. Het beleid is nu echter nog
vooral gericht op een vaste kern. Problemen als inwerken, samenwerking en
betrokkenheid verdienen aandacht.53
47 PW de gids, 28 maart 2013
48 Tijdschrift voor HRM, maart 2010
49 FWG, FWG Trendrapport, De zorg terug naar de tekentafel, november 2013, p. 124-125
50 Nieuwsbrief HNW in bedrijf, 20 november 2012
51www.time-management-op-maat.com
52 Kinderopvang totaal, 19 augustus 2013
53 HR Praktijk, 6 mei 2013
de agenda van de hr-manager
31
index ➔
inhoud
interne mobiliteit stagneert
Een ander speerpunt van de geïnterviewde HR-managers als het gaat om
flexibele inzetbaarheid, is (interne) mobiliteit. Mobiliteit biedt kansen om
flexibeler met het personeelsbestand om te gaan. Mobiliteit is niet slechts
een middel om (boventallig) personeel nieuwe kansen te bieden, maar een
manier van denken die de organisatie gezond en dynamisch houdt.54
Interne mobilieit
De geïnterviewde HR-managers geven echter aan dat de motivatie van
medewerkers om te veranderen erg klein is. Men blijft het liefst zitten waar
men zit. Werknemers in zorg en welzijn zijn baanvast: één op de vier medewerkers geeft aan nooit of slechts één keer van baan te zijn gewisseld.55
Ook ervaren de geïnterviewde HR-managers het als een belemmering voor
mobiliteit dat afdelingsmanagers vooral gericht zijn op korte termijn en
hun mensen niet kwijt willen.
Afdelingsmanagers belemmeren interne mobiliteit:
zij zijn teveel gericht op de korte termijn en willen
hun mensen niet kwijt
54 Driessen HRM_Payroll, januari 2013
55 Zorgvisie, 2 april 2013
32
- over de rol van hr-management in de zorg
index ➔
inhoud
De geïnterviewde HR-managers richten zich niet alleen op de eigen
organi­satie, maar zoeken ook daarbuiten samenwerking om mobiliteit op
regionaal niveau vorm te geven. Een voorbeeld hiervan is Stichting SIGRA
(Samenwerkende Instellingen Gezondheidszorg Regio Amsterdam). In deze
Stichting werken zorgorganisaties samen op het gebied van arbeidsmarkt,
mobiliteit en afspraken over arbeidsvoorwaarden. Ook ontwikkelden vier
Brabantse zorgorganisaties de Talenten Management Bank: een bijzondere
combinatie van marktplaats en een mobiliteitsconcept. Werkzekerheid
moet volgens de HR-managers in de plaats komen van baanzekerheid.
duurzame inzetbaarheid blijft aandachtspunt
De werkdruk en het daarmee gepaard gaande ziekteverzuim is al lange tijd
een aandachtspunt voor HR in de zorg. 56,57 De toenemende flexibilisering
kan een extra belasting betekenen voor medewerkers die baat hebben bij
het werken in vaste patronen en in een vaste werkomgeving.58 Volgens
één van de geïnterviewden kan de toenemende flexibilisering op sommige
medewerkers zelfs een verlammend effect hebben. Investeren in duurzame
inzetbaarheid en de ontwikkeling van medewerkers is dan ook één van de
prioriteiten van de geïnterviewde HR-managers. Het is hierbij van belang
om, bijvoorbeeld met behulp van assessments, te bepalen welke mede­
werkers mee kunnen bewegen naar het nieuwe zorgprofiel, en welke medewerkers niet.
De focus verschuift van externe werving naar
ontwikkeling van bestaande medewerkers
De geïnterviewde HR-managers geven aan dat er sowieso een duidelijke
focusverschuiving plaatsvindt van externe werving naar de ontwikkeling
van bestaande medewerkers. Een deel van de medewerkers lijkt onder hun
niveau te werken en veel medewerkers in de zorg ervaren een gebrek aan
doorgroeimogelijkheden.59 Volgens de HR-managers liggen hier kansen op
het gebied van competentie- en talentmanagement en opscholing.
56 Senior & innovatie, 20 november 2012
57 Skipr, 16 augustus 2012
58 Alles over HR, 19 februari 2014
59 Tijdschrift voor HRM, maart 2010
de agenda van de hr-manager
33
index ➔
inhoud
thema 4: efficiency
Met het oog op de bezuinigingen en toenemende concurrentie, zetten
zorgorganisaties sterk in op het zo efficiënt mogelijk inrichten van werk­
processen. Het vierde thema dat hoog op de agenda staat bij de geïnterviewde HR-managers, betreft dan ook efficiency.
werkprocessen worden opnieuw tegen het licht gehouden
Een belangrijk speerpunt van de geïnterviewde HR-managers, is het
verhogen van efficiency door het optimaliseren van werkprocessen. Hiertoe
worden bestaande werkprocessen opnieuw tegen het licht gehouden om te
kijken waar het slimmer, sneller, beter of goedkoper kan.
Efficiency in de zorg kent veel verschillende perspectieven en niveaus, zoals
efficiëntere logistiek, slimmer werken en het bestrijden van bureaucratie
en verspilling. Termen als ‘Lean’ en ‘slimmer en slanker’ worden in dit kader
veelvuldig gebruikt (zie kader). De geïnterviewde HR-managers zijn op
verschillende niveaus bezig met het verhogen van de efficiency binnen de
zorgorganisatie. Voorbeelden die worden genoemd zijn de implementatie
van één besturingsmodel voor alle locaties en het verkleinen van de afstand
tussen staf en medewerkers. Als heel concreet voorbeeld geeft één van de
geïnterviewden aan dat de keuken wordt ontmanteld, waarbij er wordt
toegewerkt naar een meer vraaggerichte manier om voeding aan te bieden
om verspilling te minimaliseren.
Lean Management60,61
Lean Management is een methodiek die zich richt op het managen en
verbeteren van processen door het elimineren van verspillingen en het
reduceren van doorlooptijden. Processen worden maximaal ingericht op
activiteiten die waarde toevoegen aan het product voor de klant
(waardestroom).
In Lean wordt er onderscheid gemaakt tussen acht verschillende soorten
verspillingen: 1) defecten; 2) overproductie; 3) transport; 4) wachten;
5) opslag; 6) bewegingen en verplaatsingen; 7) meer doen dan nodig is
en 8) onbenutte creativiteit en capaciteit.
Kenmerken van Lean Management zijn de vlakke hiërarchie, meer verantwoording en competentie aan de “basis”, het elimineren van verliezen, de
verbeterde communicatie met klanten en met leveranciers, de concentratie op wat belangrijk is en de klantvriendelijkheid.
60 www.invoorzorg.nl, Lean management, 23 september 2011
61www.lidz.nl/lean-in-de-zorg
34
- over de rol van hr-management in de zorg
index ➔
inhoud
De geïnterviewde HR-managers zien voor het verbeteren van processen
binnen een organisatie ook veel mogelijkheden van de inzet van technologie en automatisering.62 Vooral binnen ziekenhuizen krijgt de inzet van
technologie en de verbetering van logistieke processen op dit moment veel
aandacht.63 In veel organisaties zijn de eerste stappen met betrekking tot
Electronic Human Resource Management (e-HRM) gezet. E-HRM betreft alle
op internettechnologie gebaseerde hulpmiddelen die HRM ondersteunen
of naar de lijn kunnen brengen, zoals een digitaal mutatieformulier. Erg
snel verloopt deze ontwikkeling volgens de geïnterviewden echter nog niet.
Het ontbreken van geld is één van de belemmeringen bij het stevig door­
ontwikkelen van e-HRM. Ook zijn er nog veel organisaties die zich afvragen
wat ontwikkelingen als automatisering en ‘mobiel werken’ voor hen
betekenen en hoe zij erop moeten reageren.64
Een derde manier om efficiencywinst te behalen, ligt – zo geven de geïnterviewden aan – op het vlak van functies beschrijven. Door te kiezen voor een
generieke manier van beschrijven, wordt ruimte gemaakt voor flexibele en
efficiënte inzet van medewerkers: deze kunnen binnen de bestaande functiebeschrijving op andere afdelingen of met andere doelgroepen werken. Door
functies algemeen en kernachtig te beschrijven, zijn er daarnaast minder
beschrijvingen nodig en zijn beschrijvingen weinig onderhoudsgevoelig.
Kanttekening hierbij is dat de (te) generieke beschrijvingen in tijden van
re­organisatie problemen kan opleveren: functies kunnen bijvoorbeeld – op
papier – uitwisselbaar lijken, maar blijken dat in de praktijk niet te zijn.
Ook wanneer bij collectief ontslag het afspiegelingsbeginsel moet worden
toegepast, kunnen te ruime categorieën uitwisselbare functies onwenselijk
zijn.
Ook het resultaatgericht beschrijven van functies kan volgens de geïnterviewden bijdragen aan efficiency. Door het resultaatgericht beschrijven van
functies wordt de bijdrage van medewerkers aan de organisatiedoelstelling
duidelijker, en wordt bovendien meer duidelijkheid gecreëerd in wat de
ruimte is voor de medewerkers: het te behalen resultaat is met de leiding­
gevende overeengekomen, de invulling hoe dat te bereiken is de professionele verantwoordelijkheid van de medewerker.
opkomst van zorgpaden
Veel van de geïnterviewde HR-managers zien zorgpaden als een veel­
belovende manier om de zorg zo efficiënt mogelijk rondom de cliënt te
organiseren. Het uitgangspunt bij de ontwikkeling van zorgpaden is het
komen tot een gedragen multidisciplinair uitgewerkt zorgproces, zowel
62 HRM Partner, juli 2013
63 Arbeidsmarkt Zorg & Welzijn Noord Nederland, 2012
64 HRM Partner, juli 2013
de agenda van de hr-manager
35
index ➔
inhoud
naar inhoud (wat en waarom) als naar organisatie (wie, wanneer en waar).
