VERBETER HET PROCES VAN DE PROCESVERBETERING
advertisement
VERBETERHETPROCESVANDEPROCESVERBETERING ‘EENACTIONRESEARCHNAARBUSINESSPROCESSIMPROVEMENTMETHODE‘LEANSIXSIGMA’ EENCASESTUDYBIJHETCENTRAALBUREAUVOORDESTATISTIEK’ Define Controle Measure Implemen- taYon Analyze Improve Auteur: A.P.B.Buis Studentnr: 850875971 Datum: 19december2015 Universiteit: OpenUniversiteitNederland Masteropleiding: BusinessProcessManagement&IT 2 VERBETERHETPROCESVANDEPROCESVERBETERING ‘EENACTIONRESEARCHNAARBUSINESSPROCESSIMPROVEMENTMETHODE‘LEANSIXSIGMA’ EENCASESTUDYBIJHETCENTRAALBUREAUVOORDESTATISTIEK’ BPM&IT OpenUniversiteitNederland Auteur: A.P.B.Buis Adres: Kantstraat76 Plaats: Landgraaf Email: [email protected] Studentnr: 850875971 Datum: 19december2015 Universiteit: OpenUniversiteitNederland Masteropleiding: BusinessProcessManagement&IT 1eBegeleider: Dr.L.Wedemeijer 2eBegeleider: Prof.dr.ir.S.M.M.Joosten Examinator: Prof.dr.ir.S.M.M.Joosten 3 Voorwoord IkbenmetdeMasteropleidingBusinessProcessManagement&IT(BPMIT)gestart,omdatikgraag meerwilbereikendanmetmijnHbo-diplomamogelijkis.Mijntoenmaligebaasheeftmijdaarover aanhetdenkengezetenikhebtoenbeslotenaandeopleidingtegaanbeginnen.Gaandewegbleek dathetveelinspanningzouvergen.Maarleergierigheidendoorzettingsvermogenhebbendeze afstudeerscriptieopgeleverd. Ikkijkmeteenzeerpositiefgevoelterugopdezeperiode.Ikhebveelgeleerdenopveelterreinen eenbeterinzichtgekregen.Datishetmeallemaalwaardgeweest. Hetafstudeeronderwerp‘BusinessProcessImprovement(BPI)’hebikgekozennagesprekkenmet mijnbegeleider/coach/vraagbaakLexWedemeijer.Hijverteldemijdatjeeenonderwerpmoet kiezenwaarvanje‘nachtsvanwakkerligt.Nou,ikbeneenechte‘procesman’enverbeterenismijn ding.BijhetCentraalvoordeStatistiek(mijnwerkgever)issinds2014LeanSixSigmageïntroduceerd alsnieuweBPI-methode.Eenmooithemadusommijnonderzoekopterichten.Alsnelvroegikmij afofLeanSixSigmanietteverbeterenzouzijn?Ditonderzoekprobeerthiereenantwoordopte geven.IkhoopdatditonderzoekaandepositieveontwikkelingenopditgebiedbinnenhetCBSkan bijdragen. Vanzelfsprekendhebikdezescriptienietzonderhulpkunnendoen.Dehulpkwamvandeeerder genoemdeLexWedemeijer.Hembenikuiteraardveeldankverschuldigd.OokwilikhetCBS bedankenvoorhetbeschikbaarstellenvandeinformatieenmijdemogelijkheidtebiedenvoorhet uitvoerenvanditonderzoek.DaarbijwilikookPaulvanVenrooijenmijnvader,CecilBuis,bedanken voorhetreviewenvandeteksten.Lastbutnotleastwilikmijnfamiliebedankenvoorhungedulden steun.Ikzaldetijdgestokenindestudievanafnuproberentecompenseren! ArjenBuis Landgraaf,december2015 4 SAMENVATTING DitrapportisheteindresultaatvanhetafstudeertrajectvandemasteropleidingBusinessProcess Management&IT(BPM&IT)vandeOpenUniversiteitNederland.Inditonderzoekwordtonderzocht ofde‘ideale’BPI-methodebestaateninhoeverreLeanSixSigmaaanditideaalmodelbeantwoordt. Dedoelstellingvanhetonderzoekisdeconcretiseringvandevolgendeonderzoeksvraag: “InwelkematevoldoetdenieuweBPI-methode(indezecasus:LeanSixSigma)aandemeetbare criteriavaneenBPI-methode?” HetpraktijkonderzoekheeftplaatsgevondenophetCentraalBureauvoordeStatistiek(CBS).Het CBSmoet-netalsveelandereoverheidsorganisaties-bezuinigenenhetzelfdewerkmetsteeds mindermensendoen.Hierdoorkomenkwaliteit,innovatieenproductvernieuwingonderdrukte staan.HetCBSheeftdaaromLeanSixSigma(L6S)geïmplementeerdalsprocesverbeterings-methode omdedrukhethoofdtebieden. Omantwoordtekrijgenopdeonderzoeksvraagenomdedoelstellingtebereikeniseen literatuuronderzoekuitgevoerd.HierinisonderzochtwaterverstaanwordtondereenBPI-methode, demeetbarecriteriavaneenBPI-methodeenLeanSixSigma.Binnenditonderzoekiservoor gekozen,omeengeneriekraamwerk(‘best-in-line’BusinessProcessImprovement(BPI)-methode) vanuit3relevanteonderzoekeneneentutorialnaarBPI-methodenteontwikkelen.De veronderstellingvandeonderzoekersRohleder&Silver(1997)endeonderzoekerzelfisdatdoorde samenvoegingvanverschillendetheorieënereen“best-in-line”raamwerkontstaat.Ditraamwerk zoudanderelevantecriteriawaaraaneenBPI-methodemoetenbevatten.Demeetbarecriteriazijn alsreferentiekadergebruiktomeenvergelijkingmetdetheorieendepraktijkvanLeanSixSigmate maken.Dezevergelijkingheeftalsdoelinzichttekrijgenindeverschillenenovereenkomstenvan LeanSixSigmaende“best-in-line”BPI-methode. Hetliteratuuronderzoekheeftantwoordgegevenopdevolgendeonderzoeksvraag“Inwelkemate voldoetdetheorievanLeanSixSigma(L6S)aandemeetbarecriteriavaneenBPI-methode?”. Hetresultaatisdat11vande16goed,3vande16redelijken2vande16criteriaslechtvoldoet.De theorievanL6Svoorwatbetreft(o.a.)managementenpersoneelscommitment,visieenstrategieen hetopleideninBPI-methode,blijktvrijwelgeheelovereentekomenmetdemeetbarecriteriavande ‘best-in-line’BPI-methode.Maarvooralophetgebiedvantestenenhetimplementerenvan oplossingenheeftdetheorievanLeanSixSigmagebreken.OokontbreektindetheorievanLS6het reviewenvanhetprocesrondomdeimplementatieenhetopleidenvanhetpersoneelindenieuwe procesonderdeelalshetnieuweprocesisgeïmplementeerd.Verderishetopvallendisdatereen echteverbetermethodiekontbreekt(zieZellner,2011).Eenaanbevelingvooreenvervolgonderzoek isomopzoektegaannaar(deontwikkelingvan)eenverbetermethodiek.Eenverbetermethodiek zoueenverrijkingzijnvooralleprocesverbeterings-methodenwaaronderLeanSixSigma. 5 Hetonderzoekheeft3aanbevelingen,omdetheoriev.w.b.L6Saantescherpen,opgeleverd: 1) DeL6S-theoriemoetmeeraandachtbestedenaanhetvrijspelenvanzogenaamde sleutelfiguren.Eenorganisatiemoetopzo’nmaniergeorganiseerdwordenzodat sleutelfigurenvrijgespeeldkunnenwordenomaandeL6S-projectenmeetekunnendoen. 2) DeL6S-theoriemoetmeeraandachtbestedenaanhetimplementeren(entesten)vaneen oplossingalsonderdeelvandeDMAIC-cyclus.EenuitbreidingvandeDMAIC-cyclusmeteen implementatie-faseisdeaanbeveling(zieonderstaandfiguur). Define Controle Measure Implemen- taYon Analyze Improve 3) IndeL6S-theoriemoetmeeraandachtbesteedtwordenaanhetopleidenvanhetpersoneel inhetnieuweprocesenhetreviewenvanhetimplementatie-proces. Omantwoordtegevenopdepraktischeonderzoeksvraag“Inwelkematevoldoetdepraktijkvan LeanSixSigma(L6S)aandemeetbarecriteriavaneenBPI-methode?iseenpraktijkonderzoek gedaanmetalsonderzoeksmethodeactionresearch.Ineenlogboekzijnallerelevanteobservaties m.b.t.tothetonderzoeksthematussenmaartenseptember2015bijgehouden. Hetresultaatvanhetpraktijkonderzoekisdat5vande16goed,7vande16redelijken4vande16 criteriaslechtvoldoen.OokindepraktijkvanL6Sscorenmanagementenpersoneelscommitment, visieenstrategieenhetopleideninBPI-methodegoed.Ophetgebiedvanhetselecterenen prioriterenvanprocessenenhetherontwerpenvanprocessenvoldoetdepraktijkslecht. EenopvallenderesultaatuithetpraktijkonderzoekisdathetCBSdefocuslegtophetverbeteren vanbestaandeprocessend.m.v.DMAIC-cyclus.Hetherontwerpengebeurtopde‘oude’maniervia dePrinceII-methode.Dekansbestaathierdoorhetprocesnietoptimaalverbeterdwordtendathet nieuweprocesniet‘L6S-proof’is.Hetprocesheeftdekansomdaarnaweerverbeterdtemoeten wordenmetdeDMAIC-cyclus. 