digitale transformatie customer-centric organisatie
advertisement
DIGITALE TR ANSFORMATIE RICHTING EEN CUSTOMER-CENTRIC ORGANISATIE STR ATEGIEËN, BEST PR ACTICES EN LESSONS LEARNED DIGITALE TR ANSFORMATIE RICHTING EEN CUSTOMER-CENTRIC ORGANISATIE STR ATEGIEËN, BEST PR ACTICES EN LESSONS LEARNED katherine kucherenko prof. dr. henry robben joris heijltjes en gerald adang marc huijbregts en jaco van zijll langhout prof. dr. sander klous en nart wielaard koen de witte ronald van loon prof. dr. john koster April 2016 inhoud Introductie: de zoektocht van de customer-centric organisatie 4 naar de heilige graal 5 1.Het gaat om de klant, niet om processen 8 2. Een digitale strategie? Niet doen! 10 3. Vernieuwing van buiten naar binnen 14 4. Valkuilen bij de ontwikkeling naar een datagedreven organisatie 18 5. De transformatie achter digitalisering 21 6. Een customer-centric organisatie door digitale transformatie 25 7. De digitale transformatie: een stroperig veranderingsproces? 29 DIGITALE TRANSFORMATIE RICHTING EEN CUSTOMER-CENTRIC ORGANISATIE | STRATEGIEËN, BEST PRACTICES EN LESSONS LEARNED INTRODUCTIE: DE ZOEKTOCHT VAN DE CUSTOMER-CENTRIC ORGANISATIE NAAR DE HEILIGE GRAAL Digitale technologieën doen met het menselijk brein wat stoommachines tijdens de industriële revolutie hebben gedaan met de menselijke spierkracht. De grenzen van de mogelijkheden worden steeds verder verlegd, wat resulteert in een substantiële groei van de productiviteit en winstgevendheid. Digitale tools dringen steeds verder door in onze samenleving: computers worden steeds krachtiger, machinelearning technieken steeds geavanceerder en zelflerende algoritmes steeds slimmer. De grootste uitdagingen liggen niet meer op het vlak van techniek, maar op het vlak van de mensen die deze tools moeten gebruiken. auteur Katherine Kucherenko VP Marketing & Business Development Digital Power Chairman Nyenrode Marketing Society [email protected] Vrijwel elke editie van de Harvard Business Review staat vol met overtuigende artikelen die laten zien hoe Amerikaanse multinationals hun aandeelhouderswaarde jaloersmakend laten toenemen door elk onderdeel binnen de waardeketen datagedreven te maken. Een bron van inspiratie voor s­ ommige In het streven van organisaties om in deze Nederlandse marketeers, een bron van wanhoop evolutie mee te gaan en de rest van de industrie voor anderen. Er wordt een academisch debat ge- voor te blijven door de eigen assets en capabilities voerd over de beste manier om te transformeren. in concurrentievoordelen om te zetten, is Dit debat vraagt om het innemen van een filosofisch digitalisering punt standpunt: gelooft men in revolutie (terug naar de geworden op de agenda van de C-suite: hoe gaan een vaak terugkomend tekentafel en de hele organisatie vanaf scratch op- we ons organiseren voor groei door digitalisering, bouwen) of in evolutie (stap voor stap veranderen zodat we de klant van de toekomst nog kunnen in de mate waarin de legacy dat toelaat)? bedienen? Hier komt een van de meest gebruikte managementtermen van 2015 om de hoek kijken: Iedereen is het wel met elkaar eens dat het niet customer-centric organisatie. Hoe ziet dit eruit? nodig is om het wiel opnieuw uit te vinden. Op Dat hebben de marketingboeken van Philip Kotler een aantal ‘first-movers’ na, die zonder angst ons vroeger op school namelijk niet geleerd. in de diepe digitaliseringsput zijn gesprongen in de hoop ooit nog het licht van een customer- Anno 2016 is de zoektocht naar de heilige graal centric organisatie te zien (al was het alleen maar van de customer-centric organisaties in volle gang. om te experimenteren), wil de rest van de markt Elk zichzelf respecterend consultancybureau heeft graag eerst zien welke transformatiestrategieën een eigen framework ter wereld gebracht om in het voor een customer-centric organisatie in de land der blinden het licht te laten schijnen op de praktijk succesvol hebben uitgepakt en welke organisatie van de toekomst, waar iedere CEO zijn best practices met zo min mogelijk neerwaartse of haar handtekening onder zou durven zetten. risico’s geadopteerd kunnen worden. DIGITALE TRANSFORMATIE RICHTING EEN CUSTOMER-CENTRIC ORGANISATIE | STRATEGIEËN, BEST PRACTICES EN LESSONS LEARNED 5 Om die reden heeft een Nyenrode International Vandaag de dag staan de CMO’s voor de uitdaging MBA‑student, Sudhir Kumar, in de zomer van 2015 om gedecentraliseerde, datagedreven en lean voor Digital Power een onderzoek verricht naar de organisatiestructuren manier waarop vooruitstrevende Nederlandse rigide hiërarchische, op meningen gebaseerde bedrijven zich organiseren voor digitalisering. Het beslissingsprocessen betrof een zestal multinationals, waaronder een is lastig om een managementparadigma te drankproducent, creditcardmaatschappij, veranderen dat in het verleden altijd de basis was een online retailplatform, een verzekeraar, een voor succes. De snelheid van deze transformatie producent van chemicaliën en een groothandel in is een functie van de omloopsnelheid van het kantoorartikelen. Gedurende drie maanden heeft beslissingsproces, hij zowel de voormalige als de nieuwe structuur benadering een continu proces is. Het proces van van marketingmanagementprocessen in kaart deze transformatie zal voor sommigen aanvoelen gebracht en gekeken naar de manier waarop deze als het vervangen van een motor in een vliegend organisaties datagedreven willen worden. Hij heeft vliegtuig; je kunt het vliegtuig niet tijdelijk aan onderzocht waar de resources met analytische de grond zetten om te sleutelen, de vlucht gaat vaardigheden (data-scientists en data-analisten) gewoon door. In dat proces is het belangrijk om zijn gealloceerd en hoe de inzichten die afkomstig te weten wat de techniek is achter deze truc. zijn uit data intern worden gedistribueerd. De behoefte aan theorie en praktijkcases om de een te ontwerpen zullen waarin die vervangen. een de Het episodische eigen organisaties te transformeren, is groter dan Korte tijd nadat de grafisch ontwerper de ooit. Daarom heeft Digital Power in dit rapport schema’s had geïnvesteerd en zij hoopt hiermee een stukje uitgewerkt, was de structuur van deze afdelingen van de marketingafdelingen in deze behoefte te voorzien. Zij bedankt alle al weer zo significant veranderd dat de schema’s auteurs die bereid waren om hun eigen expertise niet meer publiceerbaar bleken. Het aanpassen en ervaringen te delen. van de schema’s bleek ook weinig zin te hebben, aangezien bedrijven aangaven dat ze nog steeds In hoofdstuk 1 ‘Het gaat om de klant, niet midden in een verandering zaten en in sommige om processen’ introduceert prof. dr. Henry gevallen niet eens wisten waar het eindpunt lag Robben het concept achter de customer-centric waar ze met z’n allen naartoe aan het veranderen organisatie. Hij geeft stof tot nadenken over de waren. Zelfs bij – op digitaal gebied – de meest focus op de customer journey en de bijbehorende toonaangevende Nederlandse multinationals touchpoints. Joris Heijltjes en Gerald Adang van leefden er meer vragen dan antwoorden. PWC Digital trekken in hoofdstuk 2 ‘Een digitale strategie? Niet doen!’ het concept van customer- 6 Je zou kunnen stellen dat het zorgwekkend is dat centricity door naar de strategieën die klanten organisaties zonder koers aan het varen zijn. Echter, centraal stellen. Zij benoemen in dit hoofdstuk vier het probleem zou ook kunnen liggen aan ons streven thema’s waar strategieën voor het digitale tijdperk om een statische momentopname te willen maken een antwoord op dienen te geven en beschrijven van de organisaties die steeds dynamischer aan een drietal voorwaarden voor een succesvolle het worden zijn. Organisaties, voor wie de digitale executie van de strategie binnen een organisatie. transformatie een reis is en niet een bestemming. In hoofdstuk 3 ‘Vernieuwing van buiten naar Immers, onze wil om de structuur van de binnen’, belichten Marc Huijbregts en Jaco van Zijll datagedreven organisatie vast te leggen komt voort Langhout van Accenture Digital drie componenten uit onze conditionering om te leven in een statische die bepalend zijn voor de klantervaring. Zij en voorspelbare wereld waarin de businessstrategie beschrijven in dit hoofdstuk vijf bouwstenen die gebaseerd is op inzichten die uit ‘data at rest’ van belang zijn voor digitale transformatie en getrokken zijn. Maar tegenwoordig leven wij in staan stil bij een zevental specifieke acties waar een wereld die onstabiel en onvoorspelbaar is en bedrijven zich op kunnen richten om een snelle in toenemende mate moeten wij onze beslissingen start te maken met een digitale transformatie. Een baseren op ‘data in motion’. customer-centric organisatie is een datagedreven DIGITALE TRANSFORMATIE RICHTING EEN CUSTOMER-CENTRIC ORGANISATIE | STRATEGIEËN, BEST PRACTICES EN LESSONS LEARNED organisatie en in hoofdstuk 4 ‘Valkuilen bij de voeren door disruptieve innovaties te scheppen. ontwikkeling naar een datagedreven organisatie’ Een creatie die nu zelf uitgedaagd wordt door de presenteren prof. dr. Sander Klous van KPMG en technologieën die hij zelf heeft gecreëerd. Een Nart Wielaard drie fases van de ontwikkeling naar zevental visies in dit rapport geven aan dat de een datagedreven organisatie en zij sommen de digitale transformatie veel verder gaat dan het vijf belangrijkste en meest voorkomende valkuilen aanschaffen van een softwarepakket, het werven op waar organisaties mee te maken krijgen. Koen en opleiden van medewerkers en het inrichten van De Witte van LeadFabric pleit er in hoofdstuk 5 afdelingen. Het is een fundamentele strategische ‘De transformatie achter digitalisering’ voor dat shift, weg van de operaties die gebouwd zijn bedrijven vanuit een strategisch perspectief rondom schaalvoordelen en efficiency – bronnen de transformatie aanvliegen en hij biedt een van concurrentievoordeel in een stabiele en drietal factoren waarmee bedrijven op hun weg voorspelbare wereld, waar wij niet meer in daarnaartoe rekening dienen te houden. In leven – richting een agile, experimentele en hoofdstuk 6 ‘Een customer-centric organisatie ‘augmented’ manier van werken. Wij noemen door digitale transformatie’ legt Ronald van dat een ‘organisatie in motion’. Een organisatie Loon van Adversitement uit dat organisaties die morgen anders zal zijn dan vandaag. Meer – op weg naar een customer-centric organisatie – datagedreven. Meer customer-centric. Meer vaak op de verkeerde plek aan de slag gaan en productief en winstgevend. hij benoemt de vijf belangrijkste factoren voor digitale transformatie. Prof. dr. John Koster heeft in het afsluitende hoofdstuk van dit rapport beschreven welke drie essentiële vragen de leden van de C-suite zichzelf moeten stellen om de visie te vertalen naar praktische stappen, welke zaken de digitale mindset typeren en welke kansen de digitalisering biedt om de eigen organisatie te transformeren. Rest mij nog de vraag te beantwoorden waarom dit nog een ouderwets (uitgeprint) rapport is voor z’n modern, digitaal thema dat ‘in motion’ is? Ten eerste: het is belangrijk om een momentopname vast te leggen van de zoektocht naar de heilige graal van de customer-centric organisaties, door experts die zich in het hart van de vele transformatieprocessen bevinden. Ten tweede: er is simpelweg nog geen betere manier dan lezen gevonden voor ons brein om grote hoeveelheden informatie te verwerken. Ook in dit tijdperk van innovaties die elkaar vluchtig afwisselen, zijn sommige processen fundamenteel. En dit rapport schijnt licht op de zaken die fundamenteel zijn in de transformatie naar een datagedreven, customer-centric organisatie. God schiep de aarde in zeven dagen en op de zesde dag schiep Hij de mens. Een creatie die in de afgelopen duizenden jaren erin is geslaagd om de snelheid van de evolutie telkens op te DIGITALE TRANSFORMATIE RICHTING EEN CUSTOMER-CENTRIC ORGANISATIE | STRATEGIEËN, BEST PRACTICES EN LESSONS LEARNED 7 1.HET GAAT OM DE KLANT, NIET OM PROCESSEN Wanneer we om ons heen kijken – eco­ nomen noemen dat ‘casual observation’ – dan zien we dat veel organisaties, zowel for profits als for benefits, zich ­ ­bezighouden met of zich voorbereiden op op het deelnemen aan digitale marketing en commercie. Dat is niet vreemd, omdat klanten, zowel B2B- als B2C-klanten, min of meer verwachten dat organisaties hun producten en s­ ervices digitaal aanbieden. Er is echter een aantal zaken dat de match tussen vraag en aanbod vermindert. 