Zowel in de care als in de cure komt er steeds meer oog voor een proces­
matige aanpak van patiëntenstromen. Er wordt in toenemende mate over
organisaties heen in ketens gewerkt en binnen de grenzen van de organisa­
tie worden dwarsverbanden tussen verschillende afdelingen gelegd. Op
strategisch niveau is deze ontwikkeling volgens de HR-managers zeer
wenselijk. Niet alleen betekent het winst voor de cliënt en een efficiencyslag, ook komt het werken met zorgpaden tegemoet aan de eis van zorg­
verzekeraars. Zo moet de gespecialiseerde GGZ voor alle stoornissen zorgprogramma’s en -paden hebben ontwikkeld en geïmplementeerd voordat ze
een contract met zorgverzekeraar CZ kunnen afsluiten. Maar ook als er geen
harde eisen worden gesteld, kunnen zorgorganisaties zich profileren naar
gemeenten en zorgverzekeraars door aan te geven dat alle expertise voor
een bepaalde patiëntengroep in huis is. Het werken met zorgpaden biedt
HR-managers daarnaast de mogelijkheid om deze te koppelen aan competenties en vervolgens aan ontwikkeling van medewerkers.
Aandacht voor patiëntenstromen
De geïnterviewde HR-managers plaatsen echter ook enkele kant­tekeningen
bij het werken met zorgpaden. Zo kan het voor medewerkers een verlies
aan expertise betekenen. Het feit dat een medewerker zich richt op een af­
gebakend gedeelte van zorg, kan wringen met de professionele autonomie
en kan ingaan tegen de roep om generalisten. Ook zijn niet alle artsen,
verpleeg­kundigen en paramedici gewend om (binnen zorgpaden) multi­
disciplinair samen te werken en zal de organisatie mogelijk moeten
36
- over de rol van hr-management in de zorg
index ➔
inhoud
investeren in zaken als teambuilding.65 Om de implementatie van zorgpaden op een kwalitatief hoog niveau te realiseren, is volgens de HRmanagers draagvlak van medewerkers onontbeerlijk.
verantwoordelijkheden worden steeds lager gelegd
Een andere ontwikkeling om de efficiency te verhogen, is het lager leggen
van verantwoordelijkheden. Bijna alle geïnterviewde HR-managers zijn op
een of andere manier bezig met het ‘verplatten’ van de organisatie en het
decentraliseren van de besluitvorming.
Bij zelfsturende teams staat niet de functie centraal,
maar gaat het meer over de verdeling van rollen en
taken
Volgens veel van de HR-managers is het klassieke functiehuis niet meer
houdbaar en zijn zelfsturende teams het concept van de toekomst. Bij
zelfsturende teams staat niet de functie centraal, maar gaat het meer over
de verdeling van rollen en taken om gezamenlijk de zorgvraag zo goed
mogelijk te beantwoorden. Hierdoor staan voor HR vragen centraal als:
welke kwaliteiten zijn nodig in een team en welke vorm van sturing is
gewenst?
Wanneer medewerkers zelf de planningen maken, medewerkers aannemen,
tijd registreren en nadenken over arbeidsvoorwaarden en groei, levert
dit naar verwachting grote besparingen op.66 Zelfsturende teams worden
vanuit een grotere afstand aangestuurd waardoor er minder managers
nodig zijn. Zo gaat in één van de organisaties de span of control van de
managers van 200 naar 400 medewerkers. Dit vereist dat bestaande
proto­collen kritisch tegen het licht worden gehouden, het team meer
verantwoordelijk­heid neemt en er voor medewerkers meer ruimte is om
beslis­singen te nemen.
De initiatieven met betrekking tot zelfsturende teams zien we vooral terug
in de care. In ziekenhuizen zien we een soortgelijke ontwikkeling waarbij de
besluitvorming wordt gedecentraliseerd, namelijk het organiseren van de
zorg in Resultaat Verantwoordelijke Eenheden (RVE’s) (zie kader op p. 38).
RVE’s hebben als doel de logistiek en bedrijfsvoering rondom een groep
patiënten zo efficiënt mogelijk vorm te geven. Vanuit de filosofie dat
65 Tijdschrift voor HRM, maart 2010
66 Terugblik PGGM congres, 13 juni 2013
de agenda van de hr-manager
37
index ➔
inhoud
medisch specialisten vanuit hun inhoudelijke kennis bij kunnen dragen
aan het organisatiebeleid en dat leiderschap dichtbij het primaire proces
gunstig is voor de teamprestatie, staat er veelal een medisch specialist aan
het hoofd van een RVE, ondersteund door een bedrijfskundig manager.
Iedere RVE kent zijn eigen markt, dynamiek en door bevoegdheden decentraal neer te leggen, is de RVE in staat om directer te reageren op de eigen
markt.67
Resultaat Verantwoordelijke Eenheid (RVE)68
Een RVE is te vergelijken met een business unit rondom specifieke
patiënten­groepen of specialismen. Elk ziekenhuis deelt patiënten naar
eigen inzicht in. Soms gebeurt dat op basis van specialisme (orthopedie
of gynaecologie), soms clustert een ziekenhuis een aantal specialismen
in één RVE. In deze structuur zijn onderdelen van het ziekenhuis zelf
verantwoordelijk voor bedrijfsmatige keuzes. De daaruit voortvloeiende
(financiële) voor- of nadelen zijn prikkels om de eigen eenheid zo goed
mogelijk te laten functioneren.
Hoewel in veel organisaties de nieuwe organisatiestructuur al is uitgewerkt,
geven de geïnterviewde HR-managers aan dat de reorganisatie naar zelfsturende teams en/of RVE’s complex en intensief is. Het meest weerbarstige
gedeelte van de herstructurering betreft ook hier weer de vereiste cultuuromslag bij medewerkers.
67 Zorgmarkt, oktober 2010
68Idem
38
- over de rol van hr-management in de zorg
index ➔
inhoud
4
Het complexe krachtenveld
van de HR-manager
introductie
In het vorige hoofdstuk zijn de belangrijkste thema’s beschreven waar de
HR-manager mee te maken heeft: 1) Reorganisatie; 2) Cultuurverandering;
3) Flexibele inzet en 4) Efficiency. In dit hoofdstuk gaan we in op de ideale
rol van de HR-manager binnen deze thema’s, en de dagelijkse HR-praktijk.
Daarna beschrijven we het complexe krachtenveld waarin de HR-manager
opereert, waarin mogelijke verklaringen liggen voor het gat tussen de ideale
rol en de dagelijkse praktijk.
een kansrijke tijd voor hr
Er liggen veel kansen voor HR. Zorgorganisaties dienen te worden voorbereid op de veranderingen in de zorgsector en op de arbeidsmarkt.
Door de transities is reorganiseren vaak onvermijdelijk en de noodzaak
van toe­komst­bestendig strategisch personeelsbeleid neemt toe. Door de
bezuinigin­gen en de toenemende concurrentie is het zaak om medewerkers
optimaal in te zetten: arbeid dient te worden geflexibiliseerd en werk­
processen moeten zo efficiënt mogelijk worden ingericht. De HR-manager is
de aangewezen persoon om het voortouw te nemen in deze veranderings­
processen en medewerkers te ondersteunen in de bij­behorende cultuur­
verandering. Kortom: dit is bij uitstek het moment waarop de HR-manager
zijn toegevoegde waarde kan laten zien.
De meeste geïnterviewde HR-managers zien voor zichzelf dan ook een
grote rol binnen de thema’s, zoals beschreven in hoofdstuk 3, en hebben zin
om de handschoen op te pakken. Toch leken zorgen over de sector en het
vak tijdens de interviews de overhand te nemen. De zorgen en frustraties
hebben te maken met het feit dat de geambieerde rol van de HR-managers
binnen deze thema’s nog geen realiteit is. Maar wat is de geambieerde rol
en hoe ziet de dagelijkse HR-praktijk eruit?
ideale rol versus dagelijkse praktijk
Er bestaat overeenstemming over de ideale rol van de HR-manager binnen
de beschreven thema’s, zo blijkt uit alle signalen. De ideale HR-manager
neemt een strategische rol (business partner), is een vanzelfsprekende
het complexe krachtenveld van de hr-manager
39
index ➔
inhoud
gesprekspartner voor managers en bestuur, heeft het vermogen om
(de impact van) complexe organisatievraagstukken te vertalen naar HRopgaven, heeft de vaardigheid om te adviseren over organisatie-inrichting,
initieert vernieuwingen en is in staat te werken met HR-ken- en stuur­
getallen. Tegelijkertijd blijkt dat HR-managers in de dagelijkse praktijk
nog onvoldoende de rol als strategisch business partner vervullen. De
werkzaam­heden van de HR-managers liggen vooral op het operationele
vlak, zoals functiewaardering, werving en selectie, verzuimbegeleiding en
salarisadministratie.69 De geïnterviewde HR-managers besteden nog altijd
meer tijd aan de operationele rollen van het model van Ulrich (administra­
tieve expert en werknemer kampioen), zoals het inrichten van werk­
processen en het leiding­geven aan de HR-afdeling, dan aan de strategische
kant van het model. (tabel 2).
Tabel 2
Gemiddelde tijdsbesteding geïnterviewde HR-managers, uitsplitst naar geslacht
Man
Vrouw
Leidinggeven aan
HR-afdeling
Ontwerpen en
inrichten van
werkprocessen
Adviseren raad
van bestuur
Beleid ontwikkelen (Arbo,
opleidingen, etc.)