6 Hetonderzoekheeft7aanbevelingen,omdepraktijkv.w.b.L6Saantescherpen,opgeleverd.De belangrijkstezijn: 1. EenaanbevelingiseenintegratievandeDMAICenDMADV-cyclussen.Debeidecyclussen zijntotenmetdeanalyze-fasehetzelfde.Indetollgatenadeanalyze-fasekanbepaald wordenhoeverdertegaanmethetverbeteren(improve)ofhetherontwerpen(Design)van hetproces(ziefiguuronder).Omhetfiguurcompleettemakenisookde‘implementationfase’toegevoegd(zieaanbeveling2boven). DMAICenDMADVenfase‘Implementation’geïntegreerd. 2. EenaanbevelingisomdeGreen(ofBlack)Beltookverantwoordelijktemakenvoorde implementatievandeoplossing.DeBeltheeftnamelijkdemeestekennisophetgebiedvan deoplossing.OokzaldeBeltdeDMAIC-cyclusgeheelgaanafronden.Alshet lijnmanagementverantwoordelijkwordtvoordeimplementatievaltdittebetwijfelen. 3. EenaanbevelingisomL6Sorganisatiebreedintevoeren.Descopemoetbreedgenoegzijn omdeechtegrondoorzaakvanhetprobleemoptelossen.Daarvoormoetenalleafdelingen endivisies(ineersteinstantie)bijdescopebetrokkenzijn. 4. Eenaanbevelingisomviaeentop-downmanierprojectenteprioriterenenteselecterendie voorverbeteringinaanmerkingkomen.Deselectievanprojectengebeurtnunietvanuitde businessstrategiemaardeprojectenwordengeselecteerdvanuitdeafdelingenzelf.De (relatiefkleine)projectendiegeselecteerdwordenzijnhoofdzakelijkbedoeldt.b.v. verbeterings-doeleindenopdeafdelingenzelf. 5. BijhetCBSspeeltmomenteelhetprobleemdatersteedsminderaanvoervanprojectenis. Deonderzoekerdenktdatdeoorzaakligtaande(te)strengeselectiecriteriadiegeldenvoor eenL6S-project.EenaanbevelingisomeenL6S-projecttestartenomditprobleemte analyserenenoptelossen. 6. Eenaanbevelingdepraktijk(endetheorie)vanL6Sisomniettefocussenopderichtlijnen voordeduurvaneenGreen/Blackbeltproject.Defocusmoetgelegdwordenophetleren vandeL6S-methodologiezekerinhetgevalvanonervarenorganisaties(zoalshetCBS). 7. EenaanbevelingvoorhetCBSisomtezorgendatalle(belangrijke)processenKPI’sbevatten. DeprocessenwordenzonietalleengoedgemonitordmaardeKPI’skunnenookhet managementeenextrastuurmiddelgevenomprocessenteselecterenenteprioriterenter verbetering. 7 Inhoud 1 Inleiding..........................................................................................................................................10 1.1 Aanleidingonderzoek..............................................................................................................10 1.2 Casestudy:CentraalBureauvoordeStatistiek(CBS)...............................................................10 2 Onderzoeksopzetvanhetonderzoek.............................................................................................11 2.1 Doelstellingvanhetonderzoek...............................................................................................11 2.2 Probleemstellingvanhetonderzoek.......................................................................................11 2.3 Onderzoeksvragen...................................................................................................................11 2.4 SelectiecriteriaCasestudy........................................................................................................11 2.4.1 Kadersonderzoek.............................................................................................................11 2.5 Conceptueelonderzoekmodel................................................................................................12 2.6 Wetenschappelijkerelevantie.................................................................................................13 2.7 Maatschappelijkerelevantie....................................................................................................13 3 Onderzoekaanpak..........................................................................................................................13 3.1 Literatuuronderzoek................................................................................................................13 3.1.1 Kadersliteratuuronderzoek..............................................................................................13 3.1.2 Aanpakliteratuuronderzoek.............................................................................................13 3.1.3 Best-in-lineBusinessProcessImprovement-methode.....................................................14 3.1.4 Meetbaarmakenvancriteria...........................................................................................15 3.2 Praktijkonderzoek...................................................................................................................18 3.2.1 Onderzoeksmethode:ActionResearch.............................................................................18 3.2.2 Aanpakpraktijkonderzoek...............................................................................................18 4 Literatuuronderzoek.......................................................................................................................21 4.1 WatiseenBPI-methode?........................................................................................................21 4.1.1 Watiseenproces?............................................................................................................21 4.1.2 Watiseenverbetering?....................................................................................................21 4.1.3 Watiseenmethode?........................................................................................................22 4.1.4 WatisBPIvolgensdetheorie?.........................................................................................22 4.2 ‘Best-in-line’BPI-methode.......................................................................................................23 