Beleidsplan 2009-2013

Beleidsplan 2009-2013
Onderlinge Verzekeringsmaatschappij voor Kunst- en Antiekzaken (OVKA)
Plaats
Datum
Opdrachtgever
Opgesteld
door
Groningen
18-11-2008
J. Bakker
M. Jansen
012023457
(studentnummer)
[email protected]
[email protected]
© Noordhoff Uitgevers bv
Inhoudsopgave
Beleidsplan 2009-2013...................................................................... 1
1 Inleiding .................................................................................... 3
2 Organisatie ................................................................................ 3
2.1 Organisatiebeschrijving ......................................................... 3
2.2 Primair proces en ondersteunende processen ........................... 4
2.3 Visie en missie ..................................................................... 4
2.4 Organisatiecultuur ................................................................ 4
2.5 Organisatiestructuur ............................................................. 5
2.6 Kritieke succesfactoren ......................................................... 5
3 Huidige situatie .......................................................................... 5
4 Analyse huidige situatie (SWOT)................................................... 7
4.1 Interne analyse .................................................................... 7
4.2 Externe analyse ................................................................... 7
5 Beleid en strategie ...................................................................... 9
5.1 Organisatiedoelen ................................................................ 9
5.2 Strategie ............................................................................. 9
5.3 Benodigde middelen ............................................................ 10
5.4 Gewenste situatie ................................................................ 10
5.5 Toetsing haalbaarheid .......................................................... 11
6 Actieplan .................................................................................. 11
7 Begroting ................................................................................. 12
Bijlagen ...................................................................................... 13
Bijlage 1: Literatuur .................................................................. 13
www.zomaakjeeenbeleidsplan.noordhoff.nl
2
© Noordhoff Uitgevers bv
1 Inleiding
Het beleidsplan Onderlinge Verzekeringsmaatschapppij voor Kunst- en
Antiekzaken (verder afgekort als OVKA) 2009-2013 is leidraad voor
toekomstige bedrijfsvoering, geeft de organisatiedoelstellingen aan en
geeft de strategie aan om de doelstellingen te behalen. OVKA is een
fictieve verzekeraar. Deze casus is ontstaan uit praktijkervaring bij
verschillende verzekeraars in combinatie met de nodige fantasie.
Dit beleidsplan is geschreven voor alle medewerkers van OVKA en het
bestuur. De directeur heeft dit plan in nauw overleg met medewerkers en
bestuur opgesteld. Het volgende stappenplan is gebruikt:
- Stap 1: Voorbereiding
In de eerste stap is het onderwerp van het beleidsplan bepaald en wie
erbij betrokken zijn.
- Stap 2: Inventariseer huidige situatie
Er zijn in- en externe bronnen gebruikt om de huidige situatie in kaart
te brengen.
- Stap 3: Analyseer huidige situatie
De huidige situatie is geanalyseerd aan de hand van een SWOTanalyse. De SWOT-analyse bestaat uit een interne en externe analyse.
- Stap 4: Bepaal het beleid
Op basis van de uitkomsten van de SWOT-analyse zijn doelstellingen
vastgesteld en zijn de strategieën bepaald om deze doelstellingen te
bereiken.
- Stap 5: Formuleer maatregelen
De strategie is nader uitgewerkt in een actieplan.
- Stap 6: Stel beleidsplan op
Het beleidsplan is opgesteld aan de hand van de checklist die hoort bij
het boek Zo maak je een beleidsplan. De directie zorgt voor uitvoering
van het plan en de directie en het bestuur evalueren jaarlijks het
beleidsplan en gaan na of doelstellingen zijn behaald en of de
geformuleerde strategieën hebben gewerkt.
Hoofdstuk 2 geeft een beschrijving van de organisatie. Zaken die aan de
orde komen, zijn onder andere kernactiviteiten, visie, missie,
organisatiestructuur en kritische succesfactoren. Hoofdstuk 3 beschrijft de
huidige situatie aan de hand van een aantal kengetallen. Vervolgens wordt
in hoofdstuk 4 de huidige situatie geanalyseerd met behulp van een
SWOT-analyse. Op basis van de uitkomsten van de SWOT-analyse wordt
in hoofdstuk 5 het beleid vastgesteld. Hoofdstuk 6 beschrijft een
actieplan. Het laatste hoofdstuk bevat een begroting voor het uitvoeren
van het actieplan.
