Zichtbaar maken van uw HRM beleid dmv indicatoren

HR beleid zichtbaar maken door indicatoren
Edgard Meuleman
Managing Consultant
SD Worx Organisatiestructuur
KMO
GO
AS
Overheid
Competence & Consultancy Divisie
Aanvullend Aanbod
•Research
•Training
•Consultancy (HR, Tax & Legal)
•Automation
•Outsourcing
Internationaal
Inhoud




Kaderen van het onderwerp
KPI’ strategisch en tactisch/operationeel
KPI’s rapporteren
Discussie
Herkomst van de behoefte aan zichtbaar
maken van HR inspanning?
Value management
Communicatiemanagement
Consciousness Age –
Culture Capital
Information Age – Intellectual Capital
Kennismanagement
Industrial Age – Quality of Product
Qualitymanagement
Agrarian Age - Manpower
Manpower management
1800
Time
1900
2000
2100
“Best Practice” of niet…





Er bestaat geen normenstelsel over KPI’s
Er is een overaanbod aan KPI’s als gevolg van het
quality tijdperk
Iedereen dient zelf creatief te zijn in functie van de eigen
context
Vraagstelling: is er een beleid, kennen we het beleid en
welke elementen maken het beleid zichtbaar?
Voorkom de valkuil van het domino-effect van “KPI’s
door zelf een set van strategische KPI’s te ontwikkelen.
Meten en vergelijken…
Targets bepalen via benchmarking:





Basis (nulmeeting)
–
Hoe doe ik het nu ?
eigen meting
Historisch
interne vergelijking
–
Hoe doe ik het nu in vergelijking met vroeger/gisteren ?
Best practice in huis
interne vergelijking
–
Hoe doe ik het ten opzichte van anderen in huis ?
Vergelijkbare anderen
organisatievergelijking
–
Hoe doe ik het ten opzichte van de andere organisaties ?
Beste in eigen streek/land
alle organisaties
–
Hoe doe ik het ten opzichte van de beste in het gewest, in ‘t land?
Inhoud




Kaderen van het onderwerp
KPI’ strategisch en tactisch/operationeel
KPI’s rapporteren
Discussie
Beleid zichtbaar maken gaat over…



Strategisch denken en handelen (impact 3 tot 5 jaar)
Tactisch denken en handelen (impact 1 tot 3 jaar)
Operationeel denken en handelen (impact lopend jaar)
Staffing
Strategisch:

Geprojecteerde budgetevolutie
versus aantal toekomstige
vacatures

Leeftijdsopbouw in vergelijking
met geplande vacatures

% ingevulde vacatures intern
versus extern

Aantal leidinggevende functies
die intern ingevuld worden
Tactisch/operationeel:

Aantal spontane sollicitaties

Succesratio van spontane
sollicitaties

Doorlooptijd van de invulling
van een vacature
Arbeidsvoorwaarden
Strategisch:

Toekomstige comp & Ben
kostontwikkeling

Kostontwikkeling Benefits en
lonen

Leeftijdspyramide in relatie tot
kostontwikkeling

Kostontwikkeling medisch /
non medisch

Kostontwikkeling
leidinggevend / niet
leidinggevend
Tactisch/operationeel:

Actuele loonkostrapportering

Gemiddelde
loonkostrapportering per
functiegroep, leeftijdsgroepen,
gender…
Performance
Strategisch:

Verhouding tussen geplande
vacatures en het potentieel
aan interne kandidaten

Graad van flexibiliteit in
inzetbaarheid door
toegenomen employability van
medewerkers.