4.2.1 Best-in-lineBPI-framework...............................................................................................24 4.3 Operationaliseringcriteria.......................................................................................................28 4.4 WatisLeanSixSigma?.............................................................................................................31 4.4.1 WatisLean?......................................................................................................................31 4.4.2 WatisSixSigma?..............................................................................................................35 8 4.4.3 LeanSixSigma:EencombinatievanLeanenSixSigma....................................................44 5 Praktijkonderzoek..........................................................................................................................47 6 Resultatenendeelconclusies..........................................................................................................66 7 Conclusiesenaanbevelingen..........................................................................................................77 7.1 InwelkematevoldoetdetheorievanL6SaandemeetbarecriteriavaneenBPI-methode?.77 7.2 InwelkematevoldoetdepraktijkvanL6SaandemeetbarecriteriavaneenBPI-methode?80 7.3 Product-enprocesreflectie.....................................................................................................86 7.3.1 Productreflectie................................................................................................................86 7.3.2 Procesreflectie..................................................................................................................88 8 Literatuurlijst..................................................................................................................................89 9 Bijlagen...........................................................................................................................................92 9.1 BPI-Frameworks.......................................................................................................................92 9.2 ImprovementmodelsLean......................................................................................................98 9.3 L6SImplementatieophetCBS.................................................................................................99 9.4 RollenbinnenL6S+Tollgatereview......................................................................................100 9.5 SixSigma’stoolbox................................................................................................................102 9.6 RationalreconstructionofSixSigma'sstepwisestrategy......................................................105 9.7 CriteriavooreenLeanSixSigmaproject...............................................................................107 9.8 ProjectCharter.......................................................................................................................108 9.9 DMAICFASES.........................................................................................................................109 9.10 DMAICTOOLS......................................................................................................................110 9.11 StrategischagendaCBS........................................................................................................111 9.12 LeanSixSigmabijCSOIreland.............................................................................................112 9.13 LangeenkortetermijndoelenCBS......................................................................................113 9.14 MisverstandenomtrentLean..............................................................................................114 9.15 Waaromwillen/moetenorganisatiesverbeteren/veranderen?.........................................115 9.16 Waaromgaatveranderen/verbeterenmoeilijk?.................................................................115 9.17 CentraalBureauvoordeStatistiek......................................................................................117 9.18 Semi-gestructureerdevragenlijstEvaluatieWaves.............................................................118 9.19 ResultatentheoretischonderzoekBest-in-lineBPI-methodevs.LeanSixSigma................119 9 1 Inleiding 1.1 Aanleidingonderzoek Volgenshetartikel:BPM,LeanenSixSigma:watzijndeovereenkomstenendeverschillen?wordt aanBusinessProcessImprovement(BPI)tegenwoordigveeltijdbesteed.Bedrijvenzijn,tenopzichte vanvroeger,zichveelmeerbewustvandevoordelendieBPIbiedtombewustomtegaanmet processenenprocesoptimalisatie. Detweebelangrijksteredenenvoorhetuitvoerenvanprocesverbeteringen,volgenshetartikel,zijn: 1. kostenbesparingendoormiddelvanmeerefficiëntieindeprocessenen 2. hetverhogenvandegeleverdekwaliteitvandeproductenendiensten. Demeesteorganisatieshebbenkostenbesparingenproductiviteitsverhogingaltijdwelergensop hunagendastaan,maarintijdenvancrisisisereentoenameindeaandachtwaartenemen.Het realiserenvanomzetgroeiwordtmoeilijkerwaardoordeaandachtverlegdwordtnaardekostenkant (bron:www.belean.nl/bpm-lean-en-six-sigma-wat-zijn-de-overeenkomsten-en-verschillen). Alsje‘googled’naarBPIdanvliegendeverschillendetermenjeomdeoren(ofbetergezegdogen) zoals:Lean,SixSigma,TQMenBusinessProcessRe-engineering.Devolgendevragenborrelendan op:Zijndezemethodesnietingrotematehetzelfde?Zijnerm.a.w.geengemeenschappelijke kenmerken?EnisergeenidealeBPI-methode? Inditonderzoekwordtonderzochtofdeze‘ideale’BPI-methodebestaateninhoeverreLeanSix Sigmaaanditideaalmodelvoldoet. 1.2 Casestudy:CentraalBureauvoordeStatistiek(CBS) HetCBS(ziebijlage9.17)moet,netalsveelandereoverheidsorganisaties,bezuinigenenhetzelfde werkmetsteedsmindermensendoen.Hierdoorkomenkwaliteit,innovatieenproductvernieuwing onderdruktestaan.HetCBSheeftdaaromgekozenvoorLeanSixSigma(L6S)alsBPI-methodeom dezeproblemenhethoofdtebieden.HetLeanSixSigma-programmaisbedoeldom,ondanksde bezuinigingen,hetCBSinstaattestellenbetrouwbarecijfersteblijvenpubliceren.MetL6Smoet capaciteitvrijkomenindeorganisatie.Dieruimtekandangebruiktwordenvoorvernieuwingen (Bron:CBS-personeelsblad‘Signaal’,juli2015). 