In hoofdstuk 4 vier zal worden op basis van de uitkomsten

Voorwoord
Voor u ligt het verslag van mijn praktijkonderzoek voor BEDRIJF X. Dit onderzoek is tot stand gekomen in het
kader van de masterclass Strategisch Management. Deze masterclass maakt deel uit van de master Change and
Culture.
In mijn werk als projectmanager voor X bij een huisartsenzorggroep word ik geconfronteerd met de huidige
dynamiek in de huisartsenzorg. Betrokkenheid van de hele organisatie bij de vorming en uitvoering van strategie
is essentieel. Kwaliteitsgroepen zijn een belangrijke schakel tussen het bestuur van de organisatie en de overige
deelnemers binnen de zorggroep. Om deze reden heb ik gekozen voor dit onderwerp en deze doelgroep.
Bij dezen wil ik graag Jan Janssen bedanken voor zijn inspirerende lessen en feedback. Daarnaast wil ik mijn
familie bedanken voor al hun geduld en hulp. Tot slot wil ik alle respondenten bedanken die de moeite hebben
genomen om de enquête in te vullen. Zonder hun respons was dit onderzoek niet mogelijk geweest.
Ik wens u veel leesplezier toe,
Student Z
17 februari 2015
1
Samenvatting
BEDRIJF X is een huisartsenzorggroep die momenteel geconfronteerd wordt met een aantal belangrijke
ontwikkelingen. Een belangrijke ontwikkeling in de externe omgeving van BEDRIJF X is de komst van een nieuwe
huisartsenfinanciering en de transitie van diseasemanagement naar populatiemanagement. Uitgaande van het
organisatiegroeimodel van Greiner (1998) zit BEDRIJF X in de overgang van de creativity-fase naar de directionfase. Kenmerkend hiervoor is de aanstelling van managers, formalisatie van de communicatie, het ontwikkelen
van werkstandaarden en de verandering op leiderschapsniveau. Naar aanleiding van deze veranderingen moet
de strategie van BEDRIJF X voortdurend worden bijgesteld. De inbreng van kwaliteitsgroepen is hierbij van groot
belang. In de praktijk blijkt deze inbreng echter minimaal. Om deze reden richt dit onderzoek zich op het
strategically aligned behavior (SAB) van de leden van de kwaliteitsgroepen.
De centrale onderzoeksvraag luidt als volgt: Welke factoren verklaren de betrokkenheid van de leden van de
kwaliteitsgroepen binnen BEDRIJF X bij het realiseren van de strategie met betrekking tot de ketenzorg? Het doel
van het onderzoek is het formuleren van maatregelen om ervoor te zorgen dat strategische plannen binnen
BEDRIJF X worden uitgevoerd.
Eerst worden de begrippen strategie, strategic business alignment en SAB gedefinieerd. Voor het begrip strategie
wordt de definitie van Douma (2007) gebruikt, omdat BEDRIJF X een maatschappelijke organisatie is. Hij omschrijft
strategie als een langetermijnplan met betrekking tot de functie van de organisatie in de samenleving. Hierbij geeft
de organisatie aan welke doelstellingen ze wil bereiken, met welke middelen en langs welke wegen. Voor strategic
business alignment wordt de definitie van Van Riel (2012) gehanteerd. Hij omschrijft dit als een win-winrelatie tussen
een organisatie en haar belangrijkste stakeholders die de organisatie in staat stelt om haar doelen te bereiken.
Kenmerkend aan deze definitie is dat er niet alleen wordt uitgegaan van de betrokkenheid van medewerkers, maar
ook van stakeholders. Deze definitie past goed bij BEDRIJF X omdat deelnemers van de kwaliteitsgroepen niet per
definitie in dienst zijn bij BEDRIJF X. Onder SAB wordt in navolging van Jansen en Michael (2008) het gedrag van
medewerkers verstaan dat bijdraagt aan het behalen van de strategische doelen van een organisatie. In dit
onderzoek wordt ingegaan op de volgende factoren die invloed hebben op SAB, namelijk een duidelijke strategie;
communicatie; leiderschap; vertrouwen in de organisatie; en discretionair gedrag. Discretionair gedrag kan
onderverdeeld worden in ability (kennis, vaardigheden en competenties), motivatie (intrinsieke motivatie) en
opportunity to participate (mogelijkheid om te participeren in de verschillende aspecten van het werk en de
organisatie) (Appelbaum e.a, 2000).
2
In het kwantitatieve onderzoek is met behulp van een survey data verzameld over de informatievoorziening,
motivatie, middelen, competenties, betrokkenheid en werkzaamheden van BEDRIJF X. Alle deelnemers van de
kwaliteitsgroepen hebben een uitnodiging gehad om deel te nemen aan de survey. Uiteindelijk hebben 14
deelnemers (52%) de survey ingevuld. Opvallend is dat maar een huisarts heeft deelgenomen aan het onderzoek
(7%).
De uitkomsten van het onderzoek laten zien dat de deelnemers van de kwaliteitsgroepen allemaal strategic
business alignment vertonen. Het deelgebied motivatie scoort het hoogst met een gemiddelde van 4,31µ op de
Likert-schaal (de maximale score is 5,00µ). De laagste score is op het deelgebied middelen (3,13µ). Hierbij is er
een verschil tussen de verschillende disciplines, hoewel alle deelnemers van de kwaliteitsgroepen hoog scoren op
strategic business alignment. De beleidsadviseurs scoren, tegen de verwachting in, lager dan de overige disciplines.
Op basis van dit onderzoek kan geconcludeerd worden dat de deelnemers te weinig middelen tot hun beschikking
hebben om de strategie op een goede wijze te ondersteunen. Dit komt vooral naar voren wanneer gevraagd wordt
naar de training die de deelnemers ontvangen; 57% geeft aan te weinig training te hebben ontvangen over de wijze
waarop ze de strategie van BEDRIJF X kunnen ondersteunen.
Door de lage respons van de huisartsen is het niet mogelijk een uitspraak te doen over de mate waarin huisartsen
de strategie van BEDRIJF X ondersteunen. De vraag is nu wat de reden is voor deze lage respons. Er is al een
aantal redenen genoemd, zoals niet kunnen of niet willen deelnemen aan het onderzoek. Als de oorzaak van de
lage respons echter gerelateerd is aan het ‘niet betrokken voelen bij de kwaliteitsgroep’, dan zal dit een negatieve
invloed hebben op SAB en hiermee op de organisatie BEDRIJF X. In dit geval zal het bestuur van BEDRIJF X zich
moeten beraden over de huidige samenstelling van de kwaliteitsgroepen en de eisen die aan nieuwe deelnemende
huisartsen worden gesteld.
Op basis van dit onderzoek is het advies aan BEDRIJF X om verder te onderzoeken wat de reden is voor de lage
respons van de huisartsen. Daarnaast is het van belang om ook bij deze discipline meer inzicht te krijgen in SAB.
Tot slot moet meer onderzoek gedaan worden naar SAB onder de beleidsadviseurs. De vraag is wat gedaan moet
worden om SAB bij deze discipline te bevorderen.
