Opzet meerjarenprogramma bedrijfsvoering - Provincie Noord

Aanpak bedrijfsvoering 2004-2005
7 september 2004
1
Hoofdstuk 1 Aanleiding
Anderhalf jaar geleden bestond er – zowel in de organisatie als bij de accountant – behoefte om de vele
initiatieven in de organisatie op het terrein van bedrijfsvoering op basis van een bedrijfsvoeringsvisie in hun
onderlinge samenhang te plaatsen en op basis van deze samenhang een meerjarenplanning te maken van al die
initiatieven en activiteiten die nodig zouden zijn om de bedrijfsvoeringsvisie te realiseren.
Voor de bedrijfsvoeringsvisie (zie bijlage 1) heeft een beschrijving van de bedrijfsvoering in een INK-fase-IIIorganisatie centraal gestaan. Bij de pogingen het afgelopen jaar om een meerjarenprogramma op te stellen is reeds
gebleken dat het streefbeeld van een INK-fase-III-organisatie voor onze organisatie op dit moment wellicht te
ambitieus is. Als uiteindelijk, op de langere termijn te bereiken streefbeeld kan dit best op de achtergrond
aanwezig zijn en blijven; voor de op korte termijn (2004 en 2005) te ondernemen acties zullen we ons echter
eerst en met voorrang moeten richten op het oplossen van een aantal acute bedrijfsvoeringsknelpunten en het
scheppen van randvoorwaarden voor een verdere ontwikkeling van de bedrijfsvoering in onze organisatie.
Deze (geheel andere) insteek wordt vooral gevoed door de recent ontstane beleving dat de ontwikkeling van de
provinciale bedrijfsvoering de afgelopen jaren minder resultaat heeft opgeleverd dan dat oorspronkelijk was
ingeschat. Ook de door de accountant in de achtereenvolgende managementletters gemaakte opmerkingen en
gesignaleerde knelpunten illustreren dit.
Besloten is daarom een pas op de plaats te maken1 en te starten met een kritische analyse van de bedrijfsvoering
tot nu toe (hoofdstuk 2), en op basis daarvan de aanpak voor de komende jaren te bepalen. Een essentieel
onderdeel van deze aanpak bestaat uit het inrichten van een goede bedrijfsvoeringsorganisatie (hoofdstuk 3). In
hoofdstuk 4 wordt beschreven waar we op dit moment staan en wat we op dit moment aan
bedrijfsvoeringsactiviteiten hebben lopen. In hoofdstuk 5 tot slot wordt beschreven wat we de komende jaren
(met name tweede helft 2004 en 2005, maar waar nodig ook met een doorkijk naar de langere termijn) gaan
doen.
Doel notitie
Doel van deze notitie is het beschrijven van de aanpak, de te nemen stappen, de fasering en tijdplanning om te
komen tot daadwerkelijke verbetering van de bedrijfsvoering in de periode van de tweede helft van 2004 en 2005.
Het gaat hierbij om een combinatie van zowel de bedrijfsvoeringsorganisatie, de bedrijfsvoeringscultuur als het
instrumentarium.
Concreet resultaat van deze aanpak moet eind 2005 zijn een verbeterde bedrijfsvoering, blijkend uit een op alle
niveau’s goed functionerende bedrijfsvoeringsorganisatie, een herijkte planning & controlcyclus en een aantal –
nog te selecteren- herontworpen processen
Pas als we dit bereikt hebben eind 2005, hebben we ook een belangrijke stap gezet op weg naar INK-fase III,
zoals die wordt beschreven in bijlage 1. Dat wil zeggen een stap dichterbij een bedrijfsvoering waarbij onder
meer:
 De klanten en partners een zichtbare en aanwijsbare invloed hebben op de prestaties;
 De belangrijkste processen in kaart zijn gebracht, systematisch zijn doorgelicht en verbeterd.
 De ondersteunende processen afgestemd zijn op de primaire processen;
 Verantwoordelijkheden en bevoegdheden duidelijk zijn;
Dit is geen “letterlijke pas op de plaats” in de zin van dat lopende of toegezegde bedrijfsvoeringsactiviteiten
zijn stopgezet of uitgesteld in afwachting van de analyse en nieuwe aanpak. Verbeteractiviteiten die zijn
opgepakt of toegezegd naar aanleiding van de Management Letters 2002 en 2003, en waarover bij de tweede
Marap 2004 de stand van zaken is gemeld, vinden gewoon doorgang.
1
2

Het management permanent (bij)stuurt op basis van een transparante planning en controlcyclus;
Context notitie
Bedrijfsvoering is een middel om de ambities en doelen die het bestuur zich heeft gesteld op een effectieve,
efficiënte en rechtmatige wijze te verrichten; het is geen doel op zich. Een goede, verbeterde bedrijfsvoering zal
ertoe leiden, dat de organisatie in beeld heeft welke producten zij met welk doel t.b.v. de Brabantse samenleving
levert, via welke werkprocessen deze producten tot stand komen en welke risico’s daarbij gelopen worden.
Alleen als die risico’s structureel en systematisch in beeld zijn kunnen gericht maatregelen worden getroffen om
die risico’s in te dammen en beheersbaar te houden teneinde op die manier zaken als het “POP-dossier” en “MTIOss” in de toekomst te voorkomen.
Bedrijfsvoering is een van de drie domeinen van het concernplan 2005 dat in ontwikkeling is, naast het domein
van de inhoudelijke strategieontwikkeling ( het “richten”) en de organisatieontwikkeling (toegespitst op de
doorontwikkeling, het “inrichten”).
Op het terrein van de strategieontwikkeling liggen de belangrijkste opgaven niet zozeer in het ontwikkelen van
meer (strategisch) beleid, maar in het operationaliseren en implementeren van vastgesteld beleid. Het meetbaar
maken en meten van beleidseffecten en beleidsprestaties en het sturen hierop is hiervan een belangrijk onderdeel.
De methode in de vorm van de Telos-driehoek is beschikbaar, aan de orde is een consequente en systematisch
toepassing en operationalisering hiervan.
De doorontwikkeling i.c. het invoeren van een directiestructuur vormt de belangrijkste opgave op het gebied van
de organisatie-ontwikkeling. Centraal hierin staat het ook daadwerkelijk werken op basis van integraal
management met resultaatverantwoordelijkheid op directieniveau zowel op inhoud als voor de inzet van
middelen.
De opgaven op het gebied van de bedrijfsvoering zijn ondersteunend voor het -op basis van integraal managementeffectief, efficiënt en slagvaardig kunnen realiseren van de inhoudelijke doelstellingen en dat hierop vooraf,
tussentijds en achteraf (bij) sturing door PS en GS kan plaatshebben. De belangrijkste instrumenten hierbij zijn:
a. een adequate bedrijfsvoeringsorganisatie afgestemd op de uitgangspunten van integraal management;
b. eenduidig benoemde verantwoordelijkheden en processen;
c. een transparante planning- en controlcyclus inclusief ondersteunende informatiesystemen
(financieel, personeel, beleidsresultaten) op alle niveaus van de organisatie (politiek, bestuurlijk en
ambtelijk).
Overigens is een belangrijk uitgangspunt bij de realisatie van het plan van aanpak bedrijfsvoering 2004/2005 dat
dit niet leidt tot meer (staf)medewerkers en meer regels, maar juist tot minder.
3
Hoofdstuk 2 Analyse van de bedrijfsvoering tot nu toe
Uit een kritische analyse van de bedrijfsvoering van de afgelopen jaren kwam het volgende beeld naar voren:
Hoewel we veel en ook de nodige goede dingen doen op het gebied van bedrijfsvoering, is het tempo en de
samenhang te gering en stellen we te weinig prioriteiten waardoor onze aandacht teveel versnippert, en er geen
fundamentele verbetering over de volle breedte plaatsheeft.