2 Organisatie
2.1 Organisatiebeschrijving
OVKA is een onderlinge verzekering voor kunst- en antiekzaken. OVKA is
een verzekeraar die de volgende verzekeringen aanbiedt:
- Handelsvoorraadverzekering. Deze verzekering dekt alle soorten
schade aan en diefstal van de handelsvoorraad.
- Opstalverzekering (ook wel brandverzekering). Deze verzekering
zorgt voor dekking tegen brandschade.
- Inventarisverzekering. Deze verzekering dekt alle soorten schade
aan en diefstal van de bedrijfsinventaris.
www.zomaakjeeenbeleidsplan.noordhoff.nl
3
© Noordhoff Uitgevers bv
2.2 Primair proces en ondersteunende processen
Kernactiviteiten (primaire proces) van OVKA zijn het afsluiten van
verzekeringen, het geven van beveiligingsadviezen en het afhandelen van
schades. Ondersteunende processen zijn financiële administratie,
systeembeheer, beleggen en compliance. Compliance is het voldoen aan
in- en externe regelgeving. De inkomsten bestaan uit premies, opbrengst
beleggingen en overige inkomsten. De uitgaven bestaan uit
exploitatiekosten, herverzekeringspremie, uitbetaalde schade en overige
kosten.
2.3 Visie en missie
De missie wordt ook wel mission statement genoemd en vertelt wat de
organisatie wil uitdragen naar de buitenwereld. Alles wat een organisatie
doet, is gebaseerd op de missie. In de missie ligt besloten wat het
bestaansrecht van de organisatie is en wat haar onderscheidt van
vergelijkbare organisaties.
Missie OVKA:
- Wij zijn een (kleinschalige) verzekeringsorganisatie (direct writer) die
werkt als een vereniging zonder winstoogmerk.
- Wij bieden verzekeringen aan kunst- en antiekzaken met een complete
dekking tegen een op kostprijsbasis berekende premie.
- Wij helpen onze leden snel en op persoonlijke wijze (een klant wordt lid
zodra er een verzekering is afgesloten).
- Wij informeren onze leden op het gebied van preventie en geven
individuele beveiligingsadviezen.
- Wij geven de leden via de ledenvergadering inzicht in het gevoerde
beleid en bij positieve bedrijfsresultaten delen de leden middels
premierestituties in de winst.
Een visie wordt ook wel corporate vision genoemd en bevat de
zienswijze van het management op het gewenste functioneren van de
organisatie. Een visie is het beeld dat de organisatie van de toekomst
heeft en geeft aan wat ze verwacht van de 'wereld van morgen'. Als je de
visie wilt opschrijven, moet je iets zeggen over de toekomstige 'omgeving'
van je bedrijf, wat je 'gedroomde positie' daarin is en via welke weg je
daar denkt te komen.
Visie OVKA:
OVKA hanteert de volgende uitgangspunten:
- Wij geven de klant persoonlijke aandacht en snelle service.
- Wij geven adviezen op het gebied van preventie en beveiliging.
- Wij verrichten periodieke risicoinventarisaties.
- Onze medewerkers zijn vriendelijk en deskundig.
- Wij zorgen voor onderhoud van de klantportefeuille.
- Wij zijn gemakkelijk bereikbaar.
- Wij bieden onze leden inzicht en inspraak in het gevoerde beleid.
- Wij hebben geen winstoogmerk.
2.4 Organisatiecultuur
De organisatiecultuur is de bindende kracht in een organisatie. Het gaat
hierbij om gemeenschappelijke normen, waarden, opvattingen en
omgangsvormen van de medewerkers. Iedere organisatie heeft zijn eigen
cultuur, die bestaat uit een verzameling geschreven en ongeschreven
www.zomaakjeeenbeleidsplan.noordhoff.nl
4
© Noordhoff Uitgevers bv
regels. OVKA kent een informele cultuur. Medewerkers gaan informeel en
vriendschappelijk met elkaar om. Zij gedragen zich formeel als de situatie
hierom vraagt.
