Preview G4 - Planning en besturing

G4 Planning en besturing
© LogiZ 2011
Syllabus
4
G4 Planning en besturing
Syllabus
Logistiek management is pas effectief als aan een reeks voorwaarden is voldaan. In dit hoofdstuk
wordt een globaal overzicht van de voorwaarden waaronder het in het algemeen effectief is en welke
specifieke eisen de zorg stelt.
© LogiZ 2011
5
G4 Planning en besturing
Syllabus
Logistiek management is pas effectief als aan een reeks voorwaarden is voldaan. Ten eerste moet de
opdracht, het kader, helder zijn. Ten tweede moet er verantwoord gepland, uitgevoerd, gemeten,
gerapporteerd en bijgestuurd worden. Al deze elementen kan men terugvinden in de zogenoemde
plan-do-check-act-cirkel (PDCA- of Deming-cirkel).
De PDCA-cirkel beschrijft een besturingsproces om processen in beweging te krijgen. In het proces
worden steeds de stappen plan, do, check en act doorlopen:
•
Plan: plannen formuleren. Wat moet er gebeuren of gaat er verkeerd? Bepaal de echte oorzaak
van een probleem, genereer mogelijke (creatieve) oplossingen en plan een verandering of een
test die gericht is op verbetering.
• Do: uitvoering van de plannen. Voer de verandering in of voer de test uit. Bij voorkeur in een pilot
of op kleine schaal. Daarmee wordt verstoring van de werkzaamheden zoveel mogelijk
voorkomen.
• Check: controle of de uitvoering overeenstemt met de plannen. Controleer of het beoogde
resultaat is bereikt. Ga na of er iets verkeerd ging. Zo ja, wat er verkeerd ging? Wat is het
leereffect?
• Act: uitvoering van de (herziene) plannen. Als de pilot of test succesvol was, voer dan de
verandering verder door. Was de test of pilot geen succes, herhaal dan deze stap met behulp van
hetgeen geleerd is in de vorige stap. Bepaal welk probleem als eerstvolgende dient te worden
aangepakt.
© LogiZ 2011
6
G4 Planning en besturing
Syllabus
Planning en besturing vindt plaats op alle niveaus. Van het inplannen van de verzamelorders en de
personeelsinzet voor de komende week tot en met uitbreidingsplannen en uitbestedingsbeslissingen.
Vaak wordt hierbij een onderscheid aangebracht tussen besturing op strategisch, tactisch en
operationeel niveau.
Elk besturingsniveau kent zijn eigen besturingsproces. Ieder niveau stelt de kaders vast waarbinnen
het lagere niveau moet opereren ofwel de opdracht die het lagere niveau uitvoeren. Deze opdracht
wordt – eventueel na onderhandeling – verwerkt tot een plan dat vervolgens wordt uitgevoerd. De
rapportage van het lagere niveau aan het hogere vormt de basis voor ingrijpen of bijstellen van het
oorspronkelijke plan.
Het strategisch niveau stuurt het tactische niveau aan. En het tactische niveau stuurt op zijn beurt
weer het operationele niveau aan. Dat ‘aansturen’ verloopt bij voorkeur via een PDCA–cirkel, waarin
de kaders op basis van plannen de verbindende schakel zijn van boven naar beneden. Omgekeerd zijn
de rapportages, waarin de voortgang wordt vermeld, de schakel van beneden naar boven. Op basis
van deze informatie kan het hogere niveau bijsturen of haar eigen plannen bijstellen. Als gevolg van
deze verbondenheid spreken we vaak van geschakelde besturende processen (Glöckner & Wijers,
2009).
Ook binnen de zorglogistiek is er vanzelfsprekend sprake van planning en besturing op strategisch,
tactisch en operationeel niveau.
© LogiZ 2011
7
G4 Planning en besturing
Syllabus
Het principe van strategisch, tactische en operationele besturing in de zorg wordt door Glöckner &
Weijers (2009) als volgt beschreven:
Een strategisch zorglogistiek plan bestrijkt meerdere jaren en geeft antwoord op vragen als: Wat is
over enkele jaren de zorgvraag als er rekening wordt gehouden met demografische veranderingen en
nieuw of gewijzigd overheidsbeleid? Welke eisen stelt dat aan de zorglogistiek? Sluit het aanbod van
de organisatie daarop aan? Kan de organisatie de huidige vorm de vraag aan of is groeien of afslanken
het devies? Welke logistieke activiteiten moeten worden uitbesteed aan partners en welke niet?
Een tactisch zorglogistiek plan bestrijkt ongeveer een periode tot een jaar. Er wordt meer in detail
gekeken naar zowel de vraag als het aanbod aan zorg. Het gaat dan om vragen als: welke
cliëntenstromen worden voor welk specialisme of welke afdeling verwacht? Wanneer worden welke
stromen verwacht? Zijn er gedurende het jaar grote variaties te verwachten? Is er op basis van
gegevens uit het verleden een seizoenspatroon te herkennen in de vraag? Op basis van de verwachte
vraag per onderdeel kan het benodigde capaciteitsaanbod, de benodigde inzet van personeel en de
materiaalbehoefte worden vastgesteld. Dit wordt vastgelegd in een plan per maand of per kwartaal.
