een engaged en aligned workforce

EEN ENGAGED EN
ALIGNED WORKFORCE
Iedere organisatie droomt ervan
2015
1
Inhoud dossier
1. Engagement „
2. Zonder engagement geen alignment „
3. Valkuilen „
4. Informeren, motiveren, ontwikkelen „
5. In 5 stappen naar alignment „
6. 3 praktijkcases „
Gedreven en betrokken medewerkers, die precies weten hoe ze bij kunnen dragen aan
het realiseren van strategische doelstellingen. Die daarvoor een stap extra zetten. Een
engaged en aligned workforce. Iedere organisatie droomt ervan. In dit dossier bespreken
we hoe alignment tot stand komt.
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1. Engagement
Wat is engagement? Er zijn veel definities. ‘De emotio­
nele en intellectuele verbintenis van een medewerker
met zijn werk en de organisatie waar hij voor werkt.’,
zegt Alan Saks, van de Joseph L. Rotman School of
Management in Toronto. Ivey Business Journal schrijft
dat engaged medewerkers zijn aangetrokken tot en
gefascineerd en geïnspireerd door hun werk. Ze geven
om de toekomst van de organisatie waar ze werken en
zijn bereid hierin te investeren, ook buiten hun functie­
omschrijving. Omdat zij geloven dat ze verschil kunnen
maken voor de organisatie. Onderzoek van Maslach uit
2001 wijst zelfs uit dat engagement het tegenover­
gestelde van burnout is. De drie dimensies van burnout
zijn uitgeputheid, cynisme en onvoortvarendheid. De
directe tegenovergestelden zijn energie, betrokkenheid
en voortvarendheid, drie indicatoren van engagement.
Het komt veelal op hetzelfde neer. Engagement is de
mate waarin medewerkers zich prettig en betrokken
voelen bij het werk dat ze doen en de organisatie waar
ze voor werken. Wat daaraan ten grondslag ligt, is voor
iedereen anders. Maar ook met uitdaging en zingeving
in het werk, doorgroeimogelijkheden en erkenning.
Een hoge mate van engagement onder medewerkers
levert veel op voor organisaties. Engaged medewerkers
geven dagelijks het beste van zichzelf en zijn eerder
bereid een stapje extra te doen. Ze geven om de toe­
komst van de organisatie waar ze werken en zijn bereid
hierin te investeren, omdat zij geloven dat ze verschil
kunnen maken voor de organisatie. Ze zijn ambassadeurs
van de organisatie. Dit heeft een positief effect op de
output van de medewerker. Uit onderzoek van analyseen organisatieadviesbureau Gallup, bekend van onder
andere wereldwijde engagementonderzoeken, blijkt
dat er mondiaal een sterke connectie bestaat tussen
engagement en omzet, winst en productiviteit.
WELKE FACTOREN SPELEN MEE BIJ ENGAGEMENT?
Uitdaging
- Verworven kunde en competenties
kunnen toepassen
- Ontwikkelmogelijkheden
Zingeving
- Strategie kennen
- Bij kunnen dragen aan missie van
­organisatie
Herkenning
- Identificeren met de visie, missie,
­strategie en waarden
- Trots zijn
Erkenning en
beloning
- Eerlijke beloning en voldoende erken­
ning voor werk dat geleverd wordt
- Meer salaris zorgt niet automatisch
voor meer engagement
Support van
organisatie en
manager
- Aangemoedigd worden
- Fouten mogen maken
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
MEDEWERKERS DIE HET BESTE PRESTEREN,
ORGANISATIES MET 9,3 BETROKKEN MEDEWERKERS
ONDERZOEK VAN HARVARD BUSINESS SCHOOL WIJST
­SCOREN OP 3 PUNTEN:
PER NIET-BETROKKEN MEDEWERKER, VERDIENEN 147%
UIT DAT EEN VERHOGING VAN 10% MEDEWERKERS­
PER AANDEEL MEER, DOOR:
TEVREDENHEID LEIDT TOT 15% MEER KLANTTEVREDENHEID. DAT LEIDT TOT EEN VERBETERING VAN DE
Zijn 10 jaar
of langer
in dienst
Kennen de
organisatie
goed
- meer klantwaardering
FINANCIËLE PRESTATIES VAN 42%.
