Projectmanagement 2.0

Projectmanagement 2.0
Inleiding
In ieder bedrijf waar in projecten wordt gewerkt liggen scopechanges op de loer. Zo ook bij het
CrossOverteam Projectmanagement 2.0. De eerste dag van het project is gelijk begonnen met een
grote scopechange: het originele onderwerp was de dailyscrum: dagelijks een 15 minuten update met
het projectteam. Snel werd duidelijk dat uitwerking van de dailyscrum bij geen van de bedrijven
voldeed aan de behoefte. Een korte zoektocht bracht het projectteam naar een nieuw onderwerp: de
Scopechange. Een onderwerp waar volgens de bedrijven en experts zeker wat te verbeteren is.
Toen er eenmaal duidelijkheid was over de nieuwe richting van het project diende de volgde
scopechange zich alweer aan: het projectteam ging niet meer op volle sterkte door. In plaats van de zes
leden waren er nu nog maar 4. Desalniettemin leverde dit geen bedreiging op om het project tot een
goed einde te brengen.
De richting was duidelijk, het team was vastgesteld, en daarmee kwam het plan van aanpak:
Probleemstelling:
“Scopewijzigingen zorgen voor verstoringen van een project.”
Hoofdvraag:
Hoe kunnen scopewijzigingen op een zo efficiënt mogelijke manier tijdens het project doorgevoerd
worden?
Het gaat hier om het doorvoeren van scopewijzigingen, niet het voorkomen.
Onderzoeksvraag 1:
Hoe gaan onze organisaties om met scopewijzigingen tijdens het project in de verschillende
projectmethodes?
Onderzoeksvraag 2:
Hoe ga je meten wat de beste methode is om met wijzigingen om te gaan en hoe te vergelijken?
Op basis van de probleemstelling en de bijbehorende onderzoeksvragen hebben we de acties
uitgewerkt. In het kort:
•
•
•
Analysefase
Oplossingsfase
Implementatiefase
Deze punten komen in de volgende pagina’s aan de orde.
2
Analysefase
Om de behoefte van de bedrijven goed in kaart te brengen zijn er in de analyse fase drie onderdelen
uitgewerkt
1) Literatuur en deskresearch:
Aan de hand van de meest voorkomende methodes die binnen de bedrijven van de teamleden
gehanteerd worden is gekeken hoe een scopechange theoretisch aangepakt moet worden. In elke
standaard methode zit een beschrijving hoe om te gaan met scopechanges. Over het algemeen is dit
doormiddel van een scopechange document/formulier.
Tussen de bedrijven is een grote diversiteit van standaard methodes en van eigen varianten op
standaardmethodes geconstateerd. Daarnaast viel het op dat er binnen bedrijven verschillende
methodes naast elkaar worden gebruikt.
De meest gehanteerde projectmanagementmethode is Prince 2 (22%), gevolgd door Waterval (17%),
Projectmatig werken (13%) en Scrum/ Agile (13%). De eigen varianten binnen de bedrijven die
worden gehanteerd zijn over het algemeen een samenvoeging van uit verschillende
standaardmethodes. Door het samenvoegen van methodes sluit de projectmethodiek beter aan bij de
bedrijfsprocessen.
2) Raadpleging van experts:
De resultaten van het literatuur en deskresearch zijn voorgelegd aan de experts van de bedrijven om de
behoefte vast te stellen. Waar zitten de verbeteringen rondom een scopechange? De conclusie: er valt
vooral nog winst te behalen hoe met scopewijzigingen wordt omgegaan. De ervaring is dat
scopewijzigingen als een lastig onderdeel van een project worden gezien, terwijl anderen hier juist de
voordelen van inzien en het als kans benaderen. Ook wordt het strikt hanteren van de
(standaard)formulieren als een aandachtspunt benoemd.
3) Enquête onder werknemers:
Om de resultaten van de vorige twee onderdelen te toetsen is er een enquête gehouden onder
medewerkers van de projectmanagementafdelingen. Wat vinden projectmedewerkers van
scopewijzigingen? De enquête geeft een gelijk beeld als wat de experts aangeven. Het proces van
scopewijzigingen wordt gewaardeerd met gemiddeld een 6,7. Opvallend hierbij is dat de eigen
methode het proces rondom scopewijzigingen het minst positief wordt beoordeeld met een cijfer 3.