10 2 Onderzoeksopzetvanhetonderzoek Indithoofdstukwordendedoelstelling,deprobleemstellingendeonderzoeksvragenvanhet onderzoekgepresenteerd.Vervolgenswordendeselectiecriteriavandecasestudyenhet conceptueelmodelbesproken.Afsluitendkomtdewetenschappelijkeendemaatschappelijke relevantieaanbod. 2.1 Doelstellingvanhetonderzoek DeconcretiseringvandematewaarineennieuweBPI-methode(indezecasus:LeanSixSigma) voldoetaanmeetbarecriteriavaneenBPI-methode. 2.2 Probleemstellingvanhetonderzoek InwelkematevoldoetdenieuweBPI-methode(indezecasus:LeanSixSigma)aandemeetbare criteriavaneenBPI-methode? 2.3 Onderzoeksvragen Nr. Vraag 1 WatisvolgensdetheorieeenBPI-methode? 2 WatzijnvolgensdetheoriedemeetbarecriteriavaneenBPI-methode? 3 WatisvolgensdetheorieLeanSixSigma? 4 InwelkematevoldoetdetheorievanLeanSixSigma(L6S)aandemeetbarecriteriavaneen BPI-methode? 5 InwelkematevoldoetdepraktijkvanLeanSixSigma(L6S)aandemeetbarecriteriavaneen BPI-methode? 2.4 SelectiecriteriaCasestudy HetCBSvoldoetaandecriteriavoorhetuitvoerenvandecasestudy.BinnenhetCBSissinds2014de combinatievanLeanenSixSigmaalsnieuweBPI-methodegeïntroduceerd.Deonderzoekeris werkzaambinnenhetCBSenkantoegangkrijgentotdeinformatieomhetonderzoekuittevoeren. 2.4.1 Kadersonderzoek HetCBSheefttweehoofdvestigingen(ziebijlage9.17).Hetonderzoekzalplaatsvindeninde vestiginginHeerlen.DescopevoorhetonderzoekisdeLeanSixSigma-omgevingbinnendeze vestiging.HetonderzoekvindtplaatsinHeerlenvanwegepraktischeredenenenomdatergenoeg projecten(>10)metLeanSixSigmaindevestigingHeerlenzijnuitgevoerd.Eenonderzoektussende verschillenindeuitvoeringvanLeanSixSigmaprojectenvaltbuitendekadersvanhetonderzoek. 11 2.5 Conceptueelonderzoekmodel Hetonderstaandeonderzoekmodel(Figuur1)beschrijftdestructuurvanhetonderzoek.Het onderzoeksmodelisconformdeaanpakvanVerschuren&Doorewaard(2000)uitgevoerd. Figuur1Conceptueelonderzoekmodel Hetconceptueelmodelwordtalsvolgtverwoord: (1)DoormiddelvaneentheoretischonderzoekiserallereerstonderzochtwateenBPI-methodeisen welkemeetbarecriteriaeenBPI-methodeheeft.(2)DitzelfdeisookgedaanvoorLeanSixSigma. (3)DemeetbarecriteriavandeBPI-methodeendemeetbarecriteriavandeLeanSixSigmazijn vervolgensonderzochtopverschillenenofovereenkomsten.(4)Inhetpraktijkonderzoekisd.m.v. actionresearchonderzochtwelke(5)meetbarecriteriaindeorganisatieaanwezigzijn. (6)Deresultatenuithetpraktijkonderzoekzijnvervolgensgeconfronteerdmetderesultatenvanhet literatuuronderzoekengeanalyseerd.Dezeanalyseresulteerdeuiteindelijkinverschillenen/of overeenkomsten.(7)Totslotzijnerd.m.v.eenanalysevanderesultatenconclusiesgetrokkenen aanbevelingengedaan. 12 2.6 Wetenschappelijkerelevantie DitonderzoekkaneenbijdrageleverenaanempirischekennisvandeBPI-methodeninhetalgemeen envooraldeBPI-methodeLeanSixSigma.Alsblijktdatereenverschilistussendewaarneminginde praktijkendetheorie,danzouditkunnenresulterenineenaanscherpingvandetheorie.Alsergeen verschillenwordengevondenkanergeconcludeerdwordendatdepraktijkaansluitopdetheorie vanBPI-methoden. 2.7 Maatschappelijkerelevantie DeresultatenvanditonderzoekkunnenalsbasisdienenvoororganisatiesomhunBPI-methodete analyserenen(wellicht)teverbeteren. 3 Onderzoekaanpak Hoofdstuk3bevatdekadersvanhetliteratuuronderzoek,deaanpakvanhetliteratuuronderzoeken eenuitlegvande‘best-in-line-methode’,dieisgebruiktvoorhetonderzoek.Ookwordthet meetbaarmakenvancriteriaindithoofdstukbesproken. 3.1 Literatuuronderzoek 3.1.1 Kadersliteratuuronderzoek Voorhetliteratuuronderzoekzullenerhoofdzakelijkwetenschappelijkepeer-reviewedartikelenuit erkendeinternationaletijdschriften(e.d.)gebruiktworden(minimaal20).Erzaldusinprincipeniet naarboekenofwebsitesgezochtworden.Elkebronzalopgeschiktheidbeoordeeldwordenaande handvancriteriadiedoordeOpenUniversiteitzijnopgesteld.Decriteriazijn:deliteratuurbronis gepubliceerd,naspeurbaar,beoordeeldvolgenseenbetrouwbaarsysteem(peerreviewed).Defocus vanhetliteratuuronderzoekligtopdevolgendebronnen:wetenschappelijketijdschriftenen artikelen,proefschriftenenafstudeerverslagen. 3.1.2 Aanpakliteratuuronderzoek Dezoektermen“BusinessProcessimprovement”en“LeanSixSigma”zijnalsbasisgehanteerd.De metdezoektermengevondenartikelenzijnalsbrongebruiktvoorverderonderzoek.Deze ‘sneeuwbalmethode’(Verschuren&Doorewaard,2000)isgebruiktomandereartikelenm.b.t. zoektermentevinden(Ziefiguur2). Figuur2Verwijzingnaarandereartikelen,EmeraldInsight Omrelevanteliteratuurc.q.bronnentevindenheeftdeonderzoekergebruikgemaaktvande volgendebronnen,teweten: 13 • • • • • BibliotheekOpenUniversiteit(o.a.EmeraldInsight); Scholar.google; Google; Wiki-paginaoverLeanSixSigmaophetCBS; WerkruimteLeanSixSigmaCommunity. 3.1.3 Best-in-lineBusinessProcessImprovement-methode BinnenditonderzoekiservoorgekozenomeengeneriekBPI-raamwerkmetmeetbarecriteriate ontwikkelentervergelijkingmetLeanSixSigma. Voorditonderzoekhaddeselectievande‘beste’BPI-methodeinprincipemoetenvoldoen.Deze ‘beste’BPI-methodezoudanallerelevantecriteriadienentebevattendieeenBPI-methodezouden moetenbezitten.Echter,hetisvrijwelonmogelijkomeen‘beste’BPI-methodeteselecteren.Aan welkecriteriazoudezebesteBPI-methodemoetenvoldoen?EnwiebepaaltwatdebesteBPImethodeis?OnderzoekerAvindtBPI-methodeXdebesteenonderzoekerBvindtBPI-methodeYde beste.HetisaannemelijkdatdebesteBPI-methodegewoonwegnietbestaat. Strategie Tochisgetrachtomde‘beste’BPI-methodetebenaderen.Erisdaaromvoorgekozeneen“best-inline”1raamwerkteontwikkelen.Dit“best-in-line”raamwerkzaltotstandkomendoorhetvergelijken ensamenvoegenvandecriteriagevondenineenaantalartikelengerichtopBPI-methodes.De veronderstellingvandeonderzoeker(enRohleder&Silver(1997))isdatdooreen“best-in-line” raamwerktemakenereen‘compleet’raamwerkontstaatmetdaarinderelevantecriteriawaaraan eenBPI-methodemoetvoldoen. Erisdaaromspecifiekgezochtnaarartikelendieeenraamwerk(ofstappenplan)bevattenmet relevantecriteriadieeenBPI-methodezoumoetenbevatten.Verondersteldisdatditverschillende invalshoekentoontoverBPI-methodenwatvoorditonderzoekeenbeterraamwerkoplevert.De selectievanartikelenistotstandgekomendooreenliteratuuronderzoekindedigitaleOU bibliotheekaandehandvandezoektermen:“BPI”,“BusinessProcessImprovement”,“BPI framework”,“BusinessProcessImprovementframework.”Daarnaastisdesneeuwbalmethode toegepastbijhetzoekennaarrelevanteliteratuur.Uiteraardzijnbijhetzoekennaargeschikte literatuurdekadersv.w.b.hetliteratuuronderzoektoegepast(zie§3.1.1).Hetresultaatvandeze literatuurstudieisuitgewerktin§4.2. Erisnietspecifieknaarrecenteartikelengezocht.Waaromzouden(relatief)ouderaamwerkengeen relevantecriteriakunnenbevatten?Een‘oude’methodealsbijvoorbeeldTQMisnogsteedseen gangbaremethode;LeanSixSigmabevatnamelijkveelelementenvanTQM.Omrelatief‘oude’ artikelennietteselecterenvanwegehetfeitdatzeoudzijnisvolgensdeonderzoekerdaaromgeen goedefilter. 