Vertrouwen in situaties van verandering

&
Vertrouwen in situaties van
verandering
Inleiding
De vanzelfsprekendheid van vertrouwen op de werkplek lijkt echter af te nemen.
Steeds sneller opeenvolgende veranderingsprocessen creëren – zeker in de aanvangsfase -grote onzekerheid onder alle betrokken organisatiegenoten. Onzekerheid die zich vaak vertaalt in wantrouwen en weerstand tegenover de voorgestelde plannen voor verandering; wantrouwen tegenover de leiding en wantrouwen
tegenover de voorgestelde aanpak en inspraakmogelijkheden. Wantrouwen doet
afbreuk aan de mentale weerbaarheid van de betrokken personen en geledingen
in het veranderingsproces, terwijl die weerbaarheid juist essentieel is voor effectieve participatie in transformatieprocessen met veelal onzekere uitkomsten.
Transformatieprocessen die vandaag de dag door nieuwe samenwerkingsvormen
in veel organisaties aan de orde zijn. Zo zijn er door de huidige informatie- en
communicatietechnologie (ICT) meer mogelijkheden voor zelfsturing op de
werkplek, maar maakt zij ook meer anonieme en afstandelijke controle mogelijk. In het laatste geval is vertrouwen niet meer een vanzelfsprekend bijproduct
van de (directe) menselijke interactie en verdient het dus expliciete aandacht van
het management (Handy, 1995). Een positieve houding tegenover ICT is alleen
maar mogelijk wanneer mensen vertrouwen hebben in de gehanteerde systemen
en in de waarborgen van leidinggevenden dat de systemen zorgvuldig en passend
worden gebruikt.
Bas Koene en Jaap Paauwe
Vertrouwen is een begrip dat in het dagelijkse taalgebruik veel gebruikt
wordt. Ook in het economisch handelen is het een belangrijk begrip.
Wisselkoersen en de waarde van het geld zijn gebaseerd op vertrouwen.
Zodra dat wegvalt is er sprake van chaos en ontreddering. De menselijke
interactie staat of valt met de aanwezigheid van vertrouwen. Daar waar
het gaat om veranderingsprocessen in bedrijven en instellingen is vertrouwen een essentiële voorwaarde. Vertrouwen in elkaar, in elkaars deskundigheid, in de systemen van aansturing en beheersing, en vertrouwen in
degenen die leidinggeven aan het veranderingsproces.
Dr. B. Koene en prof. dr. J.
Paauwe zijn verbonden aan
de Vakgroep Organisatie,
Faculteit der Economische
Wetenschappen, Erasmus
Universiteit Rotterdam
43
&
NUMMER 5 - SEPTEMBER/OKTOBER - 1999
V E RT R O U W E N I N S I T U AT I E S VA N V E R A N D E R I N G
Bas Koene en Jaap Paauwe
Daar waar verandering en onzekerheid aan de orde van de dag zijn en mensen
werkzaam zijn temidden van de polariteit van een grotere mate van autonomie
en een grotere mate van wederzijdse afhankelijkheid, is vertrouwen een conditio
sine qua non. Binnen het vakgebied van de organisatiekunde bestaat er op dit
moment een brede belangstelling voor het begrip, getuige een recent themanummer over vertrouwen van de Academy of Management Review (AMR, 1998).
Het belang van vertrouwen in de onderneming is daarmee niet langer uitsluitend
een kwestie van normen, waarden en idealen, maar ook van organisatiekundige
rationaliteit. In deze bijdrage bespreken wij de betekenis van vertrouwen binnen
een organisatie voor veranderingsprocessen en leiderschap. Achtereenvolgens
wordt aandacht besteed aan: (1) de oorzaak van de aandacht voor het begrip
vertrouwen in organisaties. Vertrouwen wordt bij uitstek een kritieke factor
wanneer een organisatie vraagt om commitment en creativiteit in een situatie van
groeiende onzekerheid; (2) de concrete inhoud van het begrip in een organisatiecontext; (3) de invloed van twee maatschappelijke ontwikkelingen op vertrouwen binnen de organisatie, te weten de groeiende dynamiek van productieorganisaties en de veranderingen in de arbeidsrelatie van het individu met de onderneming. Vervolgens besteden we aandacht aan (4) de rol van leidinggevenden voor
het bewerkstelligen van vertrouwen. Daarbij is het van belang dat organisatiecultuur, -structuur en ondersteunende systemen daarmee in overeenstemming
zijn. We sluiten af (5) met een inzichtelijk model voor het bewerkstelligen van
vertrouwen in organisaties.
1. Waarop stoelt de aandacht voor het begrip vertrouwen
in organisaties?
Wat is het nut van vertrouwen in organisaties? Vertrouwen is van belang wanneer er van de organisatiegenoten gevraagd wordt om zelf keuzes te maken en
verantwoordelijkheid te nemen. Steeds meer wordt van organisatiegenoten verwacht dat zij, steeds opnieuw, afwegingen maken. Naast aandacht voor flexibiliteit, verandering en vernieuwing moeten hedendaagse organisaties ook aandacht
besteden aan operationele efficiency en kostenbesparing (Zie bijvoorbeeld Van
Ham, Paauwe en Williams, 1984). De vraag om meer flexibiliteit (Volberda,
1998) creëert ook risico’s voor de onderneming. Pure aandacht voor flexibiliteit
is slechts gericht op het scheppen van ruimte en vrijheid. Er kan dan onduidelijkheid ontstaan over organisatiedoelstellingen, verwachtingen van het management
en de wenselijke activiteiten in het dagelijks werk. Het is een paradox: meer vrijheid en flexibiliteit vragen om uitgebreidere beheersing en aansturing in de organisatie. Pas recentelijk wordt er in de organisatiekunde nadrukkelijk aandacht
besteed aan het werken met deze paradox. Bertels en Mastenbroek (1994), bijvoorbeeld, bespreken hoe zelforganisatie en verantwoordelijkheid op lagere
niveaus in de organisatie gecombineerd kunnen (en moeten) worden met een
sterke ondersteunende en richtinggevende bestuursstructuur. De toegenomen sturing en beheersing dienen om richting en consistentie van de organisatieactivitei44
&
NUMMER 5 - SEPTEMBER/OKTOBER - 1999
V E RT R O U W E N I N S I T U AT I E S VA N V E R A N D E R I N G
ten te bewaken. Grotere flexibiliteit moet dus gepaard gaan met helderheid van
visie en organisatiedoelstellingen. Het is belangrijk dat organisaties zich aanpassen met behoud van de eigen identiteit. Dus niet vernieuwen door afbreken en
opnieuw beginnen, maar aanpassing en ontwikkeling met behoud van goede
kwaliteiten en kernproducten.