Uitvoeren HRinstrumentaria
0
5
10
15
20
25
30
35
Percentage van de totale tijd
Dit roept de vraag op: Hoe komt het dat het zwaartepunt van de werkzaamheden van HR-managers in de praktijk vooral op het operationele vlak ligt,
69 Ronald te Ronde, De veranderende rol van HRM: verschillen tussen operationele en strategische
P&O-ers, Universiteit van Amsterdam, 28 april 2004
40
- over de rol van hr-management in de zorg
index ➔
inhoud
terwijl ernaar gestreefd wordt een meer strategische positie in te nemen?
In dit hoofdstuk gaan we in op het complexe krachtenveld waarin de HRmanager opereert, waarin mogelijke verklaringen liggen voor het feit dat
het de HR-manager onvoldoende lukt om een optimale bijdrage te leveren
aan de in hoofdstuk 3 beschreven thema’s.
hr-manager laveert tussen paradoxen
Uit het materiaal blijkt dat de HR-managers in een complex veld opereren
waarin verschillende, vaak tegengestelde, krachten van invloed zijn. De
HR-manager heeft te maken met verschillende partijen, ontwikkelingen,
belangen, attituden en eisen die elkaar niet zelden tegenspreken. We zien
dat HR-managers in toenemende mate moeten zien te laveren tussen
uitersten. Hieronder lichten we enkele van deze paradoxen toe.
operationeel én strategisch
De meest duidelijke paradox betreft de roep om HR-managers die zowel
op operationeel als op strategisch niveau excelleren. Enerzijds wordt van
HR-managers verwacht dat ze de basis van het personeelsbeheer goed op
orde hebben en de dagelijkse issues adequaat kunnen oplossen. Volgens
de geïnterviewde HR-managers draait het in de praktijk vaak om brandjes
blussen en regeert de waan van de dag. Deze operationele werkzaamheden,
zoals functie­waardering, werving en selectie en het beheer van personeels­
dossiers, zijn van oudsher vertrouwd domein voor de HR-manager. Goede
uitvoer van deze operationele taken vormt de basis van het vak en een
goede uitvoer is noodzakelijk voor het creëren van goodwill om ook op
strategisch niveau invloed uit te oefenen.70 Ook bestaat de opvatting dat de
HR-manager pas echt een schakel tussen de werkvloer en beleid kan zijn,
wanneer hij goed op de hoogte is van waar het op uitvoerend gebied over
gaat.71 Kortom: de HR-manager behoort het operationele gedeelte van zijn
vakgebied goed in de vingers te hebben.
Goede uitvoer van operationele taken is noodzakelijk
voor het creëren van goodwill om ook op strategisch
niveau invloed uit te oefenen
Anderzijds is er vraag naar HR-managers die op hoog niveau als strategisch
business partner meedenken over het beleid en de inrichting van de
organisatie. Deze rol vereist dat vraagstukken vanuit een strategisch en
70www.funktiemediair.nl
71 P&O Actueel, juli/augustus 2013
het complexe krachtenveld van de hr-manager
41
index ➔
inhoud
samenhangend perspectief benaderd worden. De inzet van klassieke, enkelvoudige en operationele HR-instrumenten, zoals een verzuimreglement of
een cursus tiltechniek, zijn in deze strategische rol niet meer toereikend.72
In de HR-opleidingen zien we de ontwikkeling naar een meer strategische
rol van HR terug, doordat er steeds meer aandacht is voor onderwerpen als
bedrijfseconomie en organisatiekunde.73
De centrale vraag hierbij is of deze eisen gecombineerd kunnen worden
in één HR-manager of dat er een tweedeling zal ontstaan. Met andere
woorden: is de HR-manager van de toekomst een schaap met vijf poten of
zijn het twee schapen met tweeënhalve poot?74 Uit onderzoek blijkt dat er
relevante verschillen in persoonskenmerken bestaan tussen operationele
en strategische HR-managers, wat het idee van een tweedeling ondersteunt.75 Ook de meeste geïnterviewde HR-managers verwachten dat er een
tweedeling komt met enerzijds de academisch geschoolde HR-manager
als business partner en daarnaast een faciliterende HR-tak in de vorm van
bijvoorbeeld een service center.
ruimte nemen én ruimte krijgen
Enerzijds wordt er van de HR-manager verwacht dat deze zich proactief opstelt
en initiatieven neemt om de gewenste positie als strategisch business partner
in te nemen. Anderzijds is de HR-manager bij het innemen van deze positie
afhankelijk van de ruimte die hij krijgt binnen de organisatie.
De opvatting overheerst dat het initiatief voor het verkrijgen van de
gewenste positie als strategisch buniness partner voornamelijk bij de HRmanager ligt. Zo zou de HR-manager moeten inspelen op de organisatie­
doelstellingen door het HR-instrumentarium hierop af te stemmen. Ook
zou de HR-manager zich moeten verdiepen in de business omgeving van
de organi­satie, zodat hij op de hoogte is van de informatiewensen en
-behoeften van het bestuur en gericht kan ondersteunen en informatie
kan aanbieden die de bestuurders verder helpt.76 Kortom: de HR-manager
moet proactief zijn in het innemen van de geambieerde rol als strategisch
business partner. De toon van veel bronnen is dat de HR-manager op dit
gebied nog onvoldoende initiatief neemt en veel kansen laat liggen.77,78
72 Tijdschrift voor HRM, maart 2010
73 P&O Actueel, juli/augustus 2013
74 HR Strategie, 14 mei 2012
75 Ronald te Ronde, De veranderende rol van HRM: verschillen tussen operationele en strategische
P&O-ers, Universiteit van Amsterdam, 28 april 2004
76 Prof. dr. G.M.M. van Bussel, HR en belonen op weg naar volwassenheid, Inaugurale rede, 10 december
2012
77Idem
78 Ton Leijten, HRM in de zorg: ruimte voor initiatief, Benefits, september 2010
42
- over de rol van hr-management in de zorg
index ➔
inhoud
Volgens de geïnterviewde HR-managers is het echter niet alleen een kwestie
van ruimte nemen, maar minstens zoveel van ruimte krijgen van andere
partijen binnen de organisatie. En hier schort het vaak aan. De geïnterviewde HR-managers hebben veelal zitting in het Management Team (MT), maar
geven aan dat wanneer het erop aan komt zij veelal geen beslissen­de stem
hebben in strategische keuzes. Ook is het lastig om proactief te adviseren
richting de interne klant, wanneer deze daar eigenlijk geen behoefte
aan heeft of er de noodzaak niet van inziet. Het lijn­management is niet
gewend om HR in te zetten voor strategische besluitvorming en afdelings­
managers zouden onvoldoende open staan voor de input van HR. Een van
de geïnterviewden noemt in dit kader als voorbeeld de oprichting van een
mobiliteits­bureau binnen de organisatie. Hoewel er hoge verwachtingen
van het mobiliteitsbureau waren (werving en selectie, flexpool), bleek het
mobiliteits­bureau in de praktijk vooral ingezet te worden voor herplaatsing
van boventallig personeel en werd het ‘het afvoerputje van de organisatie’.
Het is lastig om proactief te adviseren richting de
interne klant, wanneer deze daar eigenlijk geen
behoefte aan heeft of er de noodzaak niet van inziet
Kortom: er is discussie over waar de bal precies ligt. Wel is duidelijk dat
zowel het nemen als het krijgen van ruimte een rol speelt en dat hierin ook
een wisselwerking plaatsvindt: wanneer de HR-manager proactief ruimte
creëert is de kans groot dat hij ook meer ruimte krijgt, en vice versa.
groeien én loslaten
Wanneer de HR-manager zich beweegt naar een meer strategische rol,
betekent dat wellicht dat hij een gedeelte van zijn (operationele) taken
moet loslaten of uitbesteden. In de interviews prevaleren twee opvattingen
over het uitbesteden van HR-taken. De eerste en grootste groep van de HRmanagers beschouwt dit als een kans om te groeien in de eigen HR-functie.
Uitbesteding schept in deze zienswijze extra ruimte voor meer strategische
HR-bijdragen aan de zorgorganisatie. De tweede groep HR-managers vat
uitbesteden op als een bedreiging van de eigen HR-functie. Uitbesteding
wordt dan gezien in het rijtje van af te bouwen stafdiensten die op het
eerste gezicht weinig toegevoegde waarde lijken te hebben.79
79 Tijdschrift voor HRM, maart 2010
het complexe krachtenveld van de hr-manager
43
index ➔
inhoud
De meest voorkomende manier om taken uit te besteden is het overdragen
van HR-taken naar de lijn. Integraal management betekent dat de manager
van een afdeling volledig verantwoordelijk en bevoegd is op zijn eigen taakgebied, werkproces, medewerkers en voor de inzet van middelen.80 Alle geïnterviewden hanteren integraal management als uitgangspunt en hebben
zowel operationele HR-taken (zoals dossierbeheer) als taken met betrekking
tot ‘people management’ (zoals begeleiding bij conflicten) overgedragen aan
het lijnmanagement. Deze ontwikkeling, die zowel door afdelingsmanagers,
raden van bestuur als HR-managers lijkt te worden ondersteund, verloopt
volgens onze geïnterviewden moeizaam. Integraal management in een
steeds complexer wordende omgeving vraagt deskundigheid, financieel
inzicht en ondernemerschap, eigenschappen die volgens onze HR-experts
bij veel van de afdelingsmanagers ontbreken. HR-managers merken dat
er veel zaken worden teruggegeven aan HR omdat afdelingsmanagers de
motivatie, kennis of vaardigheden missen om bepaalde taken uit te voeren.
