Meerjarenplan bedrijfsvoering - Provincie Noord

Meerjarenplan bedrijfsvoering/Bedrijfsvoeringsvisie
1. Aanleiding.
De provincie Noord-Brabant is een organisatie met ambities. Kijk naar onze visie/missie, naar onze
beleidsintenties en naar de zaken die wij oppakken. Doelstelling is daarbij dat wij deze zaken effectief en efficiënt,
d.w.z. op een kwalitatief goede wijze uitvoeren.
Hoe we dat als organisatie willen doen en wat voor organisatie we willen zijn, hebben we vastgelegd in het
bedrijfsconcept. Het bedrijfsconcept geeft een streefbeeld van het functioneren van onze organisatie, gaat over de
besturing van de organisatie en vormt het referentiekader voor ons handelen; het geeft aan wat voor organisatie
we willen zijn en hoe we willen werken, teneinde de (inhoudelijke) doelen van de provincie te verwezenlijken.
Het bedrijfsconcept dient in zijn doelen ten aanzien van bedrijfsvoering nader geconcretiseerd en
geoperationaliseerd te worden.
Binnen deze context en met het INK als voertuig voor kwaliteitsverbetering in brede zin zijn de afgelopen jaren
reeds veel initiatieven, trajecten en projecten bedrijfsvoering opgestart. Te denken valt hierbij bijvoorbeeld aan
de verbetering van (de toepassing van) het planning- en controlinstrumentarium, verbeteracties voortvloeiend uit
positiebepalingen, klantmonitor , personeelsmonitor, management- en organisatie-ontwikkeling en inhoudelijke
ontwikkelingen op ieder afzonderlijk middelenterrein.
Al deze initiatieven en ontwikkelingen hebben (ongetwijfeld) tot doel de provinciale bedrijfsvoering te
verbeteren. Dat doel is echter zodanig abstract en globaal gebleven dat het geen toetsingskader biedt voor al die
initiatieven en ontwikkelingen en dat het ook niet de mogelijkheid biedt om de samenhang tussen die initiatieven
en ontwikkelingen duidelijk in beeld te brengen dan wel te bewaken en te stimuleren.
Dit blijkt onder meer ook uit diverse signalen die afgegeven worden:
- afdelingen voelen zich overvraagd door DR en MCO-afdelingen met allerlei zaken op het terrein van
bedrijfsvoering. Een belangrijk aspect hierbij is het feit dat de organisatie onvoldoende samenhang ziet tussen
de diverse acties en bovendien geen helder beeld heeft van waar al die acties toe zouden moeten leiden.
Bedrijfsvoering blijft zo iets wat gezien wordt als “extra” bovenop het eigenlijke werk en dus al snel als
teveel.
- De accountant signaleert dat er weliswaar slagen op het terrein van bedrijfsvoering zijn gemaakt de afgelopen
jaren, maar dat in de organisatie een gedeeld beeld ontbreekt van wat het ambitieniveau op het terrein van
bedrijfsvoering op de iets langere termijn is en op welke wijze hier planmatig naartoe wordt gewerkt.
Kortom, willen we onze bedrijfsvoering op een hoger peil brengen – d.w.z. een niveau dat onze externe ambities
ondersteunt en faciliteert – dan zullen we ons ambitieniveau duidelijk moeten definiëren en de weg daar naartoe
planmatiger moeten uitzetten en aflopen. Immers – zoals ook reeds in het bedrijfsconcept geconcludeerd – “geen
goed beleid, zonder een goed bedrijf”.
1
2. Meerjarenplan bedrijfsvoering: doel en functie.
Gerelateerd aan en afgestemd op onze inhoudelijke ambities en met het bedrijfsconcept als uitgangspunt dienen
we onze bedrijfsvoeringsambities op de iets langere termijn te verwoorden, om zo een samenhangend beeld te
krijgen van waar we met onze bedrijfsvoering naar toe moeten en willen.
In een meerjarenplan bedrijfsvoering willen we daarom een beeld schetsen van onze bedrijfsvoeringsvisie (3 en 4)
en vertrekkend vanuit de huidige situatie (5) een koers uitzetten van hoe wij die visie binnen een termijn van
enkele jaren denken te realiseren (6).