Als een tactisch zorglogistiek plan slechts een keer per jaar wordt gemaakt, is het snel achterhaald en
niet erg bruikbaar. Het is daarom goed om het op regelmatige basis aan te passen aan de veranderde
omstandigheden. Wordt er iedere maand of ieder kwartaal een plan gemaakt voor een jaar vooruit,
dan spreekt men van een rolling schedule. Bij voorkeur wordt voor het tactische zorglogistieke plan
gebruik gemaakt van een rolling schedule. Ook het onderhoud van de bestelparameters als integraal
onderdeel van voorraadmanagement moet worden gezien als onderdeel van het tactisch zorglogistiek
plan.
Het tactisch zorglogistieke plan bepaalt het kader voor de operationele plannen. In een operationeel
plan wordt de personeelsinzet, capaciteit en materiaalbehoefte gedetailleerd ingeroosterd of gepland.
Het operationeel plan vormt de basis voor de dagelijkse werkzaamheden.
© LogiZ 2011
8
G4 Planning en besturing
© LogiZ 2011
Syllabus
12.9
G4 Planning en besturing
Syllabus
Zorgverlening kent veelal geen vaste routering van processen. Bovendien worden regelmatig
alternatieve productieroutes in overweging genomen. Daarnaast treedt variatie op als gevolg van
bezettingsgraden. Dit maakt planning en besturing in de zorg tot een grote uitdaging op zowel
operationeel, tactisch als strategisch niveau.
Roth en Van Dierdonck (1995) introduceerden in 1995 een model voor ziekenhuisbrede planning en
beheersing: hospital resource planning (HRP). Het HRP-model is gebaseerd op het concept diagnosis
related groups (DRG) en op het concept van manufacturing resource planning (MRP). Classificatiesystemen zoals het DRG-systeem verdelen de heterogene vraag naar gezondheidszorg in een beperkt
aantal 'producten' van het ziekenhuis. In Nederland kennen we in dit kader inmiddels eigen systemen:
• Diagnosebehandelingcombinatie (DBC) systeem. Het DBC-systeem omschrijft de zorgprestatie en
is een weergave van alle activiteiten en verrichtingen die een patiënt in het ziekenhuis doorloopt
gedurende een vastgestelde periode. DBC is oorspronkelijk bedoeld om de steeds oplopende
kosten in de gezondheidszorg te beheersen door financiering te koppelen aan de prestaties
(prestatiebekostiging).
• Zorgzwaartepakket (ZZP) systeem. In het ZZP-systeem staat beschreven waarbij cliënten hulp
nodig hebben en welke soort zorg en begeleiding zij mogen verwachten.
Centraal in het model van Roth en Van Dierdonck staat het concept treatment staging: mijlpalen voor
patiëntenzorg of episoden van middelengebruik tijdens het klinische verblijf. DRG's worden gezien als
producten met bill of resources (BOR) structuren (zie figuur). Zorgpaden worden opgeknipt in
standaard behandelingen. Per behandeling wordt vastgelegd wat de resource-behoefte is. M.a.w. op
basis van actuele of geprognotiseerde diagnoses kan een toekomstige behoefte aan resources worden
voorspeld en/of gepland. Op basis hiervan wordt ziekenhuisbrede (klinische) planning en beheersing
mogelijk. Het primaire zorgproces wordt hiermee in toenemende mate ondersteund door richtlijnen.
Als er richtlijnen beschikbaar zijn, kunnen ze worden geformaliseerd en gebruikt in planning en
beheersing van de benodigde resources.
© LogiZ 2011
10
G4 Planning en besturing
Syllabus
Het strategisch en daardoor ook het tactisch en operationeel zorglogistiek plan is gebaseerd op
verwachtingen en voorspellingen voor de toekomst. De werkelijkheid wijkt daar vrijwel altijd vanaf. In
de uitvoering is daarom met mate flexibiliteit nodig. De uitvoering moet niet zodanig afwijken van het
plan dat het plan achterhaald wordt. Dan zou het geheel onbestuurbaar worden. Om de flexibiliteit
beheersbaar te houden is het raadzaam om al in de planning te anticiperen op afwijkingen door
capaciteit en materiaal te reserveren. De benodigde hoeveelheid extra capaciteit en materiaal moet
worden gebaseerd op de betreffende vraagonbetrouwbaarheid en de vereiste beschikbaarheid of
maximale wachttijden en/of wachtlijsten. Op deze manier ontstaat er ruimte om aan variërende vraag
te voldoen.
Het spreekt voor zich dat in de zorg niet alles gepland kan worden omdat ziekte en gebreken zich
onverwacht voordoen. Toch is de zorg daarin geen uitzondering. Ook in andere sectoren wordt
gepland op basis van verwachtingen en voorspellingen. Een grootwinkelbedrijf kan bijvoorbeeld een
goede inschatting maken voor de nabije toekomst door te kijken naar ervaringen in het verleden en
door zich te verdiepen in consumentengedrag. Alhoewel het gedrag van een individuele consumenten
grillig kan zijn. De sleutel daarbij is informatie. Hoe eerder de informatie wordt gedeeld en hoe beter
de informatie is, hoe betrouwbaarder de planning. Een open en snelle communicatie met partners in
de zorgketen is daarbij cruciaal.
© LogiZ 2011
11
G4 Planning en besturing
© LogiZ 2011
Syllabus
12
G4 Planning en besturing
Syllabus
Logistiek management werkt in cycli van plan, do, check en act. De cycli op strategisch, tactisch en
operationeel niveau, beïnvloeden elkaar. Daarom is een totaalaanpak belangrijk.
© LogiZ 2011
13