- meer productiviteit
Bron: Yellow
- meer omzet
Zijn ­
engaged
Betrokken bij
de organisatie
- meer kwaliteit
+10%
Medewerkers­tevredenheid
+15%
Klanttevredenheid
+42%
Financiële prestaties
- minder veiligheidsincidenten
- minder krimp
Doen waar ze
goed in zijn
Staan in hun
kracht
Bij slechts 5% van de medewerkers is echter
sprake van deze gouden combinatie.
(Bron: Gallup)
- minder verzuim
1
2
3
4
5
6
7
8
9
2. Zonder engagement geen alignment
Waar engagement erover gaat of mensen zich goed voelen in hun werk, gaat align­
ment over gedrag van medewerkers dat nodig is voor het realiseren van organisatie­
doelstellingen. Alignment is een belangrijke factor van een goede reputatie. Hoe een
organisatie buiten gezien wil worden, moet ze van binnen ook echt zijn. Anders
verwordt datgene wat je als organisatie extern uitdraagt tot ‘een pakketje schroot met
een dun laagje chroom’.
Ideaal zou zijn als organisaties hoog scoren op zowel engagement als alignment.
De praktijk wijst iets anders uit.
ENGAGEMENT EN DIENSTJAREN
Mensen die al lang in dienst zijn bij een organisatie zijn meestal minder engaged. Vaak
zijn zij de motivatie kwijt om verschil te maken. Van mensen tot 1 jaar in dienst is:
37% engaged
Voor mensen vanaf 10 jaar in dienst geldt:
27% engaged
NEDERLANDSE WERKNEMERS
18% actief
­disengaged
21% actief
­disengaged
(Bron: Gallup)
9% engaged
80%
disengaged
11% actief
disengaged
INTERNE EN EXTERNE ALIGNMENT
Nederlandse werknemers uiten hun ontevredenheid regelmatig en ondermijnen de
inspanningen van collega’s die presteren in het belang van de organisatie. Wereldwijd
is het niet erg anders. Gemiddeld is 13% van de medewerkers engaged, versus 63%
disengaged en 24% actief disengaged.
Op het gebied van engagement is er nog een wereld te winnen, laat staan op het
gebied van alignment. Want als mensen zich in de eerste plaats niet betrokken voelen
bij wat ze doen, zijn ze niet in staat bij te dragen aan strategische doelstellingen en
ambities. Engagement is een belangrijke voorwaarde voor alignment.
Alignment gaat over het realiseren van stabiele
en wederzijds vruchtbare relaties tussen orga­
nisaties en belangrijke interne en externe sta­
keholders. Die relaties helpen organisaties hun
doelen en ambitie te realiseren. Alignment
begint altijd intern, bij medewerkers. Als de
externe belofte intern niet wordt gedeeld en
waargemaakt, houdt de belofte geen stand.
(Bron: The alignment factor, prof. C. van Riel)
RESULTATEN ALIGNED
WORKFORCE
Organisaties profiteren van
een aligned workforce. The
Corporate Executive Coun­
cil concludeerde in 2007 dat
wanneer 10% van de mede­
werkers aligned is, dat de
prestatie van een organisatie
met 2% verhoogt.
10
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
3. Valkuilen
Samen met onze opdrachtgevers werken we dagelijks aan alignment. Deze praktijkervaring leert ons iedere dag weer
iets nieuws. En we herkennen struikelblokken en valkuilen. De drie belangrijkste:
1
2
3
BORGEN STRATEGIE
SAMENWERKING IS CRUCIAAL
HET STAAT OF VALT MET LEIDERSCHAP
Er wordt veel tijd besteed aan het opstellen van strategie­
ën. Vaak blijft een strategie onbedoeld teveel in de
directiekamer, of hooguit binnen het management.