Uit deze analyse –die overigens ook sterk gedeeld wordt door de accountant, zo bleek begin juli jl.- zijn de
volgende vijf hoofdoorzaken voor de achterblijvende resultaten op het gebied van bedrijfsvoering naar voren
gekomen:
1. Kloof tussen het conceptuele niveau en het operationele niveau; we zijn in onze organisatie goed in het
bedenken van concepten met betrekking tot bedrijfsvoering; we weten in abstracte termen goed wat we
willen (INK-fase III, zelfcontrolerende organisatie, sluitende planning en controlcyclus, et cetera), maar
we slagen er niet (of onvoldoende) in om deze concepten ook te vertalen naar het operationele niveau en
de implementatie daar van de grond te krijgen;
2. We pakken dingen te weinig samenhangend aan; op conceptueel niveau zijn we wel in staat de
samenhang op hoofdlijnen tussen verschillende initiatieven aan te geven, maar in de vertaling naar
concrete projecten vinden veel bedrijfsvoeringsactiviteiten en verbetertrajecten (zoals MAVIM, SAP,
uitwerking hoofdstuk 11 bestuursakkoord) los van elkaar en naast elkaar plaats, terwijl ze veel met elkaar
te maken hebben en vaak ook onderling afhankelijk zijn (het goed verlopen van de ene activiteit is een
vaak cruciale voorwaarde of een noodzakelijk eerste stap voor een goed verloop van een andere
activiteit);
3. We zijn met teveel zaken tegelijk bezig; we vinden alles belangrijk en stellen (te) weinig prioriteiten,
daardoor versnipperen we in de uitvoering teveel onze aandacht met als gevolg dat te weinig vooruitgang
en resultaat wordt geboekt;
4. Het sturingsconcept van integraal management is niet helder; verantwoordelijkheden van de (integraal)
lijnmanager zijn niet eenduidig vastgelegd, hetgeen resulteert in een onduidelijke relatie tussen lijn en
staf. De lijn ziet de toegevoegde waarde van bedrijfsvoering(sinstrumentarium) niet; de staf levert niet
de informatie en het instrumentarium waar de lijn behoefte aan heeft.
5. Afspraken worden slecht of niet nageleefd; in het verleden zijn in de organisatie diverse keren afspraken
gemaakt over de aanpak en uitvoering van bedrijfsvoeringszaken. Deze afspraken worden echter vaak
niet of nauwelijks als bindend beschouwd; managers (zowel op het niveau van de DR als
afdelingshoofden) spreken elkaar onderling en hun medewerkers vervolgens ook weinig aan op het
nakomen van deze afspraken.
Slotconclusie
Slotconclusie naar aanleiding van deze analyse is dan ook dat alleen een fundamenteel andere aanpak, waarin
structuur, cultuur en instrumenten in onderlinge samenhang bekeken en aangepakt worden, kan leiden tot een
daadwerkelijke verbetering van de bedrijfsvoering.
Het enkel beschrijven van het streefbeeld INK-fase III en het benoemen van de activiteiten die bijdragen aan het
realiseren van het streefbeeld, zijn onvoldoende gebleken.
4
Hoofdstuk 3 De bedrijfsvoeringsorganisatie
Relatie tussen de hoofdoorzaken en de bedrijfsvoeringsorganisatie
Als we dieper inzoemen op de in hoofdstuk 2 genoemde vijf hoofdoorzaken voor tegenvallende resultaten bij de
verbetering van de bedrijfsvoering dan blijken deze ook nauw samen te hangen met het feit dat we momenteel
geen goede bedrijfsvoeringorganisatie hebben:
1. De kloof tussen het conceptuele en het operationele niveau; deze is ook een gevolg van de kloof tussen
het concern en de werkvloer in de organisatie van de bedrijfsvoering;
2. Het gebrek aan samenhang; dit is ook een gevolg van het feit dat er geen duidelijke structuur en sturing
op de bedrijfsvoering tot nu toe zit en dat verantwoordelijkheden niet duidelijk zijn afgebakend;
3. Te weinig prioriteiten stellen; zie vorig punt;
4. Onhelder sturingsconcept van integraal management; zie ook het tweede punt. In de situatie van voor de
doorontwikkeling waarbij integraal managent op het niveau van afdelingshoofden lag, was er behalve
sprake van een onduidelijke relatie tussen lijn en staf ook te weinig directe ondersteuning in de
bedrijfsvoering voor de integraal managers (of op grote afstand –centraal niveau- georganiseerd); een
organisatiestructuur waarbinnen de bedrijfsvoeringstaken en verantwoordelijkheden van de integraal
manager helder zijn gedefinieerd en bovendien zijn ondersteuning op korte afstand is georganiseerd, is
een essentiële voorwaarde voor het slagen van het sturingsconcept;
5. Slecht naleven van afspraken; hoewel dit vooral te maken heeft met houding en gedrag, kan een
duidelijke organisatiestructuur helpen om heldere afspraken te maken die ook na te komen zijn, omdat
ze passen bij de feitelijke taken, rollen, verantwoordelijkheden en bevoegdheden die iemand op het
gebied van bedrijfsvoering heeft.
Dit constaterende is het zeer logisch om de inrichting van de bedrijfsvoeringorganisatie als eerste stap te nemen.
Sterker nog: op grond van de geconstateerde knelpunten en de geschiedenis van de bedrijfsvoering in onze
organisatie, lijkt elke andere aanpak gedoemd te mislukken als niet eerst de bedrijfsvoeringorganisatie op orde is.2
Hieronder wordt kort beschreven wat “het op orde zijn van de bedrijfsvoeringorganisatie” impliceert, aan de hand
van de volgende invalshoeken:
a. Het besturingsmodel in relatie tot de bedrijfsvoering
b. Inrichten bedrijfsvoering bij directies
c. Doorontwikkeling middelendirectie
d. Concerncontrolling
a.
Het besturingsmodel in relatie tot de bedrijfsvoering.
Het uitgangspunt is dat directeuren integrale managementverantwoordelijkheid dragen voor te leveren
klantproducten en voor het goed functioneren van de eigen directie en het totaal. Dit uitgangspunt is ook voor de
manier waarop we de bedrijfsvoering organiseren van toepassing.
De vier beleidsdirecties zorgen voor het primaire proces en hebben de verantwoordelijkheid voor de
bedrijfsvoering die op stevige wijze binnen het directieteam verankerd is. Aan één van de leden van elk
directieteam wordt de verantwoordelijkheid voor de directiebedrijfsvoering toegekend.
We hebben een directie Middelen, geleid door een directeur, waar de verschillende middelendisciplines
herkenbaar aanwezig zijn. Deze directie ondersteunt de vier beleidsdirecties. De ondersteuning is er op gericht de
beleidsdirecties in staat te stellen de bedrijfsvoeringverantwoordelijkheid optimaal te kunnen laten oppakken.
In het samenspel tussen beleidsdirecties en middelendirectie zijn de volgende thema´s aan de orde:
2
Tegelijk moeten we beseffen dat het inrichten van een bedrijfsvoeringsorganisatie alleen ook onvoldoende is.
Zie hoofdstuk 5 voor de volgende noodzakelijke stappen.
5
1. Het ontwikkelen en hanteren van bedrijfsvoeringkaders en –beleid. Uitgangpunten hierbij zijn: zo min
mogelijk kaders en bij voorkeur vooral op hoofdlijnen en actieve inbreng vanuit de andere directies bij de
ontwikkeling ervan (onder regie vanuit de middelendirectie).
2. Ondersteuning en advisering op bedrijfsvoeringgebied. Om op directieniveau de middelentaak optimaal
op te kunnen pakken, heeft iedere directie de beschikking over een bedrijfsbureau. Binnen het
bedrijfsbureau zijn medewerkers werkzaam, belast met de uitvoering van relevante
bedrijfsvoeringstaken.
Daarnaast zijn binnen een directie P&O-, financiële- en informatie- en communicatie-adviseurs
werkzaam, op armlengte en onder dagelijkse aansturing van de directieteams. Deze adviseurs hebben als
thuisbasis de middelendirectie, vanuit het principe dat we één organisatie vormen.
Naast de gedeconcentreerde advisering wordt vanuit de middelendirectie ook de zogenaamde 2e
lijnsadvisering, over de meer specialistische vragen op bedrijfsvoeringgebied, aan directies verzorgd.
3. Gemeenschappelijke diensten en faciliteiten; dit zijn diensten en faciliteiten die vallen onder de
verantwoordelijkheid van alle individuele directies, maar vaak beter en goedkoper te organiseren zijn op
concernniveau. Tussen de middelendirectie en de andere directies worden overeenkomsten over deze
diensten gesloten.
4. Een adequate planning & control; zowel op het sturingsniveau van de directies als van het concern.
De directies maken ieder –op onderling vergelijkbare wijze- een directieplan. De resultaten worden
meetbaar en afrekenbaar geformuleerd. Het directieplan kent (via bureau- of projectplannen) een 1 op 1
vertaling naar persoonlijke werkplannen van medewerkers.