S PA N N I N G T U S S E N S T U R I N G E N F L E X I B I L I T E I T
Bas Koene en Jaap Paauwe
Gelijktijdige aandacht voor sturing en flexibiliteit roept binnen de organisatie
spanning op. Medewerkers moeten zelf beslissen wanneer ze sturing door de
organisatiehiërarchie accepteren (en bijvoorbeeld procedures ongewijzigd toepassen) en wanneer ze van de algemene lijn afwijken en nieuwe oplossingen bedenken die beter bij de klantvraag passen. De spanning bestaat dus in de keuze tussen het accepteren van richtinggevende signalen van de organisatie en het ‘rebelleren’ tegen bestaande structuren en systemen om zo een klant beter te kunnen
helpen. Het accepteren van sturing levert op de korte termijn zekerheid, omdat
het zichtbare resultaat beloond wordt binnen de bestaande organisatieregels.
Het rebelleren levert op korte termijn niets op omdat het onzichtbaar is voor het
huidige organisatiebeheersingssysteem of hierdoor zelfs negatief wordt beoordeeld, maar op de lange termijn levert het mogelijk betere resultaten op voor de
organisatie als geheel. Er is immers ruimte om nieuwe ideeën uit te proberen, te
toetsen aan bestaande procedures en in geval van succes ter verbetering in het
formele systeem in te voeren.
Bedrijven vinden het moeilijk om met die spanning tussen vrijheid (ruimte voor
verandering of vernieuwing) en beheersing (bewaking van consistentie en
betrouwbaarheid) om te gaan. Een klassiek voorbeeld is het ‘succesverhaal’ van
de ontwikkeling van IBM’s eerste pc. IBM zette een apart bedrijfje op voor de
ontwikkeling van een eigen pc. Het ‘succesverhaal’ liet eigenlijk zien dat vernieuwing niet paste binnen de normale organisatie. Apple daarentegen diende lange
tijd als voorbeeld van een organisatie met een ontwikkelgerichte pioniersmentaliteit, maar liet meteen de problemen met efficiency en continuïteit van een puur
ontwikkelgerichte organisatie zien. Doel van veel ondernemingen is om de kwaliteiten van de kleine ‘illegale’ ontwikkelcentra door te trekken naar de organisatie
als geheel met behoud van consistentie en betrouwbaarheid.
H E T B E L A N G VA N V E R T R O U W E N B I N N E N D E O R G A N I S AT I E
Vertrouwen binnen de organisatie is een kritieke succesfactor voor het omgaan
met de spanning tussen het volgen van regels en procedures, en de keuze voor vernieuwing, verandering en experimenten. Eigen initiatief is dan belangrijk, eigen
initiatief gericht op het bereiken van organisatiedoelstellingen. Medewerkers
moeten het formele organisatiesysteem leren gebruiken. Het systeem biedt hulpmiddelen, maar steeds dienen medewerkers hun eigen beoordelingsvermogen in
te zetten om de werksituatie goed in te schatten. Ze kunnen zo de regels gebruiken als richtlijnen die behulpzaam zijn bij de eigen taakuitvoering, in plaats van
als bureaucratische structuren waarachter ze zichzelf kunnen verschuilen. Deze
45
&
NUMMER 5 - SEPTEMBER/OKTOBER - 1999
V E RT R O U W E N I N S I T U AT I E S VA N V E R A N D E R I N G
actieve interactie tussen formele regels en menselijk beoordelingsvermogen vereist echter vertrouwen in de werksituatie. Belangrijk is dat alle medewerkers
regels en procedures zien als hulpmiddelen om het werk beter te doen, in staat
zijn om (beargumenteerd) van regels en procedures af te wijken, en leerervaringen open en eerlijk in de organisatie kunnen bespreken.
Bas Koene en Jaap Paauwe
In de grondhouding van de medewerkers zijn hierbij twee zaken van belang: de
betrokkenheid van de individuele werknemer bij de onderneming en de mate
waarin de individuele medewerker in staat is om zich actief met de problematiek
in de organisatie bezig te houden.
Het punt van de betrokkenheid van de medewerker staat centraal in de organizational citizenship literatuur. Organizational citizenship is de mate waarin een
medewerker verantwoordelijkheid neemt voor het succes van de gehele organisatie, zonder dat dit hem of haar direct iets oplevert (Organ, 1988). Het is vergelijkbaar met ‘goed burgermanschap’ in een lokale gemeenschap. Goed burgermanschap geeft aan dat mensen het belang van het geheel soms laten prevaleren
boven hun kortetermijneigenbelang. Steeds meer zoeken ondernemingen naar
manieren om deze manier van zelfsturing, waarvan het belang pijnlijk duidelijk
wordt in het geval van stiptheidsacties, binnen de organisatie te versterken.