3
Inhoud
Voorwoord........................................................................................................................................................... 1
Samenvatting ....................................................................................................................................................... 2
1
2
3
Inleiding ....................................................................................................................................................... 5
1.2
Visie en missie van BEDRIJF X .......................................................................................................... 5
1.2
Context van de organisatie .............................................................................................................. 6
1.3
Interne ontwikkelingen binnen BEDRIJF X....................................................................................... 7
1.4
Probleemanalyse en doelstelling..................................................................................................... 8
1.5
Onderzoeksvraag en deelvragen ..................................................................................................... 9
1.6
Afbakening van het onderzoek...................................................................................................... 10
1.7
Leeswijzer ...................................................................................................................................... 10
Theoretisch kader ...................................................................................................................................... 11
2.1
Strategie ........................................................................................................................................ 11
2.2
Strategic business alignment ......................................................................................................... 11
2.3
Strategically aligned behavior (SAB) .............................................................................................. 12
2.4
Factoren die strategically aligned behavior beïnvloeden.............................................................. 13
2.5
Samenvatting................................................................................................................................. 17
Methodiek ................................................................................................................................................. 18
3.1
Methodiek onderzoek .................................................................................................................... 18
3.2
Onderzoekspopulatie ..................................................................................................................... 18
3.3
Uitnodiging deelnemers................................................................................................................. 18
3.4
Respondenten ................................................................................................................................ 18
3.5
Meetinstrument ............................................................................................................................. 19
3.6
Gegevensverzameling en verwerking ............................................................................................ 19
3.7
Betrouwbaarheid ........................................................................................................................... 20
3.8
Validiteit ........................................................................................................................................ 20
(Resultaten) ....................................................................................................................................................... 21
Conclusie en aanbevelingen .............................................................................................................................. 22
Literatuurlijst ..................................................................................................................................................... 25
4
1 Inleiding
BEDRIJF X is een zorggroep in de regio Amsterdam. Vanaf omstreeks 2005 wordt binnen de huisartsenzorg
gewerkt met zorggroepen. Een zorggroep is een organisatie die met zorgverzekeraars contracten afsluit om de
chronische zorg in een bepaalde regio te coördineren en uit te voeren. In deze contracten worden onder andere
afspraken gemaakt over de te volgen protocollen en de financiële vergoeding voor de geleverde zorg aan de
huisartsen. De doelstelling van zorggroepen is het verbeteren van de kwaliteit van de zorg. Bij chronische zorg moet
gedacht worden aan de zorg voor patiënten met diabetes of COPD. De zorg die door een zorggroep wordt geleverd
wordt ketenzorg genoemd. Er is namelijk een keten van (multidisciplinaire) zorgverleners betrokken bij de zorg voor
een patiënt. Huisartsen kunnen zich aansluiten bij een zorggroep. Voorwaarde is dat er gewerkt wordt volgens de
protocollen en richtlijnen van de zorggroep.
Momenteel biedt BEDRIJF X voor de volgende ziektebeelden ketenzorg aan: Diabetes, COPD en CVRM. Deze
zorg wordt aangeboden in de vorm van zorgpaden. BEDRIJF X moet zich voor deze zorgpaden houden aan de
criteria die zijn opgesteld door de preferente zorgverzekeraar Achmea (Achmea, 2015).
1.2 Visie en missie van BEDRIJF X
BEDRIJF X werkt vanuit de volgende missie: “BEDRIJF X ondersteunt op een effectieve en doelmatig wijze
gecontracteerde eerstelijnszorgaanbieders op wijk-/buurtniveau in het, op basis van een (landelijk) vastgesteld
zorgprotocol, leveren van integrale en multidisciplinaire (keten)zorg aan chronisch zieke patiënten in de
thuissituatie.” (BEDRIJF X,2015)
BEDRIJF X wil in 2016 een krachtige en gezonde organisatie zijn die op basis van de visie vormgeeft aan de
geformuleerde missie. De organisatie is daarbij ‘in control’. De organisatie is (in meerderheid) in handen van
huisartsen. Samenwerking op wijkniveau tussen zorgaanbieders rond de (chronisch) zieke patiënt is integraal en
multidisciplinair vormgegeven, zeker wanneer het contractpartners van BEDRIJF X betreft. De geleverde kwaliteit
en passende beloning zijn in balans voor alle zorgaanbieders. Proces- en outputindicatoren zijn bekend,
genormeerd en worden gemonitord, besproken en zo nodig voorzien van passende acties (in de vorm van
verbeterplannen, scholing en sancties) (BEDRIJF X 2015).
5
1.2 De huidige situatie
Vanaf 2015 verandert er veel in de eerstelijns gezondheidszorg. Voorbeelden van veranderingen zijn de komst van
de Wet Langdurige Zorg en de veranderende rol van lokale overheden bij de toewijzing van zorg (Atlas van Zorg
en Hulp, 2015). Zorggroepen worden vaak zijdelings met deze veranderingen geconfronteerd. Er zijn echter een
aantal veranderingen die direct invloed hebben op de corebusiness en strategie van zorggroepen. Deze
veranderingen worden hieronder besproken.
Verandering in de huisartsenfinanciering
Vanaf 1 januari 2015 is de huisartsenfinanciering verdeeld in drie segmenten: 1) de basishuisartsenzorg; 2) de
programmatische multidisciplinaire zorg (ketenzorg); en 3) de beloning van (gezondheids)uitkomsten en
vernieuwing (NZA, 2014). Deze wijziging in financiering heeft als gevolg dat ketenzorg alleen vergoed wordt vanuit
segment 2.
Zorgverzekeraars sluiten daarbij alleen contracten af voor de zorg uit segment 2 met zorgorganisaties (bijvoorbeeld
een zorggroep) en niet meer met de individuele huisarts. Dit beleid leidt ertoe dat huisartsen zich moeten aansluiten
bij een zorgorganisatie, als ze ketenzorg willen blijven leveren
Verandering van diseasemanagement naar populatiemanagement
In het afgelopen decennium is er in Nederland beleidsmatig gezien vooral ingezet op ketenzorg, ofwel
diseasemanagement. Hierbij lag de focus op chronische aandoeningen en het verhogen van de kwaliteit van zorg
voor patiënten met een diagnose zoals diabetes mellitus, CVRM en COPD. Daarnaast is het besef gegroeid dat
zorgkosten niet uitsluitend veroorzaakt en verklaard kunnen worden door de problematiek die met de ziekte te
maken heeft. Zo is gebleken dat naar het hele individu gekeken moet worden, in plaats van alleen de ziekte te
behandelen. Het uiteindelijke doel is om mensen zo lang mogelijk zelfstandig te laten leven. Een methode om dit te
bewerkstelligen is het Triple Aim-principe. Het Triple Aim-principe staat voor het gelijktijdig realiseren van de
volgende drie doelstellingen (Stiefel & Nolan, 2012): het verbeteren van de ervaren kwaliteit van zorg, het
verbeteren van de gezondheid van een patiëntenpopulatie en het verlagen van de zorgkosten per hoofd van de
bevolking. De zorgverzekeraars in Nederland hebben aangegeven in 2015 de eerste stap te zetten om het Triple
Aim-principe in te voeren.
Op dit moment wordt er binnen zorggroepen gewerkt volgens de principes van diseasemanagement. De eerste
stap richting populatiemanagement is het beter samenvoegen van de huidige zorgpaden.
6
Verwachte komst van een zorgpad voor ouderen.
Binnen de huidige gezondheidszorg is er veel aandacht voor de ouderenzorg. De vraag is op welke wijze effectieve
en betaalbare zorg aan ouderen kan worden geboden. Het uitgangspunt is dat ouderen zo lang mogelijk thuis
wonen. Dit vergt veel van de eerstelijns zorg, zoals de thuiszorg en huisarts. Op dit moment wordt, met subsidiëring
vanuit ZonNW, een aantal projecten uitgevoerd waarbij de zorg voor ouderen centraal staat (ZonNW, 2015).
Momenteel ontvangt de huisarts nog geen structurele vergoeding voor de (specifieke) zorg aan ouderen. In de
huidige situatie kan de huisarts een tijdelijke vergoeding aanvragen bij de zorgverzekeraar om patiënten boven de
75 jaar te screenen op kwetsbaarheid (Achmea, 2015). Het is de verwachting dat er in 2016 een start wordt gemaakt
met een zorgpad Ouderenzorg (NZA, 2014). Vanaf dat moment zal de ouderenzorg gezien worden als ketenzorg.
De komst van het zorgpad Ouderenzorg brengt de overgang naar populatiemanagement in een stroomversnelling
voor de patiëntengroep ‘kwetsbare ouderen’. Zorgorganisaties worden geconfronteerd met vragen als: Welk
zorgpad is leidend bij kwetsbare ouderen met diabetes? En hoe wordt de zorg vanuit beide zorgpaden op een zo
goed mogelijke wijze gecombineerd?