Uitgangspunt hierbij is dat een professionele bedrijfsvoering geen doel op zichzelf is, maar een noodzakelijke
voorwaarde om onze externe, beleidsinhoudelijke ambities waar te maken, waardoor bedrijfsvoering op termijn
ook niet meer gezien wordt als iets aparts of iets extra’s, maar als een vanzelfsprekend onderdeel (nl. plannen
van, rapporteren over en verantwoorden) van je dagelijks werk.
2
3. Bedrijfsvoeringsvisie: een fase-III organisatie.
De vraag die in dit kader allereerst beantwoord moet worden, is hoe de provinciale bedrijfsvoering er door de
bril van vandaag over een aantal jaren uit zou moeten zien teneinde onze inhoudelijke ambities mogelijk te maken
en te faciliteren. Voor het antwoord op deze vraag kan aangehaakt worden aan enerzijds de provinciale
visie/missie en anderzijds aan de ambitie om een INK-fase-III organisatie te willen zijn.
Voor een ambtelijke organisatie als de onze levert het perspectief van fase 3 van het INK het volgende beeld op.
De visie en missie van de organisatie zijn vertaald in een heldere strategie. Onze klanten,
partners en medewerkers zijn betrokken bij de totstandkoming van deze strategie en de
beleidsplannen, waarin de visie/missie geoperationaliseerd is. Dit operationaliseren heeft
geleid tot meetbare doelstellingen, waarvan de voortgang op een eenvoudige wijze gevolgd
wordt. Doelstellingen en resultaten zijn aldus aan elkaar gekoppeld. De doelstellingen zijn
vertaald in normen en prestatie-indicatoren.Permanent verbeteren maakt onderdeel uit van
het dagelijks werk.
De leiding, Directieraad en afdelingsmanagement, stelt een beperkt aantal topprioriteiten vast
en stuurt daarop. Leidinggevenden hebben visie, zijn betrokken, kunnen afstand nemen en
vertrouwen schenken en hebben als het nodig is een rechte rug. Leidinggevenden zijn gericht
op samenwerking met andere beleidsvelden met het oog op de klant.
Ieder proces kent een proceseigenaar – dit hoeft geen manager te zijn - , die van kop tot staart
verantwoordelijk is voor het procesverloop en het resultaat. Er is een set met operationele
maatstaven om de kwaliteit en kwantiteit van de output van de primaire processen tijdig bij te
sturen. Teams van medewerkers bepalen zelfstandig hoe gestelde doelen worden gerealiseerd
en hebben invloed op het bepalen van de prestatie-indicatoren. Medewerkers krijgen
teruggekoppeld welke bijdrage zij geleverd hebben aan het bereiken van de doelstellingen. Het
systeem van erkenning en waardering is daardoor transparant. Medewerkers gedragen zich als
professionals, zijn deskundig, open en resultaatgericht en streven binnen de totale organisatie
een optimale samenwerking na.
In de organisatie, waar waarden als respect en integriteit hoog in het vaandel staan, vindt open
communicatie plaats over de bereikte resultaten en over ieders bijdrage daaraan.
Afdelingsplannen en individuele jaarplannen liggen ten grondslag aan acties, zonder dat
flexibiliteit is afgenomen. Het informatiesysteem levert gegevens over klanttevredenheid,
medewerkertevredenheid, de waardering door de maatschappij en de eindresultaten.
Vergelijking van doelstellingen met resultaten leidt tot aanpassingen van beleid, waardoor de
gehele organisatie verbetert. Verbeteringen zijn kleine stapjes vooruit én grote sprongen:
zonodig worden processen herontworpen.
Verantwoordelijke proceseigenaren geven leiding aan teams, waarvan de regelmogelijkheden
zo groot mogelijk zijn. De stijl van leidinggeven is gericht op coaching van de teamleden, zodat
deze de doelstellingen kunnen realiseren. Veel aandacht zit in de afstemming tussen de
processen. Afdelingen werken daardoor samen in hetzelfde proces.
De relaties tussen de verschillende primaire, ondersteunende en beleidsprocessen zijn helder
en daarbij is de vraag van de klant leidend.
3
Personeelsbeleid is afgestemd op het organisatiebeleid. Interne klantgerichtheid
tussenmedewerkers wordt actief gestimuleerd. Medewerkers leren niet alleen in trainingen en
seminars, maar ook door ervaringsuitwisseling binnen en tussen processen en bijvoorbeeld ook
in verbeterteams.