8 auteur Prof. dr. Henry Robben Hoogleraar Marketing Nyenrode Business Universiteit [email protected] georganiseerde, maar lineaire processen ver te zoeken. Een issue dat in de weg staat van een optimaal Tegenwoordig kunnen klanten in principe 24/7 contact tussen klant en leverancier is de kreet diensten en goederen waar ook ter wereld van vele aanbieders dat ‘zij de klant centraal bestellen. Dat is natuurlijk een mooi gegeven voor stellen’. Om dat als issue te presenteren lijkt een hen met een drukke baan of veeleisend gezin maar gekke bewering vanuit marketingperspectief. nog beter voor degenen die een slapeloze nacht met De ervaring leert echter dat organisaties die wat aankoopadrenaline willen verdrijven. Wat hier zeggen de klant centraal te stellen, met name hun ontbreekt bij vele bedrijven is de reciprociteit. Waar eigen processen centraal stellen. “We willen de wij van klanten verwachten dat zij continu hun geld klantervaring zo goed mogelijk maken,” gaf een besteden bij ons, geven vele bedrijven niet thuis opdrachtgever onlangs aan, “zolang het maar wanneer het gaat om het in behandeling nemen binnen de mogelijkheden van ons IT-systeem van klachten en retouren. Als klant vind je altijd wel blijft.” IT had hierin niet de rol van enabler, een e-mailadres om je digitale behoefte te doen maar die van beperker. Op zo’n wijze zal IT nooit (‘U ontvangt binnen 10 werkdagen een reactie’), een geld opleveren. Wanneer je je aanbod op een telefoonnummer vind je vaak pas na diep graven en goedkopere en voor jou makkelijkere manier dan moet je nog betalen ook. Hoezo stel je daarmee aan de klant wenst kwijt te raken, heb je niets de klant centraal? Het is gelijk oversteken: als klant begrepen van de nieuwe digitale werkelijkheid. 24/7 betalen, dan ook 24/7 bepalen. Het lijkt wel of veel bedrijven bang zijn voor hun klanten. Het Zo ook bedrijven die het adagium ‘voor 23.59 slechts openstellen van loketten op social media uur besteld, de volgende dag in huis’ hanteren. op werkdagen van 09.00 tot 17.00 uur is ook geen Logistiek gezien een prachtige prestatie, maar sterke indicator van het vooropstellen van de klant. is dat wat de klant wenst of nodig heeft? Stel, je wenst het bestelde niet morgen, maar overmorgen Nu is het maar de vraag of je de klant centraal of op een andere plaats te ontvangen. Dan is de moet stellen. Je raakt dan makkelijk van een voorgespiegelde flexibiliteit in de uitstekend klantgerichte benadering naar een klantgezwichte DIGITALE TRANSFORMATIE RICHTING EEN CUSTOMER-CENTRIC ORGANISATIE | STRATEGIEËN, BEST PRACTICES EN LESSONS LEARNED aanpak. Nu klinkt ‘customer driven’ of ‘market weer realtime te volgen. Aan het einde van de week driven’ ontegenzeglijk veel chiquer, in feite ga is de mobieletelefoonservice uitgevallen. Gelukkig je uit van dezelfde aanname dat de klant wel brengt het aloude recept verlichting en kan de weet wat hij nodig heeft. Zoekgedrag op het verkoop doorgaan. De serviceprovider heeft een internet laat wel zien wat de klant mogelijk wenst, prachtige prestatie geleverd: alle klachten werden maar niet wat hij nodig heeft. Daar hebben we ‘first-time right’ opgelost, een score van 100%. meer gegevens voor nodig. Het eenvoudige en Een schouderklopje voor de serviceafdeling, goedbedoelde ‘u vraagt, wij draaien’ is een vorm hosanna! De klant kijkt er anders naar; hij moest van een klantgezwichte benadering. Het lijkt driemaal bellen voordat zijn abonnement goed een betere aanpak de belangen van de klant als werkte. Waar klanten holistisch denken (of alles uitgangspunt te nemen. Die belangen hebben te of niets), denken veel organisaties in apart te maken met het verwezenlijken van de ambitie van managen processen. Beide zijn te verklaren, maar de klant of het vermijden dan wel oplossen van een alleen het eerste is zinvol. Zolang je geen waarde probleem. Wanneer we niet uitgaan van de vraag voor de klant creëert, kun je ook geen waarde voor hoe we de klant zo snel mogelijk door de aankoop je eigen organisatie creëren. heen loodsen en het bestelde thuisbezorgen, maar juist nagaan of hetgeen de klant overweegt hem Het is wellicht beter om het klantdenken te inderdaad helpt bij zijn dromen of nachtmerries, vervangen door het denken in gasten. Klanten dan hebben we opeens een heel andere propositie. moeten een product of dienst in hun mik geschoven krijgen en daar is de kous meestal mee af. Hoe Er zijn bedrijven die op hun website aangeven dat anders is het wanneer je je klant als een gast zij de klantverwachting wensen te overtreffen, behandelt? Wanneer je in een hotel of restaurant vaak op een continue wijze. Dat betekent dat ze komt, gaat het je om de ervaring die je meekrijgt. op de hoogte zijn van wat de klant verwacht en van Het zijn onder andere de entourage, de maaltijd, hetgeen de klant een wauw-ervaring brengt. Nu de reinheid van de kamers en de vriendelijkheid zullen er vast organisaties zijn die door hun ervaring van het personeel die ervoor zorgen dat je je lekker en systematische wijze van dataverzameling voelt en van de avond of nacht kunt genieten. In en –analyse goed weten wat klanten beweegt, deze omstandigheden is het duidelijk dat het denk daarbij aan het Engelse First Direct en het procesmatige Amerikaanse zappos.com. De vraag is of dat inferieur is aan het creëren van gastentevredenheid. inderdaad voor de meeste organisaties geldt. Als je tijdens het serveren van een voortreffelijke Daarnaast geeft onderzoek aan dat het vaak onzin maaltijd in een restaurant een slechte wijn schenkt, is om je klant te willen verrassen oftewel ‘to delight zal de ervaring hoogstwaarschijnlijk negatief zijn. your customer’. De gast is pas tevreden wanneer álles klopt. Goede en isolationistische handelen horecaondernemers en –personeel weten dat. De hedendaagse focus op de ‘customer journey’ De ervaring van een gast verloopt volgens een en de bijbehorende ‘touchpoints’ vormen ook multiplicatief model (tien dingen goed doen en een mooie illustratie van het fenomeen dat de één slecht levert een negatieve ervaring op) en niet aandacht van een organisatie meer uitgaat naar de volgens een additief model (als we tien dingen voor eigen processen dan naar de klant. Laten we het de klant doen mag het bij een of twee zaken best voorbeeld nemen van een klant, een klein kantoor, iets minder goed gaan). die een zakelijk alles-in-eenabonnement afsluit bij een serviceprovider. Een dag na de installatie Het huidige klantdenken met de focus op Lean, valt het internet uit. Men waagt er een telefoontje Mean en Six Sigma is noodzakelijk, maar onvol­ aan, aan de andere kant wordt een schakelaar doende om onderscheidend in de markt te staan. In omgezet en voilà, het internet draait weer als deze digitale tijd pleit ik voor het denken in gasten een zonnetje. Twee dagen later vallen de digitale en hun ervaringen, waardoor we onze processen en radio- en tv-signalen weg. Een telefoontje en een het management daarvan niet zozeer op efficiëntie omgezette schakelaar later is het beursnieuws maar op effectiviteit gaan inrichten. DIGITALE TRANSFORMATIE RICHTING EEN CUSTOMER-CENTRIC ORGANISATIE | STRATEGIEËN, BEST PRACTICES EN LESSONS LEARNED 9 2.EEN DIGITALE STRATEGIE? NIET DOEN! Bedrijven vragen ons vaak hen te ondersteunen in het ontwikkelen van een digitale strategie. Om maar meteen met de deur in huis te vallen: wij geloven eigenlijk niet in een digitale strategie en al helemaal niet in lijvige documenten die tot in de puntjes stap voor stap beschrijven hoe ‘digitale projecten’ lineair uitgevoerd moeten worden. auteurs Joris Heijltjes Senior Manager Consulting PWC Digital [email protected] Waar we wél in geloven zijn strategieën voor het digitale tijdperk, het tijdperk waarin we nu leven. Dit zijn strategieën die de klant centraal zetten, die gaan over relevant worden én relevant blijven. Die optimaal gebruikmaken van digitale technologieën, in het realiseren van nog aansprekender producten en diensten én die Gerald Adang Senior Manager Consulting PWC Digital [email protected] onderscheidend vermogen creëren. Strategieën die op innovatieve en concrete, ja zelfs tastbare, wijze in praktijk worden gebracht. Inclusief zich grotendeels in het snel veranderende gedrag de veranderkundige aspecten die dit met zich van consumenten en eindgebruikers. meebrengt om organisaties ook daadwerkelijk succesvol te maken. Zoals we allemaal weten geldt in elk ecosysteem: survival of the fittest. Dat betekent dat diegenen vier thematische uitdagingen die zich het best aanpassen aan veranderingen de Waar de markt jarenlang bepaald is door aanbod, grootste kans van overleven hebben. Maar wat zien we dat de vraag van de gebruiker nu centraal betekent de hierboven geschetste verandering staat. Dat is onder meer het resultaat van de concreet voor organisaties? Wij zien in dit kader digitalisering die overal plaatsvindt. Niet de vier thema’s die door het fenomeen ‘digitaal’ producent bepaalt, maar de consument die relevanter zijn dan ooit. Thema’s waar elk bedrijf door alle beschikbare technologie in staat is zijn op de één of andere manier mee worstelt. Vier voorkeur razendsnel te veranderen en te vinden thema’s waar strategieën voor het digitale tijdperk wat hij zoekt. Om misverstanden te voorkomen: een antwoord op moeten geven. digitalisering draait niet om die technologie, 10 maar gaat in onze optiek over een fundamentele 1.Vertrouwen maatschappelijke verandering. Die verandering 2.Klant-engagement wordt