1.3 Interne ontwikkelingen binnen BEDRIJF X
Door de wijzigingen in de huisartsenfinanciering (zie paragraaf 1.2) is er sprake van een groei in het aantal
deelnemende huisartsen. In de periode 2014 tot en met januari 2015 zijn er 38 nieuwe praktijken aangesloten bij
BEDRIJF X. Dit is een groei van 21%. Al deze praktijken zijn gestart met het zorgpad Diabetes. Naast de groei van
het zorgpad Diabetes is er ook sprake van groei van de zorgpaden COPD (met 18%) en CVRM (met 16%). Deze
groei wordt veroorzaakt doordat huisartsen die al deelnemen aan BEDRIJF X vaker kiezen voor meerdere
zorgpaden. De groei heeft direct invloed op de benodigde formatie van het kantoorpersoneel. In 2014 zijn 5 nieuwe
personeelsleden aangenomen voor de ondersteuning van de huisartsen (29%).
Vanaf 2014 zijn bovendien de volgende wijzigingen doorgevoerd:
 De overgang van een Commanditaire Vennootschap naar een Coöperatieve Vereniging;
 De uitbreiding en vervanging van de Raad van Toezicht;
 De start van de overgang van een medisch adviseur naar een medisch directeur;
 De aanstelling van een manager ketenzorg en een manager praktijkondersteuning.
De groei van de organisatie heeft ook invloed op de leiderschapsstijl en structuur binnen BEDRIJF X. Uitgaande
van het organisatiegroeimodel van Greiner (1998) zit BEDRIJF X in de overgang van de creativity-fase naar de
7
direction-fase. Kenmerkend voor de overgang naar de volgende groeifase zijn de aanstelling van de managers, de
formalisatie van de communicatie en het ontwikkelen van werkstandaarden. Daarnaast is er ook een verandering
op leiderschapsniveau door de komst van de medisch directeur.
1.4 Probleemanalyse en doelstelling
BEDRIJF X profileert zich als een organisatie voor en door huisartsen. Vanuit deze gedachte wordt er veel waarde
gehecht aan de betrokkenheid bij het vaststellen van de strategie, het implementeren van de strategie en de mening
van de deelnemende huisartsen met betrekking tot de strategie. De gedachte achter het stimuleren van de
betrokkenheid van de leden is dat degenen die het werk uitvoeren, ook het beste in staat zijn om beslissingen te
nemen over de inhoud van het werk. Ichniowski en Shaw (1999) beschrijven in hun onderzoek dat door de
betrokkenheid van de medewerkers bij het maken van keuzes, er een groter draagvlak ontstaat voor de gekozen
strategie en dat de gekozen strategie beter aansluit bij de praktijk. Dit wordt onder andere bevestigd door Van Reil
(2008).
BEDRIJF X probeert deelnemers aan de ketenzorg op een aantal manieren actief te betrekken bij het vaststellen
en implementeren van de strategie. Zo bestaat het bestuur momenteel volledig uit praktiserende huisartsen die
tevens deelnemer zijn van BEDRIJF X. Daarnaast werkt BEDRIJF X met kwaliteitsgroepen. Deze groepen wordt
gevraagd om het bestuur proactief feedback te leveren op de gekozen strategie, deze uit te dragen aan de overige
deelnemers en voorstellen te doen voor strategiewijzigingen. Voor elk zorgpad is een kwaliteitsgroep actief. Deze
groepen bestaan uit een kaderarts, huisartsen, praktijkondersteuners, een specialistisch verpleegkundige en een
beleidsadviseur vanuit BEDRIJF X.
Gezien de huidige ontwikkelingen binnen de ketenzorg is het essentieel dat de kwaliteitsgroepen actief betrokken
zijn bij de strategie binnen de ketenzorg. Onderwerpen waarbij hun inbreng van belang is zijn bijvoorbeeld de
overgang naar populatiemanagement en de ontwikkeling van het zorgpad Ouderenzorg.
4.1 Probleemstelling
In de praktijk blijkt dat de kwaliteitsgroepen weinig tot geen adviezen uitbrengen aan het bestuur. Naar aanleiding
hiervan is de volgende probleemstelling geformuleerd:
De kwaliteitsgroepen oefenen momenteel weinig tot geen invloed uit op de ontwikkeling en implementatie van de
strategie binnen de ketenzorg.
8
1.4.2 Doelstelling
Met dit onderzoek wordt het volgende doel nagestreefd:
Het formuleren van maatregelen waarmee wordt gezorgd dat strategische plannen binnen BEDRIJF X
daadwerkelijk worden uitgevoerd.
1.5 Onderzoeksvraag en deelvragen
De centrale onderzoeksvraag van dit onderzoek luidt als volgt:
Welke factoren verklaren de betrokkenheid van de leden van de kwaliteitsgroepen binnen BEDRIJF X bij het
realiseren van de strategie met betrekking tot de ketenzorg?
Bij deze vraag zijn de volgende theoretische en empirische deelvragen geformuleerd:

Wat wordt in de literatuur verstaan onder strategie? (Theoretisch)

Wat wordt in de literatuur verstaan onder strategic business alignment? (Theoretisch)

Wat wordt in de literatuur verstaan onder strategically aligned behavior? (Theoretisch)

Welke factoren zijn van invloed op strategically aligned behavior? (Theoretisch)

Hoe beoordelen de leden van de kwaliteitsgroepen de informatievoorziening die nodig is bij het
realiseren van de strategie binnen de ketenzorg? (Empirisch)

In welke mate beschikken de leden van de kwaliteitsgroep over de motivatie die nodig is bij het
realiseren van de strategie binnen de ketenzorg? (Empirisch)

In welke mate beschikken de leden van de kwaliteitsgroep over de betrokkenheid die nodig is bij het
realiseren van de strategie binnen de ketenzorg? (Empirisch)

In welke mate hebben de leden van de kwaliteitsgroepen voldoende competenties om een bijdrage te
leveren aan de realisatie van de strategie binnen de ketenzorg? (Empirisch)

In welke mate beschikken de leden van de kwaliteitsgroep over de middelen die nodig zijn bij het
realiseren van de strategie binnen de ketenzorg? (Empirisch)

In welke mate stemmen de deelnemers van de kwaliteitsgroepen hun werkzaamheden af op de
strategische plannen van BEDRIJF X? (Empirisch)

In welke mate is er verschil in strategically aligned behavior tussen de verschillende disciplines in de
kwaliteitsgroepen? (Empirisch)
9
De theoretische deelvragen worden beantwoord door literatuuronderzoek. De empirische vragen worden
beantwoord door het uitvoeren van een kwantitatief onderzoek.
1.6 Afbakening van het onderzoek
Dit onderzoek richt zich op de leden van de kwaliteitsgroepen Diabetes, Astma/COPD en CVRM. De leden die op
1 november 2014 lid waren van een kwaliteitsgroep zijn benaderd voor deelname aan het onderzoek. Een
voorwaarde was dat de leden ook daadwerkelijk dagelijks betrokken waren bij BEDRIJF X. Leden van de
kwaliteitsgroepen die een consultfunctie vervullen zijn niet meegenomen in het onderzoek. De reden hiervoor is
dat zij niet dagelijks betrokken zijn bij het ontwikkelen en implementeren van de strategie binnen de ketenzorg.
1.7 Leeswijzer
De begrippen strategie, strategic business alignment en SAB worden uitgewerkt in het theoretisch kader,
hoofdstuk 2. Hierin wordt ook ingegaan op de factoren die hierop van invloed zijn. Hoofdstuk 3 beschrijft de
methode van het onderzoek. In dit hoofdstuk wordt onder andere aandacht besteed aan de gegevensverwerking,
betrouwbaarheid en validiteit van dit onderzoek. In hoofdstuk 4 wordt de respons geanalyseerd. Hierbij wordt ook
gekeken naar eventuele verschillen per discipline. In hoofdstuk 5 volgen de conclusie en aanbevelingen. Na dit
hoofdstuk wordt nog kort gereflecteerd op de masterclass.