Financiële kengetallen voor de gehele organisatie zijn bekend bij de belanghebbenden: het
management en de teams van medewerkers.
Het informatiesysteem is betrouwbaar, toegankelijk en veilig. Bij vertrek van sleutelfiguren
gaat geen essentiële kennis verloren. De toepassing van nieuwe technologieën wordt
systematisch geëvalueerd.
Zoals gezegd zijn de belangrijkste maatstaven voor de klant- en partnerwaardering benoemd en
worden ze periodiek gemeten. Per maatstaf is aangeven wat de doelstellingen zijn en wat de
werkelijke prestatie is geweest. Hetzelfde geldt voor de medewerkertevredenheid: periodiek
wordt een personeelsmonitor gehouden. Dit biedt input voor nieuwe verbeterslagen en het
evalueert de effecten van afgesproken doelstellingen. Idem dito voor de waardering door de
maatschappij.
Provinciebreed zijn de eindresultaten benoemd en er bestaat een goed functionerend systeem
om te volgen of deze inderdaad gerealiseerd worden.
Kortom: het is onze ambitie om een organisatie te zijn die:
 onze klanten en partners een zichtbare en aanwijsbare invloed geeft op de performance en
prestaties van de provinciale organisatie;
 de belangrijkste processen in kaart heeft gebracht en deze systematisch heeft doorgelicht
en verbeterd;
 processen sturend laat zijn, waardoor afdelingsgrenzen vloeiend in elkaar overlopen;
 het management op hoofdzaken laat sturen en veel operationele beslissingen overlaat aan
verantwoordelijken voor processen;
 medewerkers stimuleert en ruimte geeft zich te ontwikkelen tot professionals en de
aansturing daarop heeft aangepast;
 de ondersteunende processen heeft afgestemd op de primaire processen;
 per werkveld/proces/klantgroep en voor de medewerkers doelstellingen heeft
geformuleerd en het realiseren ervan periodiek meet;
 een omgangsvorm kent waarbij ieder wordt aangesproken op haar/zijn gezamenlijke en
individuele bijdrage.
4
4. Uitwerking bedrijfsvoeringsvisie.
4.1.
Beleid en strategie.
Uitgangspunt is dat het provinciaal beleid gericht is op het bereiken van resultaten in de Brabantse samenleving.
Onze visie/missie is vertaald in concrete doelen en meetbare resultaten. We meten of we de gestelde resultaten
realiseren en sturen zonodig bij.
Dit impliceert enerzijds een hierarchisch samenhangend stelsel van beleidsdocumenten waarin topdown een
heldere en consistente doelenboomstructuur wordt uitgewerkt en weergegeven en anderzijds zowel een sluitende
beleidscyclus als een daarop afgestemde, sluitende planning-en-controlcyclus.
Samenhangend stelsel van beleidsdocumenten.
Visie/missie
Streefbeeld voor de Brabantse samenleving en de provinciale rol daarin op de lange
termijn. Uitgangspunt en richtsnoer voor provinciaal beleid.
Organisatie-onderdelen hebben de provinciale visie/missie voor hun taakgebied
uitgewerkt en geöperationaliseerd.
Bestuursakkoord
Door politiek bestuur aangegeven accenten, speerpunten en specifieke doelstellingen
voor de middellange termijn (bestuursperiode) in het bereiken van de provinciale visie
op langere termijn.
Meerjaren strategisch
Plan
Bestuurlijk/ambtelijke vertaling van het Bestuursakkoord in die zin dat:
- accenten, speerpunten en doelstellingen worden geoperationaliseerd en meetbaar
gemaakt;
- kaders worden gegeven voor beleidsontwikkeling op de inhoudelijke
beleidsterreinen;
- kaders voor afstemming en integratie van beleid (omgevingsplanning).
(sector)Beleidsplannen
Per beleidsterrein of samenstel van beleidsterreinen wordt aangegeven wat
- de concrete doelen zijn;
- meetbare resultaten zijn;
- welke instrumenten daarvoor worden ingezet;
- wat de daarvoor benodigde middeleninzet is;
- hoe evaluatie en beleidsbijstelling plaatsvindt.
Sluitende beleidscyclus.