1 Inlijnmetdebestemethodes 14 LiteratuuronderzoeknaarLeanSixSigma Hetliteratuuronderzoek,naarLeanSixSigma,beoogtgeenkennisgroei.Erisookgeenzoektochtnaar delacunesindetheoriev.w.b.LeanSixSigma.Deonderzoekerwilteenalgemeengangbaarbeeld vandeLeanSixSigmatheoriecreëren.VanuiteenalgemeengangbaarbeeldvanLeanSixSigmais eengoedevergelijkingmetdebest-in-line-BPI-methodemogelijk.Eenvergelijkingmet uitzonderingenofextremenindeLeanSixSigmatheorieleidttotverkeerdeconclusies.Inde statistiekwordenuitschieters(extremen)(vaak)ookgecorrigeerdomtoteengoedoordeelte kunnenkomen.DoordealgemenegangbaretheorieoverLeanSixSigmategebruikenwordtgetracht deze‘uitschieters’ooktecorrigeren. 3.1.4 Meetbaarmakenvancriteria Omdegevondencriteriameetbaar2temakenisereenschaaleneenmeetinstrumentnodig.Ermoet eenschaalgedefinieerdwordenwaaropdealternatievengeordendkunnenworden.Dezeschaalkan zowelkwantitatiefalskwalitatiefzijn(zie:www.nevi.nl/sites/default/files/kennisdocument/INP-SELkre-003-bl.pdf).Voorbeeldenvankwantitatieveschalenzijn:Eencijferofeenpercentagereeks(0tot 100),Aantalkilometers,tijduitgedruktinuren,secondenetc.Voorbeeldenvankwalitatieveschalen zijn:slecht,redelijk,goed,zeergoedof-,0,+,++. Meetinstrument Eenmeetinstrumentis,zoalsdenaamalzegt,eeninstrumentommetingentedoen.Inditonderzoek ishetinstrumentdeonderzoekerzelf.Hijzaldemetingenverrichten(endebeoordelingendoen)ten eerstet.b.v.vanhetliteratuuronderzoekententweedet.b.v.hetpraktijkonderzoek.Deonderzoeker zalgebruikmakenmeetvragen(zieonder)omtoteenobjectiefoordeeltekomen. Operationaliseringvandecriteria Degevondencriteriazijnmeetbaargemaakt.Decriteriazijndaaromgeoperationaliseerdinrelevante meetvragen.Hierdoorisereenobjectieverebeoordelingvandewaarnemingenmogelijk.De operationaliseringisgedaanvoorzowelhettheoretischonderzoekalshetpraktischonderzoek(zie §4.3).Aandehandvandemeetvragenzijndewaarnemingenbeoordeeld.Ditheefteenresultaat opgeleverd.Infiguur3isdit‘proces’grafischweergegeven: 2 MeetbaarisvolgensVanDale:Ineenmaatuitgedruktkunnenworden,kwantitatiefbepaalbaar,codeerbaar,peilbaar. 15 Figuur3Procesvanbeoordelingvanwaarnemingen Schaal Degevondenwaarnemingenzijnbeoordeeldop,inwelkematezijeenpositieveinvloed,aangeduid met(+),danweleennegatieveinvloed,aangeduidmet(-),hebbenophetcriterium. Hetcriteriumisbeoordeeldals‘goed’alsermeerwaarnemingenbeoordeeldmeteen(+)dan waarnemingenbeoordeeldzijnmeteen(–)zijngeteld.Hetcriteriumisbeoordeeldmet‘redelijk’als hetaantalwaarnemingenbeoordeeldmeteen(+)enwaarnemingenbeoordeeldmet(–)gelijkaan elkaarzijn.Hetcriteriumisbeoordeeldmet‘slecht’alshetaantalwaarnemingenbeoordeeldmet een(–)groterdanhetaantalwaarnemingenbeoordeeldmeteen(+)enalshetcriteriumnietis waargenomen. Inhetonderstaandevoorbeeldishetproces(figuur3)voor1waarneminguitgevoerd. Voorbeeld: Criterium: Managementcommitment Meetvraag: ToonthetmanagementbetrokkenheidbijhetgebruikvandeBPI-methodedoorer tijdenmiddelenvoorbeschikbaartemaken? Waarneming: “DeteammanagersdoenmeemethetBPI-project.” Beoordeling: AlshetblijktdathetmanagementbetrokkenheidtoontbijhetgebruikvandeBPImethodedoorertijdenmiddelenvoorbeschikbaartemakendanwordtdeze beoordeeldalsgoed(+)anderswordtditbeoordeeldalsslecht(-). Resultaat: Inhetgevalvandezewaarneming(+)wordthetcriteriumManagementcommitment beoordeeldalsgoed. 16 Literatuur Inhetliteratuuronderzoek,betreffendeLeanSixSigma,zijnderesultatenviahetbovenstaande proces(figuur3)totstandgekomen.Deresultatenzijnweergegeveninbijlage9.19ensamengevatin tabel6vanhoofdstuk6. Praktijk Inhetpraktijkonderzoekheeftdeonderzoekereenarchiefonderzoekgedaan(Saundersetal.,2011) ookwelbureauonderzoek(Verschuren&Doorewaard,2000)genoemd,enheeftalsaction researcherwaarnemingengedaanomdecriteriaindepraktijktebeoordelen.Daarbijisookhet bovenstaandeproces(figuur3)uitgevoerd.Zievoorderesultatenvanditpraktijkonderzoek: Hoofdstuk5enHoofdstuk6endesamenvattingintabel6vanhoofdstuk6. 17 3.2 Praktijkonderzoek 3.2.1 Onderzoeksmethode:ActionResearch Eenkenmerkvanactionresearch(ofhandelingsonderzoek)isdatdeonderzoeker(of onderzoeksteam)opeen‘positieve’/actievemanierdeelneemtaandewerkzaamhedeninde organisatie.Tijdensdewerkzaamhedenverzamelthijdedatavoorzijnonderzoek(Saundersetal., 2011).GünterWallraffiseenjournalistdieberoemdisgewordenvanwegezijnradicale onderzoeksaanpak.Hijparticipeerdeundercoverineenomgevingdiehijwildeonderzoekenen beschreefderealiteitzoalshijdiedaarervaarde(www.hpdetijd.nl/2012-10-01/undercoverjournalistgunter-wallraff-ik-moet-alles-zelf-beleven/).Infeiteisditkortsamengevatwatactionresearch inhoud. DeredenenomvoorActionresearchtekiezenzijn: 1)Deonderzoekerbegeeftzichalsactionresearchermiddenindeactie.Doordezevormvan onderzoekinechte(complexe)bedrijfssituatieskunnenmogelijknieuwefeiten,onderwerpenen verklaringengevondenworden. 2)Deactionresearchergaatalseensoort‘insider’tewerkwaardoorhij/zijtoegangheefttotveel meerinformatiedanmogelijkismetandereonderzoeksmethoden. 3.2.2 Aanpakpraktijkonderzoek Indeperiodevanapril(startGreenBeltL6Straining)totenmetseptember2015heeftdedata collectieplaatsgevonden.Ineenlogboekzijndeobservatiesophetgebiedvanhetonderzoeksthema bijgehouden.Hetlogboekisnietopgenomenindezescriptiemaarisopvraagbaarbijdeonderzoeker. Deonderzoekerheeftzijnobservatiesinderolvanwerknemergedaanennietinderolvan onderzoeker.Deaannameisdatdeobservatiesopdezemanierbetrouwbaarderenniet‘gekleurd’ zullenzijn. IndezespecifiekecasestudyneemtdeactionresearcherdeelaaneenGreenBeltL6S-trainingvan wave43.Detrainingenwarenop:12en13april,11en12meien2en3juni2015.I.v.m.eenvakantie gaatdeonderzoekerde2laatstedagentrainingindecember2015volgen.Eenvoorwaardevoor deelnameaandezeL6S-trainingisdatdedeelnemereenprojectheeftdatvoldoetaandecriteriavan eenL6S-project(ziebijlage9.7)endatdedeelnemerminimaal2dagenperweekaanzijnprojectkan werken.DedeelnemerzalinhetL6S-projectfungerenalsprojectleider. DoordatdeactionresearcherparticipeertineenwerkomgevingwaarinL6Sgebruiktwordtiser(ten behoevevandedatacollectievoorhetonderzoek)toegangtoteenaantalbronnen: 1. Hetprojectwaarvandeonderzoekerprojectleideris,iseenbronvaninformatie.De onderzoekerparticipeertineenL6S-projectenzalzelfervarenhoeditindepraktijkwerkt. 