10
2 Theoretisch kader
Dit hoofdstuk gaat in op de theoretische achtergrond van strategically aligned behavior (SAB). Om een zo
volledig mogelijk beeld te krijgen van de verschillende theorieën over dit onderwerp is literatuuronderzoek
gedaan. Hierbij is vooral gekeken naar primaire publicaties in de vorm van artikelen in wetenschappelijke
tijdschriften, proefschriften en dissertaties. Dit literatuuronderzoek is voornamelijk met behulp van internet
verricht.
Eerst worden de essentiële begrippen in dit onderzoek nader uitgelegd, namelijk strategie, strategic business
alignment en SAB. Daarna wordt er aandacht besteed aan de factoren die van invloed zijn op SAB. Het hoofdstuk
wordt afgesloten met een korte samenvatting.
2.1 Strategie
In de literatuur worden meerdere definities genoemd van de term strategie. Chandler (1962) definieert strategie als
volgt: het creëren van langetermijndoelen, het selecteren van acties die nodig zijn om de doelstellingen te behalen
en de inzet van de middelen die nodig zijn om de doelen te behalen. De definitie van Chandler komt voor een groot
deel overeen met de definitie van Douma (2006). Hij omschrijft strategie als volgt: een strategie is een
langetermijnplan inzake de functie van de organisatie in de samenleving, waarin de organisatie aangeeft welke
doelstellingen ze wil bereiken en met welke middelen en langs welke wegen ze die doelstellingen wil bereiken.
De definitie van Douma is breder dan de definitie van Chandler, want de functie van de organisatie in de
samenleving wordt expliciet benoemd. Porter (1996) ziet strategie vooral als een middel om anders te zijn dan de
concurrent. Volgens hem draait het bij competitieve strategie om het anders zijn dan anderen. Hij omschrijft
competitieve strategie als het bewust kiezen voor andere activiteiten met als doel een unieke mix van waarde te
creëren.
2.2 Strategic business alignment
De mate waarin medewerkers de strategische keuzes van een organisatie begrijpen, ondersteunen en hiernaar
handelen wordt strategic business alignment genoemd (Van Riel, Berens & Dijkstra, 2005). Van Riel (2012) hanteert
een bredere definitie voor strategic business alignment. Hij omschrijft het als een win-winrelatie tussen een
organisatie en zijn belangrijkste stakeholders die de organisatie in staat stelt om zijn doelen te realiseren.
Kenmerkend aan deze definitie is dat er niet alleen van medewerkers wordt uitgegaan, maar ook van stakeholders.
11
Onder stakeholders worden alle belanghebbenden verstaan. In het geval van een zorggroep kunnen dit naast
medewerkers ook ketenpartners of deelnemers zijn. De wijze waarop strategic business alignment tot stand komt
verschilt per beroepsgroep (Gagnon, Jansen & Michael, 2008). Medewerkers met een laag opleidingsniveau stellen
vaak minder vragen bij de strategie van een organisatie. Zij zullen deze eerder ter kennisgeving aannemen.
Kenniswerkers, zoals artsen en verpleegkundigen, zijn hoog opgeleid. Zij zullen een strategie pas ondersteunen
als ze de strategie begrijpen en de meerwaarde van de strategische keuzes inzien (Weggeman, 2007). Ook de
(fysieke) afstand tussen een medewerker en een organisatie heeft invloed op de mate van alignment. Medewerkers
die direct contact hebben met een organisatie en collega’s, ervaren meer betrokkenheid dan de medewerkers die
op afstand, bijvoorbeeld via internet, voor een organisatie werken (Clegg, Kornberger & Pitsis, 2011).
Van Riel, Berens en Dijkstra (2005) maken onderscheid tussen twee vormen van strategic business alignment,
namelijk:
1. De houding ten opzichte van de strategische doelstellingen;
2. Gedrag dat de strategische doelstellingen ondersteunt (SAB).
Onderzoek van Van Riel (1995) laat zien dat slechts 10% van de medewerkers positief staat tegenover de strategie
van de organisatie, de strategie daadwerkelijk begrijpt en in gedrag ondersteunt. Het merendeel van de
medewerkers, 70%, is besluiteloos als het gaat om het steunen van de strategie. Zij moeten worden overtuigd om
de strategie te volgen. De overige 20% van de medewerkers staat negatief tegenover de strategie en zal deze niet
ondersteunen.
Dit onderzoek richt zich primair op het gedrag ter ondersteuning van de strategische doelstellingen.
2.3 Strategically aligned behavior (SAB)
Gagnon, Jansen en Michael (2008) geven aan dat er sprake is SAB als het gedrag van medewerkers bijdraagt aan
het behalen van de strategische doelen die een organisatie nastreeft. De mate waarin medewerkers dergelijk
gedrag vertonen is van cruciaal belang voor een organisatie. Organisaties waarin de medewerkers actief de
strategie ondersteunen door hun gedrag aan te passen aan de strategische doelstellingen presteren aanzienlijk
beter.
Van Riel (2012) geeft aan dat organisaties het niet redden zonder de volledige support van hun belangrijkste
stakeholders, zowel binnen als buiten de organisatie. Als medewerkers de strategie van de organisatie
ondersteunen, uit dit zich in een hoge motivatie. Dit leidt tot goede prestaties door en voor een organisatie. Van Riel
(2011) heeft onderzoek gedaan naar de effecten van het bevorderen van de betrokkenheid van medewerkers bij
de organisatie. In figuur 1 zijn deze effecten schematisch weergegeven.
12
Figuur 1: Effecten bevorderen betrokkenheid medewerkers
10%
Improvement in
Alignment
6%
Improvement in
Employee Effort
2%
Improvement in
Performance
Bron: Adepted from Van Riel, C.B.M.The Aligment Factor: Academic Foundations & Practical Applications, November 2011.
SAB kan niet gezien worden als een doel op zich, maar moet gezien worden als een voortdurend proces (Baker &
Jones, 2008). Door de steeds veranderende omgeving van een organisatie moet er continu aandacht worden
besteed aan de mate en wijze waarop medewerkers de strategie van een organisatie ondersteunen. Op het moment
dat medewerkers het gevoerde beleid niet meer ondersteunen, heeft dit negatieve gevolgen voor de organisatie
(Gagnon e.a., 2008).
2.4 Factoren die strategically aligned behavior beïnvloeden
Van Riel e.a. (2008) geven aan dat het management diverse acties kan ondernemen om de mate waarin
medewerkers de strategie van een organisatie begrijpen, accepteren en met gedrag ondersteunen te beïnvloeden.
Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen “harde acties” en “zachte acties”. De harde acties zijn gericht op interne
belonings- en controlesystemen. De zachte acties zijn gericht op onder andere het motiveren, de juiste
communicatie en het bevorderen van vaardigheden. In dit onderzoek wordt alleen naar de zachte acties gekeken.
Deze hebben volgens Van Riel e.a. (2008) de meeste invloed op SAB.
2.4.1
Duidelijke strategie
Diverse onderzoeken bevestigen dat kennis en inzicht in de strategische keuzes van een organisatie essentieel zijn
om SAB te bereiken (o.a. Gognon e.a, 2008, Boswel, 2006, Van Riel e.a, 2005). Hierin komt ook het belang van
een duidelijke strategie en focus van een organisatie naar voren. Organisaties die dit niet hebben bereiken minder
SAB dan organisaties met een duidelijke strategie en focus (Tallon & Kraemer, 2003). Het is dus van groot belang
dat de strategie op een duidelijke wijze wordt gecommuniceerd naar de medewerkers en andere stakeholders. Ook
de wijze waarop de communicatie verloopt, heeft direct invloed op de SAB.