Onderzoek geeft aan dat integriteit en vertrouwen twee belangrijke voorwaarden
zijn voor Organizational citizenship gedrag. Schneider et al. (1994), bijvoorbeeld, noemen de volgende voorwaarden voor citizenship gedrag: percepties van
integriteit (eerlijkheid) en vertrouwen; normen van behulpzaamheid en samenwerking; en evenwichtige beloningssystemen gebaseerd op brede bijdragen. Zij
geven aan dat het verdienen van het vertrouwen van medewerkers essentieel is
voor employee commitment: een atmosfeer van wederkerigheid en samenwerking bewerkstelligt volgens Schneider et al. een cultuur waarbinnen medewerkers
uit zichzelf meer doen dan er van hen verwacht wordt.
Het stimuleren van actieve betrokkenheid van medewerkers in de organisatie is
een ander aandachtspunt van het management van organisaties. Volgens Kahn
(1992) gaat het hierbij om psychological presence in de werksituatie. Het onderliggende beeld van motivatie is de waterkraan: draai de kraan open en het water
loopt er vanzelf uit. Wanneer mensen voldoende ruimte en veiligheid vinden in
hun werksituatie, argumenteert Kahn, dan zullen zij zich volledig inzetten voor
het bereiken van hun werkdoelen, op dezelfde manier als zij hun eigenheid en
creativiteit inzetten in een hobby. Op basis van veldonderzoek ontwikkelde Kahn
een model dat laat zien dat vertrouwen een belangrijke voorwaarde is voor het
bereiken van psychological presence in de werksituatie.
Wanneer medewerkers gecommiteerd zijn aan de organisatie en het gevoel hebben dat de organisatie hun persoonlijke inzet om de best mogelijke prestatie te
leveren, waardeert, resulteren werksituaties waarin de bijdrage van de individuele werknemers gemaximaliseerd wordt. Inzet wordt gekoppeld aan de vrijheid
om de eigen creativiteit in te zetten voor het bereiken van optimale prestaties.
Bovendien hoeft de formele organisatie niet ‘ontlopen’ te worden om deze houding te bereiken. Eerdere succesvolle oplossingen van de organisatie zoals die zijn
46
&
NUMMER 5 - SEPTEMBER/OKTOBER - 1999
V E RT R O U W E N I N S I T U AT I E S VA N V E R A N D E R I N G
vastgelegd in systemen en procedures (leerervaringen), kunnen de individuele bijdrage ondersteunen, met als resultaat een voortdurend werken aan innovativiteit
en klantgerichtheid.1
2. Vertrouwen in een organisatiecontext:
een begrip met verschillende facetten
Tabel 1.
Aspecten van vertrouwen
Bas Koene en Jaap Paauwe
Zowel voor citizenship gedrag als voor actieve (innovatieve) betrokkenheid bij de
organisatie is vertrouwen binnen de organisatie dus een belangrijk gegeven. Vertrouwen is echter een breed begrip. Aandacht voor de concrete betekenis van het
begrip vertrouwen in een organisatiecontext is daarom nuttig. Vertrouwen kan
bijvoorbeeld onderverdeeld worden naar het aspect van de relatie tussen mensen
waarop het betrekking heeft. In Amerikaans onderzoek (McAllister, 1995) wordt
wel het onderscheid tussen affect-based en cognition-based trust gebruikt. Affectbased trust is vooral gericht op de persoonlijke, emotionele vertrouwensband met
een collega, terwijl cognition-based trust veeleer het vertrouwen in de werkprestaties van een collega weergeeft. Tabel 1 geeft voorbeelden van vragen waarmee
beide vormen van trust gemeten worden.
Affect-based trust (affectief vertrouwen)
• We have a sharing relationship. We can both freely share our ideas, feelings and hopes.
• I can talk freely to this individual about difficulties I am having at work and I know that (s)he will want to listen.
• We would both feel a sense of loss if one of us was transferred and we could no longer work together.
Cognition-based trust (taakgericht vertrouwen)
• This person approaches his/her job with professionalism and dedication.
• Given this person’s track record, I see no reason to doubt his/her competence and preparation for the job.
• I can rely on this person not to make my job more difficult by careless work.
Bron: McAllister, 1995, blz. 37
Voor een praktische benadering kan het begrip vertrouwen in de werksituatie nog
verder uiteengerafeld worden. Tabel 2 laat zien dat vertrouwen, naast de onderverdeling affectief / taakgericht in organisaties, nog meer aangrijpingspunten kent:
vertrouwen in de organisatie als systeem en vertrouwen van de organisatiegenoten
Tabel 2.
Aspecten van vertrouwen
nader beschouwd
Vertrouwen in:
Affectief vertrouwen
Taakgericht vertrouwen
De kwaliteit van de formele
organisatie
De kwaliteit van formele
beoordelings- en beloningssystemen
De kwaliteit van systemen en procedures
(technisch systeem)
Management
Integriteit en oprechtheid,
empathisch vermogen
Beoordelingsvermogen en visie, expertise
Ondergeschikten
Commitment medewerkers
Competenties medewerkers
Elkaar, andere organisatiegenoten
Integriteit en oprechtheid, relationele
betrouwbaarheid
Elkaars kwaliteiten en een gedeeld begrip
van de werksituatie
47
&
NUMMER 5 - SEPTEMBER/OKTOBER - 1999
V E RT R O U W E N I N S I T U AT I E S VA N V E R A N D E R I N G
in elkaar. Het vertrouwen in elkaar is weer onder te verdelen in vertrouwen topdown en bottom-up in de managementhiërarchie en tussen collega’s in de organisatie. In alle gevallen kent vertrouwen een affectieve en een taakgerichte component. Alleen het onderwerp van vertrouwen wordt steeds anders ingevuld.