2.5 Organisatiestructuur
Het bestuur bestaat uit vier leden en bepaalt het beleid. Het bestuur
bestaat uit generalisten en niet uit specialisten. Bestuursleden hebben een
brede professionele achtergrond. Een nieuw bestuurslid wordt
voorgedragen door het bestuur en benoemd door de Algemene
Ledenvergadering. De Algemene Ledenvergadering is het hoogste orgaan
binnen OVKA en bestaat uit leden van de Onderlinge. Je wordt lid als je
een verzekering hebt afgesloten. De Algemene Ledenvergadering stelt de
jaarrekening vast en accordeert de winstbestemming.
De directeur bereidt het beleid mede voor en zorgt voor uitvoering. De
Onderlinge bestaat uit:
- het bestuur
- 1 directeur
- 1 buitendienstmedewerker/schaderegelaar
- 4 binnendienstmedewerkers
- 1 administrateur.
De buitendienstmedewerker handelt kleine schades af. Alle schades boven
€ 5.000 worden gedaan door een extern bureau. OVKA heeft de
ondersteunende processen, met uitzondering van het financiële proces,
uitbesteed.
2.6 Kritieke succesfactoren
Elke organisatie ontleent haar bestaansrecht aan het leveren van
goederen of diensten. Klanten komen naar een organisatie, omdat iets in
die organisatie ze aanspreekt. Dit noemt men de kritieke
succesfactoren. Bijvoorbeeld: de organisatie levert producten zonder
fouten, heeft innovatieve producten, de organisatie is dichtbij, heeft een
uniek product, levert snel, de leverbetrouwbaarheid is groot, de
naamsbekendheid is groot of de verkoopprijs is laag.
De kritische succesfactoren van OVKA zijn:
- goede dekking
- hoge servicegraad (bereikbaarheid, snelle afhandeling schade)
- persoonlijke dienstverlening.
3 Huidige situatie
De bedrijfstak bestond in 2008 uit 5000 bedrijven (bron: www.hbd.nl), te
weten:
- ondernemingen
- 300 ambulante handelaren.
Doelgroep van OVKA is het midden en het lage segment. Niet tot de
doelgroep behoren het hoge segment en ambulante handelaren. Selectief
wordt omgegaan met de acceptatie van winkels in bepaalde risicogebieden
in grote steden vanwege verhoogde kans op criminaliteit. OVKA verkoopt
verzekeringen rechtstreeks aan de klant. OVKA is bereikbaar via telefoon,
www.zomaakjeeenbeleidsplan.noordhoff.nl
5
© Noordhoff Uitgevers bv
e-mail en de website. Indien nodig wordt de klant persoonlijk bezocht
door de adviseur. Elke nieuwe klant wordt in principe bezocht. Het streven
is om bestaande klanten een keer per drie jaar te bezoeken voor een
onderhoudsgesprek.
De huidige situatie wordt beschreven aan de hand van enkele kengetallen.
De bedragen zijn afgerond op € 1.000.
Resultaat vóór
belasting
Opbrengsten
beleggingen
Eigen vermogen
Premie
Eigen
vermogen/
premie
Aantal leden
Uitgekeerde
schade/
ontvangen
premie
2007
2006
2005
€ 667.200
€ 708.000
€ 806.400
€ 78.000
€ 3.932.400
€ 2.553.600
€ 84.000
€ 3.283.200
€ 2.990.400
€ 76.800
€ 2.509.200
€ 3.014.400
154%
804
110%
846
84%
852
36%
36%
39%
Toelichting:
- Het resultaat vóór belasting loopt licht terug. Het begrote resultaat
voor 2009 (vóór belasting en een geprognosticeerde schadelast
uitgaande van het gemiddelde over de laatste vier jaar) is € 650.000.
- Het behaalde resultaat vóór belastingen in verhouding tot de verdiende
premies (ná premierestitutie) is de laatste drie jaar vrij hoog (met
name veroorzaakt door een doorgevoerde premieverhoging, een daling
van de schadelast).
- De opbrengsten uit beleggingen zijn stabiel.
- Het eigen vermogen is de laatste jaren sterk gestegen.
- Het eigen vermogen bestaat uit een algemene reserve en een
ledenrekening.
- Het aantal leden is vrij stabiel.
- De verhouding uitgekeerde schade/ontvangen premies is stabiel.