13
2.4.2
Communicatie
Een methode om de binding van medewerkers met een organisatie te beïnvloeden, is gebruikmaken van goede
communicatie. Hierbij is het van belang om aandacht te besteden aan de volgende punten (Van Riel e.a, 2005):
1. De structuur waarmee wordt gecommuniceerd: wie communiceert en hoeveel informatie er wordt
gecommuniceerd;
2. De inhoud van de communicatie: wat er wordt gecommuniceerd;
3. Het klimaat: hoe er wordt er gecommuniceerd.
Van Riel e.a. (2005) concluderen dat door effectieve communicatie, medewerkers zich positiever opstellen ten
opzichte van de strategische doelstellingen van de organisatie. Dit resulteert in veel gevallen tot een toename van
gedrag dat de strategische doelstellingen van een organisatie ondersteunt. Ook Tallon & Kraemer (2003)
beschrijven het belang van goede informatie en communicatie voor het bereiken van SAB. Ze geven hierbij echter
ook aan dat het effect maar tot een bepaald kritisch niveau werkt. Zodra het kritische niveau wordt bereikt, kan
informatievoorziening een negatieve invloed hebben op het strategisch gedrag van medewerkers. Dit wordt de
alignment paradox genoemd (Tallon & Kraemer, 2003). Mogelijke verklaringen voor deze paradox zijn weerstand
tegen veranderingen en moeite met de strategische keuzes van een organisatie.
2.4.3
Leiderschap
De wijze van waarop leiderschap wordt uitgedragen en het gedrag van leidinggevenden wordt gezien als een
belangrijke factor bij het bevorderen van SAB. De wijze waarop leiders het beleid van een organisatie uitdragen
heeft invloed op de wijze waarop medewerkers het beleid accepteren en ernaar handelen. Een betrokken leider
verbetert over het algemeen de prestaties van een organisatie (O’Reilly, Caldwell, Chatman, Lapiz & Self, 2009).
Dit wordt bevestigd in een recente studie van Nasomboon (2014). Hierin komt naar voren dat de wijze waarop de
leidinggevende zich committeert aan het gevoerde beleid van de organisatie direct invloed heeft op de wijze waarop
medewerkers zich committeren aan het beleid. Uit deze studie komt tevens naar voren dat het niet alleen gaat om
de hoogste leidinggevende, maar dat de houding van het gehele (top)management veel invloed heeft.
Lockwoord (2007) omschrijft de volgende gedragingen van leidinggevenden die een sterke invloed hebben op
medewerkers: 1) sterke betrokkenheid bij de organisatie; 2) verantwoordelijkheid nemen voor succes en falen; 3)
eerlijk en integer; 4) oplossingen bij problemen vinden; 5) respect tonen voor medewerkers; 6) realistische doelen
stellen; en 7) passie voor succes.
Niet alleen het gedrag van de leidinggevende heeft invloed op SAB, ook de wijze van communiceren richting de
medewerkers heeft grote invloed (Jorfi, Jorfi, Yaccob, Shah, 2010) Het is van belang dat leidinggevenden zijn
14
geschoold in goede communicatie. Medewerkers met een manager die goed communiceert, voelen meer binding
met de organisatie. Dit heeft weer een positief effect op SAB.
De invloed van leiderschap heeft in een aantal gevallen geen positief effect op SAB. Als medewerkers zich niet
kunnen vinden in de strategische keuzes van een organisatie, dan heeft de rol van de leidinggevende minder
invloed. De prestaties van de medewerkers en hiermee van de organisatie zullen in veel gevallen minder worden
(O’Reilly, Caldwell, Chatman, Lapiz & Self, 2009).
2.4.3
Vertrouwen in de organisatie
Uit onderzoek blijkt dat het vertrouwen van medewerkers in hun leiders en organisatie een positieve relatie heeft
met de mate waarin medewerkers zich met hun organisatie identificeren en presteren (Gagnon e.a., 2008). De mate
van vertrouwen kan variëren na verloop van tijd; naarmate er meer positieve ervaringen zijn met de leiders en de
effecten van de strategie, neemt het vertrouwen toe.
2.4.4
Discretionair gedrag
Onder discretionair gedrag wordt het gedrag en de activiteiten van medewerkers verstaan die verder gaan dan de
functieomschrijving. Het betreft hier geen verplicht gedrag, want dit gedrag kan niet worden afgedwongen.
Appelbaum, Bailey, Berg en Kalleberg (2000) redeneren dat er drie componenten zijn die samen het discretionair
gedrag van medewerkers beïnvloeden: ability, motivation en opportunity to participate. Appelbaum e.a. (2000) gaan
ervan uit dat medewerkers die discretionair gedrag vertonen beter presteren. Dit leidt weer tot een betere prestatie
van de organisatie. De stelling wordt bevestigd door Van Reil e.a. (2008). In hun onderzoek geven zij aan dat ability,
motivation en oppertunity to participate noodzakelijk zijn voor SAB. Op basis van deze uitgangspunten hebben
Appelbaum e.a. (2000) het AMO-model ontwikkelt. Knies (2012) beschrijft het AMO-model als volgt: De kern van
het AMO-model is de aanname dat de prestaties van medewerkers (P) een resultaat zijn van de capaciteiten van
medewerkers (Ability), hun bereidheid (Motivation) en de gelegenheid die ze krijgen om te presteren
(Opportunity): P = f (A,M,O).
Ze vat het AMO-model als volgt samen: willen x kunnen x kans = doen. Het AMO-model heeft ook een relatie met
de prestatie van de organisatie. Deze relatie wordt in figuur 2 weergegeven.
Figuur 2: AMO-model
15
Bron: Adapted from Appelbaum, E., Bailey, T., Berg, P., Kalleberg, A.L. (2000). Manufacturing advantage: Why highperformance work systems pay off.
Ability
Onder abilities worden de kennis, vaardigheden en competenties verstaan die medewerkers nodig hebben om hun
functie uit te oefenen. Medewerkers kunnen de benodigde vaardigheden verkrijgen door opleiding en training. Bij
medewerkers die door de organisatie gestimuleerd worden om hun vaardigheden te vergroten is vaak sprake van
een grotere betrokkenheid en tevredenheid ten aanzien van de organisatie (Agarwale, 2003). Deze medewerkers
presteren vaak beter, wat weer een positief effect heeft op de resultaten van de organisatie. Van Riel e.a. (2008)
geven aan dat er dan tevens een toename is van SAB.
Motivatie
Er zijn meerdere manieren waarop naar het begrip motivatie kan worden gekeken. Zo kan gekeken worden naar
de mate van motivatie of de vormen van motivatie. Een bekende indeling is die in intrinsieke motivatie en excentrieke
motivatie. Intrinsieke motivatie refereert naar gedrag dat een persoon vertoont omdat deze persoon dit als prettig
of interessant ervaart. Extrinsieke motivatie refereert naar gedrag dat vertoond wordt omdat het belangrijk is om
bepaalde uitkomsten te behalen (Deci & Ryan, 2000). Binnen discretionair gedrag wordt alleen uitgegaan van de
intrinsieke motivatie. Reden hiervoor is dat er bij discretionair gedrag niet wordt uitgegaan van het behalen van
doelstellingen; het gedrag moet vrijwillig zijn en niet opgelegd door de organisatie (Eekelen, 2009). Van Riel e.a.
(2008) geven aan dat alleen de intrinsieke motivatie van invloed is op SAB.
Factoren die de motivatie beïnvloeden zijn: betekenis, competentie, autonomie en invloed (Eekelen, 2009). Deze
factoren komen voor een groot deel terug in het AMO-model van Appelbaum (2000). Dit wordt bevestigd door Van
Reil e.a. (2008). Zij geven aan dat motivatie voor een groot deel afhankelijk is van de abilities en opportunities. Als
16
een medewerker zeer gemotiveerd is, maar niet beschikt over de abilities en opportunities, zal deze motivatie geen
meerwaarde hebben voor de organisatie.
Opportunity to participate
Opportunity to participate slaat op de mogelijkheid van medewerkers om te participeren in de verschillende aspecten
van het werk en de organisatie (Van Riel, 2013). Medewerkers krijgen, door medezeggenschap en autonomie, meer
verantwoordelijkheid. Participatie biedt medewerkers de gelegenheid om proactief invloed uit te oefenen op de wijze
waarop hun functie moet worden uitgevoerd. Het geeft ze een ‘sense of ownership’ (Koster, 2011) Van Riel e.a.