Een sluitende beleidscyclus impliceert dat we niet alleen beleid ontwikkelen en doelen stellen, maar dat we ook
meten, weten en zichtbaar maken of we die doelen ook daadwerkelijk bereiken en dat we waar nodig bijsturen.
Dit stelt eisen aan onze beleidsnota’s; namelijk dat het niet alleen een goede beleidsnota is in die zin dat
omschreven is welk maatschappelijk effect we willen bereiken door de inzet van welke instrumenten en wat de
daarvoor benodigde middelen zijn, maar dat het ook een goed evalueerbare beleidsnota is in die zin dat we dat
hebben vertaald in concrete en meetbare doelen en resultaten, dat we weten waarop we willen (bij)sturen, wat
we daarvoor moeten weten en dus meten en dat we vervolgens ook organiseren hoe we meten, registreren en
presenteren.
In de hieronder staande figuur “Model resultaatgericht management” wordt dit op een schematische wijze
weergegeven.
5
Figuur 1 Model Resultaatgericht management.
1. Wat willen we bereiken?
2. Wat willen we concreet
bereiken?
3. Wat gaan we daarvoor
doen?
4. Wat mag dat kosten?
4.2.
Algemene
beleidsdoelstelling
Operationele
beleidsdoelstelling
Diensten / Activiteiten
Instrumenten
Kosten
Outcome
Outcome
Output
Prijs- en volume
gegevens
1. Hebben we bereikt wat we
beoogden?
2. Hebben we bereikt wat we
concreet beoogden?
3. Hebben we gedaan wat we
daarvoor zouden doen?
4. Heeft het gekost wat we
dachten dat het zou kosten?
Bedrijfsvoeringsorganisatie.
Bedrijfsvoering betreft in hoofdlijnen alles wat te maken heeft met het organiseren van het werk. Bedrijfsvoering
is echter geen doel op zich maar een middel om de inhoudelijke doelen van de provincie te bereiken.
In het bedrijfsconcept zijn hiervoor een aantal richtinggevende uitgangspunten vastgelegd. Ten eerste het principe
van integraal management en ten tweede dat we in de provinciale ambtelijke organisatie twee sturingsniveau’s
van integraal management onderscheiden (kristallisatiepunten), namelijk dat van het concern (de directieraad) en
dat van de integraal manager (afdelingen).
De directieraad is verantwoordelijk voor de eenheid en samenhang op concernniveau en bewaakt hiertoe de
integraliteit (de inhoudelijke samenhang) en stelt kaders, regels en randvoorwaarden ten aanzien van de
bedrijfsvoering (medewerkers, middelen en processen).
De integrale manager is verantwoordelijk voor de bijdrage die zijn organisatie-eenheid levert aan het realiseren
van de provinciale doelstellingen, de daarvoor benodigde middeleninzet en de wijze waarop die middelen binnen
de concernkaders worden ingezet.
Het uitgangspunt van integraal management en het onderscheid van twee sturingsniveau’s veronderstelt:
- een heldere en eenduidige toedeling van taken en verantwoordelijkheden;
- toereikende bevoegdheden voor de uitvoering van die taken en verantwoordelijkheden, niet alleen t.a.v. de
inhoudelijke taken, maar ook t.a.v. de daarvoor benodigde middelen;
- resultaatgericht en dus planmatig werken, d.w.z. plannen, sturen en verantwoorden;
- de instrumenten en adequate ondersteuning om aan deze taken en verantwoordelijkheden invulling te
kunnen geven;
- (persoonlijke) competenties die aansluiten op de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden;
Bedrijfsvoering betreft het organiseren van het werk en dan niet in de eerste plaats in die zin dat op basis van
beleidsinhoudelijke samenhang en verschillen de zogenaamde “hark” wordt getekend, maar dat helder en
eenduidig wordt vastgelegd op welk sturingsniveau welke taken en verantwoordelijkheden zijn belegd en hoe de
onderlinge relatie tussen beide sturingsniveau’s is, bijvoorbeeld in de vorm van een organisatieverordening, regelement of –statuut.
Tevens dienen de sturingsniveau’s over die bevoegdheden te beschikken die nodig zijn om de hen toegedeelde
taken en verantwoordelijkheden te kunnen uitvoeren, bijvoorbeeld in de vorm van een mandaatregeling. Hierin
6
wordt niet alleen vastgelegd wat de bevoegdheden zijn ten aanzien van beleidsinhoudelijke aangelegenheden,
maar ook wat de bevoegdheden zijn ten aanzien van de daarvoor benodigde inzet van middelen.