Uitbesteding schept extra ruimte voor meer
strategische HR-bijdragen
Andere manieren waarop HR-managers een deel van hun taken kunnen
loslaten, zijn het inhuren van tijdelijk personeel en externe consultants.81
Ongeveer 50 procent van de Zorg- en Welzijn & Maatschappelijke Dienst­
verlening, Jeugdzorg en Kinderopvang (WJK)-organisaties besteedt een
deel van het werk van HR-afdelingen uit.82 Ook zijn veel administratieve
handelin­gen naar de medewerkers zelf gedelegeerd en is er op het gebied
van automatisering en e-HRM een flinke stap gezet als het gaat om
generieke organisatiebrede HR-activiteiten, zoals salarisadministratie. Met
de opkomst van het zelfsturende concept moet nog worden uitgekristalli­
seerd welke HR-taken het zelfsturende team op zich neemt en welke er bij
HR blijven.
voor de medewerker én voor het management
HR-managers in de zorg hebben met verschillende klanten te maken. De
meeste geïnterviewde HR-managers geven aan dat het management hun
primaire klant is, maar dat het uiteindelijke doel is om de kwaliteit van zorg
voor de patiënt via de medewerker te verbeteren. De HR-manager heeft dus
te maken met verschillende klanten, waarvan de belangen en behoeften
niet noodzakelijkerwijs op één lijn liggen.
80 www.zakelijk.infonu.nl, Integraal management in de overheid publieke sector, 4 mei 2011
81 Ton Leijten, HRM in de zorg: ruimte voor initiatief, Benefits, september 2010
82 Arbeidsmarkt Zorg en Welzijn, Werkgeversenquête 3, Zorg en WJK 2013, juli 2013
44
- over de rol van hr-management in de zorg
index ➔
inhoud
Enerzijds is de HR-manager er voor de medewerker. Om deze te bereiken en
om interventies aan te laten sluiten bij de werkinhoud en werkomgeving, is
het van belang dat de HR-manager op de werkvloer aanwezig is en kennis
neemt van de conversaties, denkbeelden en opvattingen van medewerkers.
Wanneer medewerkers worden geconfronteerd met veranderingen waar ze
zelf niets over te zeggen hebben, ontstaat er vaak een cultuur van cynisme
en blijven veranderprocessen hangen op iets als ‘onzin, alweer een verande­
ring, gaat vast wel over’.83 Om dit te voorkomen loont het wanneer de HRmanager problemen voorlegt aan de medewerkers die er daadwerkelijk mee
te maken hebben en hen zelf met een oplossing laat komen. Pas wanneer de
HR-adviseur gaat praten of meedraaien met medewerkers, is hij in staat om
samen met lijnmanagers effectieve interventies uit te zetten.84
Er schuilt een grote afhankelijkheid van de
HR-manager in het feit dat beïnvloeding van
mede­werkers via de afdelingsmanager plaatsvindt
In de praktijk zien we echter, dat wanneer de HR-manager de medewerker
wil beïnvloeden, dit veelal gebeurt via de afdelingsmanager of het management. Zoals een van de geïnterviewden aangeeft: “de lijnmanager is altijd
in the lead”. De rol van HR is het voortdurend zorgen dat de lijnmanagers
meegaan in veranderingsprocessen en dat zij medewerkers stimuleren om
proactief te reageren op organisatieontwikkelingen. Afdelingsmanagers
hebben een essentiële rol in het vertalen van de interventies naar mede­
werkers. Zo blijkt uit een onderzoek dat medewerkers op verschillende
afdelingen het HR-beleid anders ervaren, wat erop wijst dat het HR-beleid
verschillend wordt geïmplementeerd door de afdelingsmanagers.85
Er schuilt een grote afhankelijkheid van de HR-manager in het feit dat
beïnvloeding van medewerkers via de afdelingsmanager plaatsvindt.
Tenslotte moet ook worden opgemerkt dat de HR-manager niet alleen de
interne klant (medewerker, afdelingsmanager, bestuur) tevreden moet
stellen, maar zich ook moeten afvragen wat hij kan bijdragen aan de
tevreden­heid aan de uiteindelijke klant: de patiënt.86
83 PW de gids, 28 mei 2013
84 Saxion, Corporaal en Morssink, december 2008
85 Monique Veld, HRM, strategic climate and employee outcomes in hospitals: HRM care for cure,
Proefschrift, Erasmus Universiteit Rotterdam, 3 februari 2012
86 P&O Actueel, 9 november 2012
het complexe krachtenveld van de hr-manager
45
index ➔
inhoud
Dat het mogelijk is om als HR-manager een positieve invloed uit te oefenen
op de uiteindelijke kwaliteit van zorg, wordt bevestigd door een Europees
onderzoek waaruit blijkt dat bij goed HR-beleid het aantal overleden
patiënten daalt.87
bedrijfsmatig én idealistisch
Enerzijds is het van belang dat de HR-manager zich betrokken voelt bij het
primaire proces van de zorg, anderzijds vereist het opereren op strategisch
niveau dat de HR-manager het primaire proces kan ontstijgen en er met
afstand en in samenhang met andere processen naar kan kijken.
Er is een duidelijke roep om een meer bedrijfsmatige aanpak van HR in
zorgorganisaties. De nieuwe HR-manager zou de blik moeten richten op het
grotere geheel en op de toekomst. De verwachting is dat er steeds meer arbeidsbesparende technologieën toegepast gaan worden en dat de trends in
HRM-beleid van bedrijven ook hun intrede gaan doen in de zorg. Kortom: de
HR-functie wordt naar verwachting zakelijker. Volgens één van de geïnterviewden hoeft HR zelfs geen verstand te hebben van zorg, dit is het domein
van de inhoudsdeskundige: de zorgprofessional.
HR-managers in de zorg blijken echter niet zo zakelijk en bedrijfsmatig. Het
type HR-manager dat na de opleiding instroomt in de zorg, maakt vaak een
bewuste keuze voor het werken in de zorg vanwege de menselijke factor. Dit
type HR-manager voelt veelal een grote betrokkenheid bij de organisatie en
bij de patiënt, heeft hart voor de zorg en is gemotiveerd om de kwaliteit van
zorg te verbeteren. Daarnaast werkt dit type vaak lang voor dezelfde organisatie en is gemiddeld 16 jaar werkzaam in de sector.88 Een ander kenmerk
van HR-managers in de zorg is dat 90 procent later tijdens de loopbaan in
het HR-vak is gerold en geen specifieke HR-opleiding heeft genoten.89
Op weg naar HR als business partner, dient HR haar
basisrollen van handlanger en dienstverlener niet
overboord te gooien
Uit de interviews komt een tweedeling naar voren van HR-managers
met een meer of minder bedrijfsmatige kijk op het vak. Zo is persoonlijke geloofwaardigheid volgens één van de geïnterviewden nog altijd de
87 West et al., Reducing patient mortality in hospitals: the role of human resource management, Journal
of Organizational Behavior, 2006
88 P&O Actueel, 14 september 2012
89Idem
46
- over de rol van hr-management in de zorg
index ➔
inhoud
belangrijkste competentie voor de HR-manager: in de zin van het effectief
kunnen onderhouden van relaties, het betrouwbaar leveren van diensten en
goede persoonlijke communicatievaardigheden. Vroeger had je de P&O-er
met de pijp bij wie je als medewerker kon binnenstappen voor bijvoorbeeld
het oplossen van een conflict met een collega. Die medewerker gaat minder
makkelijk naar een business partner voor iets persoonlijks.90 Aan dat
aspect moet de HR-manager volgens de geïnterviewden blijvend aandacht
besteden. Op weg naar HR als business partner, dient HR de basisrollen van
handlanger en dienstverlener dan ook niet overboord te gooien.91
toegevoegde waarde meetbaar maken én grote ondoorzichtigheid van
taken
Er klinkt een steeds luidere roep om het inzichtelijk maken van de toegevoegde waarde van de HR-manager. Door de toenemende prestatiedruk
wordt van de HR-manager geëist dat hij zijn bijdrage en de resultaten
meetbaar maakt. Zo eist het management van HR dat de investeringen
met een business case worden onderbouwd. Dat geldt voor investeringen
op het gebied van vitaliteit en re-integratie, maar bijvoorbeeld ook voor
programma’s voor talentmanagement.92 De HR-manager moet veel meer
dan voorheen beslissingen nemen op basis van harde data en verantwoording afleggen voor de resultaten van deze besluiten. De nieuwe HRmanager dient hiertoe de taal van cijfers te spreken, gebruik te maken van
de voorspellende waarde van data en te kunnen sturen op kengetallen. Deze
vraag komt niet alleen van het management, ook de geïnterviewde HRmanagers zelf zien het belang van meer transparantie over hun bijdrage.
Uit onderzoek blijkt dat 63 procent van de HR-managers het zeer belangrijk
vindt om de HR-performance te meten en te evalueren.93
Tegelijkertijd zien we dat de bezigheden van HR-managers zich met
vaagheid omringen, waardoor het moeilijk is de specifieke bijdrage van de
HR-manager inzichtelijk te maken. Zo zijn de geïnterviewde HR-managers
bezig met dingen als ‘faciliteren’, ‘in beweging brengen’, ‘implementeren’ en
‘uitrollen’ (figuur 3).