De directie Middelen heeft een belangrijke rol in het kader van planning & control op concernniveau ter
ondersteuning van de algemeen directeur en de concerncontroller (zoals maken van
concernmeerjarenramingen en jaarlijkse concernbegrotingen (=programmabegroting), concernplan,
meewerken aan (de ontwikkeling van) audits, et cetera).
Aangezien elk sturingsniveau verantwoordelijk is voor zijn eigen control en dus ook zorgdraagt voor een
effectieve controlorganisatie, wordt zowel op concernniveau als binnen elke directie een controlfunctie
ingevuld.
5. De directeur van de directie Middelen leidt het “platform bedrijfsvoering” (middelenoverleg) waarin een
optimale samenwerking tussen de beleidsdirecties en de middelendirecties wordt gerealiseerd. Aan dit
platform nemen de directieleden deel die verantwoordelijk zijn voor de bedrijfsvoering van hun directie.
b.
Inrichten bedrijfsvoering directies.
De directies hebben de verantwoordelijkheid voor de bedrijfsvoering die op stevige wijze binnen het directieteam
verankerd is. Aan één van de leden van elk directieteam is de verantwoordelijkheid voor de
directiebedrijfsvoering toegekend. Tevens beschikt iedere directie over een bedrijfsbureau dat het
directiemanagement ondersteunt bij de aansturing en beheersing van de directie.
Ook dient control op directieniveau belegd te worden. Er is voor gekozen deze functie te koppelen aan de functie
van Hoofd Bedrijfsbureau. Naar verwachting uiterlijk 1 november 2004 beschikt onze organisatie ook over 5
directiecontrollers.
Elke directie krijgt een eigen bedrijfsbureau. Dit bureau heeft de volgende taken:
 ondersteunen en uitvoeren van alle bedrijfsvoeringprocessen binnen de directie, met betrekking tot
personeel en organisatie, financiën, informatie en automatisering, communicatie, administratieve taken,
planning en control, management rapportages en analyses en dergelijke;
 realiseren van de planning en controlcyclus binnen de directie;
6

stimuleren van de veranderingen die in de directie nodig zijn om aan de provinciebreed gekozen
organisatiedoelstellingen invulling te geven; het realiseren van een efficiënte, effectieve, naar buiten
gerichte organisatie die meer gericht is op uitvoering dan op beleid maken;
 samenwerken met al degenen die binnen de provincie met bedrijfsvoering bezig zijn;
 realiseren van de directiecontrolling (is specifieke taak van het hoofd bedrijfsbureau) in afstemming met
de concerncontroller;
 bewaken van de doelmatigheid, de resultaten en de effecten van de bedrijfsvoering en beleidsrealisatie;
behalen van zichtbare verbeteringen en bewaken van afgesproken kwaliteitsdoelen en de effecten gericht
op klanttevredenheid.
Voor de (5) functies van hoofden Bedrijfsbureau is/wordt in- en extern geworven; de verwachting is dat uiterlijk
1 november 2004 deze functies zijn ingevuld.
c.
Doorontwikkeling middelendirectie.
In de doorontwikkeling is gestart met de vorming van 5 directies; vier beleidsdirecties en een middelendirectie.
Centraal in de doorontwikkeling van de directie Middelen staat –aansluitend op resultaten van de interne
klantmonitor die in 2003 is gehouden- de omslag van aanbodgericht naar vraaggericht werken. Dit brengt op de
eerste plaats een andere manier van werken met zich mee en vraagt een cultuuromslag. Op de tweede plaats
hoort hier ook een andere structuur bij die het vraaggericht werken kan ondersteunen. Cruciaal in deze
structuuraanpassing is de totstandkoming van de middelenmatrix. Kenmerk van de middelenmatrix is dat er niet
alleen sprake is van verticale aansturingslijnen, zoals nu nog binnen iedere middelenafdeling het geval is, maar dat
er daarnaast ook sprake is van horizontale, afdelingsdoorsnijdende aansturingslijnen op samenhangende clusters
van taken.
Aan de middelenmatrix wordt vooralsnog vanuit de huidige afdelingsstructuur invulling gegeven. Essentie van de
doorontwikkeling binnen de directie Middelen is de omslag van een aanbodgerichte organisatie naar een
vraaggerichte organisatie (inspelen op vragen vanuit bestuur en directies) en dus aan het invulling geven aan de
relatie met de beleidsdirecties.
Om invulling te kunnen geven aan een op de vraag gerichte verbetering en ontwikkeling van het producten- en
dienstenaanbod, zijn binnen de middelendirectie een viertal matrixachtige, afdelingsdoorsnijdende verbanden
ingesteld, t.a.v.:
 concern(middelen)beleid;
 directieadvisering en –ondersteuning;
 gemeenschappelijke diensten;
 planning & control.
Op termijn bepaalt de matrixstructuur naar verwachting ook de nieuwe organisatiestructuur van de Directie
Middelen.
Voor het overleg tussen beleidsdirecties en middelendirectie over bedrijfsvoeringaangelegenheden wordt een
platform bedrijfsvoering (middelenoverleg) ingesteld. Hieraan nemen de directieleden deel die verantwoordelijk
zijn voor de bedrijfsvoering onder voorzitterschap van de directeur Middelen.
d.
Concerncontrolling.
Binnen de gekozen structuur is het noodzakelijk het integrale toezicht op de bedrijfsvoeringprocessen
onafhankelijk te verankeren in de organisatie. Dit moet de kwaliteit van de bedrijfsvoering in brede zin en van de
informatievoorziening daarover verzekeren. Op concernniveau wordt daartoe een onafhankelijke controlfunctie
ingevuld. De concerncontroller wordt los van de organisatie geplaatst, doch wel met een hiërarchische link naar
de secretaris/algemeen directeur. De concerncontroller heeft geen eigen apparaat, maar wordt in zijn
werkzaamheden onder andere ondersteund door medewerkers uit de concernstaf en gemeenschappelijke diensten
7
van de Directie Middelen en de directiecontrollers. Een concerncontroller krijgt in hoofdzaak tot taak ten
behoeve van bestuur en management:
 er op toezien dat de organisatie in control is;
 de organisatie resultaatgericht, effectief, efficient is en rechtmatig handelt;
 de organisatie de processen op orde heeft;
 de organisatie over adequate sturingsinformatie beschikt en risico’s beheerst.
De concerncontroller kan hiertoe audits (laten) verrichten.
Voor de positionering en uitwerking van deze functie is een kwartiermaker concerncontrol aangewezen.
8
Hoofdstuk 4 Stand van zaken bedrijfsvoering anno medio 2004
Als organisatie hebben we de laatste jaren op het terrein van bedrijfsvoering en bedrijfsvoeringsondersteunende
maatregelen veel opgepakt. De in 2002 gehouden externe en de in 2003 gehouden interne klantmonitor hebben
hiervoor ook de nodige aanleiding gegeven. Hieronder wordt een overzicht gegeven van de diverse activiteiten en
bereikte resultaten tot nu toe en de activiteiten die op de rol staan. Hoewel uit (de omvang van) dit overzicht
enerzijds blijkt dat we veel op de rails hebben gezet, is dat anderzijds wellicht ook juist de bevestiging en
onderstreping van de uit de analyse naar voren gekomen gebrek aan samenhang en focus.
De activiteiten zijn geclusterd naar de volgende hoofdcategorieën:
1. Beleid en strategie
2. Planning & control
3. Bestuurs- en managementinformatie
4. Overig
Per activiteit wordt aangegeven wat de stand van zaken is. Per hoofdcategorie wordt vervolgens een algemene
beschouwing gegeven (hoe staan we er voor?).
1. Beleid en strategie
*
handreiking beleidsevaluatie (2003/2004)
Naar aanleiding van hoofdstuk 11 van het Bestuursakkoord 2003-2007 waarin aandacht wordt gevraagd voor
“deregulering” en “van beleid naar uitvoering” is een handreiking opgesteld, die inzicht geeft in die aspecten waar
een beleidsnota aan moet voldoen voor de evaluatie van beleid en hoe die evaluatie plaatsvindt; deze handreiking
is verwerkt in de formats voor beleidsnota’s ca. (zie hierna).