mogelijk gemaakt door digitalisering en 3.Digitalisering technologie, maar de uitwerking manifesteert 4.Disruptie DIGITALE TRANSFORMATIE RICHTING EEN CUSTOMER-CENTRIC ORGANISATIE | STRATEGIEËN, BEST PRACTICES EN LESSONS LEARNED 1.Vertrouwen Bedrijven die de klant echt voorop stellen, Gegevensbescherming staat inmiddels met luisteren actief naar hun klanten, gaan het stip op één als het gaat over initiatieven in het gesprek aan, cocreëren met hun klanten en digitale domein. Participeren in een digitale identificeren hun superfans. Vanuit deze mix wereld betekent voor consumenten ook het van klantinzicht ontwerpen ze, samen met de delen van persoonlijke informatie, over jezelf klant, de customer journey en de klantervaring. als klant. Deze gegevens moeten dan natuurlijk Naadloos, klantvriendelijk, over alle kanalen veilig zijn. De informatie mag niet ongevraagd heen, en gebruikmakend van digitale, sociale worden doorgespeeld of verkocht aan derden. en mobiele kanalen. De online en fysieke Inloggegevens mogen niet gehackt worden. En wereld zijn voor klanten één. Klanten hebben de sterk groeiende stroom van phishingmails contact met brands, niet met afdelingen, silo’s die het logo en de opmaak van een organisatie of kanalen. Bedrijven zouden zich naar dat gebruiken, principe moeten organiseren. leiden naast ongemak voor de consument ook tot een verminderde effectiviteit van e-mailmarketing. De behoeften en verwachtingen van consumenten en eindgebruikers zijn niet alleen Het allerlaatste waar organisaties op zitten te zeer divers, maar veranderen ook veel sneller wachten is dat gegevens van consumenten in dan veel bedrijven gewend zijn of aankunnen. handen van criminelen vallen. Het is een open Succesvolle klantgerichte bedrijven slagen ­ deur, maar feit is dat als het publiek vertrouwen erin om realtime inzichten te genereren uit weg is, een groot en essentieel fundament alle data die intern en extern over hun klan- onder organisaties wegvalt. De afgelopen jaren ten ­ beschikbaar is. Die bedrijven integreren zijn er meerdere voorbeelden geweest van ­inzichten in marketing, verkoop en innovatie. organisaties die hun deuren hebben moeten sluiten vanwege beschadigd vertrouwen. 3.Digitalisering Naast de veranderingen in de interactie met Het is aan organisaties om de balans te vinden klanten (en consumenten in het algemeen) en tussen 1) persoonlijke en relevante informatie, het verbeteren van de klantervaring, bieden de 2) transparantie rond het gebruik van klantdata ontwikkelingen op het gebied van digitalisering en 3) privacy. Waarbij de veiligheid van data enorme kansen bij het transformeren van een hygiënefactor geworden is. Organisaties bedrijfsprocessen. Zowel aan de voorkant van die deze mix voor elkaar krijgen genieten nu en een organisatie als in de hele keten daarachter. in de toekomst het vertrouwen van het publiek. Het digitaliseren van processen in de totale supplychain kan zorgen voor een enorme 2.Klant-engagement verbetering van efficiency, van kwaliteit en van Veel organisaties roepen dat ze de klant centraal de flexibiliteit om in te spelen op klantwensen. stellen en dat dat belangrijk is. Tegelijkertijd Het biedt nieuwe manieren voor klanten om maken ze niet de keuzes die nodig zijn om een producten te bekijken, te configureren en te echt onderscheidende klantervaring te creëren. bestellen. Daarnaast biedt digitalisering nieuwe Traditionele KPI’s voeren nog de boventoon, mogelijkheden voor producten en diensten, service wordt nog steeds als een cost center waarmee bedrijven zich kunnen onderscheiden gezien. Digitale en traditionele kanalen worden en klanten aan zich kunnen binden. niet geïntegreerd, social media worden vooral in reactieve zin gebruikt en interne processen en De complexiteit hierbij zit in het maken van de organisatiestructuur zijn niet primair gericht de juiste keuzes en in het transformeren van op het ondersteunen van de klantervaring. de organisatie. Dit vergt een heldere visie op Klantgerichtheid wordt daarmee de facto de toekomst van de mogelijke business- en alleen met de mond beleden. De investering in operatingmodellen. klantgerichtheid rendeert onvoldoende. DIGITALE TRANSFORMATIE RICHTING EEN CUSTOMER-CENTRIC ORGANISATIE | STRATEGIEËN, BEST PRACTICES EN LESSONS LEARNED 11 4. Disruptie niet meer voldoende – mensgerichtheid wordt De meest fundamentele verandering die het sleutelwoord. Organisaties moeten zich het digitale tijdperk met zich meebrengt, daarmee fundamenteel anders gaan gedragen. De is succesvolle realisatie van je strategie is daarmee de transformatie van business door middel van innovatieve businessmodellen. een verandervraagstuk geworden. Businessmodellen die nu vaak nog niet eens bestaan. We noemen dit: disruptie. De term Wat ons betreft zijn er een aantal voorwaarden wordt in één adem genoemd met bedrijven als voor een succesvolle executie van de strategie Airbnb, Uber en Netflix. Allemaal bedrijven die binnen een organisatie: de conventies van de bestaande hotel-, taxiof televisiewereld radicaal aan de kant hebben 1.Snelheid en flexibiliteit Agile werken wordt gezet. Door technologische mogelijkheden steeds meer de norm (ook in marketing). Dit (en vaak een prettig gebrek aan ‘legacy’) zijn betekent: snel testen van ideeën, snel falen, zij de nieuwe standaarden aan het zetten in snel bijstellen en veel leren. Het werken in hun respectievelijke industrieën. Bedrijven traditionele functionele silo’s past niet bij waar door de traditionele spelers naar dat model. Samenwerking tussen functionele gekeken wordt met een mengeling van afkeer gebieden (en met klanten, leveranciers en en jaloezie. “Waarom hebben wij dit niet partners) wordt de norm. Het introduceren bedacht?” van design thinking en open innovatie in het ontwikkelen van nieuwe diensten en van de Inmiddels beginnen bedrijven in veel sectoren klantervaring betekent dat de processen zich te realiseren dat ook hun businessmodel binnen de organisatie ingrijpend veranderen. onder druk staat. Ze beseffen dat nieuwe Snelheid en flexibiliteit betekent immers ook toetreders in staat zijn om in no time ook hun dat je in staat moet zijn snel beslissingen markt over te nemen. Tenzij deze bestaande te nemen. Organisaties moeten bereid zijn spelers er zelf in slagen te transformeren, hun radicaal van richting te veranderen mocht dat marktpositie op innovatieve wijze verstevigen nodig zijn. De informatie die je nodig hebt en in feite zelf de disruptors worden. om die beslissingen te nemen, moet dan ook Samengevat: ‘kill your darlings’ en ‘disrupt or snel beschikbaar zijn en stelt eisen aan de be disrupted’. analytische capaciteiten in de organisatie. van strategie naar executie We gaan hier niet in op de detaillering van de ment betekent in dit geval een aantal keuzes op de vier thema’s. Voorbeelden van dingen: een grote mate van persoonlijke succesvolle ondernemingen zijn er genoeg te betrokkenheid creëren, het stimuleren van vinden. Ze dienen vooral als inspiratie en elke creativiteit en het inbrengen van ideeën, de organisatie moet daarin de keuzes maken die bevoegdheid bij medewerkers leggen om zelf realistisch en relevant zijn voor haar markt. De actie te nemen om klanten beter te helpen. echte uitdaging voor de strategieën voor het Het bevorderen van ondernemerschap en digitale tijdperk, zit wat ons betreft ergens anders. persoonlijk leiderschap binnen je bedrijf, het Hoe ga je succesvol zijn in het realiseren van je belonen van het nemen van (redelijk) risico en strategie? het niet afstraffen van fouten. De geschetste thema’s hebben gemeen dat 12 2.Empowerment van medewerkers Empower­ Cocreatie met klanten betekent dat verandering de enige constante is, en dat de verhouding tussen medewerker en klantgerichtheid en cocreatie betekenen dat klant verandert. Het legt daarom meer de traditionele rolverdeling tussen klant en verantwoordelijkheid bij de medewerker om medewerker vervaagt. Ook hier legt het digitale samen te werken met klanten en zelfstandig tijdperk de lat hoger: alleen klantgerichtheid is beslissingen te nemen. Medewerkers moeten de DIGITALE TRANSFORMATIE RICHTING EEN CUSTOMER-CENTRIC ORGANISATIE | STRATEGIEËN, BEST PRACTICES EN LESSONS LEARNED capaciteiten hebben en het vertrouwen krijgen ontwikkelingen beetpakken. Digitaal is een middel om hun rol op die nieuwe manier succesvol in en geen doel op zich, ook niet in het digitale te vullen. De investering daarin moet onderdeel tijdperk. Organisaties moesten succesvol zijn om zijn van de organisatiestrategie. te blijven bestaan en zullen dat moeten blijven. Een strategie voor het digitale tijdperk, inclusief 3.Vertrouwen scheppen De gewenste bedrijfs­ de innovaties en hoe die effectief te benutten, is cultuur is er een van innovatie en verandering. daarmee iets waarmee iedere organisatie bezig Maar wat als verandering de enige constante zou moeten zijn. is? Als vaste structuren binnen bedrijven verdwijnen? Dan is het een reëel risico dat medewerkers hun houvast verliezen. Dat ze zich terugtrekken in hun zekerheden wat nou net tegengesteld is aan wat je wilt bereiken. De uitdaging voor het management is daarmee om het vertrouwen te scheppen dat de richting waarin de organisatie zich ontwikkelt een goede is. Zonder dat al precies aan te geven is hoe die toekomst eruitziet. Het actief betrekken van medewerkers bij dat proces is essentieel. Tegelijkertijd vervangt het niet de rol van een manager of directeur in het geven van leiding en richting aan dat proces. Dit alles betekent een ander operatingmodel, een andere besturing en een verandering van bedrijfscultuur. Dat stelt stevige eisen aan het leiderschap: in het creëren en communiceren van een heldere toekomstvisie, in het bouwen aan de organisatie die daarbij hoort en in het managen van de verandering. tot slot Het moge duidelijk zijn dat het niet ons doel was om met ‘Een digitale strategie? Niet doen!’ een semantische discussie te starten. De digitale transformatie is niet een thema dat nu pas relevant wordt – het is al jaren gaande. Wij geloven echter dat de digitale transformatie een nieuwe fase van volwassenheid ingaat. Het gaat niet meer om het ontwikkelen van digitale kennis, middelen, kanalen en diensten op zich. De grote uitdaging van de digitale transformatie is die van integratie. Niet digitaal als een trucje, maar digitaal als een integraal onderdeel van de bedrijfsvoering. Waar het ons dus om gaat is dat organisaties op holistische en integrale wijze digitale DIGITALE TRANSFORMATIE RICHTING EEN CUSTOMER-CENTRIC ORGANISATIE | STRATEGIEËN, BEST PRACTICES EN LESSONS LEARNED 13 3.VERNIEUWING VAN BUITEN NAAR BINNEN Digitalisering zet menselijke ervaringen in een compleet nieuw daglicht. Het vernieuwt de manier waarop mensen leven, werken, ontspannen en met elkaar in contact komen. De meeste bedrijven erkennen dat dit menselijk gedrag heeft veranderd. Iets wat vandaag klanten nog aantrekt, boeit en vasthoudt, kan morgen overbodig zijn. Hoe kunnen bedrijven een digitale bedrijfsvoering ontwikkelen die hierop inspeelt? Een goed startpunt zijn de interacties die een klant met een bedrijf heeft. Zo zijn er momenten waarop het voldoende is om een klant via een helder proces een stap verder te helpen (voorkomen van auteurs Marc Huijbregts Managing Director Netherlands Accenture Digital [email protected] Jaco van Zijll Langhout Sr. Manager Strategy & Innovation Accenture Digital [email protected] ergernissen), maar ook momenten waarop het bedrijf echt het verschil moet maken: ‘moments of delight’. Als deze customer journey helder is voor het bedrijf, kunnen daarna ‘onzichtbare’ delen van een bedrijf – intern functioneren, technologische 1. Verras de klant infrastructuur – in lijn verder ontwikkeld worden. Klantbegrip is essentieel om een omnichannel Uiteindelijk maakt of breekt de combinatie van beleving te creëren die bij klanten in de smaak deze componenten de gehele klantervaring. valt: klantsystemen moeten relevant, simpel figuur 1. klantrelevantie als doelstelling en ‘elegant’ zijn. 2.Richt het bedrijf opnieuw in DELIGHT YOUR CUSTOMERS Van belang is dat het businessmodel klantgericht en flexibel wordt, terwijl analytics in belangrijke mate deel gaat uitmaken van de bedrijfscultuur. De systemen waarop het bedrijf draait moeten effectief, efficiënt en rendabel zijn. Prestaties moeten continu RE-ORIENT YOUR BUSINESS FLEX YOUR PLATFORM gecontroleerd en gemeten worden, zodat aanpassingen waar nodig realtime gemaakt kunnen worden. 