4.3.
Planning en control.
Het organiseren van het werk is een eerste stap. Vervolgens zullen de kristallisatiepunten dit werk ook moeten,
kunnen en willen sturen. Planning en control is de verzameling van instrumenten en documenten waarover de
organisatie beschikt om het werk (beleidsinhoud) en de organisatie van dat werk (bedrijfsvoering) te kunnen
sturen en beheersen, waarbij uitgangspunt is dat de bedrijfsvoering gericht is op het zo effectief, efficiënt,
klantgericht, integer en betrouwbaar realiseren van het provinciaal beleid.
Resultaatgericht management betekent ook voor de planning en control activiteiten een cyclisch karakter, dat wil
zeggen we plannen, we voeren uit, we meten en sturen zonodig bij en tenslotte verantwoorden we. We hebben
derhalve een sluitende planning en control cyclus, wat overigens impliceert dat we aan de verantwoording ook
consequenties verbinden.
Ieder sturingsniveau/kristallisatiepunt heeft binnen de planning en control cyclus in principe zijn eigen daarop
afgestemde subcyclus. De inhoud van de documenten in die cyclus sluit aan en is afgestemd op de taken,
verantwoordelijkheden en bevoegdheden van dat sturingsniveau. Behalve de twee kristallisatiepunten in de
organisatie, concern en integraal manager, heeft ook het politiek bestuur (PS) zijn eigen planning en controlcyclus
met zijn eigen planning en control documenten.
Een sluitende planning en controlcyclus betekent dat ieder planningsinstrument/-document ook een eigen
rapportage- en verantwoordingsdocument heeft.
De sturing van de organisatie en daarmee de totstandkoming van de planningsdocumenten vindt top-down plaats,
d.w.z. dat op het lagere niveau de (bijdrage aan de) prestatie, doelstelling, resultaat wordt uitgewerkt/gepland
die het hogere niveau als opdracht heeft vastgelegd.
De beheersing van de organisatie en daarmee de totstandkoming van de rapportage en
verantwoordingsdocumenten vindt bottom-up plaats.
Dit wordt schematisch weergegeven in het hieronderstaande figuur “De planning en control cyclus”.
7
Figuur 2 Planning en control cyclus.
PERSPECTIEFNOTA
PS
CONCERN
(GS/DR)
Integraal
manager
actualisatie van het
bestuursaccoord
BESTUURSREPORTAGE
(najaarsnota)
Meerjaren
Beleids-
Beleidsnota’s
evaluatienota’s
CONCERNJAARPLAN
CONCERNMARAP
(voorheen begroting)
AFDELINGSPLAN
Input volgend
perspectief
CONCERN
JAARVERSLAG
AFDELINGSMARAP
(afdelingsjaarverslag)
INTERNE RAPPORTAGES
INTERNE EVALUATIES
voortgangsgesprek
evaluatie- beoordelingsgesprek
Bureau/
Project/
medewerker
Werkplannen,
Projectplannen
Risicobeheersing.
Het planning en control proces is gericht op het sturen en beheersen van je organisatie. Behalve op het sturen van
inhoudelijke prestaties en het functioneren van je organisatie, zoals hiervoor uitgewerkt, is planning en control
ook gericht op het beheersen van risico’s in de beleidsrealisatie en de bedrijfsvoering.
De organisatie heeft deze risico’s in beeld en maakt bewuste keuzes met betrekking tot de beheersing van deze
risico’s en is in die zin een zelfcontrolerende organisatie. Via een systematische aanpak en met behulp van
verschillende instumenten – administratieve organisatie/interne controle, interne audits, externe
audits/bedrijfsdoorlichting – wordt aan risicobeheersing vormgegeven
Relatie beleidscyclus en planning en controlcyclus.
In de beleidscyclus staat centraal wat de provincie gaat doen om een bepaald doel of effect te bereiken en welke
middelen hiervoor nodig zijn. De scoop beperkt zich tot het betreffende beleidsterrein/beleidsdoel.
In de planning en control cyclus worden de jaarschijven uit de diverse beleidsplannen/-programma’s voor een
bepaald jaar uitgelicht en naast elkaar gezet om zo gegeven de beschikbare middelen een integrale afweging en
prioriteitstelling mogelijk te maken. Waar het het inhoudelijk, extern gerichte beleid betreft bevatten planningsdocumenten in principe geen andere informatie dan die welke reeds in vastgestelde beleidsnota’s is vastgelegd.