Huidige beleid op hoofdlijnen:
- Beleid is om een deel van de winsten te reserveren om het eigen
vermogen te versterken.
- OVKA heeft het beleggingsbeleid vastgelegd in een beleggingsplan en is
uitbesteed aan een vermogensbeheerder. Het beleggingsbeleid is
defensief (obligaties en deposito's).
- Een goede solvabiliteit is noodzakelijk voor de continuïteit. De (interne)
solvabiliteit wordt berekend door het eigen vermogen te delen door de
verdiende premie.
- OVKA wil een gezonde verzekeringsportefeuille. Het beleid is dan ook
gericht op het handhaven van het huidige risicoprofiel. Beoordeling van
nieuwe en bestaande risico's en schadepreventie blijven daarbij
belangrijk. Uitbreiding van het aantal leden wordt met name gezocht
bij starters en klanten in het middensegment.
www.zomaakjeeenbeleidsplan.noordhoff.nl
6
© Noordhoff Uitgevers bv
4 Analyse huidige situatie (SWOT)
4.1 Interne analyse
Voor de interne analyse kijk je in je organisatie – naast de sterke
punten – vooral naar de zwakke en verbeterpunten op het gebied van je
beleidsterrein.
De interne analyse geeft een beeld van de sterke en zwakke punten van
de organisatie.
Organisatie
Personeel
Commercieel
Product
Sterk
Processen zijn
eenvoudig en
gemakkelijk
beheersbaar als gevolg
van de kleine
organisatie
Goed inzicht in risico's
door effectief gebruik
van automatiseringssysteem
Gedifferentieerde
premie-/
schadestatistieken voor
sturing van het beleid
Goed opgeleid,
deskundig, betrokken
(weinig verloop),
plichtsgetrouw
Goede en effectieve
website
Gevoel met de markt
(OVKA volgt actief
ontwikkelingen en
schadetrends in de
markt en speelt daar
direct op in.)
Sterke klantbinding
Goede samenwerking
met branchevereniging
Hoge servicegraad (o.a.
beveiligingsadviezen,
goede bereikbaarheid,
persoonlijke
dienstverlening)
Premierestitutie
Zwak
Er is acceptatiebeleid
maar dit is niet
geformaliseerd
Ondersteunende
processen (met
uitzondering van de
administratie) zijn
uitbesteed
Organisatie is
hierdoor kwetsbaar
omdat zij
afhankelijkheid is
van één leverancier
en omdat er
onvoldoende kennis
wordt opgebouwd
Doelgroep is beperkt
www.zomaakjeeenbeleidsplan.noordhoff.nl
7
© Noordhoff Uitgevers bv
Bedrijfsmiddelen
Financiën
Sterk
Organisatie maakt
gebruik van een
beproefd
softwarepakket (Oase)
Sterke
solvabiliteitspositie die
in de toekomst verder
kan worden versterkt
Zwak
4.2 Externe analyse
De externe analyse gaat over de 'buitenwereld'. Je analyseert de kansen
en mogelijkheden (Opportunities) en bedreigingen (Threats) voor de
organisatie. Je doet dit op basis van de trends, ontwikkelingen en nieuwe
technologieën die 'in de buitenwereld' zijn waar te nemen.
Hierbij maak je onderscheid tussen macro-ontwikkelingen (hierop heb je
geen invloed) en meso-ontwikkelingen (hierop kun je enige invloed
uitoefenen). Voorbeelden zijn afnemers, concurrenten en leveranciers.
De belangrijkste ontwikkelingen zijn:
- toenemende regelgeving (denk onder andere aan de Wft)
- recente toename van het aantal overvallen
- concurrentie van beursmakelaars die de markt bewerken met
verzekeringsproducten bij Lloyd's of andere buitenlandse verzekeraars
tegen (onverantwoord) lage premies
- de vooruitzichten voor 2009 zijn somber. Het dalende
consumentenvertrouwen drukt de omzetwaarden.
OVKA heeft concurrentie van:
- gespecialiseerde assurantietussenpersonen
- beursmakelaars.
Leveranciers zijn belangrijk voor OVKA. De volgende bedrijfsprocessen
zijn uitbesteed:
- Systeembeheer is uitbesteed aan een externe systeembeheerder.