14 DIGITALE TRANSFORMATIE RICHTING EEN CUSTOMER-CENTRIC ORGANISATIE | STRATEGIEËN, BEST PRACTICES EN LESSONS LEARNED 3.Versoepel gebruikte platformen door analyses, inzicht en contentmanagement, De prestaties en mogelijkheden van de biedt een digitale business volledig geïntegreerde aanwezige digitale platformen en infrastruc­ diensten voor een naadloze, ‘360-graden’ tuur voor marketing, content en commerce klantervaring. Organisatorische en culturele zijn randvoorwaardelijk voor een bedrijf om veranderingen en het juiste operatingmodel moeten zijn eigen ambitie en beloftes naar klanten deze bouwstenen ondersteunen. Dit zijn vaak de te verwezenlijken. Technologische systemen meest uitdagende componenten om te tackelen. dienen robuust en schaalbaar te zijn om een bedrijf snel te laten ontwikkelen. Met zoveel op het spel, kan de start van een digitale transformatie overweldigend zijn. Er zijn Volledige digitale transformatie houdt in dat echter specifieke acties waar bedrijven zich op bovenstaande drie elementen gezamenlijk en kunnen richten om een snelle start te maken in synchroon uitgevoerd worden, ook al bevinden een digitale transformatie: de componenten zich in verschillende fases van ontwikkeling. Met een verhoogde effectiviteit en Mindset: verbreed de definitie van digital efficiëntie in de operatie, top-line growth en een Veel verbeterde klantervaring als resultaat, is het de het gaat om hun definitie van ‘digital’. Een investering meer dan waard. campagnegedreven, bedrijven hebben oogkleppen technologisch op als leidend perspectief beperkt ‘digital’ tot een enkel geen enkele reis is hetzelfde onderdeel van de organisatie, wat uiteindelijk te Een klantgerichte digitale transformatie is een summier blijkt om het succes vast te houden. In unieke reis voor ieder bedrijf. Een aantal factoren, plaats daarvan moeten bedrijven ‘digital’ opnemen zoals de mate van verstoring in de industrie en in ieder aspect van het bedrijf, door het creëren de volwassenheid van de markt, beïnvloedt hoe van een enterprise-breed digitaal ecosysteem dat de reis verloopt en hoe de koers soms verlegd mensen, processen en technologieën omvat. Eén moet worden. Ondanks de enorme kansen die van de toonaangevende retailers van het Verenigd digitale transformatie met zich meebrengt, is er Koninkrijk gebruikt dit inzicht voor haar digitale DELIGHT YOUR CUSTOMERS nooit een kant-en-klare oplossing. De ervaring transformatie. Het bedrijf lanceerde een vijfjarig leert dat er echter gemeenschappelijkheden zijn: transformatieprogramma om zichzelf opnieuw vijf bouwstenen die telkens van belang zijn in een uit te vinden als een ‘digital’ retailleider. Dit digitale transformatie (Figuur 2). De digitale business transformatieprogramma gaat veel verder dan moet een zeer sterke focus hebben op klanten. Met gebruik van business intelligence in marketing, datamanagement in de kern, dat aangedreven wordt het hebben van een multichannel platform, RE-ORIENT YOUR BUSINESS FLEX YOUR PLATFORM een kostenefficiënte supplychain en een nieuw figuur 2. bouwstenen voor een digitale business commercieel operationeel model. Customer Journey Blueprint Integrated Serviced (to allow personalization of customer dialogue) Analytics & Intelligence Data Management Content Management Omnichannel Experience (online, offline mobile) An ecosystem that addresses organization structure, culture and partners DIGITALE TRANSFORMATIE RICHTING EEN CUSTOMER-CENTRIC ORGANISATIE | STRATEGIEËN, BEST PRACTICES EN LESSONS LEARNED 15 Connectie: ontdek hoe verliefd klanten Gartner toont aan dat 19% van bedrijfsleiders echt zijn een chief digital officer verwacht per 2014, 17% Het benchmarken van concurrenten levert niet verwacht een chief data officer.2 Burberry’s altijd de benodigde inzichten voor het managen evolutie van een typisch Brits merk naar een van een effectieve digitale transformatie. erkende digitale grondlegger op wereldwijd Omdat bedrijven verschillende mate van digitale niveau is een voorbeeld van de kracht van volwassenheid hebben, wordt het al snel appels C-level digital champions. Voormalig CEO Angela met peren vergelijken, met weinig bruikbare Ahrendts, recentelijk door Apple aangenomen inzichten als uitkomst. Dergelijke benaderingen als online en retail supervisor, werd in hun veel missen ook een belangrijke maatstaf voor de geprezen transformatie, een toonaangevende rol klantgerichte digital business: wat voelen klanten toegeschreven.3 voor het bedrijf? Is de klantervaring relevant genoeg? Is de kwaliteit van interactie hoog genoeg Educatie: leer de kracht van digital aan om klanten terug te laten komen? In veel bedrijven ligt de digitale expertise slechts bij een klein aantal personen. Om te Als onderdeel van hun digitale transformatie, kunnen ontwikkelen, moet deze kennis buiten dienen bedrijven hun traditionele benchmark­ deze geïsoleerde eilandjes komen en in heel de inspanningen te verbreden en nieuwe manieren organisatie worden ingebed. Unilever zag de te vinden om een betere indicatie van de noodzaak van consistente training in digital en klanttevredenheid te krijgen. Dit geldt ook zette een Media Lab op in India. Dit Lab, naast voor het meten van rationele en emotionele een vergelijkbaar centrum in Shanghai, wordt aantrekkingskracht. De ‘APCO Worldwide’s 100 gebruikt om de beste digital practices, evenals Most Loved Companies’ index is een voorbeeld methodes en instrumenten in ontwikkeling, van een dergelijk instrument, dat door middel te delen. 4 Nestlé’s Digital Acceleration Teams van rangposities inzicht geeft in de gevoelens van brengen marketingmanagers uit verschillende klanten over merken.1 regio’s samen en trainen hen acht maanden lang intensief in een opleidingsprogramma specifiek Leiderschap: dynamiek van bovenaf Digitale transformatie de digital champions en zijn de managers voorbereid bedrijf om klanten op nieuwe manieren bij hun bedrijf doortrekken: de hele C-suite dient toegewijd te betrekken.5 Dit soort programma’s zijn erg te zijn en op een intensieve manier samen naar effectief om de digital maturity binnen een bedrijf gedeelde doelen toe te werken. Hiervoor is geen wereldwijd op niveau te krijgen. organisatie beginnen moet en het boven gericht op digital. Na dit programma zijn zij hele in vaststaande aanpak, aangezien CEO, CIO, CMO of idealiter een combinatie van C-level executives Teamwork: samen verantwoordelijk de transformatie kunnen leiden, afhankelijk van voor digital de omstandigheden in het bedrijf. Voor sommige Een bedrijven betekent dit een leidende rol voor een transformatie zijn structurele wijzigingen die opkomende C-level executive, namelijk voor de samenwerking in de praktijk daadwerkelijk ver­ chief experience officer (CXO). Onderzoek van hogen. Bedrijven kunnen digital key performance belangrijk onderdeel van een digitale 1APCO Worldwide, “Disney, Yahoo!, Google Top List of 100 Most Loved Companies,” 10 oktober 2013, 3 december 2013. 2Gartner, “CEO and Senior Executive Survey 2013: As Uncertainty Recedes, the Digital Future Emerges,” 2013. 3Sheena McKenzie, “Angela Ahrendts: The Burberry CEO Who Reinvented a Heritage Brand for the Digital Age,” 15 oktober 2013, geraadpleegd op 3 december 2013. 4Sagar Malviya & Amit Bapna, “Hindustan Unilever sets up digital media lab in Mumbai to train managers,” 26 juli 2013, geraadpleegd op 5 maart 2014. 5YouTube, “Nestlé Digital Acceleration Team,” geraadpleegd op 3 december 2013. 16 DIGITALE TRANSFORMATIE RICHTING EEN CUSTOMER-CENTRIC ORGANISATIE | STRATEGIEËN, BEST PRACTICES EN LESSONS LEARNED indicators instellen voor werknemers, zodat door Digitale transformatie is niet eenvoudig. Bedrijven heel de organisatie heen goede prestaties en moeten hun identiteit kennen en helder voor initiatieven beloond kunnen worden. ogen hebben waar ze naartoe willen. Alleen dit al vereist veel inspanning. Echter, in een markt Ondernemerschap: wees nooit tevreden waar consumenten, concurrentie, partners en Het aannemen van een digitale identiteit betekent technologie radicaal veranderen, kan succes niet bereid te zijn om als marktleiders te werken en aan het toeval overgelaten worden. Noodzakelijk te denken. Gedurende het transformatieproces voor elk bedrijf is om via een klantgerichte dient het bedrijf zich af te vragen wat Apple of digitale transformatie voortdurend en op schaal Google in dezelfde situatie zou doen. Deze geest relevant te zijn voor de klant. Of bedrijven digital van ondernemerschap leidt tot kansen voor nu zien als bedreiging, uitdaging of mogelijkheid: innovatie waar je ze normaal niet zoekt, namelijk de invloed ervan ontkennen is gegarandeerd buiten de comfortzone. Een voorbeeld hiervan schadelijk. is de ‘iGaranti app’ van Garanti Bank in Turkije: bankieren op de smartphone, waarbij klanten de In 6 bankieromgeving helemaal zelf in kunnen richten. transformatie namelijk een vereiste om te kunnen Nike, met innovatie in het bloed, ontwikkelde al overleven, laat staan om de rol van marktleider relatief vroeg Nike+: een in de schoen verwerkte in te nemen. Voor deze complexe transformatie sensor die klanten hun sportieve prestaties laat zijn doordachte investeringen meten. Dit apparaatje gaf Nike toegang tot de om voortdurend strategie, toenemend populaire markt van het ‘quantified bedrijfscultuur en bedrijfsmodel te blijven self’.7 vernieuwen. Dit alles om voorbereid te zijn op een ontwikkelende markt is digitale noodzakelijk infrastructuur, minstens zo veranderende klantbehoeftes en Planning: toekomstgericht investeren daarmee continu klanten boven verwachting van Meerwaarde dienst te kunnen zijn, in een digitale wereld. uit een digitale transformatie is niet altijd meteen zichtbaar. Bedrijven moeten geduldig zijn en zich richten op een langetermijnvisie en bijbehorende investeringen in plaats focussen op losstaande oplossingen die pretenderen een directe pay-off te hebben. Goede planning en ontwikkeling van de customer journey blueprint is essentieel voor de juiste verdeling van capaciteit naar alle drie de elementen in klantgerichte digitale business. 