90 HR Executives 2012, Interview Maaike Poulusssen, directeur HR Eneco, september 2012
91 Tijdschrift voor HRM, maart 2010
92 HR strategie, maart 2013
93 Ton Leijten, HRM in de zorg: ruimte voor initiatief, Benefits, september 2010
het complexe krachtenveld van de hr-manager
47
index ➔
inhoud
Figuur 3
Bezigheden van HR-managers zoals genoemd in de interviews
meedenken
ondersteunen
in beweging
brengen
in the
lead zijn
verbinden
ontwerpen
faciliteren
adviseren
bruggen
bouwen
aan tafel
zitten
uitrollen
implementeren
business
partner
zijn
draagvlak
creëren
in gang
zetten
Maar wat houdt implementeren concreet in? Volgens het woordenboek kan
implementeren zowel ‘het invoeren’ als ‘het tot uitvoering brengen’ betekenen.94 Wat er precies onder de taak ‘implementeren’ wordt verstaan is onduidelijk, net als welke verantwoordelijkheid de HR-manager hierin draagt.
Moet de HR-manager bijvoorbeeld de betrokken medewerkers zien te
motiveren om met een nieuwe werkwijze aan de slag te gaan? Of bewaakt
de HR-manager het proces van implementatie door te evalueren in hoeverre
94www.mijnwoordenboek.nl
48
- over de rol van hr-management in de zorg
index ➔
inhoud
de medewerker al volgens de nieuwe werkwijze werkt? Beide in­vullingen
van de taak ‘implementatie’ vereisen verschillende activiteiten, competenties en vaardigheden en leiden tot een verschillend resultaat.
Het is door deze hoge mate van abstractie dan ook niet verwonderlijk
dat de HR-manager er onvoldoende in slaagt zijn toegevoegde waarde
inzichte­lijk te maken. Duidelijkheid over taken, activiteiten en resultaten
is nood­zakelijk om de toegevoegde waarde van de HR-manager meetbaar
te maken. Uit een wereldwijd onderzoek waarin aan 1258 topmensen werd
gevraagd hoe ze aankijken tegen HR, blijkt dat 59 procent van de afdelingsmanagers verwacht dat het strategisch belang van HR zal toenemen, maar
slechts 17 procent vindt dat HR er voldoende in slaagt om haar meerwaarde
overtuigend te bewijzen. Ook zou de HR-manager niet in staat zijn om
verant­woording af te leggen over het rendement en de doelmatigheid
van de eigen activiteiten op een manier die bestuurders begrijpen en die
aansluit bij hun rapportagestandaarden.95
95 Prof. dr. G.M.M. van Bussel, HR en belonen op weg naar volwassenheid, Inaugurale rede, 10 december
2012
het complexe krachtenveld van de hr-manager
49
index ➔
inhoud
Zorgorganisatie zoekt:
HR-manager
96
Als HR-manager richt u zich op de markt binnen uw vakgebied en ziet u kansen en
bedreigingen op korte en lange termijn. U beweegt zich zelfstandig op strategisch en
tactisch niveau. U bent verantwoordelijk voor de gehele bedrijfsvoering binnen de
dienst en geeft direct leiding aan de afdelingshoofden van de dienst.
Uw taken en verantwoordelijkheden
–Beleid en innovatie; beleid van de zorggroep, oriëntatie op de markt,
(her)ontwerp en inrichting van zorgprocessen.
–Financieel management; begroting, jaarplannen, business cases,
budgetbeheer.
–Personeelsmanagement; strategische personeelsplanning,
personeelsontwikkeling.
–Kwaliteit en veiligheid; kwaliteitsnormen en toetsing volgens NIAZ.
Functieprofiel
U beschikt over een academisch werk- en denkniveau en hebt ruime ervaring
in een soortgelijke functie. U beschikt over kennis van processen binnen een
zorgorganisatie.
Competenties
–Visie: u bent in staat een inspirerend toekomstbeeld te ontwikkelen en uit
te dragen.
–Ondernemerschap: u herkent kansen in de markt en durft (verantwoorde)
risico’s te nemen als dit leidt tot zakelijk voordeel.
–Organisatiesensitiviteit: u bent zich bewust van de invloed en de gevolgen
van beslissingen en gedragingen van mensen in een organisatie.
–Integriteit: u houdt vast aan sociale en ethische normen en waarden, ook bij
druk van buitenaf om hier van af te wijken.
–Resultaatgericht leiderschap: op een resultaatgerichte wijze richting en
sturing geven aan medewerkers, doelen formuleren en heldere afspraken
maken.
96www.werkenbijmmc.nl/vacatures
50
- over de rol van hr-management in de zorg
index ➔
inhoud
HR-manager zoekt:
Zorgorganisatie
Als zorgorganisatie bent u verantwoordelijk voor het creëren van een ondersteunende en prikkelende werkomgeving waarin u de HR-manager faciliteert in zijn rol
als strategisch business partner.
Uw taken en verantwoordelijkheden
–Medewerkers; u biedt flexibele en generalistische medewerkers die zich
bewust zijn van hun bijdrage aan de organisatiedoelstellingen.
–Lijnmanagement; u zorgt voor kwalitatief goed lijnmanagement waaraan de
HR-manager operationele en administratieve HR-taken kan overdragen.
–Bestuur; u biedt de HR-manager een plaats binnen het bestuur waarbinnen deze adviseert en invloed uitoefent op strategische keuzes van de
organisatie.
–Structuren en kaders; u biedt ondersteunende structuren en kaders aan de
HR-manager, zoals cao’s en het FWG 3.0-systeem, en biedt tevens de flexibiliteit om hiervan af te wijken.
Organisatieprofiel
U bent een financieel gezonde en innovatieve zorgorganisatie. U heeft een
duidelijke visie en positioneert uzelf sterk tegenover gemeenten, verzekeraars
en andere organisaties en partijen. U werkt samen in netwerken om te komen
tot een integraal zorgaanbod voor de cliënt. Daarnaast werkt u samen om
arbeidsmobiliteit op regionaal niveau vorm te geven.
Competenties
–Visie: u bent in staat een inspirerend toekomstbeeld te ontwikkelen en uit
te dragen.
–Ondernemerschap: u herkent kansen in de markt en durft (verantwoorde)
risico’s te nemen als dit leidt tot zakelijk voordeel.
–Integriteit: u houdt vast aan sociale en ethische normen en waarden, ook bij
druk van buitenaf om hier van af te wijken.
het complexe krachtenveld van de hr-manager
51
index ➔
inhoud
52
- over de rol van hr-management in de zorg
index ➔
inhoud
5Beschouwing
In de vorige hoofdstukken zijn de belangrijkste thema’s beschreven
waarmee de HR-manager te maken heeft. Daarnaast beschreven we
de ideale rol van de HR-manager binnen deze thema’s en het complexe
krachten­veld waarin de HR-manager opereert, waarin mogelijke verklaringen liggen voor het gat tussen de ideale rol en de dagelijkse praktijk. In dit
afsluitende hoofdstuk geven we een kritische beschouwing op de belangrijkste bevindingen.
van unanieme wens naar gedifferentieerd beeld
Zoals beschreven in hoofdstuk 2 bestaan er veel modellen over de werkzaamheden en de rollen die HR zou moeten vervullen. Ulrich ontwikkelde
één van de meest gebruikte modellen waarin de verschillende benodigde
rollen van de HR-manager in een kwadrant worden weergegeven.97
Waar Ulrich de verschillende rollen van de HR-manager nog naast elkaar
weergeeft, zien we dat de HR-modellen in de loop van de tijd een steeds normatiever karakter krijgen en er waardeoordelen aan de verschillende rollen
wordt toegekend. Er wordt in toenemende mate gesproken van ‘maturity
modellen’, waarbij het kortgezegd hierop neerkomt: hoe strategischer HR,
hoe volwassener deze is.98,99
Het is duidelijk dat de strategische HR-rol de afgelopen jaren erg dominant
is geworden. De ultieme wens lijkt unaniem: iedereen wil een strategische
HR-manager zijn, of in dienst hebben. De strategische rol wordt zonder
twijfel het hoogst gewaardeerd en het lijkt erop dat iedere HR-manager
deze rol ambieert. In de rol van strategische business partner zit je tenslotte
bij het bestuur aan tafel, de plek waar je als HR-manager het meeste invloed
kunt uitoefenen. En het is, zo lijkt het, onbegrijpelijk, of zelfs afkeurens­
waardig, wanneer een HR-manager deze strategische, invloedrijke positie
niet ambieert.
97 Ronald te Ronde, De veranderende rol van HRM: verschillen tussen operationele en strategische
P&O-ers, Universiteit van Amsterdam, 28 april 2004
98 Prof. dr. G.M.M. van Bussel, HR en belonen op weg naar volwassenheid, Inaugurale rede, 10 december
2012
99 www.personeels-beleid.nl, HR-3M zorgt voor een volwassen HR-functie, 7 augustus 2013
beschouwing
53
index ➔
inhoud
Het unanieme streven naar een strategische positie roept de vraag op
naar de kern van het HR-vak: wat is de essentie van HR? Waar zit de liefde
voor het vak? Wat wil een HR-manager het liefst bereiken? En is daar een
strategische positie voor nodig?
De HR-managers die werkzaam zijn in de zorg, werken graag met en voor
mensen en dragen graag bij aan hun ontwikkeling. Of, zoals beschreven in
hoofdstuk 2, hun streven is “het stimuleren van mensen om hen beter te
laten functioneren”. Wanneer we aannemen dat dat de essentie van het vak
beschrijft, dan lijkt de discussie zich vooral te richten op de manier waarop
de HR-manager hieraan in de praktijk een bijdrage levert. Bijdragen aan de
ontwikkeling van mensen kan op een persoonlijk, operationeel, of tactisch
niveau. Van een wat grotere afstand kan dat eveneens vanuit een strategische
rol. In dat geval gaat het meer om het bepalen van gewenste ontwikkel­
richtingen van groepen medewerkers en wordt het minder persoonlijk.
Een belangrijke vraag bij het bepalen van deze rol is in welke vorm de HRmanager zelf het liefst een bijdrage aan de ontwikkeling van mensen levert.
integraal management: en de hr-manager dan?