TVO linken aan
patiëntentevredenheid
Tactisch/operationeel:

Rapporteren hoeveel
documenten
prestatiemanagement er
ingevuld werden

Gemiddelde evaluatiescore
algemeen, functiegroepen,
afdelingen, leeftijdsgroepen…

Aantal aanvragen opleidingen

Absenteïsmegraad algemeen,
functiegroepen, afdelingen,
leeftijdsgroepen…

Bradfordfactor (frequentie)

Analyse TVO op afdeling,
leeftijd, opleiding, soorten
functies, diversiteit, gender…
Development
Strategisch:

%medewerkers die opleiding
volgen en die intern
doorstromen

Uren opleiding versus aantal
medewerkers die evolueren in
hun evaluatie

Het verband tussen fouten dat
zou moeten dalen versus het
aantal uren opleiding.
Tactisch/operationeel:

Aantal uren opleiding

Gemiddelde opleidingskost per
uur

Aantal medewerkers per
doelgroep die opleiding volgen

Gemiddelde evaluatie van de
opleidingsinstituten.
Inhoud




Kaderen van het onderwerp
KPI’ strategisch en tactisch/operationeel
KPI’s rapporteren
Discussie
KPI
Groups
People specs
Flow KPI’s
Populatie
samenstelling
Retentie & Evolutie
Action KPI’s
Tijd en kost
1 instroom %
1 man/vrouw
1 verzuim %
2 uitstroom %
2 leeftijdpyramide
2 prestatiegraad
3 bewegings %
3 anciënniteitspyramide
3 loonkostefficiëntie
4 netto evolutie
4 arbeider/bediende
5 deeltijds/voltijds
Zoeken naar
Mijn startpagina
Inhoud
- Mijn startpagina
Mijn strategie
Mijn operationele …
Tools
Sites
Blogs
Zoek nu
Nieuws
Geselecteerde favorieten op de startpagina: standaard startpagina opgeladen
---
X
+ Mijn strategie
+ Mijn operationele zaken
+ Tools
+ Sites
+ Blogs
+ Nieuws - Communicatie
Ziekteverzuim%
---
X
---
X
---
X
68 %
Afwezigheidsgraad
---
% medewerkers
geëvalueerd
Employee
engagement index
---
X
X
12
10
8
Helpdesk
6
SP
X
4
2
---
0
Q1
Loonkost/totale kost
Q2
Q3
Vrijwillig verloop%
Q4
35 dagen
Doorlooptijd aanwerving
X
Aandachtspunten:
Waar loopt het soms mis?

We kijken niet naar de relevante dingen

We maken geen keuzes

We volgen alleen lag indicators op

De indicatoren hebben geen eigenaar

Er is geen verantwoordelijke voor de coördinatie van de scorecard, of heeft geen
impact

Er volgen geen acties op vaststellingen

Er is geen kalender met afspraken over oplevering en rapportering

We maken het te moeilijk

We communiceren er niet over
Hoe HR-Rapportering gebruiken als managementtool?




Beperk het aantal indicatoren per niveau van rapportering
(strategisch, tactisch (HR thema(s) en operationeel (wettelijk
verplicht)
Bepaal welke indicatoren…
–
we aan de borden hangen (communicatie aan iedereen)
–
welke voor directie zijn
–
welke regelmatig besproken dienen te worden met
leidinggevenden
–
welke regelmatig dieper geanalyseerd moeten worden
–
welke naast ad valvas ook naar overlegorganen gaan…
Bepaal de frequentie voor al de hoger vermelde indicatoren
Maak uw eigen analyses en interpretaties en bespreek ze in
overlegvergaderingen
Hoe HR-Rapportering gebruiken als managementtool?
7 stappen benadering
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Organisatie strategie en Organisatie indicatoren
HR Strategie en HR Indicatoren
Actieplannen
Documenteren en verzamelen van gegevens
Analyseren, synthese maken en rapporteren
Managen en opvolgen van conclusies
Leren uit het proces en optimaliseren
Inhoud




Kaderen van het onderwerp
KPI’ strategisch en tactisch/operationeel
KPI’s rapporteren
Discussie
Discussievragen







Het waarom van indicatoren?
Wat vertellen ze over het beleid?
Hoe dynamiseer je het gebruik van indicatoren in een
organisatie?
Hoe diep ga je er mee in de organisatie?
Geven indicatoren enkel het zicht van de
achteruitkijkspiegel of ook het zicht van de voorruit?
Werken we met kwalitatieve indicatoren of enkel
cijfermatige?
…
Vragen
Edgard Meuleman
[email protected]
03/ 201 72 11