6The Paypers, “Garanti Launches Socially-Integrated Mobile Banking Service,” 28 augustus 2013, geraadpleegd 3 december 2013. 7Mark Parker, “Nike 2011 Shareholder Letter,” 13 juli 2011, geraadpleegd 3 december 2013. DIGITALE TRANSFORMATIE RICHTING EEN CUSTOMER-CENTRIC ORGANISATIE | STRATEGIEËN, BEST PRACTICES EN LESSONS LEARNED 17 4.VALKUILEN BIJ DE ONTWIKKELING NAAR EEN DATAGEDREVEN ORGANISATIE Big data biedt een schat aan kansen op een breed terrein. Bedrijven kunnen hun processen effectiever en efficiënter organiseren, hun klanten nieuwe waarde­ proposities voorschotelen en hun (commerciële) performance verhogen. Veel bedrijven beginnen de mogelijk­ heden nu echt te onderzoeken en zoeken daarmee ook naar de optimale inrichting van de organisatie. Terecht, want de combinatie van een slim idee en een briljante data-scientist is bepaald geen garantie voor duurzaam succes. Bij veel managers jeuken de handen om serieus aan de slag te gaan met big data. Om met nieuwe diensten nieuwe paden van groei aan te boren, auteurs Prof. dr. Sander Klous Hoogleraar Big Data Ecosystems Universiteit van Amsterdam Managing Director Big Data Analytics KPMG [email protected] Nart Wielaard Zelfstandig Schrijver en Adviseur B.V. Nart dichter op de klant te zitten en diens behoeften [email protected] beter in te vullen of de eigen processen te verbeteren. Menige onderneming wil kortom graag een datagedreven organisatie worden. gebruiken (zowel intern als extern). De zachtere Dat is niet verwonderlijk, want op papier zijn factoren zijn minstens even relevant. Het gaat de mogelijkheden van big data eindeloos en achtereenvolgens om: aandacht voor privacy en in vakmedia wordt het potentieel met enige wettelijke eisen (onder meer om reputatieschade regelmaat bezongen. Maar een goede manager te voorkomen), het effectief omgaan met de weet ook dat papier geduldig is, de praktijk juist vragen vanuit de business en een consistente weerbarstig blijkt en dat er tal van bezwaren zijn aanpak die tussen droom en daad kunnen staan. duidelijke gemeenschappelijke deler hebben die waarin alle bigdataprojecten een is gebaseerd op de strategische uitgangspunten. 18 anatomie van een datagedreven organisatie Vrijwel geen enkele organisatie is in staat om op Wat is er nodig om een datagedreven organisatie was het maar omdat bigdata-initiatieven vaak te worden? De ervaring leert dat er zes met elkaar een heel andere manier van werken vragen. Er samenhangende terreinen zijn die aandacht is dan ook ruimte nodig om te experimenteren. behoeven. Allereerst zijn er drie zaken absoluut Tegelijkertijd is het zaak dat het experimenteren vereist voor een organisatie: kennis van zaken, niet vrijblijvend is, omdat het er uiteindelijk om een platform met tools om goede data-analyses gaat dat goede projecten ook daadwerkelijk uit te voeren en data om op dat platform te worden verankerd in de organisatie. De uitdaging deze terreinen vanaf het begin te excelleren, al DIGITALE TRANSFORMATIE RICHTING EEN CUSTOMER-CENTRIC ORGANISATIE | STRATEGIEËN, BEST PRACTICES EN LESSONS LEARNED Vertrouwen Klant-engagement Digitalisering Disruptie voor het management: ruim baan geven aan Koppeling met business Bigdatatoepassingen creativiteit en tegelijkertijd de randvoorwaarden worden zelden gebouwd volgens de klassieke DELIGHT YOUR CUSTOMERS watervalaanpak, al was het maar omdat de zeer strak formuleren. Gas geven en remmen tegelijkertijd dus. doorlooptijd dan te lang is. In plaats daarvan worden methoden en technieken uit de agile- drie fases ontwikkelng toegepast, waarbij iteratief in korte De ontwikkeling naar een datagedreven organi­ sprints wordt gewerkt aan toepassingen. Deze satie kent globaal genomen drie fases. aanpak staat of valt echter met een zeer nauwe RE-ORIENT YOUR BUSINESS FLEX YOUR vanuit de gebruikersorganisatie: betrokkenheid PLATFORM Fase 1 is vooral gericht op dingen uitproberen en de business moet deelnemen in de ontwikkeling het leren van ervaringen. In een projectorganisatie in plaats van achteraf goedkeuren. Juist dan kan worden met een idee uitgroeien tot een succes in de business beperkte investeringen en hoofdzakelijk gericht en zal het aantal interessante vragen toenemen, op slimmer gebruik van data die eenvoudig mede door nieuwe inzichten uit de data. Er beschikbaar te maken zijn. Fase 2 is het niveau ontstaat een zogenaamd vliegwieleffect. Hoodies van projectorganisatie ontgroeid. De processen koppelen aan de stropdassen. initiatieven opgestart, veelal zijn op orde en daarmee is de organisatie klaar om succesvolle initiatieven te adopteren in Beste talenten inzetten Een bigdataproject de bestaande bedrijfsvoering. De organisatie is nieuw en komt boven op gaat in deze fase ook vaak partnerships aan om andere uitdagingen. Het gevaar is dat het toegang te krijgen tot externe kennis, technologie management bij de selectie van professionals of databronnen. Fase 3 is het niveau waarop het criterium beschikbaarheid laat prevaleren de organisatie klaar is om alle mogelijkheden boven het criterium geschiktheid. Het gebruik op het vlak van big data op een gecontroleerde van professionals die op de reservebank zitten, is manier op te schalen. De strakke aansturing is vaak de doodsteek voor een project. If you want to een veelheid aan Customer Journey Blueprint geïmplementeerd en het (bewezen) succes van get something done, ask the busy person. projecten zorgt ervoor dat er vanuit de organisatie steeds meer vraag komt naar expertise op het vlak Andere indicatoren Een bigdataproject draagt van big data. Deze fasering klinkt overzichtelijk, niet altijd direct bij aan een betere performance maar is in de praktijk soms weerbarstig. van de organisatie. Bijvoorbeeld omdat het naar Praktijkervaringen laten zien welke valkuilen er zijn aard experimenteel is of omdat het tijd kost zijn. We sommen de vijf belangrijkste en meest om een idee van de tekentafel naar de praktijk voorkomende even op. te krijgen en vervolgens te integreren in de bestaande bedrijfsvoering. Het succes van een Isolement In de startfase worden maar beperkte bigdatateam moet dan ook op een andere wijze is het aantal professionals Integrated investeringen gedaan en Analytics & erg beperkt. Dat is een risico, omdat de (nieuw viced (to allow Intelligence worden gemeten. Value identification, not value aangetrokken) data-scientists dan al gauw in onalizationeen of isolement komen omdat er weinig collega’s omer dialogue) zijn die hen begrijpen, waardoor ze hun ei niet Data Management Content Management realization. Carrièreperspectief Voor een succesvolle ( ontwikkeling van bigdata-ideeën naar de business kwijtkunnen. Eén data-scientist is géén data- zijn zoals gezegd de beste mensen uit de business scientist. nodig die met veel commitment hun tanden An ecosystem that addresses organization structure, culture and p 19 DIGITALE TRANSFORMATIE RICHTING EEN CUSTOMER-CENTRIC ORGANISATIE | STRATEGIEËN, BEST PRACTICES EN LESSONS LEARNED zetten in deze uitdaging. Dan is het echter wel zaak dat deze ervaring wordt gezien als een plus op hun cv en dat deze ervaring hen niet remt in hun carrièrekansen omdat ze ‘wat anders aan het doen zijn’. Bigdata-ervaring als boost voor je carrière, niet als belemmering. stevige aansturing Deze vijf valkuilen zijn stuk voor stuk ‘zachte aspecten’ in de ontwikkeling naar een datagedreven organisatie. Om deze valkuilen tijdig te ontwijken is het essentieel om (vanaf de eerste stappen) de aansturing rondom de bigdatainitiatieven goed op te zetten. Daarvoor zijn zwaargewichten nodig die het aanzien en respect van de afdelingen hebben verdiend en voldoende verantwoordelijkheid dragen in de organisatie. Ze moeten de genoemde aspecten niet alleen in de gaten houden, maar ze ook kunnen adresseren en zo nodig corrigerend optreden. Deze groep bestaat uit maximaal vijf tot tien personen om voldoende besliskracht te houden. Ze hebben het mandaat om besluiten te nemen op het gebied van prioriteitstelling over afdelingen heen en hebben rechtstreekse invloed op beloningsbeleid en werving en selectie. Ze kunnen keuzes maken over toegang tot data, de manier waarop juridische en ethische aspecten worden geborgd, inclusief elementen als privacy en transparantie. Kortom, het lot van de datagedreven organisatie ligt in hun handen. 20 DIGITALE TRANSFORMATIE RICHTING EEN CUSTOMER-CENTRIC ORGANISATIE | STRATEGIEËN, BEST PRACTICES EN LESSONS LEARNED 5.DE TRANSFORMATIE ACHTER DIGITALISERING Steeds vaker lees je over de noodzaak van ondernemingen om te digitaliseren. Maar de motivatie blijft vaak hangen op het tactische niveau. We merken dat alle bedrijfsprocessen digitaal worden gemaakt. Niet zelden worden daarbij ook de informatiebeheersystemen en de bijhorende data naar de cloud overgeheveld. Dat gaat gepaard met het verzamelen van meer (big) data. Alleen, daar wordt dan weer veel te weinig mee gedaan. Maar eigenlijk zijn al die veranderingen symptomen van een grotere transformatie, die voor elke organisatie noodzaak is. auteur Koen De Witte CEO LeadFabric [email protected] opgepikt door de huidige ondernemingen. We doen zelf aan personal banking en gebruiken social media terwijl we onze volgende reisbestemming uitpluizen. Maar maandagochtend op de werkplek nemen we een andere, meer traditionele houding aan. Thomas Stewart schreef reeds in Harvard Digitalisering mag geen doel op zich zijn. Het Business Review: gebruik van cloudapplicaties zorgt natuurlijk wel voor een positieve invloed op de efficiëntie en effectiviteit van bedrijfsoperaties en dus een verbeterde profit-and-loss. Maar dat is maar een deel van het verhaal. De cloudrevolutie maakt bijvoorbeeld veel meer innovatie mogelijk. Maar buying processes have “ Customers’ evolved in our world of ubiquitous, instant, global communication, but in de praktijk zien we vooral dat IT-leveranciers companies’ selling processes have, hun klanten, vaak ook via de IT-afdeling, nieuwe for the most part stayed the same. digitale applicatiemogelijkheden opdringen, ” zonder het besef dat eigenlijk de bedrijfsstrategie centraal moet staan. We zijn nu bijna tien jaar verder en nog steeds gaat deze quote vaak op. Niet geheel toevallig zijn vooruitgang versus traditie in de tussentijd ook veel bedrijven opgehouden te In toenemende mate nemen zakelijke eind­ bestaan. gebruikers zelf het voortouw en dringen ze verandering op. Bijvoorbeeld een verandering van digitalisering is geen doel op zich de wijze waarop ze met hun leveranciers willen De digitale economie gaat veel verder dan het omspringen, inclusief nieuwe vormen van dienst­ digitaliseren van bestaande processen en de verlening. Meer en meer ervaren we zelf vanuit implementatie van technologieën. Het vergt een onze persoonlijke levenssfeer als consument dat transformatie. Bedrijven die deze transformatie er nieuwe mogelijkheden zijn die niet worden niet vanuit het strategisch perspectief aanvliegen, DIGITALE TRANSFORMATIE RICHTING EEN CUSTOMER-CENTRIC ORGANISATIE | STRATEGIEËN, BEST PRACTICES EN LESSONS LEARNED 21 zijn niet duurzaam bezig. John Chambers, ex- in twijfel te trekken. Het begrijpen van de CEO van Cisco heeft dit als volgt durven te digitale economie vraagt om het begrip van kwantificeren: ‘40% van onze huidige B2B- concurrentiekrachten. Niet alleen die van klanten zal over tien jaar niet meer bestaan. gisteren, maar vooral die van morgen. 