Hiervoor dienen wel drie randvoorwaarden vervuld te zijn:
- beleidsnota’s moeten voldoen aan de criteria voor goed evalueerbare beleidsnota’s;
- de inhoud van planning en control documenten dient te zijn afgestemd op diezelfde criteria;
- beleidscyclus en p&c-cyclus moeten ook procedureel op elkaar zijn afgestemd.
8
Kortom, voorzover het inhoudelijk beleid en prestaties betreft, zijn planning en controldocumenten niets meer
en niets minder dan het via een bepaalde doorsteek presenteren van je werk/taak/opdracht, opdat over de
beleidsterreinen heen gestuurd, d.w.z. gepland en verantwoord, kan worden.
4.4.
Bestuurs- en managementinformatie.
Om te kunnen sturen heb je informatie nodig; volledige, actuele en betrouwbare informatie. In
beleidsdocumenten en in planningsdocumenten wordt vastgelegd op welke elementen/indicatoren op welke
sturingsniveau’s gestuurd dient te worden, welke gegevens daarvoor gemeten en vervolgens geregistreerd dienen
te worden.
Integraal management en dus integrale sturing vraagt om geïntegreerde informatie, dat wil zeggen dat
bijvoorbeeld de realisatie van inhoudelijke prestaties moet kunnen worden gekoppeld aan de daarvoor
gerealiseerde middeleninzet, beide afgezet tegen de daarvoor gemaakte planning.
Informatiesystemen dienen deze informatiebehoefte te ondersteunen, dat betekent dat we beschikken over één
geïntegreerd informatiesysteem en dat op die onderdelen waar dit niet mogelijk is informatie uit verschillende
systemen in ieder geval geïntegreerd, d.w.z. in onderlinge samenhang gepresenteerd kan worden. Het onderzoek
naar de herinrichting en de mogelijkheden voor de verbreding van SAP is een eerste stap in deze ontwikkeling.
Een informatiesyteem dat aan deze voorwaarden voldoet, is slechts één van de noodzakelijke randvoorwaarden
om als organisatie te kunnen voorzien in je informatiebehoefte.
Een andere voorwaarde is dat je als organisatie, zoals hierboven reeds aangegeven, zicht hebt op:
- waarop je wilt sturen;
- welke informatie daarvoor nodig is;
- op welke wijze je deze informatie verzamelt.
Tenslotte dien je als organisatie te organiseren en te borgen dat de verzamelde informatie ook daadwerkelijk,
tijdig en consequent, in het informatiesysteem wordt ingevoerd en overigens dat informatie die in de organisatie
aanwezig is niet verloren gaat.
4.5.
Organisatiecultuur en leiderschap.
In het voorgaande zijn een aantal onderwerpen uitgewerkt die vooral betrekking hebben op instumenten,
organisatie en systemen. Het op een goede wijze hiermee omgaan stelt eisen aan de mensen in de organisatie en
aan de wijze waarop die met elkaar omgaan. Immers integraal management betekent weliswaar binnen bepaalde
kaders meer vrijheid, maar betekent aan de andere kant tevens het einde van de vrijblijvendheid. Kortom, de
organisatie en de mensen in de organisatie passen binnen het volgende cultuurprofiel:
- afspraak is afspraak;
- plannen en verantwoorden;
- afmaken wat je begonnen bent;
- sturen en afrekenen op resultaat;
- niet risicomijdend, maar risicobeheersend of fouten maken mag, ….;
- optimale samenhang boven maximaliseren deelbelang;
- aanspreken op gedrag.
Een dergelijk gewenst gedrag vraagt een cultuurverandering van de organisatie en haar medewerkers. Een
belangrijke voorwaarde hierbij is leiderschap in die zin dat het management “het goede voorbeeld geeft”, “goed
gedrag beloont” en “aanspreekt op verkeerd gedrag”.
9
Managementontwikkeling richt zich in eerste instantie op de ontwikkeling van deze competenties bij managers en
ook in het personeelsbeleid staat de ontwikkeling en stimulering van deze eigenschappen bij medewerkers
centraal.
4.6.