3
De Analysefase werd afgesloten met een expertmeeting, waar experts van verschillende bedrijven met
de projectleden in gesprek gaan. Er werd gekeken naar de verbeteringsmogelijkheden aan het proces
van Scopechanges. Dit leverde uiteindelijk 4 thema’s op:
Ist en Soll:
Hiermee wordt voornamelijk bedoeld het vooraf goed omschrijven wat de huidige scope of situatie is
en wat de beoogde eindsituatie zou moeten worden. Dit duidelijk omschrijven geeft een helder beeld
van wat er nog zou moeten gebeuren. Hierdoor wordt draagvlak, motivatie en inspiratie gecreëerd bij
deelnemende partijen.
Reden en doel van de scopewijziging/impact op project en beheersaspecten:
Bij deze oplossingsrichting ligt de nadruk op het managen van verwachtingen bij de betrokkenen en
het proces rondom de scopewijziging. Door het uniformeren van de processtappen blijft het doel
helder en krijg je een hogere betrokkenheid.
De uitkomst is een fysiek processchema, daardoor is het eenvoudig te implementeren.
Voorkomen van frustraties bij scopewijzigingen:
Hierbij ligt de nadruk op het betrekken van de belanghebbenden en de communicatie van de
belangrijkste zaken, zoals: waarom een scopewijziging? wat is de aanleiding? en zijn er ook voordelen
te benoemen? Hierbij zou als oplossing gedacht moeten worden aan een stappenplan, waarbij zeker is
dat iedereen tijdig geïnformeerd wordt en betrokken is bij de besluitvorming.
Kies een methode en maak duidelijke afspraken rondom scopewijzigingen:
Hierbij wordt de grootste waarde gehecht aan een eenduidige werkmethode en risicobeheersing. Dit
zou je kunnen bereiken door een methode op te stellen (formulier), welke wordt gedragen binnen de
organisatie.
Conclusie:
Het was voor ons als team eigenlijk al vrij snel na de sessie duidelijk dat er behoefte was aan een
eenduidige werkmethode of formulier waarmee scopewijzigingen tot een goed einde kunnen worden
gebracht. Het doel van het formulier moet zijn:
•
•
Frustraties wegnemen
De betrokkenheid van de belanghebbenden vergroten
•
De scopewijziging borgen
4
Het eindproduct:
Om een beeld te geven van de gedachtegang
achter het formulier en de inhoud hiervan worden
hieronder de verschillende onderdelen van het
formulier besproken en waarom ze op het
formulier terecht zijn gekomen.
1. Algemeen documentatie beheer met als doel dat
de betrokken persoon in een opslag kan zien of
het juiste document in handen is. Er is hier, net als
in het grootste gedeelte van het document gekozen
om niet te paraferen. Op deze manier worden
frustraties weggenomen en is het document
“soepeler” door de organisatie te sturen.
2. De omschrijving van de wijziging: ook hier
hangt het natuurlijk van de situatie af, maar
wanneer een wijziging een grotere impact heeft,
kan hier niet alleen de wijziging zelf worden
omschreven, maar ook de omstandigheden
eromheen en de huidige situatie die ertoe geleid
heeft dat de wijziging noodzakelijk is.
3. Impact van de wijziging op de beheers
aspecten: hier staan de doorgaans drie
belangrijkste beheersaspecten alvast beschreven,
namelijk Geld, tijd en Risico. Maar wanneer er
voor een specifieke wijziging andere aspecten aan
de orde zijn, kunnen deze zelf toegevoegd
worden. Het is hier van belang dat zo nauwkeurig
en specifiek mogelijk de impact wordt
samengevat. Andere beheersaspecten waaraan
gedacht kan worden zijn: Informatie, Organisatie
en Kwaliteit.
4. Vervolgstappen: hier is het de bedoeling te
omschrijven wie er een actie moet uitvoeren om
de scopewijziging daadwerkelijk uit te voeren en
wat er dan ook daadwerkelijk moet gebeuren.
Hierdoor weet iedereen in een oogopslag welke
mensen betrokken zijn bij de uitvoering. En wordt
betrokkenheid van de desbetreffende personen
gecreëerd.