2. De8-daagseGreenBelttraining(verdeeldin4sessies),gegevendooreenMasterBlackBelt vanUNCplusDelta(www.uncplusdelta.nl),isookeenbronvaninformatie.Tijdensde trainingwordterm.b.v.presentatiesuitleggegevenoverdeL6S-methode.Ookwordter 3 Wavekanookwelvertaaldalslichting.Erzijnophetmomentvanschrijven4‘lichtingen’medewerkersgeweestvoorde Greenbelt-opleiding. 18 documentatieverstrektindevormvaneenklappermetdaarindepresentatievandegehele training.Daarnaastisereenboek(LeanSixSigmaToolset(zieliteratuurlijst))verstrektmet daarineenopsommingvanL6Stechnieken.Detraining(wave4)isgegevenaan12 deelnemers(9uitdevestiginginLeidscheveenen3uitdevestigingHeerlen).Erzijntijdens detrainingenregelmatigevaluatiesgehoudenmetdeGreenBeltsoverdeL6S-projecten. 3. DetrainingzorgtvooreenbetrokkenheidbijhetteamdatverantwoordelijkisvoordeL6S implementatiebijhetCBS.Hetteam(De‘LeanSixSigmaCommunity’)bestaatuitBlackBelts diedebegeleidingverzorgen(d.m.v.coaching-gesprekken)vandeGreenbeltgedurendehet project.DeBlackBeltskunnengezienwordenalseen(relatieve)ervaringsdeskundigeophet gebiedvanL6SenhebbenkennisvandeimplementatievanL6SinhetCBS,omdatzijzelf voordedeploymentvanL6S(enLeanOperationalManagement(LOM)oftewelLean Manufacturing4)verantwoordelijkzijn.Decoaching-gesprekkenmetdeBlackBeltszijnook eenbrongeweest.DevolgendeBlackbeltszijngeobserveerd/bevraagd(i.v.m.deprivacyzijn alleendeinitialengenoemd): J.W.!BlackBeltbetrokkenbijdeImplementatievanL6SbinnenhetCBS.J.W.iséénvande eerste‘Lean-adopters’binnenhetCBSenzorgtvoordecoachingvandeonderzoekertijdens zijnL6S-project. J.L.!BlackBeltbetrokkenbijdeImplementatievanL6SbinnenhetCBS. A.P.!BlackBeltverantwoordelijkvoordeevaluatiesvandeL6S-projectenbijhetCBS. 4. DedeelnamevandeonderzoekeraaneenL6S-projectzorgtookvoortoegangtotinformatie opeen‘LeanSixSigmawerkmap’.IndezewerkmapstaatinformatievandeLeanSixSigma CommunityzoalspresentatiesoverL6SgegevenaanhetDirectieberaad(DB),notulenen verslagenm.b.t.L6Sgerelateerdezaken.Indegenoemdewerkmapstaanookdemappen vanalleL6S-projectengedaanophetCBS(inclusiefheteigenL6S-project).Degenoemde informatieopdezewerkmapzalgebruiktwordenineenbureauonderzoeknaarL6S. 5. EenbelangrijkebronzijndeevaluatiesgedaanbijdeL6S-projectenvanWave1(7projecten gestart),wave2(20projectengestart)enwave3(18projectengestart).Dezeindirecte waarnemingenbevattengedeeldemeningenengeconstateerdefeitenvandeGreenBelts i.o.overhunL6S-projecten.Deredenwaaromdeevaluatiesgekozenzijnalsbronis,datde evaluatieszijngedaanineenLeanSixSigmaomgevingwatveelinformatieoplevertvoorde onderzoeker.DitwilzeggendatdeevaluatieszijnafgenomenbijGreenBeltsdiehunL6Sprojectenafgerondhebben,eenL6S6-traininghebbenondergaanenbegeleidzijndooreen L6S-expert.DeL6S-expertisv.w.b.dewaves1,2en3eenMasterBlackbeltvanUNCPlus Deltaenv.w.b.wave4eenBlackbeltvanhetCBS.DeGreenBeltszijnm.a.w.goedopde hoogtevandeL6S-materieenkunnengezienwordenals(relatieve)ervaringexperts.V.w.b. dekwaliteitvandeevaluatieswiltdeonderzoekerhetdoelvandeevaluatiesbenadrukken. 4 DegrondgedachtevanLeanmanufacturingishetonophoudelijkstrevennaareenoptimaleflowindeproductieketenen maximalewaardetoevoegingvoordeklant,waarbijiedereenindeorganisatieaanbijdraagt (www.procesverbeteren.nl/LEAN/leanmanufacturing.php). 19 HetCBSwiltgraagwetenhoedezenieuwemethodeervarenwordtenofhetde verwachtingenwaarmaakt.Verderwiltmengraagwetenwaarde‘kinderziektes’zittenzodat ernaareenoplossinggezochtkanworden.M.a.w.deevaluatieszijnvoorhetCBSbelangrijk. Hierdoorishet(zeer)aannemelijkdaterzorggedragenisvoordekwaliteitervan.Ditblijkt ookuithetfeitdatdeevaluatiesgebruiktzijnalsinputvoorpresentatiesaano.a.de Directeur-Generaal.Verderheeftdeinterviewer(A.P.,BlackBeltzie§3.2.2)gebruikgemaakt vandeonderzoeksmethode:semigestructureerdinterview(zie§4.3)).Een semigestructureerdinterviewiseenwetenschappelijkgoedemethodevoorgegevens verzameling(Verschuren&Doorewaard,2000).Eennadeelvandeevaluatiesisdatde interviewsnietdoordeonderzoekerzelfzijngedaanmaardooreenanderpersoon(A.P.). 6. HetisnietmogelijkomjegeheelaftesluitenvanandereinformatiebuitendeL6S-omgeving om.BerichtgevingenoverL6S:inhetpersoneelsbladvanhetSBS(Signaal),opde nieuwspaginavanIntranetsitevanhetCBS,inbijgewoondeteamvergaderingenenhet ‘praatje’metcollega’sbijdekoffieautomaat,zijndaaromookmeegenomeninde observaties. 20 4 Literatuuronderzoek Indithoofdstukwordendeonderzoeksvragenvoorwatbetreftdetheoriebeantwoord. 4.1 WatiseenBPI-methode? Omdezevraagtebeantwoordenisdevraagopgedeeldindevolgendedeelvragen:Watiseen proces?Watiseenverbetering?Enwatiseenmethode? 4.1.1 Watiseenproces? Indeliteratuurzijnveledefinitiesvandeterm‘proces’.Inditonderzoekzijndeonderstaande definitiesverzameld: 1. ‘Astructured,measuredsetofactivitiesdesigned toproduceaspecifiedoutputforaparticular customerormarket’(Davenport,1993,zoals beschreveninWortmann&Kusters,2007). 2. ‘Acollectionofactivitiesthattakeoneormore inputsandcreateanoutputthatisofvaluetothe customer’(Hamer&Champy,1993,zoals beschreveninWortmann&Kusters,2007). ‘Aseriesofactionsthatmustbeconducted properlyinthepropersequenceattheproper timetocreatevalueforacustomer’(Womack& Figuur4EenprocesvolgensAnjard(1998) Jones,2010.) 3. ‘Aseriesofactivitiesthattakesaninput,adds valuetoitandproducesanoutputfora customer’(Anjard,1998). Deeigenschappenvaneenproces,aandehandvandezedefinities,zijn: • Eenprocesheefteeninputeneenoutput; • Eenprocesbevat(eenserie)vanactiviteiten; • Eenprocesvoegtwaardetoeaandeinput; • Eenprocesheefteenklant. 4.1.2 Watiseenverbetering? Omhetbegripverbeteringtebegrijpenisonderzochtwathetbegrip‘beter’betekend: VolgensdeVanDalebetekendbeter:‘opeenmanierdiezichgunstigonderscheidt:ergensbetervan worden,eraanverdienen.’Hetbegripbeterkanookgedefiniëerdwordenals:‘effectieveren efficiënterdanvoorheen.’ Effectief:VolgensKars(2006)iseenproceseffectief:“alsdebetreffendeinspanningenenuitgaven daadwerkelijkbijdragenaanderealisatievandebeoogdedoelstelling,eenresultaatdiewaarde toevoegt/creëertvoordeklant.Effectiviteitheeftdusbetrekkingophetprocesresultaat.”Volgens Davenport&Short(2003)moetvoorhetbereikenvaneffectiviteitdeklantookactiefbetrokkenzijn bijhetproces. Efficiënt:Eenprocesisefficiëntalshettenopzichtevaneennormmindermiddelengebruikt.Deze middelenkunnenbijvoorbeeldbetrekkinghebbenoptijd,inspanning(manuren),grondstoffenof geld(Kustersetal.,z.j.). 21 4.1.3 Watiseenmethode? VolgensBraunetal.(2005)iseenmethode:‘eendoelgerichtesystematischeaanpak.Datwilzeggen dateenmethodebeschrijfthoebepaaldedoelenbereiktmoetenwordenaandehandvaneen systematischestructuurindevormvanactiviteiten.’ Brinkkemper(2000)omschrijfteenmethodeals:‘...anapproachtoperformasystemsdevelopment project,basedonaspecificwayofthinking,consistingofdirectionsandrules,structuredina systematicwayindevelopmentactivitieswithcorrespondingdevelopmentproducts.’ VolgensZellner(2011)bestaateenmethodeuitdevolgendevijfverplichteelementen: 1. Procedure.Devolgordevanactiviteitendiemoetenwordengedaanbijdeuitvoeringvaneen methode. 2. Techniek.Eenmaniervanhetgenererenvanderesultaten.Eentechniekondersteunteen activiteit. 3. Resultaten.Deoutputdieisgemaaktdooreenactiviteit. 4. Rol.Degenediedeactiviteituitvoertenerverantwoordelijkvooris. 5. Informatiemodel.Bestaatuitdehiervoorbeschrevenelementenenhunrelaties. 4.1.4 WatisBPIvolgensdetheorie? InditliteratuuronderzoekisgezochtnaarartikelenoverBusinessProcessimprovement(BPI). VolgensKearney(1997)zijnerveleBPImethodenmaarzeverschilleninhuneffectiviteit.Ditkomt omdatprocessen,organisatiesenmethodesverschillen.HetdoelvanelkeBPImethodologieis volgensPovey(1998)echterhetzelfde:‘hetidentificerenenhetimplementerenvanverbeteringen aanhetproces.’ IndeliteratuurzijndevolgendedefinitiesvanBusinessProcessimprovement: 1. ‘Hetprocesvanbeoordelen,analyserenenverbeterenvandebedrijfsprocessendie belangrijkzijnvoorhetsuccesvandeorganisatie(Povey,1998).’ 2. ‘Eenbreedtoegepastetermdiereiktvanhetcontinuverbeterenaandeenekanttotde businessprocessre-engineering(BPR)aandeanderekant(Rashid&Ahmad,2013).’ DeBPI-methodenzijnvolgensMacDonald(1995)intedelenindevolgende3groepen: 1. Procesverbetering.DitisvolgensMacDonald(1995)decontinueprocesverbeteringsaanpak gerichtopindividueelkleine(opgeslotenbinnendefunctionelegrenzen)bestaande processen. 2. Procesredesign/Innovatie.Ditrichtzichopdebelangrijkstebedrijfsprocessenmetcross- functionelegrenzen.DitiswatdemeestebedrijvenbedoelenwanneerzesprekenvanBPR (BusinessProcessRedesign).Procesredesigngaatverderdanprocesverbeteringdoorhet stellenvandevraag:‘Moetenwediteigenlijknogdoen?’ 3. Procesre-engineering.Dezebenadering,zoalsbeschrevendoorHammer(1990),‘richtzich opdefundamenteleherbezinningenhetradicaalherontwerpenvanbedrijfsprocessenmet groteverbeteringenindeprestatiesalsgevolg.Hetisgebaseerdopdevooronderstellingdat continuekleineverbeteringenniethetgewensteeffecthebbenopdeprestatiesom concurrerendteblijvenindewereldmarkt.’ 22 DeWaal&Goedgebuure(2015)hebbendetermprocesverbeteringopgedeeldindevolgende3 categorieën: 1. Procesverbetering:dehandelwijzewaardoorinternebedrijfsprocessenbeterworden; 2. Procesvereenvoudiging:dehandelwijzewaardoorinternebedrijfsprocesseneenvoudiger worden; 3. Procesafstemming:dehandelwijzewaarbijinternebedrijfsprocessenonderlingworden afgestemd. 4.2 ‘Best-in-line’BPI-methode HetliteratuuronderzoeknaarraamwerkenmetcriteriawaaraaneenBPI-methodezoumoeten voldoenheefteendrietalonderzoekeneneentutorialopgeleverd,teweten:Rohleder&Silver (1997),Povey(1998),Adesola&Baines(2005),Kahnetal.(2007).Dedrieonderzoekenendetutorial zijngebruiktvoordesamenstellingvande‘best-in-line’BPI-methode.Eenvijfdeonderzoek(Zellner, 2011)isgebruiktomBPI-methodenaandekaaktestellenendusookde‘best-in-line’BPI-methode. (1)Rohleder&Silver(1997)hebbeninhuntutorial,‘Atutorialonbusinessimprovement’,een frameworkontwikkeldwaarin13stappenwordenonderscheiden(ziebijlage9.1.1).Deonderzoekers gevenwelaandatdestappendienenalsrichtlijnennietblindgevolgdmoetenworden.Zestellen datcreativiteiteenbelangrijkonderdeelisvanhetverbeterenvaneenprocesenhetvolgenvan richtlijnendecreativiteitremmen.Rohleder&Silver(1997)makeninhunframeworkonderscheid tussenhetstroomlijnenvaneenproces,doorhetverwijderenvan‘waste’uithetproces(zie§ 4.4.1.1)endeinnovatieoftewelredesignvaneenproces(zie§4.1.4).HettutorialvanRohleder& SilverisgebruiktomdaterlesgegevenismetditmateriaalaaneenMBA.Deonderzoekersbeweren tevensdathetmateriaaltotstandisgekomendoorervaringeninhetbedrijfslevenenonderzoek naarBPI-methodes. (2)Povey(1998)onderzochtdeeffectiviteitvanverschillendeBPIenbenchmarkingmethodes beschrevenindeliteratuurenontwikkeldeeennieuwe"bestofbreed"BPImethodologie.Inhet frameworkvanPovey(1998)isaandachtbesteedtaanchangemanagement(ziebijlage9.1.2). VolgensPoveyhebbenerveelBPI(enTQM)projectengefaalddoordateronvoldoendeaandachtis besteedaanchangemanagement.Inhet14stappentellendeframeworkvanPoveyzijndaarom elementenvanchangemanagementverwerkt.Ookwordtinhetframeworkaangevenwatenhoede organisatiesmoetendoenomBPIsuccesvoltetoetepassen. (3)AdesolaenBaines(2005)beschrijven,inhunonderzoek,eengeneriekeenpraktische methodologiegenaamd:“Model-basedandIntegratedProcessImprovement(MIPI)”.De methodologieisgebaseerdopeen7stappenprocedurelebenaderingdiedeactiesvaneenproces designteambegeleidt(ziebijlage9.1.3).Inhetframeworkwordenookeenaantaltechnieken genoemddieperstapingezetkunnenworden.Opvallendisdatdeonderzoekershetalleenover redesignvanhetprocesennietoverhetstroomlijnen/verbeterenvaneenproceshebben. (4)Khanetal.(2007)introducerenmethunonderzoekeenBPIFrameworken“Performance AssessmentMethodology”(PAM)tool.HetframeworkvanKahnetal.(2007)heeft6stappenwaarin ervoornamelijkaandachtisaanmanagementcommitment,betrokkenheidenopleidingvanhet managementindeBPI-methode(ziebijlage9.1.4).Hetdoelvanhetframeworkis,het,doormiddel vancontinuverbeteren,bereikenvaneen‘WorldClassManufacturing’-statusvandeorganisatie(zie Hayes&Wheelwright,1984). 