Bas Koene en Jaap Paauwe
Vertrouwen in de kwaliteit van de formele organisatie is van belang omdat medewerkers anders op cruciale momenten om de formele organisatie heen zullen
werken. De formele organisatie zal dan genegeerd worden wanneer mensen hun
eigen beoordelingsvermogen gaan gebruiken. Uiteindelijk wordt dan alle organisatiekennis die vastgelegd is in de formele organisatie, ontoegankelijk op de
momenten waarop het werkelijk telt. De formele organisatie komt los te staan
van de dagelijkse praktijk. Zo ontstaan bureaucratieën oude stijl, die zich kenmerken door een sterk accent op functiescheiding, strikte scheiding van afdelingen en diensten en formele interpretaties van procedures.
Vertrouwen van de organisatiegenoten in elkaar is van belang voor samenwerking.
Gebruikmaken van het eigen beoordelingsvermogen betekent gebruikmaken van
een ‘tacit’ beheersingssysteem. De gemaakte keuzes met dit systeem zijn moeilijker te communiceren dan keuzes vanuit een expliciet formeel systeem en vragen
meer bereidheid tot onderlinge communicatie en onderling begrip.
De baas moet zijn ondergeschikten voldoende vertrouwen om hun de ruimte te
kunnen (durven) geven om te experimenteren en te leren. De ondergeschikte moet
zijn superieuren vertrouwen, dat wil zeggen ervan uit kunnen gaan dat zijn gedrag
niet alleen volgens formele criteria beoordeeld zal worden, maar dat de superieur
zijn eigen, goed ontwikkelde beoordelingsvermogen zal gebruiken om de acties
van de ondergeschikte te beoordelen. Volgens Pagonis (1992) moet een leider dan
ook twee essentiële en gerelateerde eigenschappen bezitten: expertise en empathie.
Collega’s, ten slotte, moeten elkaar kunnen vertrouwen: vertrouwen in elkaars
oprechtheid, op elkaars kwaliteiten en op een gedeeld begrip van de werksituatie
om kwalitatief goede onderlinge communicatie en afstemming mogelijk te maken.
3. Dynamiek van de productieorganisatie en veranderingen
in de arbeidsrelatie
De erkenning van vertrouwen in de werksituatie is van groot belang, vooral omdat
er trends zijn waardoor de vanzelfsprekendheid van vertrouwen in de werksituatie
afneemt. Ter verduidelijking bespreken we nu het effect van twee trends in organisaties, te weten de dynamiek van productieorganisaties en de individualisering van
de arbeidsrelatie, op vertrouwen binnen de onderneming bespreken.
Ten eerste lijkt de groeiende complexiteit en ontwikkeling van de vraag naar producten en diensten te leiden tot een sterk veranderlijke werkinhoud voor individuele werknemers. Steeds minder zijn werknemers in staat om in twee zinnen uit
te leggen wat hun werk is. De flexibele organisatie vraagt om brede inzetbaarheid
van medewerkers en betekent voor individuele medewerkers een algemenere taak48
&
NUMMER 5 - SEPTEMBER/OKTOBER - 1999
V E RT R O U W E N I N S I T U AT I E S VA N V E R A N D E R I N G
Tabel 3.
Ontwikkelingen die
leiden tot afbreuk van
vertrouwen binnen de
Vertrouwen in:
Affectief vertrouwen
Taakgericht vertrouwen
De kwaliteit van de
formele organisatie
Minder stabiele beoordelingscriteria,
belang van beoordelingscriteria
afhankelijk van de situatie
Minder concrete omschrijving van taakopdrachten in de functieomschrijving,
meer dynamiek in taakinterdependentie
Management
Minder tijd voor kennismaking,
afstemming verwachtingen en
ontwikkelen van individueel passende
beoordelingscriteria
Kennis en expertise van de manager
algemener, minder gespecialiseerd
Ondergeschikten
Minder tijd voor kennismaking,
afstemming verwachtingen en
ontwikkelen van persoonlijke relatie
die appèl doet op individuele
betrokkenheid
Oppervlakkiger kennis van unieke
individuele kwaliteiten en tekortkomingen
Elkaar, andere organisatiegenoten
Individualisering, verzakelijking relaties Oppervlakkiger kennis van elkaars unieke
op het werk
kwaliteiten en een door de organisatie
gevormd (kunstmatig) gedeeld begrip
van de werksituatie
organisatie
Bas Koene en Jaap Paauwe
omschrijving, minder concrete taakopdrachten in de functieomschrijving en meer
algemene takenpakketten waarbij de concrete taakinhoud regelmatig geherdefinieerd wordt in de context van specifieke organisatiedoelstellingen en projecten.
Voor de individuele medewerker betekent dit een kwalitatieve verandering van de
inhoud van zijn werk. Minder routine, meer leren, meer keuzes en meer experimenten. Ceteris paribus is het gevolg van een dergelijke ontwikkeling minder
zekerheid over de uitkomsten van het werk; steeds opnieuw zal de medewerker
moeten uitvinden hoe zijn inspanningen zich verhouden tot de bereikte resultaten.
Bovendien zal de medewerker voor nieuwe activiteiten (of voor ‘oude activiteiten’
in een veranderde context) steeds weer moeten inschatten wat de waarde van de
uitgevoerde activiteiten is voor de organisatie (dat wil zeggen in de ogen van de
baas). Ten slotte zal de medewerker door de constante veranderingen steeds
opnieuw expliciet moeten afwegen wat hem in een nieuw project motiveert (zowel
in termen van beloning als tevredenheid met het werk) en zal hij steeds opnieuw
het werk een plaats moeten geven in zijn leven (zeker wanneer de veranderingen
in taakopdracht ook andere werklocaties en werkuren met zich meebrengen).
