INSTRUMENTEN – fiche 2 SWOT analyse

INSTRUMENTEN – fiche 2
SWOT analyse
Een handig hulpmiddel voor het maken van een analyse als onderbouw
van je jeugdbeleid
To SWOT or not to SWOT?
Deze fiche verkent kort de mogelijkheden van een SWOT-analyse als methode om een
analyse te doen van (delen van) het jeugdbeleid en de werking van de jeugddienst. Het
is een veel gebruikte techniek bij het opstellen van strategische beleidsplannen. Over de
techniek is trouwens heel wat informatie te vinden in handboeken en op internet. De
sterkte van een SWOT-analyse is dat ze zich leent tot zeer diverse toepassingen, zowel
naar stakeholders als onderwerpen.
Het decreet zegt niets over een SWOT-analyse. Binnen het jeugd(werk)beleid zijn we er
niet echt mee vertrouwd en dat is jammer. Een goede analyse is immers belangrijk om het
jeugdbeleid de juiste richting uit te sturen. De SWOT-analyse is één van de middelen die je
daarbij kunnen helpen. Het decreet besteedt wel aandacht aan het proces en de analyse
die leiden tot de doelstellingen in het JBP. Die moet je uitdrukkelijk opnemen in de
hoofdstukken jeugdwerkbeleid en jeugdbeleid. Op die manier wordt duidelijk waarop je
doelstellingen en acties gebaseerd zijn.
Uitgangspunten
•
Het uittekenen van beleidsopties en doelstellingen gebeurt vanuit een grondige
analyse.
•
De analyse vertrekt bij de opdracht: missie en kerntaken van de overheid / dienst
met betrekking tot een bepaald beleidsterrein.
•
Een analyse brengt de huidige toestand in kaart en koppelt daar een evaluatie
aan: wat doen we goed, wat doen we niet goed?
•
Een analyse brengt ook de omgeving in kaart en tracht die zo goed mogelijk in te
schatten. Welke omstandigheden bieden ons kansen? Wat is bedreigend?
Een SWOT-analyse
•
Is een methode / techniek voor het maken van analyses.
•
Kan toegepast worden op om het even welke organisatie of product.
•
Is steeds subjectief: geeft een waardeoordeel, een appreciatie.
•
Kan zowel intern (zelfevaluatie) als door externen gebeuren.
•
Ikv. een beleidsplan is een externe SWOT (ook) aanbevolen: bij voorkeur worden
diverse stakeholders betrokken. ‘Stakeholders’ zijn actoren/spelers (personen,
organisaties,…) die op de één of andere manier betrokken zijn bij het te
analyseren onderwerp.
Concreet: in kaart brengen van Sterkten, Zwakten, Kansen en
Bedreigingen
Sterkten: wat is sterk aan de organisatie, het product?
Sterkten hangen af van de organisatie, het product zelf. Ze zijn afhankelijk van factoren
waarop de organisatie een rechtstreekse impact heeft.
Bijvoorbeeld: SWOT jeugdinformatiebeleid
De gemeente beschikt over een volwaardige informatiedienst zodat er ruimte is voor jeugdspecifieke accenten.
De jeugddienst heeft een traditie in jeugdinformatiebeleid. Daardoor is er al heel wat knowhow aanwezig.
Zwakten: wat is er zwak aan de organisatie, het product?
Zwakten hangen eveneens af van de organisatie, het product zelf. Ze zijn ook afhankelijk
van factoren waarop de organisatie een rechtstreekse impact heeft.
Bijvoorbeeld: SWOT jeugdinformatiebeleid
Het gemeentebestuur is niet overtuigd van het belang van een specifiek informatiebeleid voor kinderen en
jongeren.
De jeugddienst heeft zodanig veel opdrachten dat met de huidige personeelsbezetting een degelijk
jeugdinformatiebeleid geen haalbare kaart is wegens te tijdsintensief.
Kansen: welke omgevingsfactoren bieden onze organisatie/product kansen?
Kansen zijn afhankelijk van de omgeving.
Bijvoorbeeld: SWOT jeugdinformatiebeleid
SWOT analyse
De bijkomende middelen voor de prioriteit jeugdinformatie maken het mogelijk om echt nieuwe producten uit
te werken.
De jeugdafdeling van de bibliotheek trekt veel kinderen en jongeren aan en is een interessante partner voor het
jeugdinformatiebeleid.
Het JAC/CAW overweegt om in onze gemeente een regionale antenne op te richten.
Bedreigingen: welke
organisatie/product?
omgevingsfactoren
zijn
een
bedreiging
voor
onze
Bedreigingen zijn eveneens afhankelijk van de omgeving.