Stand van zaken: Handreiking is gereed. Zie volgende actie.
*
formats voor beleidsnota’s ca in het kader van het dualisme (2004)
Hierin wordt de opsteller van een beleidsnota op overzichtelijke wijze geleid langs de belangrijkste ingrediënten
voor een beleidsnotitie voor Provinciale Staten, vanuit de specifieke rol van waaruit een beroep wordt gedaan op
het bestuur (kaderstellend, controlerend of uitvoerend). De formats helpen de organisatie de juiste informatie aan
te reiken aan PS, passend bij de rol die PS heeft in het kader van het duale stelsel.
Stand van zaken: Formats zijn gereed; staan onder kroontjesmenu (en zijn daarmee beschikbaar voor alle
medewerkers).
*
uitwerking Bestuursaccoord 2003-2007 (2003)
Hierin zijn de inhoudelijke thema’s uit het bestuursakkoord 2003-2007 (hst 1 t/m 10) uitgewerkt. Deze
uitwerking is aanvullend op de programma- en productenbegroting voor 2004.
Stand van zaken: Uitwerking gereed en door College vastgesteld. Voor de uitwerking van hoofdstuk 11 (thema’s
op het gebied van bestuur en organisatie) is een apart traject gestart (zie hierna).
*
horizonplanning (2002-2003)
Aan het eind van de vorige bestuursperiode is van alle in die bestuursperiode (met nieuw geld) opgestarte
beleidsinitiatieven beoordeeld of die hebben geresulteerd in het beoogde effect en of geheel of gedeeltelijke
voortzetting daarvan in de bestuursperiode 2003-2007 effectief zou zijn.
Stand van zaken: Eindrapportage gereed. Deze is betrokken bij de Collegeonderhandelingen in 2003.
*
opstellen concernplan (2004)
9
Dit plan wordt opgesteld in de periode juni-november 2004 en bevat de belangrijkste concernspeerpunten op het
gebied van inhoudelijke strategie, organisatie-ontwikkeling en bedrijfsvoering waarop de DR wil sturen.
Stand van zaken: concept gereed. Directies vertalen concernspeerpunten door in hun directieplan (najaar 2004).
*
directieraadplan (2003)
Na uitgebreide discussie over inhoud en aard is besloten geen apart directieraadplan op te stellen; het hiervoor
genoemde concernplan heeft overigens dezelfde functie.
Stand van zaken: afgerond.
*
Uitwerking hoofdstuk 11 BA: doorlooptijdverkorting, deregulering, externe adviseurs (2003-2004)
Uitwerking een aantal items uit hoofdstuk 11 van het bestuursakkoord 2003-2007, die vooral gaan over de hoevraag in plaats van over de wat-vraag. Gekeken is/wordt onder meer welke processen verkort kunnen worden
qua doorlooptijd, waar vermindering van de regellast plaats kan vinden (incl. invoering van een
dereguleringstoets) en worden hogere drempels opgeworpen voor de inhuur van externe adviseurs.
Stand van zaken: Voortgangsrapportage mei 2004 is gereed. Van beleid naar uitvoering: elke afdeling heeft
inventarisatie gemaakt van beleids- en uitvoeringstaken en de verdeling daartussen. Deregulering en
ontbureaucratisering: De regellast is geïnventariseerd (incl. inrichting plek op Brabantsite waar externen hun
klachten/opmerkingen met betrekking tot regels kunnen melden), dereguleringstoets is ingevoerd, van aantal
processen zijn doorlooptijden verkort, aantal werkprocessen zijn herontworpen. Volgende stap zal bestaan uit
verder herontwerp van processen gericht op vergroten uitvoeringsgerichtheid, verkorting doorlooptijden en
deregulering.
*
positiebepalingen en (klant)monitoren (2000-pm)
In het kader van het INK-traject doet de organisatie positiebepalingen om inzicht te krijgen in de kwaliteit van de
organisatie. Elke drie jaar wordt een klantmonitor gehouden om inzicht te krijgen hoe de klanten de kwaliteit van
de provincie ervaren. In 2002 is een externe klantmonitor gehouden en in 2003 een interne klantmonitor.
Stand van zaken: De eerste jaren is veel geïnvesteerd in INK. Zo heeft elke afdeling (met hulp van daartoe
opgeleide procesbegeleiders) een positiebepaling gedaan en zijn verbeterpunten op een rijtje gezet en ingevoerd.
Ook zijn we gestart met het beschrijven van onze werkprocessen. De klantmonitoring heeft geleid tot grotere
aandacht en aantal actiepunten voor klantgericht werken. Momenteel lichten een aantal klantfocusteams
(bestaande uit managers) enkele processen door gericht op het vergroten klantgerichtheid.
Algemene beschouwing:
Het bestuursakkoord vraagt aandacht voor resultaatgericht werken. Dit betekent op het gebied van beleid en
strategie zowel een hiërarchisch samenhangend stelsel van beleidsdocumenten waarin topdown een heldere en
consistente doelenboomstructuur wordt uitgewerkt en weergegeven, een focus op de klant als een sluitende
beleidscyclus inclusief een daarop afgestemde sluitende planning- en controlcyclus (zie volgend punt). De
ingrediënten liggen klaar (zoals een visie/missie, een bestuursakkoord, beleidsplannen, formats beleidsnota’s,
beschreven werkprocessen), kunst is om deze ingrediënten en instrumenten nu in de praktijk geïmplementeerd en
op een goede wijze toegepast te krijgen.
2. Planning & control
*
duale begroting 2004 (2003- ?)
Hierin is voor 2004 een nieuwe opzet voor de begroting gemaakt die past in het duale stelsel. Een belangrijk
onderdeel in deze opzet is de doelenboom. De komende jaren wordt de duale begroting verder verbeterd.
Stand van zaken: inmiddels duale begroting 2005 gereed; continu (meerjarig) verbeterproces.
*
zelfcontrolerende organisatie in fasen (2003- ?)
10
Met de accountant is een overeenkomst gesloten, die uitgaat van een fasegewijze invoering van “de
zelfcontrolerende organisatie”. Het idee van “de zelfcontrolerende organisatie” onderschrijven wij; de afgelopen
periode hebben wij ons in de fasegewijze invoering hiervan primair laten leiden door de eisen die in de
accountantsovereenkomst hieraan gesteld werden. Inmiddels zijn op deze wijze fase 1 en 1+ gerealiseerd.
Ervaring is echter dat dit veel energie kost omdat deze ontwikkeling niet synchroon loopt met de ontwikkeling
van de bedrijfsvoeringsorganisatie, waardoor realisatie veel inspanning kost en tegelijkertijd het risico aanwezig is
dat een en ander niet beklijfd. Wij willen daarom de ontwikkeling naar “de zelfcontrolerende organisatie”
voortzetten in een tempo dat aansluit bij de ontwikkeling van de bedrijfsvoeringsorganisatie (zie ook hoofdstuk 5).
Stand van zaken: Fase 1 en fase 1+ gerealiseerd: Afdelingen hebben in 2003 zelf de financieel risicovolle
onderwerpen geïnventariseerd en controleren deze. Toegewerkt wordt naar integratie van diverse controle
instrumenten – en momenten in de werkprocessen en naar de invoering van audits.
*
aanbevelingen uit voorgaande managementletters (2002 e.v)
De implementatie van deze aanbevelingen heeft nadrukkelijk aandacht en wordt in het kader van de reguliere
P&C-cyclus (voortgang realisatie wordt gerapporteerd in maraps) nauwlettend gevolgd.
*
aanbevelingen n.a.v. POP-dossier (PlattelandsOntwikkelingsPlan).
Voor implementatie van de aanbevelingen van de Rekeningcommissie zijn acties in de organisatie uitgezet. Aan
het eind van het jaar volgt een voortgangsrapportage.
*
continue aanpassing P&C-documenten (2002 - ?)
Naar aanleiding van de invoering van het dualisme, de doorontwikkeling en het bestuursakkoord zijn/worden de
planning en controldocumenten continue aangepast. In 2003 stond de eerste generatie van de duale begroting
centraal, in 2004 de opstelling van de eerste generatie directieplannen. Dit traject loopt door tot zeker 2006.
Stand van zaken: Plan van aanpak verbetering programmabegroting 2005 en verder (vastgesteld in juni 2004
door GS, besproken in Statencommissie B+M) staan diverse verbetervoorstellen. Een deel van de
verbetervoorstellen is gerealiseerd bij de programma- en produktbegroting 2005.