Ten tweede leidt de interne flexibilisering van organisaties tot veranderingen in
de arbeidsrelatie van individuen met de organisatie. Door het werken in projectstructuren of door een actief beleid van functieroulatie over verschillende werkplekken (bijvoorbeeld verschillende vestigingen) worden (wederom ceteris paribus) de werkrelaties tussen individuele werknemers korter en oppervlakkiger.
Samenwerkingsrelaties binnen de organisatie krijgen meer het karakter van contracten in een markt (met voor beide partijen beperkte wederzijdse verantwoordelijkheden). Ondernemingsrisico wordt zo gepersonaliseerd in plaats van
gedeeld door de organisatiegenoten. Individuen sluiten een langetermijncontract
met de organisatie, maar lijken zich binnen de grenzen van dat contract in kortetermijnrelaties met andere medewerkers (projecten, tijdelijke posities) meer in te
49
&
NUMMER 5 - SEPTEMBER/OKTOBER - 1999
V E RT R O U W E N I N S I T U AT I E S VA N V E R A N D E R I N G
Bas Koene en Jaap Paauwe
dekken (lees: opportunistischer op te stellen). Dit resulteert in minder sterke
sociale banden binnen de organisatie en daarmee, naar onze verwachting, een
afname van organizational citizenship behaviour. Daarnaast bestaat er het risico
van een afnemende sociale betrokkenheid van individuen bij de organisatie.
Immers, het langetermijncontract met de organisatie wordt steeds abstracter en
algemener – en daarmee inwisselbaar voor een contract bij een andere organisatie. Bovendien worden organisaties operationeel steeds meer ingericht op samenwerking tussen voor elkaar relatief onbekende collega’s. Hiermee wordt het
belang van organisatiespecifieke sociale investeringen steeds minder belangrijk.
Tabel 3 vat de effecten van de toenemende dynamiek van het werkproces en de
veranderingen in de arbeidsrelatie op vertrouwen binnen de organisatie samen.
4. Bouwen aan vertrouwen in de onderneming
In de voorgaande paragrafen lieten wij zien dat vertrouwen van groot belang is
voor de opstelling in de werksituatie. Het gaat dan met name om betrokkenheid
bij de organisatie (organizational citizenship behaviour) en psychologische
beschikbaarheid in de werksituatie (psychological presence at work). Bovendien
hebben we geprobeerd te verduidelijken waarom de ontwikkeling van vertrouwen in de werksituatie minder vanzelfsprekend is dan voorheen. Beide zaken
maken duidelijk dat expliciete aandacht van het management voor het onderwerp vertrouwen nodig is. Om hieraan tegemoet te komen zullen wij in het vervolg, als handreiking aan de manager in het nieuwe millennium, samenvatten
wat we nu weten over de manier waarop het management kan bouwen aan vertrouwen in de organisatie. Centraal staat de rol van de manager als leider van
een organisatie of een unit van een organisatie. Recent onderzoek laat zien hoe
een manager in zijn eigen functioneren aandacht kan besteden aan vertrouwen
binnen de organisatie. Vervolgens bespreken we drie elementen van organisaties
die op langere termijn door de manager beïnvloed kunnen worden, maar die op
de korte termijn het vertrouwen binnen een organisatie beïnvloeden door een
eigen dynamiek: de organisatiestructuur en -systemen, cultuur, interactie en
groepsprocessen, en individuele kenmerken van organisatiegenoten.
D E R O L VA N D E M A N A G E R
Whitener et al. (1998) onderzochten de rol van de manager als initiator van vertrouwen in de organisatie. Zij benoemen vijf gedragsaspecten waardoor een
manager betrouwbaar overkomt bij zijn ondergeschikten (zie tabel 4).
Tabel 4.
Wat wekt vertrouwen
bij ondergeschikten?
Consistent gedrag door de tijd heen en in verschillende situaties
Integriteit, overeenstemming van woorden en daden
Delen en delegeren van control / beslissingsbevoegdheid
Communicatie (accuraat, uitleg, open)
Betrokkenheid bij het welzijn van anderen
Bron: Whitener et al., 1998
50
&
NUMMER 5 - SEPTEMBER/OKTOBER - 1999
V E RT R O U W E N I N S I T U AT I E S VA N V E R A N D E R I N G
Bas Koene en Jaap Paauwe
Consistentie in gedrag in de tijd en tussen verschillende situaties helpt de ondergeschikten te voorspellen hoe een manager zal reageren. Gedragsmatige integriteit slaat op de consistentie tussen woorden en daden. Het laat zien hoe de
manager denkt over integriteit, eerlijkheid en moraliteit. Delen en delegeren van
control hebben twee effecten. Ten eerste geven ze de ondergeschikte meer invloed
op beslissingen die hem raken. Ten tweede zijn ze een blijk van vertrouwen en
respect naar de ondergeschikte toe. Communicatieonderzoek laat zien dat er drie
aspecten van communicatie zijn die vertrouwen van de ondergeschikte in een
manager versterken: accuratesse van informatie, uitleg bij beslissingen en openheid. Betrokkenheid bij het welzijn van anderen, ten slotte, is de vijfde categorie
gedragingen die leiden tot vertrouwen bij de ondergeschikten. Het gaat er hierbij
volgens Whitener et al. om dat de manager sociaal-emotioneel leiderschap laat
zien en sensitief is voor de behoeften en interessen van zijn werknemers, dat hij
de belangen van zijn medewerkers verdedigt en geen misbruik maakt van zijn
machtspositie ten opzichte van zijn medewerkers.