- Beleggen is uitbesteed aan een vermogensbeheerder.
- Compliance is uitbesteed aan een extern adviesbureau.
Met alle leveranciers is een contract en een service level agreement
afgesloten.
De externe analyse ziet er als volgt uit:
Factor
Klanten
Concurrenten
Kansen
Starters
Nieuwe doelgroepen, zoals
pottenbakkers en
meubelmakers
Selectieve uitbreiding in het
middensegment
OVKA biedt een betere
service dan de concurrenten
Bedreigingen
Concurrenten bieden
verzekeringen aan met tegen
(onverantwoord) lage premies
www.zomaakjeeenbeleidsplan.noordhoff.nl
8
© Noordhoff Uitgevers bv
Factor
Leveranciers
Kansen
Overheid
Overig
Samenwerking met
branchevereniging
Bedreigingen
Kosten van uitbestede
bedrijfsprocessen zijn relatief
hoog
Toenemende regelgeving (denk
o.a. aan de Wft)
Toename van overvallen
5 Beleid en strategie
Op basis van de uitkomsten van de SWOT-analyse is het beleid
vastgesteld.
5.1 Organisatiedoelen
We onderscheiden doelstellingen op strategisch, tactisch en operationeel
niveau.
Strategische doelstellingen betreffen de lange termijn en zijn
richtingbepalend. Tactische doelstellingen zijn doelstellingen op
functioneel gebied en zijn afgeleid van de strategische doelstellingen. De
doelstellingen op operationeel niveau staan beschreven in het actieplan.
Strategische doelstellingen
- Wij streven naar continuïteit.
- Wij willen een jaarlijkse nettogroei van 3% (marktaandeel).
- Wij willen een jaarlijkse premiegroei van 3% (bij bestaande klanten).
- Wij streven naar een hoge klanttevredenheid. (Klant moet onze
dienstverlening waarderen met minimaal een 8.)
- Wij willen voldoen aan wet- en regelgeving.
- Wij willen integere medewerkers.
- Wij willen dat ons eigen vermogen groeit tot € 4.500.000 binnen drie
jaar.
- Wij willen een jaarlijks rendement op belegd vermogen van X%. Dit
rendement moet worden behaald met het afgesproken defensieve
beleggingsprofiel (zie beleggingsplan).
- Wij willen efficiënte werkprocessen.
- De medewerker voldoet aan de wettelijke opleidingseisen.
- Wij willen goed gemotiveerd personeel met een proactieve houding.
- Wij willen een gezonde portefeuille met alleen risico's die voldoen aan
ons acceptatiebeleid.
Tactische doelstellingen
- Wij willen een jaarlijkse schade-premieverhouding die lager is dan
50%.
- Wij zorgen voor juiste en tijdige betaling aan crediteuren.
- Wij kopen goede kwaliteit in tegen zo laag mogelijke kosten.
- Wij zorgen voor juiste en tijdige afhandeling van schades.
5.2 Strategie
Hoe je de ondernemingsdoelen wilt gaan halen, wordt wel de 'strategie'
genoemd.
OVKA hanteert de strategie van Operational excellence. Het bedrijf
levert betrouwbare diensten tegen een scherpe prijs. De bedrijfsprocessen
www.zomaakjeeenbeleidsplan.noordhoff.nl
9
© Noordhoff Uitgevers bv
zijn efficiënt en effectief georganiseerd en er zijn weinig overheadkosten.
OVKA richt zich op haar kernactiviteiten. Ondersteunende processen zijn
uitbesteed (met uitzondering van de administratie). Met de gekozen
leveranciers wordt een duurzame samenwerking nagestreefd.
OVKA hanteert de volgende strategische uitgangspunten.
Commercieel
- Wij bieden verzekeringen aan met een goede dekking tegen een
verantwoorde prijs.
- Wij verkopen onze verzekeringen rechtstreeks aan onze doelgroep.
- Wij geven de klant voldoende aandacht, zorgen voor onderhoud van de
portefeuille en geven de klant preventieadviezen.
Verzekeren
- Wij hebben acceptatiebeleid.
- Wij zien nagenoeg alle risico's.
Compliance
- Directie heeft een voorbeeldfunctie.