*
ontwikkelen auditinstrumentarium (2003-?)
Gestart is met de ontwikkeling van auditinstrumentarium, in 2005 en verder worden deze instrumenten
geïmplementeerd en geëvalueerd. In- en externe audits geven (objectief) inzicht in de kwaliteit van de eigen
organisatie/werkwijze.
Stand van zaken: moet nog van start gaan, wordt parallel geschakeld met de implementatie van de
(concern)controllersfunctie in de organisatie.
*
ontwikkelen bedrijfsvoeringsmodel (2003)
In 2003 is een bedrijfsvoeringsmodel ontwikkeld waarin de relatie tussen de visie/missie van de provincie, de
primaire processen, de managementprocessen en de ondersteuningsprocessen in een overzichtelijk schema is
uitgewerkt.
Stand van zaken: bedrijfsvoeringsmodel is gereed (beschikbaar via intranet); kan gebruikt worden als achtergronden overzichtsmodel.
Algemene beschouwing:
Ook hier geldt dat de ingrediënten inmiddels wel verzameld zijn, maar dat een en ander samenhangend tot een
goede maaltijd moet worden bereid. Een goede maaltijd is in dit geval een heldere beschrijving van de
sturingsfilosofie, de daarbij passende P&C cyclus, de bedrijfsvoeringsorganisatie en de verdeling van taken,
verantwoordelijkheden en bevoegdheden op het gebied van planning en control. De P&C cyclus hangt overigens
ook samen met de beleidsinhoud (zie hierboven) en de procesbeschrijvingen (bestuurs- en
managementinformatie, zie hieronder).
11
3. Bestuurs- en managementinformatie
*
actualisering en stroomlijning kaders en regels (2004/2005)
De Middelendirectie heeft alle middelenkaders die in onze organisatie aanwezig zijn geïnventariseerd en
geordend. Op basis van deze inventarisatie gaat de Middelendirectie alle kaders- en regels tegen het licht houden
om op die wijze tot een samenhangend stelsel van concernkaders te komen.
Stand van zaken: inventarisatie gereed; proces om te komen tot een samenhangend stelsel van middelenkaders in
het kader van de doorontwikkeling (directie Middelen) is gepland voor de 2e helft van 2004.
*
personeelsinformatie op orde (basics) (2003/2004)
Het gaat hier om het op orde brengen van de personeelsregistratie en alle benodigde managementinformatie met
betrekking tot het personeel.
Stand van zaken: de afgelopen periode zijn op dit punt grote stappen gezet. Op dit moment worden aanpassingen
als gevolg van de doorontwikkeling verwerkt; een en ander is erop gericht om met ingang van het jaar 2005
personeelsmanagementinformatie te kunnen leveren die tegemoet komt aan de vraag van het management.
*
herinrichting SAP als financiële administratie (2003-2004)
Toewerken naar 1 integraal registratiesysteem voor alle financiële gegevens, urenplanning en registratie en reis-en
verblijfkostenadministratie.
Stand van zaken: project loopt; registraties in SAP zijn met ingang van boekjaar 2005 operationeel.
*
verbreding SAP (2004-?)
Er is bewust voor gekozen de herinrichting van SAP als financiële administratiesysteem en de verbreding tot 1
integraal managementinformatiesysteem gefaseerd op te pakken.
Stand van zaken: na herinrichting van SAP als financiële administratiesysteem (zie vorige punt) volgende fases
vanaf 2005 oppakken.
*
beschrijven werkprocessen in MAVIM (2003-?)
Stapsgewijs ontwikkelen van een systeem waarin alle werkprocessen op gestandaardiseerde wijze zijn vastgelegd
en waarin deze processen ook zijn gekoppeld aan een geïntegreerd informatiesysteem.
Stand van zaken: Alle werkprocessen zijn inmiddels beschreven en vastgelegd in MAVIM. O.a. als gevolg van het
bestuursakkoord en de doorontwikkeling moeten een aantal processen worden herontworpen. Negen processen
(zie bijlage 3) hebben prioriteit in 2004 (zie plan van aanpak “Klantgericht organiseren en werken, maart 2004).
*
implementatie relatiebeheer (ORCA) (2003-?)
Implementatie van een systeem met alle klantgegevens, als basis voor relatiebeheer.
Stand van zaken: fase 1, de implementatie van ORCA als postadressensysteem, is afgerond. Vervolgens dient fase
2, namelijk de verbreding tot een relatiebeheerssysteem opgepakt te worden.
*
herontwerp processen, kritische succesfactoren (ksf) en prestatie-indicatoren (2004-?)
Doelstelling is om alle beschreven werkprocessen te verbeteren, zodat in de werkprocessen zelf de zorg voor
effectiviteit, efficiëntie en rechtmatigheid geborgd is. Dit is een omvangrijk en continu proces.
Stand van zaken:
Vanuit de overtuiging dat niet alles tegelijk opgepakt kan worden zijn voor 2004 en 2005 een negental processen
geselecteerd die met voorrang en vanuit de klant organisatiebreed opgepakt zullen worden (klantfocusteams).
Tevens zijn een aantal speerpunten aangegeven die bij het herontwerp in deze fase centraal staan, namelijk:
- klantgericht;
- resultaatgericht (meetbare doelstellingen en indicatoren);
- verkorting doorlooptijd;
- opnemen van interne controle maatregelen in werkprocessen.
12
Algemene beschouwing:
Op het gebied van bestuurs- en managementinformatie is de afgelopen jaren al veel gebeurd, maar het lijken
vooralsnog losse bouwstenen. Van geïntegreerde informatie (waarin alle benodigde informatie op het gebied van
beleid en middelen is opgenomen) , die nodig is voor een integraal manager om ook echt op te kunnen sturen is
nog lang geen sprake.
4. Overig
*
management development traject(2003-2004)
In 2003 is gestart met een Management Development traject voor alle leidinggevenden in de organisatie op het
gebied van (management-)vaardigheden, -thema’s en -kennis.
In verband met de doorontwikkeling, is het traject stopgezet voor de afdelingshoofden. Voor bureauhoofden is
het traject wel doorgegaan. De Klantfocusteams (zie bijlage 3 zijn een gevolg van dit Management Traject.
*
ontwikkelingstraject ondersteunende organisatie (2000-2002)
In 2000 is gestart met een traject waarin de middelentaken van toenmalige diensten op centraal niveau
georganiseerd zijn, met als doel om op deze wijze de professionaliteit van de bedrijfsvoering (op concern- en
afdelingenniveau) van onze organisatie te bevorderen.
Stand van zaken: Dit traject is afgerond. Met de nieuwe organisatiestructuur sinds de doorontwikkeling is dit
traject enigszins achterhaald (door de inrichting van bedrijfsbureaus bij de directies is bedrijfsvoering is ook een
zekere decentralisatiebeweging gemaakt).
*
ondersteuning integraal management: rol en positie afdelingscoördinatoren (aco’s), mandaatstructuur,
bevoegdheden (2000-2003)
In het bedrijfsconcept (2001) van de organisatie, krijgen afdelingshoofden een rol/taak als integraal manager. Om
deze rol/taak adequaat op te kunnen pakken, is een aantal zaken van belang: professionalisering van de managers
zelf, gerichte bedrijfsvoeringsondersteuning (vanuit het concern en op afdelingsniveau (aco)) en een aanpassing
van de organisatieverordening en mandaatregeling.
Stand van zaken: wordt opnieuw opgepakt in het kader van de doorontwikkeling.
*
strategisch personeelsbeleid (2002)
Het P&O-beleid van de Provincie Noord-Brabant wil ruimte bieden aan de kwaliteiten van mensen, om zo tot
prestaties te komen die samen met en voor de Brabantse bevolking worden geleverd.
P&O-beleid is ondersteunend en is beleid waarvoor de lijnmanagers qua inhoud en uitvoering verantwoordelijk
zijn en zal belangrijke randvoorwaarden moeten leveren om de externe klanten en partners van de provincie
Noord-Brabant optimaal van dienst te kunnen zijn.
Stand van zaken: Nota vastgesteld (2002); thema’s zijn nog steeds actueel.