70% zal proberen digitaal te gaan, en daarvan zal slechts 30% er echt in slagen.’ Bij bedrijven sleutelfactoren die er wel in zullen slagen, is ‘disruption’ het De gedachte achter de excellente executie is sleutelwoord. Denk aan de manier waarop Airbnb het besteden van voldoende aandacht aan de de hotelsector het vuur aan de schenen legt en voortdurende koppeling met de geformuleerde hoe Uber taxibedrijven op de knieën brengt. Het ondernemingsstrategie. Dat is iets wat voor vele zijn geen geïsoleerde voorbeelden uit specifieke ondernemingen vandaag de dag een mission industrieën. impossible is vanwege de vastgeroeste bedrijfs­ structuur. Deze structuur is door de jaren heen bewustzijn steeds complexer geworden en in silo’s opgedeeld. Het bewustzijn over de impact van digitalisering is Bedrijven, op weg naar hun transformatie, dienen groeiende. Toch wordt deze ontwikkeling nog te met een drietal sleutelfactoren rekening te vaak gezien als een evolutie; als het verbeteren van houden. bestaande processen. Maar het is een revolutie, met ruimte voor het creëren van totaal nieuwe richtingen, oplossingen en businessmodellen. 1.Alignment tussen productmarketing en verkoopfuncties In de meeste zakelijke omgevingen zijn mensen Tot op vandaag is bij veel bedrijven de functie nog steeds overtuigd dat de R&D-afdelingen met die verantwoordelijk is voor de ontwikkeling hun technisch georiënteerd onderzoek de nieuwe van het product (of dienst) verwijderd van de innovaties maar moeten aanreiken, zodat de sales- en marketingfuncties. Product­managers commerciële afdeling oude wijn in nieuwe zakken hebben door deze plaats in de organisatie de kan blijven schenken om bestaande proposities uit neiging de vraagattributen van de markt te te melken. Maar digitalisering is geen doel op zich. negeren. Vaak denken zij: als we het bouwen, Technologie biedt geen concurrentievoordeel op komen de klanten vanzelf. Daarbij wordt de lange termijn, omdat de overlevende partijen foutief verondersteld dat de commerciële dezelfde Doordat organisatie zich wel zal aanpassen aan de innovatieve digitale technologieën voor iedereen vereisten die het nieuwe aanbod stelt aan de beschikbaar worden, bieden ze geen inherent go-to-marketstrategie. Veel producten falen voordeel meer. Het is en blijft een middel. Het simpelweg doordat ze er niet in slagen om duurzaam concurrentievoordeel wordt gecreëerd klanten en tussenpartijen te overtuigen om door het ontwerpen van een gedifferentieerde hun geld te uit geven, hoe technisch superieur marktstrategie die steunt op twee pilaren: ze ook zijn. infrastructuur omarmen. het ‘business- en go-to-marketmodel’ en het ‘executiemodel’. Maar meestal zit er ook een fout in de organisatie zelf, omdat die haar processen 22 the proof of the pudding is in the eating meestal als iets sequentieels, en dus als Als we inzoomen op het executiemodel, dan product, dan de communicatie, vervolgens de zien wij dat deze steunt op twee andere pilaren, leadgeneratie en dan de sales. Het zijn echter namelijk de wijze waarop organisaties omgaan net de sales- en marketingactiviteiten die een met het verbeteren van de bedrijfsprocessen en schat van marktdata kunnen verzamelen om hoe zij hun digitale talent inzetten. Ook hier gaat de dienst of het product aan te passen aan de het niet om incrementele verbeteringen zoals marktvraag. Inclusief de gebruikersdata van sleutelen aan bestaande methodes en processen. ver nadat de verkoop plaatsvond. Dat levert Organisaties een schat aan big data op, die heel belangrijk dienen hun businessmodellen eenrichtingsverkeer opdringt. Eerst het DIGITALE TRANSFORMATIE RICHTING EEN CUSTOMER-CENTRIC ORGANISATIE | STRATEGIEËN, BEST PRACTICES EN LESSONS LEARNED is voor de productfuncties, maar meestal niet is een techniek die ervoor zorgt dat innovatie- voldoende teruggekoppeld wordt. De enige initiatieven wat meer zuurstof krijgen. In terugkoppeling die er meestal wel is wordt plaats van verandering van binnenuit te enkel gezien als informatie om tactische starten en trachten door te zetten, is het vaak verbeteringen aan het product aan te brengen. beter om dit proces te isoleren aan de rand van Zelden wordt de hele constellatie geëvalueerd. de bestaande operaties, en het van daaruit te Dat leidt tot enkel productaanpassingen en ontwikkelen. niet de soms noodzakelijke go-to-market­ aanpassingen. Als hoteleigenaar kun je Vele krachten werken innovatie tegen. De traditionele aanbiedingen en prijsformules grootste is inertie. De oude manier van dingen blijven verbeteren zonder door te hebben doen. Naast het niet aanvaarden van falen, zijn dat de gebruikers andere behoeftes hebben er ook prestatiemeetsystemen zoals bonus- voor de wijze waarop ze hun overnachtingen MBO’s die niet aangepast zijn en tegenwerken. willen plannen. Het is dus zeer belangrijk dat Ook deze ‘krachten’ zijn belangrijk om te de productmanagementfunctie een integraal ontmantelen. onderdeel wordt van de marketingfunctie die op zich ook volledig gesynchroniseerd is met de salesafdeling. Ten slotte moet er voldoende ruimte zijn voor trial–and-error in de bedrijfscultuur. Eindgebruikers experimenteren veel sneller. 2.Cultuur veranderen om risico’s te kunnen omarmen De bereidheid om te falen, ook van het Vandaar dat het omarmen van nieuwe digitale technologieën vaak eerst ingang vindt in de privésfeer. Heel vaak wordt management, blijft een moeilijk verhaal. En dit dat terwijl dit noodzakelijk is om te kunnen bedrijven totaal gesaboteerd. Maar hoe kun vernieuwen. Niemand doet alles in een keer je nu verwachten dat een organisatie digitaal juist. Disruptie betekent dat je dingen voor innoveert als experimenteren met digitale het eerst anders gaat doen. In veel bedrijven oplossingen beperkt wordt. soort ‘experimenteerkansen’ binnen heerst een cultuur van optimaliseren van bestaande processen en dat houdt een 3. Talentmanagement systematiek van kleine verbeteringen in. Ten slotte is er talent zelf. Het menselijke Daarbij aanvaardt een organisatie dat niet elke kapitaal. Verandering vergt meestal ook poging het beoogde resultaat zal opleveren, nieuwe competenties. Natuurlijk is het de maar het falen van een extra stap helpt niet snelste weg om deze van buitenaf binnen te het hele proces om zeep. Falen hier is dan halen. Daarmee wordt het een HRM-uitdaging. een berekend risico; part of the game. Het Maar er is meer. Je moet ook het klimaat heeft ook enkel minimale impact op het totale kunnen aanbieden om dit soort profielen resultaat. Dat wordt anders wanneer een aan te trekken in de eerste plaats. Vaak een team de vraag krijgt om iets totaal nieuws op kip-of-eikwestie. En dat betekent dat de te zetten. Bijvoorbeeld het ontwikkelen van bestaande teams ook zich moeten aanpassen. een nieuw product waarbij inzichten uit big Het simpelweg aantrekken van nieuwe jonge data de input vormen. Natuurlijk worden hier krachten is niet voldoende. Bedrijven die niet ook fouten gemaakt of beslissingen genomen digitaal volwassen zijn, hebben trouwens de die niet tot resultaat leiden, maar je geeft grootste moeite om digitale profielen aan disruptieve ideeën tenminste een kans. In te trekken. Volgens recente gegevens uit een omgeving waar falen gezien wordt als een een studie van MIT en Deloitte zijn digitaal berekend risico dat enkel op een beperkte volwassen organisaties tot vier maal meer in korte termijn impact mag hebben, zullen veel staat om werknemers aan te trekken die de disruptieve initiatieven nooit de kans krijgen nodige digitale vaardigheden bezitten, dan zich te ontwikkelen. ‘Innovation at the edges’ organisaties die nog aan het beginstadium DIGITALE TRANSFORMATIE RICHTING EEN CUSTOMER-CENTRIC ORGANISATIE | STRATEGIEËN, BEST PRACTICES EN LESSONS LEARNED 23 van hun digitale transformatie staan. De stelling dat digitale go-to-market nog steeds een beleidskeuze voor bedrijven is, wordt daardoor ook een understatement. Los van de digitale maatschappelijke evoluties die veranderingen opdringen aan zowel de product-, sales- als marketingfuncties, is het ook belangrijk te begrijpen dat nieuwe jonge digitale rekruten impliciet ervoor gaan zorgen dat werkgevers die een pro-digitaal beleid voeren grotere kansen gaan krijgen dan organisaties die daarin achterlopen. Alleen al de hogere kwaliteit van het digitaal kundig talent zorgt voor een meer slagvaardige organisatie. Een en ander zal zorgen voor een zichzelf steeds verder versterkende evolutie. Achterblijvers krijgen het elke dag moeilijker. Er is dus geen tijd te verliezen. 