Beschouwd vanuit de essentie van het vak, viel de ontwikkeling van
‘integraal management’ ons op. Het streven naar ‘HR in de lijn’ roept de
vraag op hoe dit zich verhoudt met de wensen van de HR-manager. Door
de beweging naar integraal management, vindt de verbinding met het
primaire zorgproces namelijk steeds indirecter plaats. Dit geeft enerzijds de
mogelijkheid om afstand te nemen van de waan van de dag, maar kan er
ook voor zorgen dat de HR-manager het gevoel heeft aan de zijlijn te staan;
successen moeten veelal ‘via’ anderen worden geboekt.100
Er zijn weinig geluiden waaruit blijkt dat de
HR-manager zijn domein verdedigt of zich verzet
tegen het overdragen van ‘zijn’ HR-taken aan de lijn
Toch wordt de ontwikkeling naar integraal management door alle
betrokken partijen gedragen: afdelingsmanagers, raden van bestuur en
HR-managers. Er zijn weinig geluiden waaruit blijkt dat de HR-manager
zijn domein verdedigt of zich verzet tegen het overdragen van ‘zijn’ HRtaken aan de lijn. De HR-managers kijken toe hoe de afdelingsmanager,
zonder specifieke opleiding, de HR-taken er ‘wel even bij doet’. Opvallend,
aangezien in het streven naar integraal management impliciet de
100 NVP Future Award, 2010
54
- over de rol van hr-management in de zorg
index ➔
inhoud
bood­schap doorklinkt dat de (operationele) HR-taken weinig voorstellen,
of op z’n minst ook door anderen kunnen worden uitgevoerd.
Successen boeken via anderen
Betekent het gebrek aan verzet dat het de HR-manager ontbreekt aan trots
over zijn eigen vakgebied? Of kan de kritiek op het ontoereikende niveau
van de afdelingsmanagers worden gezien als een indirecte manier om
aandacht te vragen voor de complexiteit van het vak? “Zie je, zo makkelijk
is het allemaal nog niet.” Of, een andere mogelijkheid, betekent dit dat de
taken die worden afgestaan aan afdelingsmanagers niet de essentie van de
HR-functie raken? En is het nodig om deze – niet essentiële HR-taken – af te
stoten naar de lijn, om ruimte te creëren voor een meer strategische positie?
Wanneer de HR-manager vasthoudt aan oude
paradigma’s, is de kans groot dat hij zijn functie
overbodig maakt
Een niet geheel ongevaarlijke beweging, bezien vanuit het licht van HR.
Want wanneer (een deel van) de vertrouwde taken wordt uitbesteed, rijst
beschouwing
55
index ➔
inhoud
meteen de vraag in hoeverre de omgeving van de HR-manager zich ‘meeontwikkelt’ in deze beweging en hoeveel ruimte de HR-manager krijgt om
zijn positie op strategisch niveau vorm te geven. Zelfs wanneer de omgeving
van de HR-manager soepel meebeweegt naar zijn nieuwe rol als strategisch
business partner, is er nog sprake van kwetsbaarheid. Strategisch werken is
voor veel HR-managers nieuw en onzeker. Het is daarom niet ondenkbaar
dat de HR-manager ambivalente gevoelens heeft bij de nieuwe rol en dat
deze onvoldoende basis heeft in zijn eigen rolopvatting, visie en waarden.101
Terwijl het de HR-manager vaak nog ontbreekt aan stevigheid, dient hij ook
meteen zijn toegevoegde waarde in deze nieuwe rol inzichtelijk te maken.
Wanneer hij hierin niet slaagt, kan dit tot gevolg hebben dat het bestaansrecht van zijn functie onder vuur komt te liggen. Maar ook wanneer de HRmanager vasthoudt aan oude paradigma’s, is de kans groot dat hij door ontwikkelingen als e-HRM en uitbesteden, zijn functie overbodig maakt.102,103
Wanneer de strategische positie (nog) geen vorm krijgt, maar vertrouwde
HR-taken wel naar de lijn zijn gebracht, wat rest er dan voor HR?
het complexe speelveld van hr
Hoe meer we tijdens dit onderzoek inzoomden op de positie van de HRmanager, hoe meer het duidelijk werd dat zijn positie, op zijn zachtst
gezegd, complex te noemen is. Hoewel het rapport zich primair richt op de
functie van de HR-manager, bleek het geen recht te doen aan de werkelijkheid om zijn omgeving buiten beschouwing te laten. De HR-manager is,
meer dan wie ook, in zijn dagelijkse werkzaamheden verweven met andere
personen, partijen en structuren. Deze verwevenheid zorgt voor een grote
mate van afhankelijkheid. Deze afhankelijkheid is zichtbaar op verschillende niveaus, zoals afhankelijkheid van wet- en regelgeving (zoals afschaffing
van nulurencontracten), structuren en systemen (zoals de cao en FWG 3.0),
partijen buiten de organisatie (zoals vakbonden en verzekeraars) en van
personen binnen de organisatie (zoals afdelingsmanagers, vrijgevestigde
medisch specialisten en bestuurders) (figuur 4).
De rol van de HR-manager wordt dus niet alleen bepaald door zijn eigen
niveau en ambitie, maar is mede afhankelijk van de ruimte die hij krijgt, en
van de ‘volwassenheid’ en toekomstgerichtheid van de organisatie. Zo is het
is heel waarschijnlijk dat een HR-functie in een klein verpleeghuis om een
andere invulling vraagt dan een HR-functie in een groot en vooruitstrevend
topklinisch ziekenhuis. De positie van de HR-manager kan daarom niet los
worden gezien van de aard en het ‘niveau’ van een organisatie, sterker nog,
deze is daar een afspiegeling van.
101 NVP Future Award, 2010
102 In voor zorg, 4 oktober 2013
103 PW De Gids, 10 oktober 2013
56
- over de rol van hr-management in de zorg
index ➔
inhoud
Figuur 4
Het complexe speelveld van de HR-manager
Raad van
bestuur
Vakbonden
Verzekeraars
Afdelings-
Wetgeving
manager
Vrijgevestigde
medisch
specialisten
Medewerkers
Patiënten
Gemeenten
HRadviseurs
Cao’s
FWG
hr is een emotioneel vak
HR-managers zijn bevlogen mensen. Dat durven we na dit onderzoek wel te
stellen. De besproken onderwerpen tijdens de interviews – zoals de ambitie
naar een strategische rol, de wens om bij te dragen aan de ontwikkeling
van mensen, en de afhankelijke positie – gingen gepaard met een zekere
geladenheid. Tijdens de interviews kwam een verscheidenheid aan emoties
naar voren.
Zoals beschreven, zien de meeste geïnterviewde HR-managers voor zich­zelf
een grote rol binnen de besproken thema’s. Hun enthousiasme, passie, bevlogenheid en motivatie waren voelbaar tijdens de interviews.
HR-managers hebben zin om de handschoen op te pakken en hun meerwaarde zichtbaar te maken. Toch waren het niet alleen positieve emoties
die tijdens de interviews naar voren kwamen. Soms leken gevoelens van
beschouwing
57
index ➔
inhoud
zorgen en frustratie de overhand te nemen. Er werden zorgen geuit over
de sector en over het vak. Ook duidden uitspraken van de HR-managers
over hun eigen positie en de afhankelijkheid waarmee de functie van
HR-manager gepaard gaat, op gevoelens van frustratie.
HR is een emotioneel vak, constateerden we. Om dat inzichtelijk te maken,
hebben we in onderstaande figuur de bevlogenheid, blijdschap, frustratie,
zorgen en boosheid van de HR-managers gerelateerd aan de onderwerpen
die hun agenda bepalen.
Figuur 5
Emoties HR-managers met betrekking tot hun vakgebied
Positie
Vakinhoudelijk super
Menselijke maat
Invloed
HR is ‘the place to be’
Bevlogen
Blij
Met echte HR-thema’s bezig
Geboekte resultaten
Verbinden
Niveau
Samenwerking
Meer data
Vakbonden
afdelingsmanager
FWG 3.0
Afhankelijkheid
Cao
Gefrustreerd
Traagheid
Behoud van
Veranderingsresistentie
personeel
(enkele) medewerkers
Zorgelijk
Verzekeraars
Ruimte
cultuuromslag
Grip medisch
specialist
Boos
Tempo transities
Afschaffing
nulurencontract
Toepassing SPP
(Interne)
flexibiliteit
een nieuw hr-tijdperk?
In het kader van dit onderzoek hebben we veel gehoord, gezien en gelezen
over HR in de zorg en we hebben alle signalen proberen te duiden. Hierbij
waren er een paar dingen die ons echt opvielen: het ongedifferentieerde,
58
- over de rol van hr-management in de zorg
index ➔
inhoud
unanieme streven naar een strategische positie van de HR-manager, een
gebrek aan discussie, verzet en trots als het gaat om het afstaan van de
traditionele HR-werkzaamheden en de verscheidenheid aan emoties van de
HR-managers tijdens de interviews.
Zonder onszelf een expertrol te willen toedichten, zijn er toch enkele ‘wijsheden’ uit het onderzoek naar voren gekomen. De belangrijkste suggestie
die we willen geven is: wees realistisch en bezin. Het lijkt zinvol om het
complexe speelveld met alle betrokkenen, zoals afdelingsmanagers, bestuur
en HR-adviseurs, in kaart te brengen. Met wie heb je als HR-manager te
maken? Wat is hun rol, positie, niveau en visie? En hoe laat die structuur
zich combineren met de visie en ontwikkelrichting van de organisatie?