*
persoonlijke werk- en ontwikkelingsplannen (2001)
Elke medewerker stelt een persoonlijk ontwikkelingsplan op (waarin opleidingswensen en –behoeften zijn
opgenomen) en hierover afspraken te maken met zijn/haar leidinggevende.
Stand van zaken: Is regulier beleid.
*
jaargesprekken (2001)
Elke medewerker voert een jaargesprek met zijn/haar leidinggevende en maakt hierin afspraken over zijn/ haar
prestaties in het komend jaar. Ook het persoonlijk werk- en ontwikkelingsplan maakt hier onderdeel van uit. Alle
medewerkers hebben een training jaargesprekken gevolgd.
Stand van zaken: Is regulier beleid, dat overigens wel wat aangepast zal gaan worden naar aanleiding van de
implementatie van Belonen op Maat (zie hierna)
13
*
Belonen op maat/Fuwaprov (2003-2004)
Ontwikkeling van een nieuw functiegebouw en waarderingssysteem voor alle functies binnen de provincie.
Stand van zaken: Systeem is ontwikkeld en wordt nu ingevoerd. Hiervoor zullen ook trainingen voor managers
worden georganiseerd. SCO fungeert als pilotdirectie. Belonen op Maat wordt per 1-1-05 van kracht.
*
flexpool (2000 e.v.)
Discussie over en voorbereiding van een vaste pool van medewerkers die voor korte of langere tijd voor diverse
activiteiten in de organisatie ingehuurd kunnen worden. En dus flexibel inzetbaar zijn.
Stand van zaken: Flexpool is uiteindelijk niet gerealiseerd. De projectleiderspool (bij S&P) is met de
doorontwikkeling per 1 maart 2004 opgeheven. Wel fungeert sinds medio 2004 het Loopbaancentrum.
*
internet en intranet (2002-2004)
Het mogelijk maken dat alle relevante provinciale informatie digitaal en op toegankelijke wijze beschikbaar wordt
gesteld en voor belanghebbenden en/of geautoriseerden op eenvoudige wijze te raadplegen is.
Stand van zaken: zie integrale digitale informatievoorziening.
*
integrale digitale informatievoorziening (2004 e.v.)
Stand van zaken:
In het kader van de Doorontwikkeling wordt onderzocht welke informatievoorzieningsfuncties benodigd zijn om
electronische dienstverlening en digitaal werken mogelijk te maken en hoe deze functies optimaal kunnen worden
ingezet. Vervolgens worden deze functies op basis van hun onderlinge samenhang binnen de provinciale
organisatie gepositioneerd.
*
e-government (2000 e.v.)
Het kabinet heeft een programma opgesteld om het presteren van de overheid c.q. overheden te verbeteren door
gebruikmaking van ICT-voorzieningen. Zij heeft daarvoor meetbare doelstellingen geformuleerd, waarvan er
diverse door het IPO zijn overgenomen. Ook de provincie wil haar functioneren verbeteren met de inzet van
ICT, zoals in het bestuursakkoord is vermeld. Het provinciale programma e-government richt zich er op om
electronische dienstverlening binnen de provincie te realiseren.
Stand van zaken: E-government is gedurende enkele jaren opgepakt als majeur project. (zie overigens integrale
digitale informatievoorziening.)
Algemene beschouwing:
Er zijn veel parallelle –vaak zelfstandige- sporen/trajecten die niet rechtstreeks onder bedrijfsvoering worden
gerekend, maar wel kunnen leiden tot een betere bedrijfsvoering of daarop van invloed zijn. Doordat de
koppeling niet of onvoldoende wordt gelegd worden kansen gemist.
14
Hoofdstuk 5
De aanpak voor 2004 en 2005: wat gaan we doen?
Uit hoofdstuk 4 blijkt dat we al veel doen, ook de nodige goede dingen. Toch is uit de analyse naar voren
gekomen dat het tempo en de samenhang te gering is en we te weinig prioriteiten stellen. Hierdoor versnipperen
we onze aandacht teveel. We hoeven niet op nul te beginnen of geheel afstand te nemen van de bedrijfsvoering tot
nu toe; we moeten er echter wel harder aan trekken, meer tempo maken, meer samenhang aanbrengen, focussen
en dan ook echt doorpakken. En –zo blijkt ook uit de analyse- we moeten beginnen met de bedrijfsvoering
organisatorisch te verankeren.
In dit hoofdstuk wordt de aanpak beschreven aan de hand van drie -logisch uit de analyse voortvloeiende- stappen;
1. Inrichten bedrijfsvoeringsorganisatie
2. Samenhang brengen
3. Prioriteiten stellen
Elke stap wordt uitgewerkt in deelactiviteiten, waarbij aangegeven wordt wie wat wanneer gaat doen. Hierbij
wordt gewerkt volgens het principe van opdrachtgever- opdrachtnemerschap.
Overall opdrachtgever en eindverantwoordelijke is Tom Schulpen, directeur Middelen. Dit geldt ook voor alle
deelactiviteiten, tenzij anders vermeld.
Voor de horizontale afstemming over bedrijfsvoering tussen directies fungeert het Platform bedrijfsvoering, onder
voorzitterschap van de directeur Middelen, waarin alle directieleden zitten die verantwoordelijk zijn voor de
bedrijfsvoering.
1. Inrichten bedrijfsvoeringsorganisatie
Dit onderdeel heeft – ook als onderdeel van de doorontwikkeling – de hoogste prioriteit in de tweede helft van
2004. Het gaat hier met name om een voldoende toerusting van de directies (inrichting bedrijfsbureau’s, inclusief
een directiecontroller) en concerncontrol. Zie hiervoor hoofdstuk 3.
De bedrijfsvoeringsorganisatie is zowel push- als pullfactor voor de verbetering van de bedrijfvoering; een goede
organisatie dwingt tot een betere stroomlijning van de bedrijfsvoering (heldere afspraken, taken, rollen en
verantwoordelijkheden; pull), maar werkt ook faciliterend, stimulerend en ondersteunend aan bedrijfsvoering
(houding, gedrag, instrumenten; push).
Desondanks is het belangrijk, nadat de organisatie is ingericht, te gaan werken aan een goede
bedrijfsvoeringscultuur, die past bij de nieuwe organisatievorm. Het bereiken van een goede
bedrijfsvoeringscultuur zal niet vanzelf gaan. Voorgesteld wordt het bereiken van een gewenste cultuur een
impuls te geven door een gerichte training en opleiding van medewerkers op het gebied van bedrijfsvoering in de
vorm van een leertraject. In dit leertraject staan zowel kennis (P&C cyclus, jaarplanning, afspraken, rol en taakverdeling tussen bedrijfsbureau en beleidsmedewerker et cetera) als vaardigheden (resultaatgericht werken,
samenwerken, elkaar aanspreken op, et cetera) centraal. De bedrijfsbureau’s kunnen in dit leertraject een
belangrijke rol vervullen. Bezien moet worden welke doelgroepen (managers, beleidsmedewerkers, per directie
of juist niet) in welke volgorde aan de beurt komen voor deelname aan het leertraject en wat de kosten, voor- en
nadelen en (on-)mogelijkheden zijn van uitbesteding danwel intern vormgeven van dit leertraject.
15
De volgende deelactiviteiten zijn voor deze stap te onderscheiden:
1a
Inrichten bedrijfsvoering directies
Wanneer: tweede helft 2004. Opdrachtnemers: DT-leden verantwoordelijk voor bedrijfsvoering.3
1b
Benoemen 5 hoofden bedrijfsbureau/directiecontroller
Wanneer: uiterlijk 1 november 2004. Opdrachtnemer: Marly Bloem namens DR.
1c
Vormgeven doorontwikkeling directie Middelen
Wanneer: 2004-2005. Opdrachtnemers: Kwartiermakers (gemeenschappelijke diensten: Toine Kemps, integrale
informatievoorziening: Hans Dekkers, directie-advisering en ondersteuning: Andre Vosveld, concernstaf:pm)
1d
Instellen middelenoverleg
Wanneer: tweede helft 2004. Opdrachtnemer: Adriaan Weterings.
1e
Inrichten functie concerncontroller
Wanneer: tweede helft 2004, eerste helft 2005. Opdrachtgever: Wil Rutten. Opdrachtnemer: Martijn Sasse
(kwartiermaker concerncontroller).