24 DIGITALE TRANSFORMATIE RICHTING EEN CUSTOMER-CENTRIC ORGANISATIE | STRATEGIEËN, BEST PRACTICES EN LESSONS LEARNED 6.EEN CUSTOMERCENTRIC ORGANISATIE DOOR DIGITALE TRANSFORMATIE Succes behalen door data binnen de organisatie ten volste te benutten staat voor veel bedrijven heel hoog op de agenda. Hoewel die intentie al een belangrijke voorwaarde is, blijft het bijzonder moeilijk om die stap ook daadwerkelijk te zetten. Het beter benutten van data binnen de organisatie is namelijk onderdeel van een groter proces: digitale transformatie. auteur Ronald van Loon Director Adversitement [email protected] die de klant gebruikt om contact te zoeken met Gebruikmaken van data betekent verdergaan dan de organisatie en dat maakt hem of haar de beste het verzamelen alleen. Data op zich is immers optie om het voortouw te nemen. niets. Pas als je het kunt omzetten in informatie en op basis daarvan de juiste acties kunt nemen, afdelingsblindheid creëer je waarde. Het kernwoord daarbij is In de praktijk zoals die nu is, kom je in veel relevantie. Data stellen je als organisatie in staat gevallen om vanuit je klant te denken en op precies het marketingstrategie tegen. Er is een marketing­ juiste moment en op de juiste plek relevant te afdeling, met aparte divisies voor alle kanalen, zijn voor de juiste prospect. Je klant begrijpen zoals SEO, SEA, social, callcenter, e-mail en nog begint daarom ook met het in kaart brengen van veel meer. Verder vind je er een afdeling verkoop de customer journey. Welke reis legt je klant af? en een service center. Kort gezegd is er voor elk Op welke punten in die reis legt hij contact en touchpoint in de customer journey een aparte welke acties volgen daarna? Door die complete afdeling. Al die divisies worden gemanaged op customer journey te meten, kun je als organisatie basis van afdelingsspecifieke KPI’s, die niet altijd grote stappen zetten. Maar dat is niet iets gericht zijn op het hogere doel: de totale customer waarmee je zomaar begint. Er komt namelijk experience. Op basis van die KPI’s richten de heel wat bij kijken. Wie begeleidt zo’n traject en afdelingen zich individueel op automatisering wie is verantwoordelijk? Hoe pak je die digitale en optimalisatie. Daarvoor worden slimmere transformatie aan en waar loop je tegenaan? software en technologie ingezet, processen een traditionele, afdelingsgerichte verbeterd en mensen opgeleid. Hoewel deze de juiste persoon verbeteringen wel degelijk voor vooruitgang Als je data wilt gebruiken om relevanter te zijn zorgen, is deze progressie niet optimaal. Het voor je klant, heeft degene die het meest met die ontbreekt namelijk aan contact tussen de klant in contact staat de beste uitgangspositie om afdelingen onderling; ze volgen de klant binnen de digitale transformatie in goede banen te leiden. hun specifieke domein, maar een touchpoint- In de meeste gevallen is dat de CMO. Die heeft overstijgend overzicht is er niet. Bovendien doorgaans het beste overzicht over de kanalen verandert het klantgedrag over verschillende DIGITALE TRANSFORMATIE RICHTING EEN CUSTOMER-CENTRIC ORGANISATIE | STRATEGIEËN, BEST PRACTICES EN LESSONS LEARNED 25 touchpoints zó snel dat je op afdelingsniveau je nodig hebt. Je moet de complete customer compleet andere conclusies trekt dan wanneer journey in kaart brengen en op basis daarvan je de complete customer journey volgt. Dan zie bepalen wanneer je op welk touchpoint welke je bijvoorbeeld dat een terugval op een specifiek boodschap moet communiceren. Dat vraagt touchpoint niet per se hoeft te betekenen dat het om een combinatie van datagedrevenheid en totale aantal bezoeken of interacties wegvalt. Het customer-experiencemanagement. In die digitale kan bijvoorbeeld zo zijn dat een ander touchpoint transformatie zijn vaak vijf belangrijke factoren te enorm veel succes heeft. onderscheiden. customer-centricity 1.Mindset Dat het anders kan en moet, beseffen veel De eerste is de verandering van de mindset organisaties al. Zij richten zich al op de volgende van de organisatie naar een customer-centric stap customer-centric en datagedreven bedrijfscultuur. Daarvoor is bedrijfsvoering. Alleen gaan ze vaak op de op weg naar een het besef nodig dat je als organisatie moet verkeerde plek aan de slag. In de meeste gevallen redeneren vanuit je klant. Hoe legt hij contact duiken ze namelijk meteen in de technologie. met je organisatie? En als je je boodschap Ze gaan systemen en technologieën vergelijken of processen op één touchpoint wijzigt, hoe vanuit de overtuiging dat die hen in staat stellen verandert het klantgedrag binnen de rest om de stappen te zetten die ze willen zetten. Ze van de customer journey dan? Die manier doorlopen een vendorselectietraject, schaffen van denken moet doordringen in de totale de technologie aan, zoeken de juiste mensen organisatie. erbij en richten de bijbehorende processen in. Op het eerste gezicht klinkt dat logisch, maar dat is 2. Strategie vanuit je klant niet waar. Je maakt dan namelijk de technologie Stel daarnaast een strategie op waarbij je klant dominant voor de verandering. Maar op dit de hoofdrol speelt. Hoe wil je de customer moment kun je nog geen standaardtool van IBM, experience en je relevantie over de gehele Microsoft, Teradata of wie dan ook uit het schap organisatie plukken waarmee je van begin tot eind informatie journeys vinden er binnen je organisatie van je klant kunt verzamelen om deze vervolgens plaats, hoe wil je die in kaart brengen en te verwerken en inzichtelijk te maken. Laat staan analyseren en welke systemen en mensen heb dat je op die datalaag applicaties kunt draaien die je daarvoor nodig? En hoe organiseer je die op het juiste moment, de beste interactie met de mensen en processen? verbeteren? Welke customer klant realiseren of je medewerkers op de juiste manier ondersteunen. Bovendien weet je niet 3. Van strategie naar investeringen ‘waar’ in de customer journey je het best kunt De volgende stap houdt in dat die customer- beginnen met verbeteren en op wat voor manier centric strategie ook leidend gaat zijn in de dat moet gebeuren. En dat maakt het erg lastig investeringen die je doet. Bijvoorbeeld als om vooraf te bepalen welke software je nodig het op technologie aankomt. In het ‘oude’ hebt. afdelingsgerichte denken was de technologie vaak leidend voor de strategie, de beslissingen belangrijke factoren voor digitale transformatie en de werving en inzet van mensen. In Maar als je bedrijf al beseft dat een customer- anders. Je klantstrategie is de driver voor al je centric om beslissingen. Bij investeringen in technologie, relevant te blijven en haar online toekomst zeker maar ook bij het werven en aannemen van te stellen, welke stappen moet je dan nemen? nieuwe mensen. bedrijfsvoering noodzakelijk een customer-centric cultuur is dat totaal is Waar begin je? Want als je anders gaat denken en 26 anders met je klant wilt interacteren, verandert 4. Commitment vanuit het management ook je informatiebehoefte. En dus de data die Op managementniveau moet niet alleen DIGITALE TRANSFORMATIE RICHTING EEN CUSTOMER-CENTRIC ORGANISATIE | STRATEGIEËN, BEST PRACTICES EN LESSONS LEARNED draagvlak zijn voor een customer-centric en beheren gedurende de complete levensduur mindset, die moet vanuit het management van die gegevens. En dat ook transparant actief gestimuleerd worden. Dat betekent niet communiceren naar je klant toe. Laten weten hoe alleen sturen op basis van left-brainkenmerken je de data gebruikt en er intern op toeziet dat je (dus op basis van data en ‘harde’ cijfers), je aan deze afspraken houdt. Dat is niet alleen op maar ook op basis van initiatief, empathie ethisch vlak van belang, maar ook als het aankomt en creativiteit. Dus eigenschappen vanuit op je reputatie. de rechterhersenhelft. De kunst is om de juiste balans te vinden en ‘harde’ gegevens waar begin je? als data ook op managementniveau op de Hoe richt je die digitale transformatie in? Hoe juiste ‘zachte’ manier te vertalen naar de geef je je dataprocessmanagement op een juiste acties. Bovendien moeten je teams zodanige manier vorm dat je een customer-centric daarom bestaan uit mensen met verschillende organisatie in positie brengt? Belangrijk daarbij is disciplines die aansluiten op de customer dat je praktisch te werk gaat. Definieer eerst waar journey (marketing, sales, service, maar je staat. Voer een scan uit binnen je organisatie ook data-scientists en humaninteraction- en maak als het mogelijk is een vergelijking met specialisten). andere organisaties, zowel binnen als buiten jouw markt. Dan weet je waar je staat en wat je 5.Datafundament uitgangspunt is. Definieer ook wat je wilt bereiken In al deze processen is een hoogwaardig met een customer-centric approach. Dat wordt je ‘fundament’ van data onmisbaar. Als je stip op de horizon waar je stap voor stap naartoe klantgericht wilt denken, moet je allereerst werkt. kunnen zien hoe je klant handelt. Welke reis legt je klant af en waar komt hij vandaan? quick wins Maar nog belangrijker is het waarom? Om Bij de eerste stappen moet je niet te ambitieus dat helder te maken, heb je data nodig. Dat zijn. Begin niet aan grootscheepse projecten, maar betekent allereerst dat je alle nodige data start met de quick wins. Vaak is dat laaghangend van elk touchpoint moet kunnen verzamelen, fruit waarmee je snel flinke stappen kunt zetten. zodat je zeker weet dat je een volledig beeld Bepaal daarbij welke touchpoints het belangrijkste hebt. Daarbij speelt dan ook datakwaliteit zijn en kijk hoe je de gebruikerservaring op die een bijzonder grote rol. Want je moet zeker kanalen een positieve impuls kunt geven. Definieer weten dat de data die je verzamelt een goede met je team wat voor experience je wilt realiseren, weerspiegeling zijn van wat er daadwerkelijk dan komen je doelstellingen vanzelf. Bovendien gebeurt. Al deze processen zijn onderdeel komt daaruit voort welke front-endtechnologie van je dataprocessmanagement. En dat moet je nodig hebt om je doelstellingen te behalen in zijn geheel in topconditie zijn, omdat alle en welke systemen en kennis je daarvoor in huis beslissingen op basis van die data gemaakt moet halen. worden. Beslissingen die door mensen zijn – soms zelf met een automatische actie touchpoints optimaliseren vanuit de klant eraan gekoppeld. Parallel daaraan moet je aan je datafundament gaan genomen worden of volledig geautomatiseerd werken. Aan je datacollectie, je datagovernance governance (zowel binnen het privacybeleid van je organisatie Een niet te onderschatten onderdeel van als binnen de wetgeving die van toepassing is) dataprocessmanagement is ook datagovernance, en de capaciteit om de juiste inzichten uit die waarbij je erop toeziet dat je allereerst aan alle data op te doen. Bouw daarom stapsgewijs wetgeving op het gebied van data, privacy en een persoonsgegevens voldoet. Dus data met de touchpoints. Maar doe dat vanuit de gedachte juiste toestemming van de gebruiker verzamelen van een totaaloverzicht. Staar je niet blind op fundament op vanuit je belangrijkste DIGITALE TRANSFORMATIE RICHTING EEN CUSTOMER-CENTRIC ORGANISATIE | STRATEGIEËN, BEST PRACTICES EN LESSONS LEARNED 27 dat ene touchpoint, maar werk aan de rol van dat touchpoint in de totale customer journey. Daarom is continu alignment van topbelang. Technologie is daarbij dus ondergeschikt. In principe moet je totale infrastructuur zodanig ingericht zijn dat je technologie heel gemakkelijk aan en uit kunt zetten, terwijl je datafundament gewoon blijft staan. Als je afhankelijk bent van je technologie, word je erdoor beperkt en dat is funest voor je slagkracht en je customer-centricity. Klantgedrag verandert namelijk zo snel dat je geen jaren meer met dezelfde technologie kunt blijven werken. Digitale transformatie betekent op basis van een hoogwaardig datafundament snel en agile inspelen op nieuwe eisen van je klant, met de juiste processen, technologie en mensen. Op die manier ben je in staat om je organisatie écht customer-centric te maken en een datagedreven toekomst voor je organisatie te creëren. 