Organisatie van de ondersteuning.
Gebaseerd op het bedrijfsconcept hanteren wij het besturingsmodel van integraal, resultaatgericht management,
waarbij we (binnen de ambtelijke organisatie) twee sturingsniveau’s/kristallisatiepunten onderscheiden. Ieder kristallisatiepunt heeft zijn eigen specifieke taken, verantwoordelijkheden en daarbij
behorende bevoegdheden. Hierboven is vooral ingegaan op de instrumenten, hulpmiddelen en systemen die het
management daarbij ten dienste staan. Voor de juiste toepassing hiervan zijn zij verantwoordelijk, maar zij
worden hierin wel ondersteund. Deze ondersteuning dient gericht te zijn op de ondersteuningsbehoefte van het
betreffende kristallisatiepunt. Vanuit deze optiek dient een duidelijk onderscheid gemaakt te worden tussen
enerzijds de ondersteuning op concernniveau en anderzijds de ondersteuning van het integraal management op
afdelingsniveau. De ondersteuning op concernniveau dient vooral gericht te zijn op het bevorderen en bewaken
van de samenhang in beleid en in organisatie. De ondersteuning op afdelingsniveau dient vooral gericht te zijn op
het op een effectieve, efficiente, integere, betrouwbare en rechtszekere wijze leveren van een bijdrage aan de
realisatie van provinciale doelstellingen.
10
5. Wat hebben we en wat moeten we organiseren.
In het voorgaande is een visie op de bedrijfsvoering van de provinciale organisatie geschetst. Om deze visie
werkelijkheid te maken, zullen we de komende jaren als organisatie hard moeten werken. We hoeven echter niet
op nul te beginnen en alles nieuw te ontwikkelen, want we hebben al heel veel:
- een visie/missie en beleidsnota’s;
- een bedrijfsconcept;
- INK als instrument voor systematische en structurele ontwikkeling inclusief klantmonitor,
personeelsmonitor en positiebepalingen;
- managementontwikkeling op basis van competentieprofielen;
- persoonlijke jaarplannen en voortgangsgesprekken;
- een planning- en controlcyclus en documenten;
- procesbeschrijvingen en een procesbeheertool MAVIM.
En bovendien hebben we heel veel initiatieven en ideeën tot verbetering en ontwikkeling.
Deze zaken hoeven we niet nieuw te ontwikkelen, maar in veel gevallen wel aan te passen aan nieuwe eisen, in
een samenhangende context te plaatsen en/of op de juiste/betere manier toe te passen.
Dit vraagt een planmatige aanpak in die zin dat per aandachtsveld wordt uitgezet welke ontwikkelingen/acties in
welke volgorde opgepakt en aangepakt moeten worden en dat overigens ook de ontwikkelingen tussen de diverse
aandachtsvelden op elkaar afgestemd worden. Immers het heeft geen zin om in je planning en controldocumenten
allerlei sturingsindicatoren op te nemen, als je niet eerst georganiseerd hebt dat informatie hierover verzameld
wordt en dat er een informatiesysteem is dat deze informatie kan verwerken. Tegelijkertijd heeft de ontwikkeling
en implementatie van een dergelijk informatiesysteem geen zin als niet minimaal tegelijkertijd een
cultuurverandering t.a.v. de voeding van informatiesystemen is bewerkstelligd.
Waar het dus om gaat is dat we het goede wat we hebben behouden, versterken en borgen. Dat we de vele
initiatieven en ideeen beoordelen op basis van de vraag of ze passen binnen de bedrijfsvoeringsvisie en indien dit
het geval is op welk moment ze het beste opgepakt kunnen worden en dat we vervolgens kijken wat we nog
missen om onze bedrijfsvoeringsvisie te realiseren
Randvoorwaarden bij dit hele proces zijn dat we:
- zaken op basis van hun onderlinge samenhang in de juiste volgorde oppakken;
- dit zodanig realistisch plannen dat dit voor de organisatie te behappen is.
In het navolgende wordt een eerste aanzet gegeven voor een dergelijke planning.
11
6. Het Plan van Aanpak.
6.1.
De werkprocessen.
In het kader van de organisatie-ontwikkeling met behulp van het INK-model zijn we als organisatie begonnen met
het beschrijven van de (werk)processen. Voor de verdere ontwikkeling van onze bedrijfsvoering vormen de
(werk)processen de kern en het uitgangspunt. Het is de basis die we steeds verder kunnen en moeten uitbouwen.