Bijvoorbeeld: SWOT jeugdinformatiebeleid
Jongeren worden overdonderd door folders en affiches. Het is erg moeilijk om nog op te vallen tussen het
aanbod.
Kinderen, tieners en jongeren communiceren op een erg
jeugdinformatiebeleid erg divers moet zijn om succes te boeken.
verschillende
manier,
waardoor
het
De basisscholen staan terughoudend tegenover samenwerking i.k.v. jeugdinformatie: men vindt dat men al te
veel nevenactiviteiten moet ontwikkelen naast het pedagogische werk.
Een matrix biedt een mooi overzicht van een SWOT-analyse
POSITIEF
NEGATIEF
INTERN
STERKTEN
ZWAKTEN
EXTERN
KANSEN
BEDREIGINGEN
Hoe doe je een SWOT-analyse concreet?
Een SWOT-analyse heeft de bedoeling om meningen te inventariseren over de eigen organisatie /
product en haar omgeving. Die analyse biedt straks de onderbouw voor het uitwerken van een visie
en strategie (doelstellingen en acties).
Voor een beleidsplan is het van belang dat de analyse een voldoende breed draagvlak
heeft. Zo is het vanzelfsprekend dat ook kinderen en jongeren, jeugdwerkinitiatieven en
deskundigen betrokken worden bij de totstandkoming van het plan. Er zijn verschillende
manieren om deze groepen gericht te betrekken bij een analyse. Dat zal voornamelijk
gebeuren door inspraakacties of bevragingen, waarbij de mening van diverse
SWOT analyse
doelgroepen (stakeholders) of organisaties in kaart wordt gebracht. Achter de schermen
kunnen die worden samengebracht in één of meerdere SWOT-analyses.
Voorbeeld 1: als jongeren bij een bevraging aangeven dat zij veel bezig zijn met
internet/chat/sms dan kan dat als een kans of bedreiging worden beschouwd voor het
jeugdinformatiebeleid.
Voorbeeld 2: als jeugdwerkers aangeven dat de jeugddienst niet laagdrempelig is en de
jeugdconsulent te weinig uit zijn/haar kot komt, dan mag je dat beschouwen als een
zwakte van de jeugddienst, (en tegelijk als een zwakte van het jeugdbeleid).
Een andere manier is om een SWOT-analyse te doen samen met stakeholders, of hen
nadrukkelijk te vragen om vanuit hun organisatie een SWOT-analyse op te maken. Er
wordt dan gevraagd aan de organisatie of personen in kwestie om vanuit hun positie de
sterkten en zwakten van jouw organisatie en de kansen en bedreigingen uit de omgeving
in kaart te brengen. Dat is vaak verrijkend.
Voorbeeld 3: je vraagt een uurtje tijd op de leidingsvergadering om een SWOT te maken
van de jeugddienst en het jeugdwerkbeleid. Uiteraard vraagt dat enige begeleiding, maar
het kan in korte tijd zeer veel zinvolle input opleveren.
Voorbeeld 4: je zet een SWOT-analyse op over het jeugdcultuurbeleid waarbij je
verschillende culturele organisaties als ook de collega- cultuurprogrammator en
cultuurbeleidscoördinator vraagt om een balans op te maken van het jeugdcultuurbeleid
in de gemeente.
Ideeën confronteren!
In principe kan ieder voor zich een SWOT-analyse op papier maken. Een belangrijke
meerwaarde van een dergelijke analyse is echter de confrontatie van verschillende ideeën
en meningen. Wat voor de ene een kans is, kan door de ander als bedreiging
geïnterpreteerd worden. Een interessante stap is dus de confrontatie van verschillende
ideeën. Bereidt een SWOT-analyse eventueel voor in kleine (en diverse) groepjes en leg
daarna alles samen. Het is hoe dan ook aangewezen om de resultaten in een stuurgroep of
reflectiegroep op tafel te leggen en bespreekbaar te maken.
SWOT analyse
Van SWOT naar doelstellingen?
De conclusies die je trekt uit een swot-analyse zijn een interessante basis voor het
uitwerken van doelstellingen. Door de combinatie en confrontatie kan je een vrij goede
inschatting maken van:
•
De knelpunten die je moet overwinnen;
•
Troeven die je kunt benutten;
•
Risico’s en valkuilen waarvoor je moet opletten;
•
De haalbaarheid van en (indien voldoende stakeholders betrokken) het draagvlak
voor sommige beleidsbeslissingen.
Doelstellingen kunnen erop gericht zijn om:
•
Zwakten om te buigen naar sterkten, of minstens weg te werken;
•
Sterkten efficiënter te benutten;
•
Kansen uit de omgeving werkelijk te grijpen en gepast in te spelen op de
omgeving;
•
Bedreigingen te counteren door er tijdig tegen te reageren.
SWOT analyse