- Risicoanalyse is onderdeel van onze bedrijfsvoering.
- Wij vinden dat compliance meer is dan voldoen aan alle in- en externe
regelgeving. Compliance gaat ook over gedrag. In de gedragscode ligt
vast welk gedrag wij verwachten van medewerkers.
- Wij laten onze interne processen toetsen door middel van audits.
Beleggingen
- Wij hebben een defensief beleggingsbeleid.
Interne processen
- Wij laten onze interne processen toetsen middels audits.
- Wij passen op kritische bedrijfsprocessen functiescheiding toe
(financiële proces en afhandeling grote schades).
Personeel
- Wij zorgen voor goed opgeleid en deskundig personeel.
Financieel
- Wij reserveren winst om de solvabiliteit te versterken.
Inkoop
- Wij besteden alleen een bedrijfsproces uit als er voldoende waarborgen
zijn dat de leverancier de dienstverlening goed kan uitvoeren.
5.3 Benodigde middelen
De benodigde middelen staan beschreven in de begroting (zie hoofdstuk
7).
5.4 Gewenste situatie
OVKA wil de een organisatie zijn met een sterke financiële positie, een
aanzienlijk marktaandeel, een gezonde verzekeringsportefeuille, zeer
tevreden klanten en proactieve en trotse medewerkers.
www.zomaakjeeenbeleidsplan.noordhoff.nl
10
© Noordhoff Uitgevers bv
5.5 Toetsing haalbaarheid
Om na te gaan of bepaalde beslissingen met betrekking tot het beleid wel
of niet moeten worden genomen, is gebruikgemaakt van de zogenoemde
STOEP-factoren (Hopstaken et al., 1990). Hiermee kun je inzichtelijk
maken of de te nemen maatregelen en uit te voeren projecten – zie
volgende stap – haalbaar zijn.
- Sociaal. De maatregelen die op basis van het beleid worden genomen,
moeten voor management en betrokkenen sociaal aanvaardbaar zijn.
Op sociaal gebied is er geen weerstand te verwachten. Zowel
medewerkers als bestuur zijn betrokken geweest bij het opstellen van
dit plan.
- Technisch. De te nemen maatregelen moeten technisch haalbaar zijn.
Er zijn geen technische belemmeringen om het beleidsplan uit te
voeren.
- Organisatie. De maatregelen moeten organisatorisch haalbaar zijn. Er
moet dus voldoende capaciteit en deskundigheid aanwezig zijn voor de
organisatie van de uitvoering van het beleidsplan. Bij het opstellen van
dit plan is rekening gehouden met de beperkte capaciteit. Er wordt
deskundigheid van derden ingehuurd.
- Economisch. Dit punt gaat over de haalbaarheid van de uitgaven voor
de uitvoering van het plan. De kosten van dit plan zijn overzichtelijk.
De financiering van dit plan wordt meegenomen in de begroting.
- Politiek. Je kunt bij de uitvoering van je beleidsplan te maken krijgen
met politieke haalbaarheid. Je kunt te maken krijgen met actiegroepen,
belangengroepen en politieke partijen. Dit aspect is niet van
toepassing.
6
Actieplan
Nadere uitwerking van de strategie:
Doelstelling
Nettogroei van
3%
(marktaandeel)
Jaarlijkse
premiegroei van
3% (binnen
bestaande
klanten)
Hoge
klanttevredenheid
Gezonde
portefeuille
Schadepremieverhouding
die lager is dan
50%
Actie
Stel een marketingplan op
Wie?
Directeur
Wanneer?
31-3-2009
Stel een onderhoudsplan (is
onderdeel van marketingplan) op
en zorg voor indexatie van
verzekeringen
Directeur
31-3-2009
Geef een opdracht aan een stagiair
voor het uitvoeren van een
klanttevredenheidsonderzoek
Stel een preventieplan op
Leg het huidige acceptatiebeleid
schriftelijk vast
Zie boven
Directeur
31-12-2009
Directeur
31-07-2009
Directeur
31-07-2009
www.zomaakjeeenbeleidsplan.noordhoff.nl
11
© Noordhoff Uitgevers bv
Doelstelling
Voldoen aan
wet- en
regelgeving
Personeel
voldoet aan
wettelijke
opleidingseisen
Goed
gemotiveerd
personeel met
proactieve
houding
Eigen
vermogen
groeit tot
€ 4.500.000
binnen 3 jaar
Inkopen goede
kwaliteit tegen
zo laag
mogelijke
kosten
Streven naar
groei
Actie
Geef een opdracht aan extern
bureau voor het laten uitvoeren
van een nulmeting op gebied van
wet- en regelgeving
Geef een opdracht aan extern
bureau voor het laten opstellen
van een scholingsplan
Wie?