H E T B E L A N G VA N O R G A N I S AT I E S T R U C T U U R E N S Y S T E M E N
De formele organisatie, structuren en systemen, beïnvloeden de manier waarop
een medewerker zijn werksituatie analyseert en interpreteert. Volgens Schein
(1983, blz. 22) legt het management de cultuur onder meer vast in formele missie
statements, personeelsregelingen voor werving, selectie en socialisatie, een expliciet belonings- en statussysteem, promotiecriteria, het management control systeem (informatiesystemen, control systemen en systemen voor besluitvorming –
wat gemeten wordt, krijgt de aandacht), formele structuur (taakomschrijvingen,
verantwoordelijkheidsstructuur, centralisatie en decentralisatie) en het ontwerp
van fysieke werkomgeving en gebouwen. Kahn (1992) beschrijft hoe taken, rollen en interactieverbanden van invloed zijn op de gepercipieerde veiligheid in de
organisatie en daarmee de ‘psychologische aanwezigheid’ van het individu in de
werksituatie.
Vanuit de theorie kan een aantal conclusies getrokken worden over de invloed
van structuren en systemen op vertrouwen binnen de organisatie. Wanneer de
vijf eisen van vertrouwenwekkend gedrag van managers langs de belangrijkste
expliciete formele structuren en systemen gelegd worden, ontstaat het overzicht
dat wordt gepresenteerd in tabel 5. De tabel benadrukt het belang van systemen
en procedures die:
• door de tijd en in verschillende situaties steeds passend en richtinggevend
blijven;
• congruent zijn met missie en doelstellingen;
• ruimte laten voor eigen initiatief in de werkuitvoering;
• helder en duidelijk zijn en openheid bevorderen; en, ten slotte
• inzet en bijdrage van het individu zichtbaar maken en waarderen.
INTERACTIE EN GROEPSPROCESSEN
Naast de directe invloed van leiders en formele organisatiesystemen en -structu51
Bas Koene en Jaap Paauwe
&
NUMMER 5 - SEPTEMBER/OKTOBER - 1999
V E RT R O U W E N I N S I T U AT I E S VA N V E R A N D E R I N G
Consistentie
Integriteit
(over tijd en situaties) (woorden en daden)
Delen en delegeren
Communicatie
Betrokkenheid
Formele missie statements
Stabiel, compleet en
richtinggevend (onder alle
omstandigheden)
Geen tegenstrijdigheden
met dagelijkse praktijk
Ruimte voor interpretatie
en individuele zingeving
Helder en duidelijk
Waardering voor bijdrage
van het individu
Werving en selectie,
promotiecriteria; beloningsen statussysteem
Voorspelbare uitkomsten
(procedural justice)
Passend bij missie en
doelstellingen
(procedural justice)
Afrekenen op verantwoordelijkheid
Duidelijke criteria
en prestatie
Aandacht voor oorzaak/
gevolg, intentie van
gedrag
Informatiesystemen,
control systemen en
systemen voor besluitvorming
Correcte informatie
Juiste indicatoren
(onder alle omstandigheden)
Feedback, meer dan
beoordeling
Toegankelijkheid en
openheid
Informatie over oorzaak
en gevolg
Taakomschrijvingen,
verantwoordelijkheidsstructuur,
centralisatie
Compleet en richtinggevend
onder alle omstandigheden
Uitvoerbare taken
Ondersteunend, meer dan
voorschrijvend, ruimte
voor eigen initiatief
Duidelijke verdeling
taken en verantwoordelijkheden
Ruimte voor individuele
creativiteit en ontplooiing
Ontwerp van fysieke
werkomgeving en gebouwen
Functionaliteit
Functionaliteit
Ruimte voor zelfstandige
werkuitvoering
Bevordert overleg en
communicatie
Beschermt individu,
geeft beschutting
Tabel 5.
Elementen van formele
organisatie en vertrouwen
binnen de organisatie
Tabel 6.
Vertrouwen versterkende
elementen van interactie
en samenwerking
ren zijn nog twee andere belangrijke invloeden te noemen, te weten de interactieen groepsprocessen tussen organisatiegenoten en de individuele kenmerken van
de leden van de organisatie. Interactie- en groepsprocessen kunnen een sterke
invloed hebben op de beleving van de werksituatie door het individu. Beroemde
voorbeelden zijn het groupthink proces waarbij de groepsleden door karikaturisering van de externe omgeving komen tot vreemde beslissingen waar geen van
de groepsleden individueel achter kan staan (Whyte, 1989; Janis, 1982). Ook
blijken groepskarakteristieken zoals heterogeniteit van de groep van invloed te
zijn op de mate van sociale integratie en het verloop in een organisatie (O’Reilly,
Caldwell, Barnett, 1989). Onderzoek laat verder zien dat organisatiecultuur als
groepskenmerk bepalend is voor de manier waarop medewerkers tegen nieuwe
ontwikkelingen in de organisatie aankijken. Marchington et al. (1994) concludeerden bijvoorbeeld in een onderzoek naar de invloed van participatie op organisatiecultuur dat de huidige organisatiecultuur evenzeer de houding van medewerkers tegenover employee involvement in de organisatie beïnvloedde. Inventariserend welke elementen van cultuur vertrouwen in de organisatie kunnen
stimuleren, kwamen Whitener et al. (1998) op basis van een overzicht van taakgerelateerde cultuurelementen (Rousseau, 1990) tot de volgende opsomming:
involverend, erbij betrekkend (inclusiveness), accepteren van risico’s, open communicatie, waarderen van mensen en zorg voor elkaar. Deze elementen van cultuur hebben te maken met uitgangspunten van samenwerking in organisaties.