Het is belangrijk om de uitrol en implementatie van de
strategie minstens zoveel aandacht te geven. Als de
strategie eenmaal op papier staat, begint het eigenlijk pas.
Dan moet het nog in de harten en hoofden van de
medewerkers komen. Moeten mensen aangezet worden
tot het leveren van een bijdrage. Met een verhaal dat
hout snijdt en een regelmatig communicatieritme. Met
updates en gedegen bewijsvoering. Maar vooral met een
tot de verbeelding sprekend creatief concept en activatie.
Communicatie- en HR-afdelingen werken vaak af­
zonderlijk van elkaar. Onze stelling is; pas als er sprake
is van samenwerking, échte samenwerking, realiseren
organisaties impact. Een (nieuwe) strategie voor een
organisatie vraagt inspanningen van zowel Communicatie
als HR. Denk aan het trainen van management om
medewerkers mee te nemen in de strategie. Of aan
het werven van nieuwe medewerkers die passen bij
de organisatiewaarden en –strategie. Of aan het
­onboarding programma van nieuwe medewerkers.
Communicatie over de strategie is alleen succesvol als
een manager de strategie zelf begrijpt en kan doorver­
talen naar zijn team. Het is belangrijk dat hij er concrete
acties voor het team aan kan hangen en zelf een
voorbeeldrol kan vervullen. Een manager is de cruciale
schakel tussen de directie en de medewerker.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
4. Werken aan alignment
Een hoge mate van alignment stimuleert het succes van een organisatie. Tegelijkertijd vraagt het veel van zowel
management als medewerkers. Er wordt verwacht dat ze:
1 De strategie kennen
2 De strategie kunnen implementeren
3 Handelen in lijn met de strategie
4 Inzicht hebben in wat de strategie hun oplevert
In ‘The alignment factor’ beschrijft professor Cees van Riel drie factoren die bijdragen aan alignment van m
­ edewerkers.
INFORMEREN
MOTIVEREN
ONTWIKKELEN
Informeren over strategische doelen en hoe medewer­
kers daaraan kunnen bijdragen.
Motiveer medewerkers om zich te gedragen naar de
strategische ambities. Het management heeft een
belangrijke taak in het motiveren van zijn teams.
Training in vaardigheden, gedrag of kennis die nodig
zijn om bij te dragen aan strategische doelstellingen,
zijn bepalend voor alignment.
i
TIPS
•Stel een goed verhaal op
•Zorg voor een aantrekkelijke en consistente
­vorm­geving
•Communiceer volgens een vast ritme en
­bijvoorbeeld aan de hand van thema’s
•Faciliteer management om het verhaal te
­cascaderen
i
TIPS
•Maak concreet hoe mensen kunnen bijdragen aan
de strategie en maak duidelijk wat hun bijdrage
oplevert
•Creëer dialoog
•Creëer een open cultuur
•Vier successen
i
TIPS
•Vraag management en medewerkers naar wat ze
nodig hebben om optimaal invulling te geven aan
de strategie. Investeer hierin. Het waarmaken van
strategische ambities staat of valt met gedrag.
•Werk samen met HR
10
1
2
3
4
5
6
7
8
9
5. In 5 stappen naar alignment
De 3 theoretische factoren (informeren, motiveren en ontwikkeling) zijn in de praktijk door te vertalen
naar 5 concrete stappen. PROOF hanteert deze stappen om alignment in de praktijk te brengen.
1
INZICHT KRIJGEN
Waar staat de organisatie voor? Wat zeggen
medewerkers en managers zelf? Hoe kijken andere
stakeholders naar de organisatie?