Bestuur
Wanneer?
31-03-2009
Directeur
31-07-2009
Zorg voor een goede werksfeer en
hou regelmatig werkoverleg
Directeur
Voordurend
aandachtspunt
Laat beleid inzake
winstreservering goedkeuren door
de leden
Bestuur
31-07-2009
Zorg voor het laten uitvoeren van
een leveranciersbeoordeling van
kritische leveranciers
Directeur
en
bestuur
31-12-2009
Geef opdracht aan een stagiair
voor het uitvoeren van een
haalbaarheidsonderzoek naar
nieuwe doelgroepen (ambtelijke
creatieve bedrijven zoals
pottenbakkers, meubelmakers)
Directeur
31-07-2009
7 Begroting
Actie
Stel een marketingplan op
Stel een onderhoudsplan (is
onderdeel van marketingplan) op
en zorg voor indexatie van
verzekeringen
Geef een opdracht aan een stagiair
voor het uitvoeren van een
klanttevredenheidsonderzoek
Stel een preventieplan op
Leg het huidige acceptatiebeleid
schriftelijk vast
Bedrag
−
−
€ 1.000
−
Toelichting
Directeur stelt in
samenwerking met
medewerkers dit plan op.
Geschatte tijdsbesteding is
80 uur
Onderhoudsplan is onderdeel
van marketingplan
Geschatte tijdsbesteding
begeleiding student is 40 uur
Directeur stelt in
samenwerking met
medewerkers dit plan op.
Geschatte tijdsbesteding is
60 uur
www.zomaakjeeenbeleidsplan.noordhoff.nl
12
© Noordhoff Uitgevers bv
Actie
Zie hiervoor
Geef een opdracht aan extern
bureau voor het laten uitvoeren
van een nulmeting op gebied van
wet- en regelgeving
Zorg voor periodieke
managementrapportage inzake
beleggingsresultaten
Geef een opdracht aan extern
bureau voor het laten opstellen
van een scholingsplan
Zorg voor een goede werksfeer en
hou regelmatig werkoverleg
Laat beleid inzake
winstreservering goedkeuren door
de leden
Zorg voor het laten uitvoeren van
een leveranciersbeoordeling van
kritische leveranciers
Geef opdracht aan een stagiair
voor het uitvoeren van een
haalbaarheidsonderzoek naar
nieuwe doelgroepen (ambtelijke
creatieve bedrijven zoals
pottenbakkers, meubelmakers)
Totale kosten (exclusief de interne
uren)
Bedrag
€ 10.000
−
€ 2.500
Toelichting
Er zijn diverse offertes
opgevraagd
Geschatte tijdsbesteding is
16 uur
Er zijn diverse offertes
opgevraagd
−
−
−
€ 5.000
De geschatte tijdsbesteding
is 15 uur
Er is opdracht gegeven voor
een stageplusopdracht. De
student wordt intensief
begeleid door een docent. De
Hogeschool staat garant voor
een kwalitatief goed
onderzoek
€ 18.500
Bijlagen
Bijlage 1: Literatuur
Bronvermelding:
- Grit, R. (2008). Zo maak je een ondernemingsplan, Groningen:
Noordhoff Uitgevers.
- Grit, R. en Gerritsma, M. Zo maak je een beleidsplan, Groningen:
Noordhoff Uitgevers. Dit boek verschijnt in 2009.
- Beleggingsplan OVKA.
- Groot, de F. en Sluijs, van der N. (2009). Zo maak je een
marketingplan, Groningen: Noordhoff Uitgevers.
- Risicoanalyse OVKA.
Websites
- www.hbd.nl
- www.rabobank.nl
- http://www.boska.org
www.zomaakjeeenbeleidsplan.noordhoff.nl
13