Involverend, erbij betrekkend (inclusiveness)
Accepteren van risico’s
Open communicatie
Waarderen van mensen
Zorg voor elkaar
Bron: Whitener et al., 1998
52
&
NUMMER 5 - SEPTEMBER/OKTOBER - 1999
V E RT R O U W E N I N S I T U AT I E S VA N V E R A N D E R I N G
I N D I V I D U E L E K E N M E R K E N VA N O R G A N I S AT I E G E N O T E N
Tabel 7.
Voorbeelden van
betekenis individuele
karakteristieken voor
vertrouwen
Invloed op affectief vertrouwen
Invloed op taakgericht vertrouwen
Verantwoordelijkheidsgevoel
Integriteit
Gedeeld referentiekader (normen, waarden)
Volwassenheid (maturity)
Individueel ondernemerschap
Kennis en vaardigheden
Professionaliteit
Beschikbaarheid (tijd, energie, aandacht)
Bas Koene en Jaap Paauwe
Ten slotte zullen ook de individuele kenmerken en omstandigheden van de leden
van de organisatie van invloed zijn op het ontstaan van vertrouwen in de organisatie. Tsui, Egan, O’Reilly (1992) laten zien dat grotere demografische verschillen tussen de leden van een werkgroep een negatieve invloed hebben op de psychologische betrokkenheid van de individuen bij de groep. Het al eerder genoemde model van Kahn (1992) laat een aantal variabelen zien die bepalen in hoeverre
een individu in staat is om tot een eigen bijdrage aan het werk in de organisatie te
komen. Individuen kunnen worden afgeleid van hun werk door zaken in de
privé-sfeer en door verschillen in persoonlijkheid (zelfbeeld, zelfverzekerdheid,
durf, volwassenheid).
Een belangrijk element in de relatie van de individuele werknemer met de organisatie is de manier waarop de organisatie de werknemer aan zich gebonden (transactioneel contract) heeft en hoe de werknemer deze verbintenis beleeft (psychologisch contract). Zoals al eerder vermeld verdwijnt in de huidige – steeds verder
‘flexibiliserende’ – arbeidsrelatie het vertrouwen dat is gebaseerd op een bijna per
definitie langetermijnverbintenis. Zowel werkgever als werknemer zullen daarom
veel nauwkeuriger moeten vastleggen wat ze met elkaar afspreken om zo ook in
tijdelijke contracten medewerkers te kunnen motiveren.
Vanuit de tweedeling in functioneel en affectief vertrouwen (zie tabel 2) kan het
volgende overzicht (tabel 7) gemaakt worden van individuele karakteristieken
die van invloed zijn op zowel functioneel als affectief vertrouwen in de organisatie. Persoonlijkheidskarakteristieken die affectief vertrouwen beïnvloeden, hebben te maken met menselijk beoordelingsvermogen en persoonlijke integriteit.
Karakteristieken die taakgericht vertrouwen beïnvloeden, hebben te maken met
taakgerichte kwaliteiten en beschikbaarheid voor het uitvoeren van het werk.
5. Een integratief model voor het bouwen aan vertrouwen
in organisaties
Schematisch kunnen we de voorgaande elementen die gericht zijn op het bewerkstelligen van vertrouwen in de werksituatie, als volgt in beeld brengen.
Afgezien van een schematische inventarisatie van de onderscheiden elementen in
het opbouwproces van vertrouwen, is het raamwerk vooral van belang omdat
het de beïnvloeding over en weer laat zien en de onderlinge samenhang. Daarbij
is wel een waarschuwing op haar plaats. Het voorgaande betoog ademt een sfeer
53
&
NUMMER 5 - SEPTEMBER/OKTOBER - 1999
V E RT R O U W E N I N S I T U AT I E S VA N V E R A N D E R I N G
Figuur 1.
Raamwerk voor het
bouwen aan vertrouwen
Bas Koene en Jaap Paauwe
© Paauwe/Koene, 1999
uit van een positief-humanistisch mensbeeld. We moeten echter bedenken dat
zodra vertrouwen als organisatiekundige rationaliteit benadrukt wordt, het evenzeer een object van manipulatie kan worden, met alle gevolgen van dien voor de
verhouding tussen leiders en ondergeschikten en collega’s onderling. Vandaar
ook onze nadruk op de belangrijke rol van persoonlijk leiderschap in het veranderingsproces met kenmerken als integriteit, consistentie en betrokkenheid
bij het welzijn van anderen (zie verder Whitener et al, 1998).
Een tweede waarschuwing betreft de samenhang tussen het gedrag van de
manager en ondersteunende systemen en structuren. Positief gesteld zou het zo
moeten zijn dat bijvoorbeeld de wijze waarop de beoordelings- en beloningssystemen gebruikt worden, het vertrouwenwekkende gedrag van de manager ondersteunt. Maar het kan natuurlijk ook zo zijn dat juist het dagelijks gebruik in
schrille tegenspraak is met hetgeen de leider voorstaat. Systemen zullen dan het
vertrouwenwekkende gedrag dwarsbomen. Het omgekeerde kan ook, namelijk
dat het gedrag van de leider niet vertrouwenwekkend is, maar dat ondergeschikten met hun systemen (bijvoorbeeld toepassing van salarisschalen door de personeelsfunctionaris) en de wijze van uitvoering ervan juist wel zorgdragen voor een
perceptie van rechtvaardigheid en daarmee bijdragen aan vertrouwen. Die systemen werken dan als het ware substituerend en compenserend (Howell et al.,
1990). In hun onderlinge samenhang leiden de onderscheiden elementen van leiderschap, systemen, cultuur en structuur tot een werksituatie met een bepaalde
mate van vertrouwen (en dus soms ook wantrouwen), die al dan niet motiverend
is en daarmee medebepalend is voor het presteren van de desbetreffende afdeling
of eenheid.