Wanneer het hele speelveld inzichtelijk is, kan worden bepaald waar in
het krachtenveld processen vastlopen bij het realiseren van de gewenste
ontwikkel­richting en welke rol er mogelijk en wenselijk is voor HR.
Tijd voor bezinning
beschouwing
59
index ➔
inhoud
Het is tijd dat het dominante streven naar de rol als
strategische business partner plaatsmaakt voor een
meer gedifferentieerd beeld
Wellicht breekt er, gelijktijdig met een nieuw tijdperk in de zorg, ook een
nieuw tijdperk in HR-land aan: een tijdperk waarin het dominante streven
naar die ene rol als strategische business partner plaatsmaakt voor een
meer gedifferentieerd beeld. Een tijdperk waarin de vraag centraal staat
wat de gewenste plaats en rol is van de HR-manager voor deze specifieke
organisa­tie en of deze (nieuwe) rol voldoende basis vindt in de visie en
waarden van de HR-manager. Een tijdperk waarin zorgvuldig wordt af­gewogen of het nodig, gewenst en haalbaar is om de rol als strategisch
business partner na te streven. En een tijdperk waarin de HR-manager
weer trots terugbrengt in zijn vak, of deze nu een meer operationele of
strategische invulling heeft.
60
- over de rol van hr-management in de zorg
index ➔
inhoud
Bijlage 1
Lijst geïnterviewde personen
(op alfabetische volgorde)
−− Dhr. R. Arends, Personeelsmanager, Oogziekenhuis Zonnestraal
−− Dhr. drs. M. Baldal, Business Partner, Kenniskern P&O, Amphia Ziekenhuis
−− Dhr. drs. A. van Boekholt MCM, Manager HRM, Kinder- en jeugd­
psychiatrie Karakter
−− Dhr. P. Boelrijk, HR Manager, Mauritsklinieken
−− Mevr. E.M.B. Cornelissen, Directeur Personeel & Organisatie, Koninklijke
Kentalis
−− Mevr. I. Harings-Guns MBA, Manager Kenniskern Personeel &
Organisatie, Amphia Ziekenhuis
−− Dhr. F. van Herpen, Manager Personeel, Organisatie en Opleiding,
Esdégé-Reigersdaal
−− Dhr. X. van den Heuvel, Manager P&O, Kliniek ViaSana
−− Mevr. M. Holleman, Directeur HR, GGZ Oost Brabant
−− Dhr. P. Hoogeveen, Manager HRM, Tactus Verslavingszorg
−− Dhr. M. Iepsma, Manager P&O, De Friese Wouden
−− Dhr. drs. J. Krikke, Manager Personeel & Organisatie, MCA Gemini Groep
−− Mevr. J.E. Kuijken, Directeur Personeel en Organisatie, Omring
−− Mevr. K. Maassen, Manager HRM, Archiatros
−− Mevr. S. Meijer, Directeur P&O, Amerpoort
−− Dhr. drs. A. Miltenburg MHA, Manager P&O, Ziekenhuisgroep Twente
−− Mevr. J. Oortman, Teammanager P&O, Meander Medisch Centrum
−− Dhr. drs. L.J. Peek, Manager P&O, St. Antonius Ziekenhuis
−− Mevr. drs. L. Ramaker, Hoofd PO&O, Stichting Volckaert
−− Dhr. drs. R. van Rijn, Concernmanager HRM, Careyn
−− Mevr. drs. L.A.W. de Roy van Zuydewijn, Manager Personeel &
Ontwikkeling, De Twentse Zorgcentra
−− Dhr. H. Savelkouls, Hoofd P&O, Huisartsenposten HOV en Centrale
Huisartsenposten Zuidoost Brabant | Eindhoven
−− Mevr. drs. A.M.W. Skidmore-Vencken, HR Manager, Diaconessenhuis
Leiden
−− Mevr. K. Veenstra, Senior HR adviseur, GGZ Friesland
−− Dhr. drs. H. Veldkamp, Manager HR & Kwaliteit, Triade
−− Dhr. J. Verleg, HR manager, Bureau Jeugdzorg Noord-Brabant
−− Dhr. drs. T. Winkler, Directeur HR a.i., Onze Lieve Vrouwe Gasthuis
bijlagen
61
index ➔
inhoud
62
- over de rol van hr-management in de zorg
index ➔
inhoud
Bijlage 2
Bronnen
ADP Nederland BV, HR in Nederland: Focus op behoud en ontwikkeling van
talent
juni 2013
ADP Nederland BV, Innovatief HR voor de toekomstige arbeidsmarkt, white
paper van dr. Gerard Evers
oktober 2009
Alles over HR, Corporate branding, juist een zaak voor HR!
29 maart 2013
Alles over HR, Duurzame inzetbaarheid
15 februari 2013
Alles over HR, Employability als standaard arbeidsvoorwaarde
17 mei 2013
Alles over HR, Generiek functiegebouw als onderdeel van een strategisch plan
9 februari 2012
Alles over HR, Harde en softe Human Resource Management
15 februari 2013
Alles over HR, Het creëren van startbekwame HR-professionals
3 mei 2012
Alles over HR, Negatieve effecten van flexibel werken
19 februari 2014
Arbeidsmarkt Zorg en Welzijn, Werkgeversenquête 3, Zorg en WJK 2013,
Zoetermeer
juli 2013
Berry, L.M., Psychology at Work: An Introduction to Industrial and
Organizational Psychology, New York, McGraw-Hill
1998
bijlagen
63
index ➔
inhoud
Boselie, P. prof., dr., Human Resource Governance: Voorbij ‘Managerialism’.
Rede. In verkorte vorm uitgesproken bij de openbare aanvaarding van het
ambt van hoogleraar Strategisch Human Resource Management, USBO aan
de Universiteit Utrecht
21 januari 2011
Bussel, G.M.M. van, prof., dr., HR en belonen op weg naar volwassenheid. Een
goede beloning is nooit te hoog. Inaugurele rede, Nyenrode
10 december 2012
Cao Gehandicaptenzorg
2011-2014
Cao GGZ
2011-2013
Cao Verpleeg-, Verzorgingshuizen en Thuiszorg
2013-2014
Cao Ziekenhuizen
2011-2014
Corporaal, S., Morssink, T., De HR badkuip lekt - HR als aanjager van organisatieontwikkeling, in plaats van slachtoffer, IKEA – Saxion
december 2008
Dageraad Advies, Eurohrm, Strategische personeelsplanning. Regeren is vooruitzien, Hattem
De Orde van Medisch Specialisten (OMS), Het Witte Boek deel V. Modellen,
Utrecht
2015
Develop, Thema HRD en HRM, nummer 4
2006
Dijk, J.K., van, Pool, J., Bouwstenen voor personeelsmanagement in de zorg,
Bohn Stafleu van Loghum
1992
Dirkzwager advocaten & notarissen N.V., Kamerbrief over samenwerking in
de zorg, regiomaatschappen en fusiedruk
december 2013
64
- over de rol van hr-management in de zorg
index ➔
inhoud
Driessen HRM_Payroll, De HRM’er komt zo bij u. Onderzoek naar de mensen
achter het mensenwerk
februari 2013
Driessen HRM_Payroll, HRM Trends en ontwikkelingen 2013
januari 2013
Furnham, A., The Psychology of Behaviour at Work. East Sussex: Psychology
PressHove
1997
FunktieMediair, HRM in de huisartsenzorg
februari 2013
FWG, FWG Trendrapport, De zorg terug naar de tekentafel, Utrecht
november 2013
Gerritsen, M., HRM Principes als fundament voor leiderschap in 2025 en
verder, NVP Future Award 2010
december 2010
HNW in Bedrijf, Zorgsector loopt achter met Het Nieuwe Werken, Nieuwsbrief
20 november 2012
HR Executives 2012, Interview Luc de Baets, Executive Vice President HR Ahold
Europe Ahold
maart 2012
HR Executives 2012, Interview Maaike Poulusssen, directeur HR Eneco
september 2012
HR Executives 2012, Interview Wim Mul, directeur HR Schiphol group
maart 2012
HR Praktijk, 5 tips voor strategische personeelsplanning
20 maart 2013
HR Praktijk, Inzet flexibele schil mist strategische visie
6 mei 2013
HR Strategie, Interview Dr. J. Paauwe
maart 2013
HR Strategie, Wiskundige of sociaal-academisch geschoolde?
14 mei 2012
bijlagen
65
index ➔
inhoud
HRM Partner, Vijf trends die de toekomst van werk bepalen
juli 2013
InfoNu.nl, Integraal management in de overheid (publieke sector)
4 mei 2011
InfoResult, HR als strategisch partner: wens of werkelijkheid?
23 juni 2010
In voor zorg, Lean Management
23 september 2011
In voor zorg, Verslag In voor zorg-bijeenkomst HR(D)-professional pak je rol!