5. Betrokken medewerkers: hier wordt
omschreven wie er allemaal betrokken zijn geweest bij het opstellen van de voorgestelde wijziging, dit
is goed om draagvlak te creëren. De personen welke een besluit moeten nemen over de voorgestelde
wijziging zien direct wie erover hebben nagedacht en kunnen daarmee eventueel direct bij de juiste
personen achtergrondinformatie opvragen.
5
6. Besluitvorming: hier wordt het voorstel goedgekeurd en bekrachtigd. Dit is dan ook het enige vak
waarbij getekend moet worden voor akkoord om er zeker van te zijn dat dit besluit gedragen wordt
door de juiste personen.
Implementatie:
Het scopechange formulier is zorgvuldig opgesteld en kan alle bedrijven helpen om beter om te gaan
met scopechanges. In de ideale wereld gaan alle betrokken bedrijven het scopechange formulier
hanteren. We leven echter niet in de ideale wereld. Daarom is ons advies genuanceerder. We begrijpen
dat er bestaande werkwijzen zijn en ook al bestaande formulieren voor scopechanges. Ons advies is
om de bestaande formulieren te vergelijken met ons formulier. Gebruik de elementen die van
toegevoegde waarde zijn. Dit kan door het formulier geheel over te nemen, enkele punten of lay-outs
aan te passen of door goede punten over te nemen in de bestaande formulieren.
De toegevoegde waarde van ons scopechangeformulier:
•
•
•
•
•
•
•
Doel is helder
Totale impact is onderzocht
Huidige situatie ten opzichte van de gewenste situatie is duidelijk
Iedereen snapt waarom de change noodzakelijk is
De vervolg acties worden direct vastgelegd
Inrichting van de communicatie rondom de change
Past binnen alle projectmanagement methodes
Al deze punten dragen bij aan het overkoepelende doel:
•
•
•
Frustraties wegnemen
De betrokkenheid van de belanghebbenden vergroten
De scopewijziging borgen
Het doel van de implementatie is het formulier in te bedden in de bestaande werkwijze van de
verschillende bedrijven. De toegevoegde waarde van het formulier is de grootste drijfveer om de
implementatie te laten slagen. Zodra de gebruikers van het formulier de toegevoegde waarde zien dan
zullen zij dit formulier ook willen gebruiken. Zodra men het formulier wil gebruiken wordt het ook
snel geaccepteerd in de werkwijze.
De kanttekening bij deze implementatie is de standaard kanttekening wanneer iets nieuws wordt
geïntroduceerd. Het vraagt in het begin extra tijd van de gebruikers om bekend te raken met het
formulier. Door de bondige opzet van het formulier is de gebruiker snel bekend en zal de extra tijd
beperkt blijven. Daarnaast vraagt het enige flexibiliteit van de organisatie. Is men bereid om bestaande
processen aan te passen? Het formulier past binnen de bestaande projectmanagement methodes dus het
is geen grote aanpassing.
Wat zijn de vervolgstappen? De verschillende bedrijven hebben verschillende benaderingen:
Attero:
•
•
•
•
Volledige overname
Attero voert een pilot project uit
Document wordt als format opgenomen in de projectmethodiek
Alle projectleiders krijgen daarmee automatisch het formulier beschikbaar en gaan er mee
werken
6
Evides:
•
•
•
•
Pilot door het formulier toe te passen in een voorbeeldproject
Pilot door een eerder gepasseerde change opnieuw te schrijven in het formulier
Uitkomsten pilot ervaring evalueren
Afhankelijk van de uitkomst, het bestaande formulier upgraden of het formulier aanpassen aan
Evides format
Brabant Water:
•
•
Intern overleg beraden over de toegevoegde waarde ten opzichte van de huidige methode
Afhankelijk van de uitkomst een pilot starten
Westland Infra:
•
Bij de afdeling ICT wordt het scopechangeformulier besproken
De rolverdeling is eenvoudig. Elk CrossOver teamlid representeert zijn eigen firma en is intern dan
ook de vertegenwoordiger van ons formulier en belast met de specifieke uitvoering van het plan van
aanpak. Daarnaast wordt van de experts ondersteuning gevraagd. Zij stellen hiervoor een aantal uren
beschikbaar. De taak van de vertegenwoordiger en de experts is om de gebruiker de toegevoegde
waarde in te laten zien en de kanttekeningen te minimaliseren.
7