28 DIGITALE TRANSFORMATIE RICHTING EEN CUSTOMER-CENTRIC ORGANISATIE | STRATEGIEËN, BEST PRACTICES EN LESSONS LEARNED 7.DE DIGITALE TRANSFORMATIE: EEN STROPERIG VERANDERINGSPROCES? De klant van nu is een digitale klant. Hij is permanent online, altijd gelinkt aan familie, vrienden en kennissen. Zijn smartphone is permanent aan zijn zijde: dit is zijn levensader met de hele wereld om hem heen. Op ieder gewenst moment kan hij bellen, sms’en, whatsappen, surfen, kopen, raadplegen, besturen, beoordelen, monitoren, spelletjes spelen, televisiekijken, babysitten en ga zo maar door. auteur Prof. dr. John Koster Hoogleraar Marketing Organisatie en Implementatie Nyenrode Business Universiteit Chairman Holland Consulting Group [email protected] complex, veelomvattend en fundamenteel disrupDeze klant kan een consument zijn, maar ook een tief. Kortom, een veelkoppig monster. B2B-inkoper, of iemand anders die een belangrijke rol speelt in een DMU die jij graag wilt bereiken. En Wat kunnen we leren van succesvolle en minder niet alleen de klant is digitaal geworden, apparaten succesvolle transformaties? Een kleine bloemlezing en machines worden ook in rap tempo digitaal. We van tips en valkuilen. staan aan de vooravond van ‘the internet of things’. En op een grotere schaal zien we ‘smart cities’ zich leiderschap ontwikkelen. Het meest opmerkelijke is dat dit Dat alles staat en valt met leiderschap is een open zich in een ongelooflijk korte tijd heeft voltrokken. deur waar een Airbus 380 door kan, maar daarom De meeste online services bestaan nog geen tien niet minder waar. Iedere digitale transformatie jaar. Een groot deel van deze nieuwe, vaak zelfs is gedoemd te mislukken als de hoogste leiding disruptieve digitale services, zijn geïntroduceerd denkt dat het ‘niet zo’n vaart zal lopen’, ‘we door jonge start-ups; denk aan Uber, Netflix, nog even moeten afwachten hoe het zich Airbnb. Langer bestaande bedrijven die hun ontwikkelt’ en ‘we niet moeten overdrijven’. Als business zijn gestart voor het digitale tijdperk, dit jouw directie is, zou ik snel gaan solliciteren. hebben veel meer moeite aansluiting te vinden. Succesvolle transformaties worden gekenmerkt Hoe komt het dat zij problemen hebben de digitale door enthousiast en onvermoeibaar leiderschap, transformatie bij te benen, terwijl hun klanten en door een heldere visie en de capaciteit om die visie hun nieuwe concurrenten uit onverwachte hoek, te vertalen in praktische stappen. En dat begint in de digitale start-ups, fullspeed digitaliseren? de directiekamer. Voortdurend, als een mantra, moet de toekomstvisie worden uitgelegd; drie Digitalisering verandert de manier waarop bedrij- elementen zijn essentieel: ven en organisaties functioneren op een onvoor- •Wat gaan we doen, wat gaat er veranderen en stelbaar indringende wijze. De digitale transformatie is voor gevestigde, niet-digitale ondernemingen een buitengewoon ingrijpend veranderings­proces: hoe ziet onze toekomst eruit? •Waarom gaan we veranderen en waarom is dat allemaal zo belangrijk? DIGITALE TRANSFORMATIE RICHTING EEN CUSTOMER-CENTRIC ORGANISATIE | STRATEGIEËN, BEST PRACTICES EN LESSONS LEARNED 29 • Wat betekent dat heel concreet voor jou die overal dwars doorheen lopen. Traditionele persoonlijk, voor jouw werk en voor jouw scheidingsmuren positie in het bedrijf, etc.? belemmerend werken, veroorzaken vertragingen tussen afdelingen gaan en ‘ruis’, met domweg vele fouten en inefficiënties Je kunt dit niet genoeg vertellen, in welk als gevolg. Digitalisering verplicht ieder bedrijf veranderproces dan ook. tot ingrijpende herinrichting van processen en de daaruit volgende taken, functies en visie omzetten in gedrag: de digital mindset bevoegdheden. Dit komt vaak als een verrassing. Succesvolle digitale bedrijven kenmerken zich voegen als verkoopkanaal, maar als dat enorm doordat de medewerkers een andere mindset succesvol blijkt te zijn, leidt het onvermijdelijk tot hebben. Dat wil zeggen: andere overtuigingen, een grootschalige aanpassing van de organisatie- andere waarden en ander gedrag met betrekking inrichting en de kernprocessen. Zodra je meerdere tot digitalisering. Wat typeert de digital mindset: kanalen openzet, gaan klanten die kanalen door •Volledige transparantie: geen geheimen, open elkaar gebruiken. En ze verwachten – terecht – een Je denkt eenvoudigweg een webshop toe te en eerlijk zakendoen naadloze overgang van het ene kanaal naar het •Gelijkwaardigheid van klant en organisatie andere. Denk bijvoorbeeld aan een klant aan de •Onmiddellijkheid: 24/7 beschikbaar en be- telefoon die zegt: “Ik bel even over dat mailtje dat ik reikbaar gisteren verstuurde”, en ervan uitgaat dat diegene •Maximale klantfocus: alles wat we doen is aan- aan de telefoon meteen weet waarover het gaat. wijsbaar nuttig en zinvol voor de klant en wordt Dat is een enorme challenge voor grote bedrijven door hem gewaardeerd met honderden of zelfs duizenden klantcontacten •Proberen, experimenteren en leren; niet zoeken naar de ‘one best way’, maar learning by per dag. Klantcontacten die bovendien transparant en zichtbaar zijn voor iedereen. doing: wat werkt is goed, wat niet werkt is niet goed Als er ook maar iets fout gaat, ligt het meteen op •Nieuwsgierigheid: een open mind voor nieuwe oplossingen, vooruitstrevendheid straat: ‘the naked company’, oftewel je bedrijf als glazen huis. Customer journeys in een omnichannel •Autonomie en zelfstandigheid; digital brengt omgeving zijn complexer en kennen veel meer vanzelfsprekend empowerment voor de mede- verschillende varianten. Hoe weet je zeker dat werkers met zich mee de customer experiences in al die vele mogelijke •Speelsheid en fun: homo ludens journeys steeds opnieuw WOW!-momenten opleveren? Dat kan alleen als processen worden Hoewel de corporate culture niet zo maakbaar is ingericht met die customer journeys als basis, en als we graag zouden willen, zijn dit de opvattingen er een flexibel IT-platform is dat die processen en gedragingen die je maximaal wilt stimuleren in ondersteunt. En herinrichting van processen leidt je bedrijf. Dat begint bij werving en selectie, maar meestal tot organisatieaanpassingen. Digitale het betreft evenzeer voorbeeldgedrag van het transformatie blijkt steeds een ingrijpend change management, feedback geven aan medewerkers, proces te zijn. prioriteiten stellen, doelen bepalen. empowerment 30 organisatie Klantcommunicatie was traditioneel het monopolie Voordat een ‘traditionele’ organisatie zijn pro­ van de communicatieafdeling. Alleen specialisten cessen E2E (end-to-end) gedigitaliseerd heeft, in communicatie mochten persberichten opstellen, stroomt er heel wat water door de Maas. De campagnes ontwerpen en teksten schrijven meeste bedrijven zijn vanuit het verleden per namens het bedrijf. In een digitale multichannel afdeling productie, omgeving praten vele medewerkers voortdurend verkoop, administratie, etc. Wanneer echter de met klanten en is dat zichtbaar voor de hele wereld, klant aan de knoppen komt, ontstaan er processen denk bijvoorbeeld aan social media. Medewerkers georganiseerd: inkoop, DIGITALE TRANSFORMATIE RICHTING EEN CUSTOMER-CENTRIC ORGANISATIE | STRATEGIEËN, BEST PRACTICES EN LESSONS LEARNED twitteren, chatten, whatsappen, en de stap van door de switch van push- naar pullmarketing is one-to-onecommunicatie naar one to many is je bereik spectaculair vergroot tegen relatief snel gezet. Ineens praat iedereen met de klant en lagere kosten. Bovendien is de conversie is dat bovendien voor iedereen zichtbaar. Control meteen zichtbaar en transparant én kun je snel freaks kunnen daar knap nerveus van worden. De bijsturen en fijnslijpen. juiste respons is je medewerkers te vertrouwen en • Ten slotte: meer, veel meer, klantinzicht. te ‘empoweren’. Van belang is dat er gehandeld Digitalisering geeft de mogelijkheid iedere wordt vanuit gedeelde normen en waarden, een transactie tot in detail vast te leggen. Door gezamenlijke missie, en een heldere visie op slimme koppelingen (bijvoorbeeld inloggen customer-centricity. De digitale transformatie eist via Facebook) leer je niet alleen wat klanten een strakkere focus op bedrijfscultuur, shared doen, maar ook waarom ze doen wat ze values, beliefs en daarmee samenhangend gedrag. doen. Big data is de motor achter superieur Dit gaat gepaard met een groot vertrouwen in klantinzicht. Datagedreven marketing is nu de ‘judgements’ van medewerkers zelf, en het eenmaal veel effectiever dan de bekende vermogen om ‘los te laten’ bij het management. nattevingermethode. kansen nieuwe werkwijzen Is het nu zo dat digitale transformatie een enorme Mooi al die kansen, maar het gaat allemaal niet uitdaging is met vooral veel leeuwen en beren op de vanzelf. Een goede samenwerking tussen ICT en weg? Integendeel, digitalisering biedt geweldige ‘de business’ is heel belangrijk, bij voorkeur in kansen voor wie erin slaagt zijn onderneming tijdig multidisciplinaire teams. Te vaak bevechten zij te transformeren: elkaar vanuit de loopgraven en dat is uiteraard •De zogenoemde ‘customer engagement’ wordt funest. De klassieke werkwijze van waterfallplanning groter naarmate de klant meer mogelijkheden voldoet al lang niet meer: te traag en te complex. heeft met het bedrijf in contact te komen. In Steeds vaker zien we agile werkwijzen ontluiken, een digitale wereld met vele uiteenlopende niet alleen in IT-development, maar ook in customer journeys zijn er simpelweg veel meer marketingplanning. Korte sprints, met concrete touchpoints, veel meer moments of truth en doelen en altijd het klantbelang voorop. Niet bang dus veel meer kansen om de verwachtingen van om fouten te maken; maar juist met trial-and-error de klant te overtreffen. doorbraken forceren. •De transparantie die eigen is aan een digitale omgeving brengt een overvloed aan (gratis) Een andere vraag is of je moet transformeren in de word-of-mouthcommunicatie, we lijn (uiteindelijk altijd), of dat je begint met een weten dat de geloofwaardigheid en impact wendbare projectopzet. Dit laatste heeft zeker hoog scoren. Dus koester je beoordelingen en nadelen, maar als je snelheid wilt maken, wegen stimuleer feedback. De exposure is in principe de voordelen zwaarder. Sommige bedrijven kiezen grenzeloos, maar zorg wel dat je flink positief er zelfs voor een aparte organisatie te bouwen voor scoort. de digitale transformatie. Als die staat, worden waarvan meer de activiteiten overgepompt vanuit de oude personalisatie van de propositie. Voor organisatie. Die laatste wordt dan een sterfhuis. mass customisation en daarmee een hogere No pain, no gain. • D igitalisering geeft ruimte voor customer satisfaction, zonder dat de kosten daardoor geweldig oplopen. • Feedback, generated gebruikerservaringen content helpen om en user nieuwe toepassingen te vinden, problemen op te lossen en innovatie te stimuleren. Cocreatie is zoveel makkelijker in een digitale omgeving. •Kostenvoordelen voor marketingcommunicatie; DIGITALE TRANSFORMATIE RICHTING EEN CUSTOMER-CENTRIC ORGANISATIE | STRATEGIEËN, BEST PRACTICES EN LESSONS LEARNED 31 Nyenrode Business Universiteit Straatweg 25, 3621 BG Breukelen Postbus 130, 3620 AC Breukelen 0346 291 291 [email protected] www.nyenrode.nl