54
&
NUMMER 5 - SEPTEMBER/OKTOBER - 1999
V E RT R O U W E N I N S I T U AT I E S VA N V E R A N D E R I N G
6. Ter afsluiting
Bas Koene en Jaap Paauwe
In het voorgaande hebben we ons sterk gericht op de rol van vertrouwen in veranderende werksituaties en de rol van de leider daarbij. In feite een meer internorganisatorisch perspectief. Het moge duidelijk zijn dat het begrip vertrouwen
(trust in de Angelsaksische literatuur) als organisatiekundig concept inmiddels
ingang gevonden heeft op tal van terreinen. Zo besteden Child en Faulkner (1998)
uitgebreid aandacht aan trust op het gebied van strategische allianties, terwijl
Blois (1999) een uitstekend overzicht biedt van trust vanuit een marketingperspectief. Daar waar in de jaren tachtig de transactiekosten- en agencybenadering
furore maakten (in feite uitgaand van een negatief mensbeeld), zien we aan het
eind van dit millennium temidden van chaos- en complexiteitsbenaderingen een
meer positief gerichte onderstroom ontstaan als mogelijke bijdrage aan de sturing en zelfsturing van organisaties.
Noten
1. Nevis et al. (1995) noemen in dit verband zaken als een experimentele mindset, een klimaat van openheid, permanente educatie, operationele verscheidenheid, ruimte voor nieuwe ideeën op meerdere plaatsen in de organisatie,
betrokken leiderschap en een systeemperspectief waarbij medewerkers de
samenhang zien tussen de delen en het geheel.
Literatuur
Academy of Management Review, Special topic on trust in and between organizations, Vol. 23, Iss. 3, 1998
Bertels, R. en W. Mastenbroek, Met Man en Macht, Holland Business Publications, Heemstede, 1994,
Blois, K., Trust in Business to business relationships: an evaluation of its status,
Journal of Management Studies, Vol. 36, Iss. 2, March 1999, blz. 197-215
Child, J., and D. Faulkner, Strategies of cooperation, managing alliances, network
and Joint ventures, Oxford University Press, Oxford, 1998
Ham, J.C. van, J. Paauwe en A.R.T. Williams, De personeelsfunctie gebracht bij
de tijd, Personeelsbeleid, Vol. 20, Iss. 9, 1984, blz. 288-295
Handy, C.B., Trust and the virtual organization, Harvard Business Review,
May-June 1995, blz. 40-50
Howell, J.P., Bowen, D.E., Dorfman, P.W., Kerr, S. and Podsakoff, P.M., Substitutes for leadership: effective alternatives for ineffective leadership, Organizational Dynamics, Vol. 19, Iss. 1, Summer 1990, blz. 21-38
Janis, I.L., Groupthink, In: Hackman et al., Perspectives on Behavior in Organizations, McGraw-Hill, New York, 1983, blz. 378-384
Kahn, W.H., To be fully there: Psychological presence at work, Human Relations,
Vol. 45, Iss. 4, 1992, blz. 321-349
55
&
NUMMER 5 - SEPTEMBER/OKTOBER - 1999
V E RT R O U W E N I N S I T U AT I E S VA N V E R A N D E R I N G
Bas Koene en Jaap Paauwe
Keller, T. En F. Dansereau, Leadership and empowerment: A social exchange
perspective, Human Relations, Vol. 48, Iss. 2, February 1995, blz. 127-146
Marchington, M. et al., Understanding the meaning of participation: Views from
the Workplace, Human Relations, Vol. 47, Iss. 8, August 1994, blz. 867-894
McAllister, D.J., Affect- and cognition-based trust as foundations for interpersonal cooperation in organizations, Academy of Management Journal, Vol. 38,
Iss. 1, 1995, blz. 24-59
O’Reilly, C.A., D.F. Caldwell, W.P. Barnett, Work group demography, social integration and turnover, Administrative Science Quarterly, Vol. 34, Iss. 1, March
1989, blz. 21-37
Organ, D.W., Organizational citizenship behavior: The good soldier syndrome,
Lexington Books, Lexington, MA, 1998
Pagonis, W.G., The work of the leader, Harvard Business Review, Vol. 70, Iss. 6,
November/December 1992, blz. 118-126
Pedler, M., J. Burgoyne, and T. Boydell, The learning company: A strategy for
sustainable development, McGraw-Hill, Londen, 1991
Renn, R.W. en R.J. Vandenberg, The critical psychological states: an underrepresented component in job characteristics model research, Journal of Management,
Vol. 21, Iss. 2, 1995, blz. 279-303
Rousseau, D.M., Assessing organizational culture: The case for multiple methods.
In: Schneider, B. (Ed.), Organizational climate and culture, Jossey-Bass, San
Francisco, 1990, blz. 153-192
Schein, E.H., The role of the founder in creating organizational culture, Organizational Dynamics, Summer 1983, blz. 13-28
Schneider, B. et al., Creating the climate and culture of success, Organizational
Dynamics, Vol. 23, Iss. 1, Summer 1994, blz. 17-29
Tsui, A.S., T.D. Egan, C.A. O’Reilly III, Being different: Relational demography
and organizational attachment, Administrative Science Quarterly, Vol. 37, Iss. 4,
December 1992, blz. 549-579
Volberda, H.W., Building the flexible firm: how to remain competitive, Oxford
University Press, Oxford, 1998
Whitener, E.M., S.E. Brodt, M.A. Korsgaard, J.M. Werner, Managers as initiators of trust: an exchange relationship framework for understanding managerial
trustworthy behavior, Academy of Management Review, Vol. 23, No. 3, 1998,
blz. 513-530
Whyte, G., Groupthink reconsidered, Academy of Management Review, Vol. 14,
Iss. 1, January 1989, blz. 40-56
56