(2008) geven aan dat als medewerkers mee mogen beslissen over de strategie van de organisatie, deze breder
wordt gedragen en er meer SAB plaatsvindt.
2.5 Samenvatting
In dit hoofdstuk is aandacht besteed aan de begrippen strategie, strategic business alignment en SAB. Tevens is
in dit hoofdstuk een aantal factoren besproken die van invloed zijn op SAB, namelijk strategie, communicatie,
leiderschap, vertrouwen en discretionair gedrag. Het discretionair gedrag wordt voor een groot gedeelte bepaald
door ability, motivation en opportunity to participate (het AMO-model).
In hoofdstuk 4 worden op basis van de uitkomsten van de enquête de factoren geanalyseerd die invloed hebben
op SAB.
17
3 Methodiek
In dit hoofdstuk wordt de procedure tijdens dit onderzoek beschreven. Hierdoor ontstaat inzicht in de wijze waarop
het onderzoek is uitgevoerd, de betrouwbaarheid en validiteit van het onderzoek. Uitgangspunt is dat op basis van
de beschrijving van de methodiek een oordeel kan worden gevormd over de betrouwbaarheid van de uitslagen en
dat het onderzoek, indien gewenst, gereproduceerd kan worden (Van der Velde, Jansen en Dikkers, 2013).
3.1 Methodiek onderzoek
Het betreft hier een kwantitatief onderzoek. Deze vorm van onderzoek is gericht op beschrijven of toetsen. De
resultaten van een kwantitatief onderzoek zijn in meetbare eenheden of getallen uit te drukken (Van der Velde e.a.,
2013).
3.2 Onderzoekspopulatie
Er is voor gekozen om alle leden van de kwaliteitsgroepen uit te nodigen om deel te nemen aan dit onderzoek.
Reden voor deze keuze is het feit dat er in totaal 26 leden zijn. Dit aantal maakt het mogelijk om de gehele populatie
te betrekken in het onderzoek (Van der Velde e.a., 2013).
De samenstelling van de kwaliteitsgroepen wordt weergegeven in Tabel 2. Een kaderarts is een huisarts met een
aanvullende specialistische opleiding.
3.3 Uitnodiging deelnemers
De deelnemers zijn per mail uitgenodigd om op het internet een enquête in te vullen. Deze enquête is gekoppeld
aan het onderzoek Antecedents of Strategic Aligned Behavior vanuit de VU/NCOI. De deelnemers is gevraagd om
de enquête in te vullen in de periode van 8 december 2014 tot 20 december 2014.
In dit onderzoek vindt een analyse plaats op basis van functies. Om dit mogelijk te maken is er een onderscheid
gemaakt tussen de deelnemers op basis van opleidingsniveau en werkveld (zie hiervoor Tabel 1). De leden hebben
bij de uitnodiging om deel te nemen aan de enquête een invulinstructie ontvangen. Hierin konden zij per discipline
aangeven welk werkveld van toepassing was.
3.4 Respondenten
In totaal waren er 16 respondenten (59% van alle deelnemers). Twee respondenten hebben de vragenlijst niet
volledig ingevuld. Daarom zijn enkel de antwoorden van 14 respondenten (52% van alle deelnemers) meegenomen
in het onderzoek. Het overzicht van de indeling van de kwaliteitsgroepen en de respons per discipline is in
onderstaande tabel weergegeven.
18
Baarda e.a. (2012) omschrijven een aantal redenen voor non-respons. Binnen dit onderzoek kunnen de redenen
“niet mee kunnen doen” en “weigeren om mee te doen” mogelijke oorzaken zijn van non-respons. De redenen “niet
tot de doelgroep behoren” en “niet worden bereikt” zijn niet van toepassing in dit onderzoek.
Mogelijke factoren die hebben meegespeeld bij de non-respons zijn de vakantieperiode en het feit dat in deze
periode de contractering met de zorgverzekeraar speelde. Dit proces verliep zeer moeizaam in 2014 en heeft
huisartsen veel tijd en energie gekost.
3.5 Meetinstrument
Voor de dataverzameling is een survey genaamd Strategie in de Praktijk gebruikt. De inhoud van de survey bestond
uit een gevalideerde vragenlijst. Kenmerkend aan een survey is dat de onderzoeker zich beperkt tot het verzamelen
van gegevens. Een nadeel van een survey is dat de respondenten geen toelichting kunnen geven op de vragen.
Tevens kunnen de respondenten geen ideeën of verbetersuggesties geven (Baarda, 2012).
De survey is opgezet vanuit de Likert-schaal. De respondent kan aangeven in welke mate hij het eens is met de
stellingen (1 = helemaal oneens, 5 = helemaal eens). De survey bestaat uit een aantal deelgebieden, bijvoorbeeld
informatievoorziening en motivatie. Het uitgangspunt is dat deze deelgebieden zijn gerelateerd aan SAB. De survey
is opgenomen in Bijlage 1.
3.6 Gegevensverzameling en verwerking
Binnen dit onderzoek heeft de gegevensverzameling op twee manieren plaatsgevonden, door middel van een
literatuuronderzoek en een kwantitatief onderzoek. De gegevens voor het kwantitatief onderzoek zijn afkomstig uit
de resultaten van de survey. De respons van de deelnemers is opgevraagd bij het onderzoeksinstituut van de NCOI.
Vanuit dit instituut is de respons in een Excel-bestand aangeleverd aan de onderzoekster.
Als eerste stap heeft de onderzoekster de reverse vragen omgezet. Een voorbeeld van een reverse vraag bij het
deelgebied motivatie is “Ik wil wel, maar ontbeer de competenties om voldoende bij te kunnen dragen aan de
strategische plannen in mijn organisatie”. Als de respondent het volledig eens is met deze stelling, scoort hij 5
punten op de Likert-schaal. Dit geeft een verkeerd beeld van de score. Om een goed beeld te krijgen van de
competenties moet deze score worden omgezet naar 1.
Voor dit onderzoek zijn niet alle data uit de survey gebruikt. Alleen de data gerelateerd aan informatie, motivatie,
betrokkenheid, competenties, middelen en werkzaamheden zijn gebruikt. Daarnaast zijn de algemene gegevens
van de respondenten (zoals leeftijd en opleiding) gebruikt om een overzicht te krijgen van de respondenten.
19
3.7 Betrouwbaarheid
De betrouwbaarheid is de mate waarin een meting beïnvloed wordt door toevallige fouten (Baarda e.a., 2012).
Factoren die de betrouwbaarheid van dit onderzoek kunnen beïnvloeden zijn onder andere onduidelijkheid over de
vragenlijst en tijdsdruk. Om deze factoren zoveel mogelijk te ondervangen, wordt er gelet op de homogeniteit van
de antwoorden.
De vragenlijst is onderverdeeld in categorieën. Per categorie is de samenhang van de antwoorden (homogeniteit)
beoordeeld. Indien er twijfels zijn over de homogeniteit en hiermee de betrouwbaarheid, dient dit te worden vermeld
in de verdere analyse. In dit onderzoek liggen de antwoorden van de respondenten dicht bij elkaar. Bij het
deelgebied informatievoorziening is sprake van een minimale afwijking in scheefheid en kurtosis. Dit wordt benoemd
bij de verdere uitwerking.
Om de betrouwbaarheid te vergroten zijn er per categorie minimaal drie vragen gesteld. Op deze wijze wordt
gewaarborgd dat echt het onderwerp gemeten wordt, dat gemeten moet worden.
3.8 Validiteit
Validiteit geeft aan of gemeten wordt, wat achterhaald moet worden (Baarda e.a. 2012). Een belangrijke bedreiging
voor de validiteit zijn sociaal gewenste antwoorden. Sociaal gewenste antwoorden komen vaker voor bij interviews
of wanneer het antwoord van de respondent zichtbaar is (Baarda e.a. 2012). Het gebruik van een survey beperkt
de invloed van sociaal gewenst gedrag. Echter, in dit onderzoek is er sprake van een kleine onderzoekspopulatie.