Met onderzoek, een quickscan en interviews door
de organisatie heen verkrijgen we een helder beeld
van de organisatie, ontdekken we wat er leeft en
krijgen we inzicht in cultuur, strategie en eigen rol
van medewerkers. De uitkomsten worden samen­
gevat in een basisverhaal en vormen het funda­
ment van alle vervolgcommunicatie.
4
UITVOEREN
Hoe komen alle voorgaande stappen samen? Hoe
ziet dat eruit? Hoe wordt er afgetrapt? Hoe kan
iedereen in de organisatie aan de slag? Hoe wordt
de regie bewaakt? En vooral: wat is de bewijsvoe­
ring?
Met het concept werken we ook middelen uit. We
bedenken activatieprogramma’s om de strategie
levend te houden.
2
DOEL VASTSTELLEN
Wat willen we bereiken bij welke doelgroep? Wat
zijn de belangrijkste obstakels? Hoe gaan we
daarmee om?
Met een gedegen plan van aanpak bepalen we de
quick wins en langetermijndoelen. We schetsen
welke doelgroepen hoe en met welke boodschap
bereikt worden en volgens welk ritme. De rol en
ondersteuning van het management worden
bepaald. Vervolgens worden de communicatie­
architectuur en jaarplanning opgesteld.
5
METEN EN BIJSTUREN
Wat werkt wel en wat niet? Waar is bijsturing
nodig? Hoe wordt er gescoord op de verschillende
doelstellingen?
Het is belangrijk om te meten of de inspanningen
ook inderdaad aanslaan. Meten en indien nodig
tussentijds bijsturen is cruciaal voor succes.
3
IDEE ONTWIKKELEN
Wat is de centrale gedachte waaraan activiteiten
vanuit Communicatie en HR worden opgehangen?
Hoe vertaalt zich dat naar een aansprekend visueel
concept? Hoe kan dit concept worden toegepast
binnen Communicatie en HR?
Een overkoepelend concept verbindt, geeft
houvast en herkenning. Met een overkoepelend
concept tellen communicatie-inspanningen op.
10
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
6. 3 praktijkcases
Samen met onze opdrachtgevers brengen we vijf stappen in de praktijk. Een aantal praktijkcases:
ENGAGEMENT
DUIDELIJKE STRATEGIE
STERK LEIDERSCHAP
Het begint bij de betrokkenheid en bevlogenheid van
medewerkers. Voelen zij zich niet prettig in een
werkomgeving of cultuur, dan is het van belang hier
eerst aan te werken. Dat kan gepaard gaan met een
strategieverandering.
Het begint met een goed verhaal. Het verhaal moet
duidelijk en overzichtelijk opgesteld zijn. Concreet
maken wat er van medewerkers wordt verwacht. En
wat het hun in hun dagelijkse werk oplevert.
De implementatie van de strategie begint bij goed
leiderschap. Samen met zijn team moet een leider
invulling geven aan de strategie. Het is belangrijk
managers hierin te faciliteren. Met workshops, toolkits,
leiderschapsprogramma’s, et cetera.
KPMG introduceerde veranderprogramma true blue,
waarin zowel aan de strategie voor de komende jaren,
als aan de organisatiecultuur gewerkt werd.
Bekijk de case.
‘Wij van Jumbo houden van’ begon met een goed
verhaal, dat duidelijk maakte wat het ‘Jumbo-DNA’ nou
eigenlijk betekent en wat het uniek maakt. Op basis van
dit verhaal is de vervolgcommunicatie naar alle 60.000
medewerkers (waaronder 30.000 oud C1000) opge­
zet. Bekijk de case.
Voor de SVB gingen we met 250 managers aan de slag
met ‘Team SVB: samen, leren, doen.’ In groepen
stelden de managers vast wat ze vanaf morgen anders
gaan doen. En hoe de strategie het beste met mede­
werkers gedeeld kan worden. Bekijk de case.
Meer cases? Bekijk ze op onze website
Whatever it takes to
tell a great story
2015