1f
Opzetten leertraject bedrijfsvoering voor het management
Wanneer: Tweede helft 2004 (ontwikkeling), uitvoering: vanaf voorjaar 2005, 2006 en 2007. Opdrachtnemer:
P&O (Mia Mollee; coördinator opleiding en training) met hoofden Bedrijfsbureau’s. Kosten: PM.
2.
Samenhang brengen.
Een bedrijfsvoeringsorganisatie die staat, is een belangrijke voorwaarde om gericht en met succes aan de verdere
ontwikkeling van de provinciale bedrijfsvoering te kunnen werken. Van belang is daarbij wel dat dit geschiedt
vanuit de samenhang die er is tussen de diverse acties, verbeterpunten en maatregelen.
Twee rode draden
Deze samenhang kan gevonden worden in twee rode draden die als het ware door al die verbeterpunten, acties en
maatregelen te trekken zijn. Dit zijn:
1. het herontwerpen van onze werkprocessen;
2. de verbetering van P&C-cyclus en –instrumentarium op alle niveaus.
Binnen deze samenhang is het mogelijk de vele projecten, acties, verbetermaatregelen en initiatieven zoals die in
hoofdstuk 4 zijn geschetst hun plaats te geven en ook zoveel mogelijk gezamenlijk of in ieder geval in hun
onderlinge samenhang op te pakken.
De volgende deelactiviteiten zijn voor deze stap te onderscheiden:
2a
Ontwikkelen ambtelijk en politiek planning en controlconcept (inclusief onderdeel rechtmatigheid)
Wanneer: tweede helft 2004. Opdrachtnemer: Adriaan Weterings.
2b
Implementeren (nieuw) planning en controlconcept
Wanneer: 2005. Opdrachtnemer: Adriaan Weterings (vanuit directie Middelen) met hoofden bedrijfsbureau’s
(implementatie ambtelijke P&C cyclus) en griffie (implementatie politieke P&C).
2c
3
Herontwerp van in voorjaar 2004 door DR geselecteerde processen en vastleggen in MAVIM4.
Zie bijlage 2.
16
Wanneer: 2004. Opdrachtnemer: Marjan Schils.
2d
Herontwerp nieuwe geselecteerde processen en vastleggen in MAVIM.
Wanneer: 2005 en 2006. Bepalen nieuwe prioritaire processen: eind 2004. Opdrachtnemer: Marjan Schils (tzt
nader bezien).
2e
Herinrichten SAP (inclusief personeelsbudgetten)
Wanneer: 2004-2007. 2004: herinrichting financiële administratie en eerste uitbreiding systeem met andere
middelen. 2005: projectadministratie geïntegreerd. 2006: beleidsinformatie geïntegreerd.
Opdrachtnemer: Nico Maas als changemanager SAP.
2f
Werken aan zelfcontrolerende organisatie
Wanneer: 2004-2007. Tweede helft 2004: Directies (voormalige afdelingen) controleren financieel risicovolle
onderwerpen (fase 1 en 1+ geïmplementeerd) en ontwikkeling van auditinstrumentarium. 2005 en verder:
integratie in werkprocessen (MAVIM) en toepassing en verdere ontwikkeling van audits.
Opdrachtnemer: Adriaan Weterings.
3.
Prioriteiten stellen.
Stap 2 laat echter onverlet dat we niet alle acties, maatregelen en projecten - ook al is het vanuit en in hun
onderlinge samenhang - tegelijk kunnen oppakken. Willen we resultaat en vooruitgang boeken dan zullen we
prioriteiten moeten stellen, zodat we onze aandacht, tijd en energie op de realisering van die prioriteiten kunnen
focussen.
Dit focussen vraagt enerzijds om een top-down-insteek en anderzijds om draagvlak in de organisatie. Het gaat er
in eerste aanleg om het prioriteit geven aan die onderwerpen die noodzakelijk zijn om integraal management en
hieraan gekoppelde resultaatverantwoordelijkheid op directieniveau te realiseren. Daarom is ervoor gekozen de
directies in september -op basis van de voorzet vanuit de directieraad voor de concernspeerpunten voor 2005
(genoemd in het kader van het concernplan 2005) - een eerste uitwerking te laten maken. In deze uitwerking
vertalen de directies de concernspeerpunten op het gebied van de bedrijfsvoering naar de eigen directie, maar
geven ze daarnaast ook aan welke andere bedrijfsvoeringsaspecten de directie voor 2005 belangrijk vindt.
Op basis van deze uitwerkingen en inventarisaties van de directies stelt de DR in oktober de prioriteiten voor de
bedrijfsvoering in 2005, binnen de rode draden herontwerp processen en P&C, vast. Deze worden vervolgens –
voor zover dat op dat moment nog niet is gebeurd- verwerkt in de definitieve directieplannen (november 2004).
4
Zie bijlage 3.
17
Voorlopige prioriteiten
Tot die tijd ligt voor de 2e helft van 2004 de prioriteit naast de realisatie van de bedrijfsvoeringsorganisatie op:
 herijking P&C-cyclus (zie deelactiviteit 2a)
 herontwerp van een aantal geselecteerde processen via klantfocusteams en concernbrede
herontwerpteams conform het Plan van aanpak herontwerp (zie deelactiviteit 2c) met als primaire
verbeterdoelstellingen:
a. meetbare resultaten (proces- en prestatie-indicatoren);
b. doorlooptijdverkorting en deregulering;
c. interne controle maatregelen geïntegreerd.
 realisatie van de in de afdelingsplannen geplande interne controles (zie deelactiviteit 2f).
In deze prioriteitsstelling passen ook de verbeteractiviteiten die zijn opgepakt of zijn toegezegd aan PS naar
aanleiding van de Management Letters van 2002 en 2003 (zie ook 1ste Marap 2004). Deze hoeven dus geen
stagnatie te ondervinden in afwachting van de nieuwe prioriteitsstelling.
Prioriteitstelling 2005.
Voor deze stap is in feite slechts 1 hoofdactiviteit te onderscheiden; het traject om te komen tot een
prioriteitsstelling door de DR. Binnen deze hoofdactiviteit volgen een aantal onderdelen elkaar logisch op.
3
Ontwikkelen traject om te komen tot prioriteitsstelling door DR
Wanneer: juni-december 2004. Opdrachtgever: Wil Rutten. Opdrachtnemer: Tom Schulpen.
Onderdeel 1: DR benoemt in concept- concernplan speerpunten voor 2005. Wanneer: juni-augustus
2004. Wie: DR. Opdrachtnemer: Carly Jansen
Onderdeel 2: Directies vertalen bedrijfsvoeringsspeerpunten in hun (concept-) directieplannen en
inventariseren de overige voor de directie van belang zijnde bedrijfsvoeringsaspecten. Wanneer:
september 2004. Opdrachtnemers: directieleden verantwoordelijk voor bedrijfsvoering.
Onderdeel 3: DR bepaalt op basis van deze vertalingen/uitwerkingen en inventarisaties van directies
nieuwe prioriteiten voor 2005 op het gebied van bedrijfsvoering. Wanneer: oktober 2004.
Opdrachtnemer: Nico Maas, ondersteund door Berno Schemmekes en Carly Jansen.
Onderdeel 4: Prioriteiten worden in directieplannen vertaald naar (een fasering van) nieuwe activiteiten,
aanpassingen of schrappen van bestaande activiteiten. Wanneer: november 2004. Opdrachtgever: DR.
Opdrachtnemers: Tom Schulpen en directieleden verantwoordelijk voor bedrijfsvoering (leden Platform
Bedrijfsvoering).
Onderdeel 5: Implementeren prioriteiten 2005 en verder. Wanneer: 2005 en verder. Opdrachtnemers:
diverse personen (zie in elk geval de namen genoemd bij stap 2).
18
Bijlage 1 Meerjarenvisie bedrijfsvoering
Voor het antwoord op de vraag hoe de provinciale bedrijfsvoering er door de bril van vandaag over een aantal
jaren uit zou moeten zien teneinde onze inhoudelijke ambities mogelijk te maken en te faciliteren, kan aangehaakt
worden aan enerzijds de provinciale visie/missie en anderzijds aan de ambitie om een INK-fase-III organisatie te
willen zijn.