Van november 2002 tot ergens in de eerste helft van volgend jaar beschrijven alle afdelingen met ondersteuning
van de “witte tornado” hun werkprocessen. Resultaat van deze actie is dat medio 2003 de (belangrijkste)
(werk)processen van onze organisatie beschreven zijn. Uitgangspunt bij de huidige beschrijvingsactie is dat de
processen in principe worden beschreven zoals ze nu lopen. Alleen voor de hand liggende verbeteringen worden
in deze fase meegenomen.
Een volgende stap betreft vervolgens de verbetering, herinrichting of het herontwerp van werkprocessen. De
werkprocessen zullen moeten voldoen aan bepaalde kaders, regels, randvoorwaarden, enerzijds voortvloeiend uit
het bedrijfsconcept (efficient, klant- en resultaatgericht enz) en anderzijds uit de noodzaak van beheersing van
bedrijfsvoeringsrisico’s, een rechtmatig beheer en de behoefte aan betrouwbare (verantwoordings)informatie. Dit
is nog extra van belang met het oog op de provincie als zelfcontrolerende organisatie.
Deze kaders, regels en randvoorwaarden zullen met name door MCO-afdelingen moeten worden opgesteld. Wat
precies de huidige kaders en regels zijn, zal voor een belangrijk deel blijken uit de werkprocessen van de MCOafdelingen zelf, die deze afdelingen ook de komende periode beschrijven. Voordat deze kaders en regels als basis
kunnen dienen voor verbetering en herinrichting van werkprocessen, zullen ze eerst moeten worden getoetst op
hun relatie met het bedrijfsconcept, onderlinge samenhang en actualiteit.
6.2.
Paralelle sporen.
Behalve op het gebied van de (werk)processen dienen er paralel en flankerend nog acties op een aantal andere
sporen plaats te vinden. Enerzijds betreft dat acties die het beschrijven van de werkprocessen ondersteunen of het
op een goede manier werken met die werkprocessen ondersteunen, denk bijvoorbeeld aan organiseren
ondersteuning op afdelingsniveau, managementontwikkeling en het ontwikkelen van eventuele aanvullende
kaders, zoals bijvoorbeeld een handreiking voor goed evalueerbare beleidsnota’s.
Anderzijds betreft het de voorbereiding van acties die daadwerkelijk in gang kunnen worden gezet als de
processen beschreven zijn en waarbij goed gebruik zal kunnen worden gemaakt van de informatie en de kennis die
bij het beschrijven van de werkprocessen is opgedaan (bijvoorbeeld herinrichting/integratie van
informatiesystemen).
Daarnaast lopen er een aantal min of meer zelfstandige trajecten die overigens wel een nauwe relatie hebben met
bedrijfsvoering, waarbij bijvoorbeeld te denken valt aan de vertaling van het bestuursaccoord in een meerjarig
strategisch plan (of strategisch kader) en de gevolgen van de invoering van het duale stelsel (onder meer duale
begroting 2004).
6.3.
Een meerjarig proces.
In deze notitie wordt nadrukkelijk een streefbeeld voor een langere termijn gepresenteerd. Het gaat in feite om
een continu groei- en ontwikkelingsproces. Bij een dergelijk langjarig proces is het niet alleen van belang
vooruitgang te boeken, maar vooral ook om die vooruitgang te borgen en dus niet alleen hijgend achter jezelf aan
te blijven rennen. Daarom is het ook van belang tussentijds stil te staan bij wat al bereikt is.
In onderstaande uitwerking is daarom getracht aan te geven, wat (als eerste) gerealiseerd moet worden om een
organisatie te zijn (met een bedrijfsvoering) die fase II volledig bereikt heeft en in die zin fase III binnenstapt.
Overigens zijn er projecten/activiteiten en acties die in deze notitie en in het overzicht (nog) niet expliciet
genoemd worden, maar die wel een nadrukkelijke relatie hebben met de ontwikkeling van de (kwaliteit van de)
12
bedrijfsvoering. Voorbeelden hiervan zijn kantoorinnovatie en het project Juridische Kwaliteitszorg. In de
verdere uitwerking zal getracht worden ook deze initiatieven en projecten in het navolgende schema op te
nemen.
13