4 oktober 2013
Kinderopvang Totaal, Kamer wil meer mogelijkheden voor flexibele werkweek
19 augustus 2013
Kluijtmans, F., Ardts, J., Leerboek Personeelsmanagement, Kluwer
1993
Leijten, T., dr., HRM in de zorg: ruimte voor initiatief, ADP, HR. Payroll. Benefits
september 2010
Manders, F., Vloeberghs, D., Leerboek strategisch personeelsbeleid, Reed
Business BV
2000
Nauta, A., prof., dr., Andere Arbeidsrelaties, HR Square, nummer 127
februari 2013
NIVEL, Factsheet Panel Verpleging & Verzorging
augustus 2013
Nu.nl, Niet meer mbo-leerlingen dan stageplaatsen
4 april 2013
P&O actueel, Column prof. dr. Jaap Paauwe, nummer 7/8
juli/augustus 2013
P&O actueel, HR dient de verkeerde heer
9 november 2012
P&O actueel, HRM-er opleiden als generalist, nummer 7/8
juli/augustus 2013
66
- over de rol van hr-management in de zorg
index ➔
inhoud
P&O actueel, ‘Oog voor mens’ valkuil HR in de zorg
14 september 2012
Performa, HR Trends 2011-2012, Den Haag
2011
Personeelsbeleid, Interview Marijke Brunklaus, directeur HR ING Nederland,
nummer 1
2013
Personeelsbeleid, NVP-Enquête, nummer 5
2013
Personeelsbeleid, Thema SPP
maart 2013
Personeelbeleid.nl, Marijn Tielemans, HR-3M zorgt voor een volwassen
HR-functie
7 augustus 2013
Personeelslog, De HR trends voor 2014: de noodzakelijke comeback van HR
december 2013
PGGM, Terugblik PGGM Congres: Nieuwe wegen voor HR
juni 2013
PW De Gids, HR loopt risico overbodig te worden
oktober 2013
PW De Gids, Niet praten, maar gewoon plannen
februari 2013
PW De Gids, Personeel wordt vergeten bij meerjarenstrategie
juli 2013
PW De Gids, Top 5 prioriteiten van HR in 2013
maart 2013
PW De Gids, Wat is uw invloed op het bedrijfsresultaat?
juli 2013
PW De Gids, Waarom verandermanagement nutteloos is
mei 2013
bijlagen
67
index ➔
inhoud
PW De Gids, Werknemer zelf verantwoordelijk voor duurzame inzetbaarheid
maart 2013
RAET, HR-trend 2013: Op zoek naar de economie van de medewerker
15 november 2012
Randstad, Marktbrief
juni 2013
Ronde, R., te., De veranderende rol van HRM: verschillen tussen operationele
en strategische P&O-ers. Werkstuk. Universiteit van Amsterdam, Faculteit
der maatschappij- en gedragswetenschappen
28 april 2004
Sectorraad Hoger Sociaal Agogisch Onderwijs (HSAO), Landelijk
Uitstroomprofiel Jeugdzorgwerker
juni 2010
Senior & innovatie, Driekwart zorgmedewerkers denkt pensioen niet te halen
20 november 2012
Skipr, Langdurig ziekteverzuim in zorg stijgt door
16 augustus 2012
Skipr, Maximum salarisnorm medisch specialist creëert (nog grotere)
ongelijkheid
5 juli 2013
Steijn, A.J., Strategisch HRM in de publieke sector, Van Gorcum
2009
StepStone, HR en corporate branding
2013
Tijdschrift voor HRM, HRM in de zorg onderbelicht: tijd voor een krachtige
impuls. Edwin de Prieëlle, Francisca van der Velde, Raymond Smeets en Ton
Leijten, nummer 3
2010
Tijdschrift voor HRM, Ontwikkelingen in het gedachtegoed van Ulrich. Drs. E.
Pol MMC, nummer 3
2011
68
- over de rol van hr-management in de zorg
index ➔
inhoud
Veld, M., dr., HRM, strategic climate and employee outcomes in hospitals:
HRM care for cure. Proefschrift. Erasmus Universiteit Rotterdam
3 februari 2012
Volkskrant, Interview met Dhr. D. Terpstra
1 februari 2014
West, A. e.a., Reducing patient mortality in hospitals: the role of Human
Resource Management. This study was funded by the UK National Health
Service Executive North Thames Organization and Management Group via
Regional Research & Development funding
1998-2001
Zorgmarkt, RVE’s in ziekenhuizen, Wilfred van den Brink CPC, Martin van
Eeken BSC en Mascha Nieuwenhuijsen, nummer 10
oktober 2010
ZorgpleinNoord, Arbeidsmarkt Zorg en Welzijn Noord-Nederland
2012
Zorgvisie, Werkers zorg en welzijnssector zijn baanvast
2 april 2013
bijlagen
69
index ➔
inhoud
geraadpleegde websites
www.differencebetween.net/business/difference-between-hrm-and-hrd
www.funktiemediair.nl
www.hr2020.nl
www.hrstrategie.nl
www.innovatiemanagement.wikispaces.com
www.invoorzorg.nl
www.lidz.nl/lean-in-de-zorg
www.mijnwoordenboek.nl
www.werkenbijmmc.nl/vacatures
www.personeels-beleid.nl
www.sociaalplan.nl/wat-is-sociaal-plan.html
www.socialeplannenendeor.nl
www.time-management-op-maat.com
www.werktgoed.nl
www.wikipedia.nl
www.zakelijk.infonu.nl
70
- over de rol van hr-management in de zorg
index (volgende) ➔
inhoud
Bijlage 3
Index
A
Afdelingsmanager 26, 27, 31
Afhankelijkheid 56
Ambidexterity 29
Ambulantisering 24, 25
Arbeidsbesparende technologieën
35, 46
Arbeidsmarkt 29
Arbeidsvoorwaarden 17, 37
Automatisering 35, 44
F
Flexibilisering 25, 28, 30, 31, 33
Functiebeschrijving 35
Functiehuis 37
Functiewaardering 40, 41
FWG 56
B
Bedrijfsmatig 46
Beroepsregistratie 31
Bezuinigingen 20, 29
Business partner 39, 41, 47, 53, 60
H
Het nieuwe werken (HNW) 31
Hoofdbehandelaarschap 29
HR-cyclus 15
HRD 14
HRM 14
HRM-rollen van Ulrich 16, 40, 53
HR-performance 47
C
Cao 22, 56
Competentiemanagement 24, 25,
33, 36
Contractering 30
Cultuurverandering 26, 27, 38
D
Decentraliseren van besluitvorming
37
Definitie 13
Duurzame inzetbaarheid 31, 33
E
Efficiency 14, 23, 34, 37
E-HRM 35, 44, 56
Emoties 57
Employability 30
Extramuralisering 20, 24
bijlagen
G
Gemeenten 19, 21, 23, 24
Generiek (beschrijven) 35
I
Implementeren 37, 48
Instroom 14, 29
Integraal management 44, 54
Interne klant 45
Interventies 45
K
Ketens 36
Krachtenveld 39, 41, 59
Krimp 20
Kwaliteit van zorg 46
71
inhoud
index (vorige)
L
Lean 34
Leiderschapsontwikkeling 27
Lijnmanager 43, 45
Logistiek 35
Loonkosten 17
Loopbaanpaden 30
M
Managementniveau 26, 27
Management Team (MT) 43
Maturity modellen 53
Medisch specialist 29
Mobiliteit 23, 28, 32, 43
N
Nulurencontract 21, 30
O
Onderwijs 23, 25
Onderzoeksmethodiek 9
Ontwikkeling 15, 33, 36, 54
Opdrachtgeverschap 31
Operationeel 16, 40, 41, 42
Oproepkrachten 30
Organisatiedoelstelling 25, 26, 35
P
Paradoxen 41
Personeelsplanning 17
Personeelstekort 29
R
Reorganiseren 19, 20, 29, 35
Resultaatgericht (beschrijven) 35
Resultaat Verantwoordelijke
Eenheid (RVE) 37
Rollen 15, 16, 39, 53
Rolopvatting 56
72
- over de rol van hr-management in de zorg
S
Salarisadministratie 40, 44
Samenwerking 23, 24, 31, 33
Shared service center 23, 42
Sociaal plan 21, 22
Speelveld 59
Stageplaatsen 29
Strategische doelen 26
Strategische personeelsplanning
(SPP) 28, 29, 30
T
Talentmanagement 33, 47
Teambuilding 37
Theorieën 15
Toekomstscenario 30
U
Uitbesteden 43, 56
Uitstroom 14, 27, 29
Uitwisselbaar 35
V
Vakbonden 21, 24, 31
Verzuim 33, 40
W
Wendbaarheid 28
Werkdruk 33
Werkprocessen 34
Werkzekerheid 23, 33
Werving 15, 33, 40, 41
Wet- en regelgeving 21, 56
Wet Werk en Zekerheid 30
Z
Zelfredzaamheid 24
Zelfstandigen zonder personeel
(zzp’ers) 30
Zelfsturende teams 37, 38
Ziekteverzuim 17
Zorgpaden 35
Zorgverzekeraars 19, 21, 23, 24, 36
inhoud
index
bijlagen
73
inhoud
index
Lunettenbaan 59
3524 GA Utrecht
Postbus 85266
3508 AG Utrecht
T 030-2669400
[email protected]
www.fwg.nl
inhoud
index
inhoud
index
‘LiNK, over de rol van HR-management in de zorg’ gaat over de HR-manager in de
zorg anno 2014, die acteert in het complexe speelveld van een continu veranderende
sector. Hoe bepalen de externe ontwikkelingen concreet zijn agenda? Wat zijn de
belangrijkste issues in zijn vak op dit moment? Heeft hij de tijd en de middelen om
adequaat te kunnen reageren? Op basis van interviews met HR-managers uit de volle
breedte van het zorgveld, geeft LiNK een prachtig beeld van de ambities en de
worstelingen binnen het vak. Want wat is de haalbare en wenselijke rol van de
HR-manager? Is hij verandermanager, vertrouwenspersoon, sparring partner of
business partner? En: is die rol wezenlijk anders dan sinds de start van HR in de zorg?
In LiNK nemen we u mee in de breedte en de diepte van het HR-vak in de zorg en
gaan we in op wat de ideale rol van de HR-manager zou kunnen zijn, versus die in de
praktijk. Het rapport kan als leidraad dienen voor de formulering en uitvoering van
HR-beleid in de zorgsector.
over de rol van hr-management in de zorg
isbn/ean: 978-90-78497-08-0
over de rol van hr-management in de zorg
2014