Voor een ambtelijke organisatie als de onze levert het perspectief van fase 3 van het INK het volgende beeld op:
De visie en missie van de organisatie zijn vertaald in een heldere strategie. Onze klanten, partners en
medewerkers zijn betrokken bij de totstandkoming van deze strategie en de beleidsplannen, waarin de
visie/missie geoperationaliseerd is. Dit operationaliseren heeft geleid tot meetbare doelstellingen, waarvan de
voortgang op een eenvoudige wijze gevolgd wordt. Doelstellingen en resultaten zijn aldus aan elkaar gekoppeld.
De doelstellingen zijn vertaald in normen en prestatie-indicatoren. Permanent verbeteren maakt onderdeel uit
van het dagelijks werk.
De leiding, Directieraad en het management van elke directie, stelt een beperkt aantal topprioriteiten vast en
stuurt daarop. Leidinggevenden hebben visie, zijn betrokken, kunnen afstand nemen en vertrouwen schenken en
hebben als het nodig is een rechte rug. Leidinggevenden zijn gericht op samenwerking met andere beleidsvelden
met het oog op de klant.
Ieder proces kent een proceseigenaar – dit hoeft geen manager te zijn - , die van kop tot staart verantwoordelijk is
voor het procesverloop en het resultaat. Er is een set met operationele maatstaven om de kwaliteit en kwantiteit
van de output van de primaire processen tijdig bij te sturen.
Teams van medewerkers bepalen zelfstandig hoe gestelde doelen worden gerealiseerd en hebben invloed op het
bepalen van de prestatie-indicatoren. Medewerkers krijgen teruggekoppeld welke bijdrage zij geleverd hebben
aan het bereiken van de doelstellingen. Het systeem van erkenning en waardering is daardoor transparant.
Medewerkers gedragen zich als professionals, zijn deskundig, open en resultaatgericht en streven binnen de totale
organisatie een optimale samenwerking na.
In de organisatie, waar waarden als respect en integriteit hoog in het vaandel staan, vindt open communicatie
plaats over de bereikte resultaten en over ieders bijdrage daaraan. Directieplannen en individuele jaarplannen
liggen ten grondslag aan acties, zonder dat flexibiliteit is afgenomen. Het informatiesysteem levert gegevens over
klanttevredenheid, medewerkertevredenheid, de waardering door de maatschappij en de eindresultaten.
Vergelijking van doelstellingen met resultaten leidt tot aanpassingen van beleid, waardoor de gehele organisatie
verbetert. Verbeteringen zijn kleine stapjes vooruit én grote sprongen: zonodig worden processen herontworpen.
Verantwoordelijke proceseigenaren geven leiding aan teams, waarvan de regelmogelijkheden zo groot mogelijk
zijn. De stijl van leidinggeven is gericht op coaching van de teamleden, zodat deze de doelstellingen kunnen
realiseren. Veel aandacht zit in de afstemming tussen de processen. Directies, bureau’s en projectteams werken
daardoor samen in hetzelfde proces.
De relaties tussen de verschillende primaire, ondersteunende en beleidsprocessen zijn helder en daarbij is de vraag
van de klant leidend.
Personeelsbeleid is afgestemd op het organisatiebeleid. Interne klantgerichtheid tussen medewerkers wordt actief
gestimuleerd. Medewerkers leren niet alleen in trainingen en seminars, maar ook door ervaringsuitwisseling
binnen en tussen processen en bijvoorbeeld ook in verbeterteams.
Financiële kengetallen voor de gehele organisatie zijn bekend bij de belanghebbenden: het management en de
teams van medewerkers.
19
Het informatiesysteem is betrouwbaar, toegankelijk en veilig. Bij vertrek van sleutelfiguren gaat geen essentiële
kennis verloren. De toepassing van nieuwe technologieën wordt systematisch geëvalueerd.
Zoals gezegd zijn de belangrijkste maatstaven voor de klant- en partnerwaardering benoemd en worden ze
periodiek gemeten. Per maatstaf is aangeven wat de doelstellingen zijn en wat de werkelijke prestatie is geweest.
Hetzelfde geldt voor de medewerkertevredenheid: periodiek wordt een personeelsmonitor gehouden. Dit biedt
input voor nieuwe verbeterslagen en het evalueert de effecten van afgesproken doelstellingen. Idem dito voor de
waardering door de maatschappij.
Provinciebreed zijn de eindresultaten benoemd en er bestaat een goed functionerend systeem om te volgen of
deze inderdaad gerealiseerd worden.
De planning en controlcyclus staat in dienst van de kaderstellende en controlerende rol van de Staten en geeft de
ontvlechting van PS en GS mede vorm.
Kortom: het is onze ambitie om een organisatie te zijn die:
 onze klanten en partners een zichtbare en aanwijsbare invloed geeft op de performance en prestaties van
de provinciale organisatie;
 de belangrijkste processen in kaart heeft gebracht en deze systematisch heeft doorgelicht en verbeterd;
 processen sturend laat zijn, waardoor directiegrenzen vloeiend in elkaar overlopen;
 het management op hoofdzaken laat sturen en veel operationele beslissingen overlaat aan
verantwoordelijken voor processen;
 medewerkers stimuleert en ruimte geeft zich te ontwikkelen tot professionals en de aansturing daarop
heeft aangepast;
 de ondersteunende processen heeft afgestemd op de primaire processen;
 per werkveld/proces/klantgroep en voor de medewerkers doelstellingen heeft geformuleerd en het
realiseren ervan periodiek meet;
 een omgangsvorm kent waarbij ieder wordt aangesproken op haar/zijn gezamenlijke en individuele
bijdrage.
20
Bijlage 2
Directie
ECL
ROHA
SCO
E+M
MIDD
Overzicht directieleden verantwoordelijk voor bedrijfsvoering
Directielid verantwoordelijk
voor bedrijfsvoering
Marly Bloem
Tot 1-1-05: Joep Thonissen,
daarna: Tineke Klitsie
Frans van Dooremalen
Herman Dijk
Tom Schulpen
21
Bijlage 3
Overzicht prioritaire herontwerp-processen 2004
Prioritaire herontwerpprocessen:
 Aanbestedingen
Doel: het verbeteren van het aanbesteden en inkopen door de provincie teneinde de juiste prestatie te verkrijgen
tegen de voor de provincie meest gunstige voorwaarden. Dit met inachtneming van daarvoor geldende en/of te
ontwikkelen spelregels.
 Subsidieverlening
Doel: het bereiken van 1 overzichtelijke ingang voor subsidie, standaardisatie van het
subsidiedienstverleningsproces (efficiency), goede besluiten binnen de wettelijk gestelde kaders en termijnen
binnen een transparant proces. Daarnaast: structurele beheersing van subsidieprocessen en de verstrekking van
provinciale subsidiegelden en het meten en evalueren van de maatschappelijke effecten en doeltreffendheid van de
verstrekte subsidiegelden.
 Concernmiddelen, -kaders en –regels
Doel: tegen het licht houden van het totaal aan concernmiddelenkaders en –regels in het perspectief van de
doorontwikkeling om te komen tot een helder, eenduidig en samenhangend stelsel van concernkaders.
 Stukkenloop
Doel: het stukkenloopproces zonder overbodige stappen of onnodige wachttijden organiseren. Waar nodig zijn
processtappen gedigitaliseerd, voldoet het proces aan de interne controle maatregelen en is de stukkenloop
aangepast aan de nieuwe organisatiestructuur en de daarbij behorende rol- en taakverdeling.
Klantfocusteams:
 Quick scan integrale projecten
Doel: het implementeren van een methodiek waardoor het lukt om de initiatiefnemers van een integraal project
in het landelijk gebied binnen 30 dagen (of een andere acceptabele termijn) duidelijkheid te bieden over de
inpasbaarheid in het provinciaal beleid en de mogelijkheden van cofinanciering, benodigde vergunningen en/of
ontheffingen.
 Infrastructurele projecten
Doel: een gestructureerde en snelle besluitvorming binnen het traject Verkenning-Planstudie en Realisatie, in een
gebiedsgerichte projectorganisatie.
 Lijst 41 in eigen beheer
Doel: het op ieder gewenst moment betrouwbaar ter beschikking kunnen stellen van de formatie- en
bezettingsgegevens van een bepaald onderdeel.
 Introductie nieuwe medewerker
Doel: een modulair opgebouwd inwerkprogramma voor nieuwe medewerkers, beschreven op intranet.
 Frontoffice
Doel: bereiken dat elke directie op 1 januari 2005 een front office heeft waar klanten terecht kunnen.
22