Op basis van leeftijd, opleiding en functie is het mogelijk dat de respons is terug te leiden tot het individu.
Om de validiteit van dit onderzoek vast te stellen, kan er gekozen worden om de begripsvaliditeit vast te stellen.
Hierbij wordt bepaald of werkelijk het begrip, in dit geval SAB, wordt gemeten (Baarda e.a. 2012). Er zijn echter
momenteel geen gegevens beschikbaar die kunnen worden gebruikt om de begripsvaliditeit te bepalen. Daarom
worden in dit onderzoek de onderzoeksresultaten van de verschillende disciplines vergeleken. Als blijkt dat er grote
verschillen zijn tussen de verschillende disciplines wordt dit in de verdere analyse vermeld.
20
(Resultaten)
21
Conclusie en aanbevelingen
In dit onderzoeksverslag is het onderwerp strategically aligned behavior (SAB) binnen de kwaliteitsgroepen van
BEDRIJF X uitgewerkt. De onderzoekspopulatie was klein (n=27); 52% van de populatie heeft deelgenomen aan
het onderzoek (n=14). Daarnaast was er maar een respons van 11% (n=1) vanuit de discipline ‘huisartsen’. In dit
onderzoek kan om deze reden geen conclusie worden getrokken over de mate waarin de huisartsen van BEDRIJF
X SAB vertonen.
Het onderzoek bestond uit een literatuuronderzoek en een kwantitatief onderzoek. In de literatuur is gezocht naar
definities van de begrippen strategie, strategic business alignment en SAB en de factoren die invloed hebben op
SAB.
Belangrijk is dat een definitie aansluit bij de organisatie. BEDRIJF X is een organisatie met maatschappelijke
verantwoordelijkheden. Douma (2007) definieert strategie als een langetermijnplan inzake de functie van de
organisatie in de samenleving, waarin de organisatie aangeeft welke doelstellingen ze wil bereiken en met welke
middelen en langs welke wegen ze die doelstellingen wil bereiken. Door de koppeling met de samenleving past
deze definitie goed bij BEDRIJF X.
Van Riel (2012) hanteert een brede definitie voor alignment. Hij omschrijft het als een win-winrelatie tussen een
organisatie en haar belangrijkste stakeholders. Deze win-winrelatie stelt de organisatie in staat om haar doelen te
realiseren. Kenmerkend aan deze definitie is dat er niet alleen wordt uitgegaan van de betrokkenheid van
medewerkers, maar ook van stakeholders. Deelnemers van de kwaliteitsgroepen zijn niet allemaal in dienst bij
BEDRIJF X. Om deze reden past deze definitie goed bij BEDRIJF X.
Onder SAB verstaan Jansen en Michael (2008) het gedrag van medewerkers dat bijdraagt aan het behalen van de
strategische doelen die een organisatie nastreeft. Er zijn veel factoren die invloed hebben op het SAB, namelijk: de
strategie; communicatie; leiderschap; het vertrouwen in de organisatie en discretionair gedrag. Het discretionair
gedrag kan onderverdeeld worden in ability, motivatie en opportunity to participate (Appelbaum e.a., 2000).
Binnen dit onderzoek is gekeken naar de volgende factoren die invloed hebben op SAB:
Informatievoorziening: Uit de analyse blijkt dat de informatievoorziening vanuit BEDRIJF X als ruim voldoende wordt
ervaren (met een score van gemiddeld 3,76 µ op de Likert-schaal). Op basis van de kurtosis en links-scheve
verdeling kan worden geconcludeerd dat er in de antwoorden binnen dit deelgebied de meeste variatie was.
22
Motivatie: Dit deelgebied heeft de hoogste gemiddelde score in dit onderzoek, namelijk 4,31µ op de Likert-schaal.
De kaderartsen scoren hier zelfs 4,78µ.
Betrokkenheid: De gemiddelde score voor dit deelgebied is 3,61µ. Ook hier kan gesteld worden dat er sprake is
van voldoende betrokkenheid.
Competenties: De gemiddelde score voor dit deelgebied is 3,75µ. Een relatiediagram laat een relatie zien tussen
leeftijd en de ervaren competenties.
Middelen: Dit deelgebied scoort als laagst, namelijk 3,13µ op de Likert-schaal. Tijdens dit onderzoek is door de
respondenten eenmaal een 1 gescoord op de Likert-schaal. Deze respons betrof de ‘middelen’.
Afstemming werkzaamheden op de strategische plannen van BEDRIJF X: De gemiddelde score van dit deelgebied
is 3,46µ. Hierbij is sprake van een significante relatie tussen de afstemming van de werkzaamheden en de
informatievoorziening, motivatie en betrokkenheid.
In dit onderzoek is daarnaast gekeken naar de relaties tussen de verschillende disciplines. Hierbij valt op dat de
beleidsadviseurs structureel lager scoren dan de andere disciplines. Uit het literatuuronderzoek blijkt dat
verbondenheid met een organisatie sneller optreedt als de medewerker een directe relatie heeft met de organisatie
(Clegg e.a, 2011). De beleidsadviseurs zijn in dienst bij BEDRIJF X en hebben direct contact met collega’s. De
praktijkondersteuners daarentegen hebben alleen direct contact met de medewerkers van BEDRIJF X bij
praktijkbezoeken of het overleg van de kwaliteitsgroepen.
Op basis van deze gegevens zou men mogen verwachten dat de betrokkenheid van de praktijkondersteuners
minder zou zijn dan de betrokkenheid van de beleidsadviseurs. Dit wordt echter niet bevestigd door dit onderzoek .
Uit het onderzoek blijkt dat er een sterke correlatie bestaat tussen de specialistisch verpleegkundigen en de
praktijkondersteuners en de kaderartsen en praktijkondersteuners. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat deze
drie disciplines intensief met elkaar samenwerken in de praktijk. Er is geen significante correlatie gevonden tussen
de disciplines.
Geconcludeerd kan worden dat de deelnemers van de kwaliteitsgroepen hoog scoren op het gebied van SAB. De
beleidsadviseurs scoren hierbij, tegen de verwachting in, lager dan de overige disciplines. Daarnaast is gebleken
dat de deelnemers sterk gemotiveerd zijn om de strategie van BEDRIJF X te ondersteunen. Zij hebben echter te
weinig middelen tot hun beschikking om de strategie op een goede wijze te ondersteunen. Dit komt vooral naar
23
voren in het antwoord op de vraag die gerelateerd is aan de training die de deelnemers ontvangen; 57% geeft aan
te weinig training te hebben ontvangen over de wijze waarop ze de strategie van BEDRIJF X kunnen ondersteunen.
Het is niet mogelijk een uitspraak te kunnen doen over de mate waarin huisartsen de strategie van BEDRIJF X
ondersteunen door de lage respons. Een achterliggende vraag is wat de reden is voor deze lage respons. Binnen
dit onderzoek is een aantal redenen genoemd (zoals niet kunnen of niet willen deelnemen). Als de oorzaak van de
lage respons gerelateerd is aan het ‘niet betrokken voelen’ bij de kwaliteitsgroep, dan zal dit een negatieve invloed
hebben op SAB. In dit geval zal het bestuur van BEDRIJF X zich moeten beraden over de huidige samenstelling van
de kwaliteitsgroepen en de eisen die aan nieuwe deelnemende huisartsen worden gesteld.
Op basis van de hierboven genoemde conclusie kunnen onderstaande aanbevelingen worden gedaan voor
BEDRIJF X. Het uitgangspunt van deze aanbevelingen is dat de kwaliteitsgroepen daadwerkelijk actief betrokken
zijn bij de uitvoer van de strategische plannen van BEDRIJF X. De aanbevelingen luiden als volgt:
 Scholing kan worden aangeboden aan de leden van de kwaliteitsgroepen. Deze scholing moet gericht zijn op
de wijze waarop de leden BEDRIJF X kunnen ondersteunen bij het uitvoeren van de strategische plannen.
Daarnaast zal de training aandacht moeten besteden aan de rol van de kwaliteitsgroep bij de ontwikkeling van
de strategische plannen en de implementatie van deze plannen.
 Het SAB van de beleidsadviseurs moet verder onderzocht worden. Centrale vraag is wat de reden is dat deze
discipline lager scoort dan de andere disciplines en of dit van invloed is op het beleid dat zij ontwikkelen. In de
analyse moet bovendien de invloed van parttime werken worden meegenomen.
 Verder moet onderzoek gedaan worden naar de non-respons van de huisartsen en naar het SAB van deze
beroepsgroep. Eventueel kunnen vervolgens op basis van deze analyse criteria worden opgesteld voor de
deelnemende huisartsen aan de kwaliteitsgroepen.
Het advies is om bovenstaande analyses uit te voeren met behulp van een onderzoeksmethode waarbij direct
contact is met de respondent, bijvoorbeeld een interview. Zo kan de interviewer doorvragen naar ideeën ter
verbetering van de betrokkenheid van zowel huisartsen als beleidsadviseurs.
24
Literatuurlijst
Agarwala, T. (2003). Innovative human resource practices and organizational commitment: an empirical
investigation. International Journal of Human Resource Management, 14(2), 175-197.
Appelbaum, E., Bailey, T., Berg, P., Kalleberg, A.L. (2000). Manufacturing advantage: Why high-performance
work systems pay off. Cornell University Press.
Baarda, V. D., & De Goede, M. P. M. (2012). Basisboek methoden en technieken. Groningen/ Houten
Noordhoff Uitgevers BV.
Baker, J., Jones, D. (2008). A Theoretical Framework for Sustained Strategic Alignment and a Agenda for
Research. Sprouts: Working Papers on information Systems, 8 (16)
Boswell, W. (2006). Aligning employees with the organization's strategic objectives: Out of ‘line of sight’, out of
mind. The International Journal of Human Resource Management, 17(9), 1489-1511.
Boxall, P., & Purcell, J. (2003). Strategy and human resource management. Industrial & Labor Relations
Review, 57(1), 84.
Chan Kim, W., & Mauborgne, R. (2004). Blue ocean strategy. Harvard business review, 82(10).
Chandler, A. D. (1962). Strategy and structure: Chapters in the history of the american enterprise.
Massachusetts Institute of Technology Cambridge.
Clegg, S. R., Kornberger, M., & Pitsis, T. (2011). Managing and organizations: An introduction to theory and
practice. London,Sage.
Douma, S. (2007). Ondernemningsstrategie. Groningen/ Houten: Wolters-Noordhoff.
Eekelen, W. V. (2009). Employees go the extra mile!. (Master thesis), Faculty of Social and Behavioural
Sciences Theses, Utrecht University Retrieved from
Http://dspace.library.uu.nl/bitstream/handle/1874/34294/Master%20Thesis.pdf?sequence=1
Gagnon, M. A., Jansen, K. J., & Michael, J. H. (2008). Employee alignment with strategic change: A study of
strategy-supportive behavior among blue-collar employees. Journal of Managerial Issues, 425-443.
Greiner, Larry E. (1998) "Evolution and revolution as organizations grow." Harvard Business Review,
mei 1998
Ichniowski, C., & Shaw, K. (1999). The effects of human resource management systems on economic
performance: An international comparison of US and Japanese plants. Management science, 45(5), 704-721.
Jorfi, H., Jorfi, S., Yaccob, H. F. B., & Shah, I. M. (2011). Relationships among strategic management,
strategic behaviors, emotional intelligence, IT-business strategic alignment, motivation, and
25
communication effectiveness. International Journal of Business and Management, 6(9), p30.
Knies, E. (2012). Meer waarde voor en door medewerkers: een longitudinale studie naar de antecedenten en
effecten van peoplemanagement. (Doctoral dissertation) Universiteit Utrecht
Lockwood, N. R. (2007). Leveraging employee engagement for competitive advantage. 2007 SHRM
Research Quarterly, 52(3), 1-12.
Kosters, H. W. (2011). Talentmanagement in het MKB: de relatie tussen de inzet van talentmanagement en
de prestaties van het midden en kleinbedrijf wat betreft de betrokkenheid en intentie tot verloop van
medewerkers.(Master thesis), University of Twente, retrieved from http://purl.utwente.nl/essays/61219
Nasomboon, B. (2014). The Relationship among Leadership Commitment, Organizational Performance, and
Employee Engagement. International Business Research, 7(9), p77.
O'Reilly, C. A., Caldwell, D. F., Chatman, J. A., Lapiz, M., & Self, W. (2010). How leadership matters: The
effects of leaders' alignment on strategy implementation. The Leadership Quarterly, 21(1), 104-113.
Porter, M. (1996 november-december). What is strategy? Harvard Business Review, 61-78.
Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). Intrinsic and extrinsic motivations: Classic definitions and new directions.
Contemporary educational psychology, 25(1), 54-67.
Stiefel M, Nolan K. A Guide to Measuring the Triple Aim: Population Health, Experience of Care and Per
Capita Cost. IHI Innovation Series white paper. Cambridge, Massachusetts: Institute for Healthcare Improvement;
2012
Treacy, M., & Wiersema, F. (1993). Customer intimacy and other value disciplines. Harvard business review,
71(1), 84-93.
Tallon, P. P., & Kraemer, K. L. (2003). Investigating the relationship between strategic alignment and IT
business value: the discovery of a paradox. Creating Business Value with Information Technology: Challenges
and Solutions. Hershey, PA: Idea Group Publishing, 1-22.
Van der Velde, M., Jansen, P., Dikkers, J. (2013) Toegepast onderzoek. Opzetten, uitvoeren en rapporteren.
Hilversum, Concept uitgeefgroep
Van Riel, C. B., Berens, G. A. J. M., & Dijkstra, M. (2005). The influence of employee communication on
strategic business alignment (No. ERS-2005-060-ORG). ERIM Report Series Research in Management.
Van Riel, C.B. Berens, G A.J.M., & Dijkstra, M. (2009). Stimulating strategically aligned behaviour among
employees. Journal of Management Studies, 46(7), 1197-1226
Van Riel, C. B. (2012). The Alignment Factor: leveraging the power of total stakeholder support. Routledge.
26
Van Riel, C. B. (1995). Principles of corporate communication. Hemel Hempstead, Prenntice–
Hall, Geraadpleegd op 09-01-2015, van http://www.instituteforpr.org/wp-content/uploads/IPR-Award-PresentationNovember-2011-CVR-Final.pdf
Riele, S. M. Y. (2013). Intentie tot retentie: HR-factoren die ervoor zorgen dat generatie Y-werknemers bij een
organisatie willen blijven werken volgens het JD-R-model en de AMO-theorie en het mediërende effect van
betrokkenheid hierin (master thesis), Universiteit Utrecht
Weggeman W. (2007). Leidinggeven aan professionals? Niet doen! Over kenniswerkers, vakmanschap en
innovatie. Schiedam: Scriptum
Geraadpleegde internetsite:
Achmea. Huisartsenovereenkomst 2015. Geraadpleegd op 16-01-2015, van
https://www.achmea.nl/zorgaanbieders/downloads/Bijlage-Huisartsenovereenkomst-2015.pdf,
Zorgatlas. Ontwikkelingen in de zorg 2014- 2018. Geraadpleegd op 16-01-2015
http://www.zorghulpatlas.nl/zorghulpnieuws/ontwikkelingen-2013/,
NZA Consultatiedocument Bekostiging huisartsenzorg en multidisciplinaire zorg. Geraadpleegd
op 16-01-2015 van
http://www.nza.nl/104107/105763/742372/Consultatiedocument_Bekostiging_huisartsenzorg_en_multidisciplinair
e_zorg.pdf,
ZonNW, Nationaal actieplan ouderenzorg. Geraadpleegd op 22-01-2015 van
http://www.zonmw.nl/nl/programmas/programma-detail/nationaal-programma-ouderenzorg/algemeen/
.
27