23 HetframeworkvanKahnetal.isontwikkeldvoorkleine-enmiddelgroteorganisaties(Hoegroot deze(inaantallenwerknemers)zijnisinhetonderzoeknietduidelijkgemaakt).Deonderzoeker heefthetframeworktochopgenomeninhetonderzoek.Deonderzoekerisnamelijkvanmeningdat dehetframeworkgeneriekgenoegisomookvantoepassingtezijnopgroteorganisaties.Het frameworkbevatnamelijkgeenelementendiealleenvoorkleine–enmiddelgroteorganisaties gelden. (5)HetdoelvanhetonderzoekvanZellner(2011)isomeengestructureerdoverzichtvandeBPIbenaderingenenhunbijdrageaandefeitelijkehandelingvandeverbeteringtebieden.Volgens Zellnerconcentrerendemeestebenaderingenzichopwatvoorennadeverbeteringmoetgebeuren. Hetverbeterenisnogsteedseen‘blackbox’.Zellnerheeftvastgesteld,datdezogenaamdeBPI benaderingennietdedaadvanverbeteringzelfbeschrijveneneenmethodologischestructuurdie kanwordenhergebruiktmissen.Zellner‘sonderzoekisvooralgebaseerdopeenreviewvande literatuurdiezichbezighoudtmetdeterm“BusinessProcessImprovement”.ZellnerheeftBPImethodenvergelekenmetdeelementenvaneenmethode(zie§4.1.3).Zellnergeeftaan,datereen meergedetailleerdeanalysemoetwordengemaaktvandeactiviteitendiemoetenworden uitgevoerdomverbeteringenteverkrijgen.Dezeanalysegeefteenmeergedetailleerdedefinitievan decriteriavandeterm"verbetering".Alleendankunneneractiviteitenontwikkeldwordenomaan dezecriteriatevoldoenendaarmeedeverbeteringdoortevoeren.VolgensZellnerheeftzelfseen wijdverspreidemethodezoalsSixSigmatekortkomingen.Dezetekortkomingenkunnenweleen triggerzijnvoorverderonderzoek(Zellner,2011). Rohleder&Silver(1997)hebbeninhuntutorialover‘hetstroomlijnenvanhetproces’.VolgensVan Dongen,DeLaat&Maas(1996)(zoalsbeschrevenbesprokeninBoonstra,2005)(ziebijlage9.15)is diteenveranderingdiezijnoemen:‘Veranderenalsverbeteren’.Deverbeterslagvindtplaatsop bekendterreinenopbekendeprocessen.MacDonald(1995)(zie§4.1)noemtdit‘procesverbetering’. Deonderzoekernoemtdezelaatstetermoverinde‘best-in-line’BPI-methode.V.w.b.dedoor Rohleder&Silver(1997)gebruikteterm‘redesignvaneenproces’heeftdeonderzoekergekozenvoor devertaling:herontwerp.DezetermgebruikthetCBSookalshetgaatomhetvolledignieuwopzetten vaneenproces.VanDongen,DeLaat&Maas(1996)(zoalsbeschrevenbesprokeninBoonstra,2005) noemendezeverandering:‘Veranderendoordewisselingvangedaante’.Deonderzoekers beschrijvenditalseenveranderingvande“spelregels”doordeorganisatieandersteorganiseren. “Hierbijgeldtdatereentransformatievanbekendnaaronbekendplaatsvindt”. 4.2.1 Best-in-lineBPI-framework Inhetframework(zietabel1p.26)isde‘Best-in-line’BPI-methodegemaaktdooreenvergelijkingte makenvande4raamwerken.Indelinkerkolom(kolommeetbarecriteria)staanderesultatenvan dezevergelijking.Denaamvanhetcriterium,indekolommeetbarecriteria,ishet gemeenschappelijkekenmerkvandecriteriagenoemddoordeonderzoekers.Inhetonderstaande figuur(4)hebbendecriteriavanPovey,Adesola&BainesenKahnetal.geleidttothetmeetbare criterium:Visieenstrategie. 24 Figuur4Bepalingvancriteria Inderijenvantabel1zijndegevondencriteriaopgesomd.Decriteriaopgenomenintabel1zijn afkomstiguitdegenoemdestappenvandein§4.2gevonden4raamwerken.De13stappenvanhet tutorialvanRohleder&Silver(1997)zijnalseersteopgenomenintabel1.Aandehandvandeze stappenisereenvergelijkinggemaaktmetdeandere3onderzoeken.Infiguur4isteziendatinhet stappenplanvanRohleder&Silvergeenstap‘visieenstrategie’isopgenomen,echterindestappen vandeonderzoekenvanPovey,Adesola&BainesenKahnetal.iserweleenstapingerichtvoor ‘visieenstrategie’.Dezeanalyseheefthetcriterium‘visieenstrategie’opgeleverd.Aandehandvan dezeanalysetechniekiseruiteindelijkeenBest-in-line’BPI-methodetotstandgekomenmet16 criteria.In§4.3wordtdeoperationalisering(hetmeetbaarmaken)vandecriteriabeschreven. Bijhetcriteriumstaat,alshetcriteriumvoorkomtinhetframeworkvandeonderzoeker,eenkorte beschrijvingvandeonderzoekerzelf.Debeschrijvingisvoorzienvaneennummer.Hetnummergeeft aaninwelkestapofstappenhetcriteriumvoorkomtinhetframeworkvandedesbetreffende onderzoeker.Denummersvandestappenzijnterugtevindenindebijlagenvandeonderzoeken(zie bijlagen9.1).Hetframeworkisopgedeeldin5fasesvaneenBPI-methodezoalsAdesola&Baines (2005)dezehebbengebruiktinhunonderzoek(ziefiguur5)naardeverschillendeBPI-methoden.De fasesgeveneenlogischeindelingvanhetframework. Inifafe Diagnose Ontwerp Implementafe Figuur5FasesvaneenBPI-methode(zieAdesola&Baines,2005) Process management 25 Rohleder&Silver (1997) Povey(1998) Adesola&Baines (2005) Khanetal.(2007) Fase MeetbareCriteria Onderzoekers 1)Visieenstrategie -/- Createavision, developingstrategies(1) Understandbusiness needs,Developvision (1) Thecompanymusthavea visionstatement(1) 2)Management commitment Commitmentfromsr. Managerstoensure appropriate organizationalsupport forBPI(1) GettheCEOtopersonally drivetheBPI-efforts(1) -/- Managementawareness, commitmentandeducation (4,4.1,4.2) Almostallpeopleof theorganization shouldbeactively solvingproblems(1) Givepeopleasenseof choice.Makechoices visibletoothers. Involvement.Strengthen commitment.Don’tpush peopleintochange(10). -/- 4)Benchmarking Competitorscanning andbenchmarkingisa goodapproachfor identifyingprocessesin needofimprovement (2) Theselectionofaprocess canbebasedonthe customer’sperceptionof theirimportanceand performance(2) Performcompetitor analysis,benchmark theprocess(1) Collateandmeasure.The useofmeasuring performanceagainstWorld Classmanufacturingconcepts.Defineagapto seewheretheorganisation wantstobeinrelationto theirvisionandstrategic aims(2). 5)OpleideninBPImethode BPI-trainingformost employeesmustbe ensured(1) Trainstaffinprocess managementand organisation’sapproach toBPI(3). -/- Trainingandeducationin kaizen(5) 6)Selecterenen prioriterenvan processen Selectwhichprocessto investigatefor improvement(2) Analysethe organisation’stoplevel processesandselectthe prioritiesforaction(2) -/- -/- 7)BPI-team Assemblingaprocess improvementteam(3) formanagingBPIproject Formimprovement teams(3) -/- -/- 8)Begrijpen, modelleren,analyse vanhetprocesen scopenvanproject DefiningandAre relevantdata available?(6)Arethere identifiableproblems? (7)Resolutionof problems(10) understandingthe process(4) Developarootdefinition oftheprocesstobe redesigned(4),Mapand analysethe“asis “process. Understandthe processarchitecture, scope,AsIssituation, Modeltheprocess(2). Modelandanalyse process.Measurethe existingperformance (3) -/- 9)Verbeterenproces Streamlining-removal ofobviouswastes(5) -/- -/- 10)Herontwerpen proces Processinnovation(12) Developthe“tobe” modeloftheimproved process(6) Benchmarktheprocess (4) -/- Ontwerp Diagnose Initiatie 3)Commitmentvan personeel Shop-floorawareness, supportandcommitment (5.1) 26 11)Testennieuwe proces(onderdelen) technisch, organisatorischen cultureelhaalbaar is. Isprocessstable?(9) Doestheprocessmeet thetargets?(11) Testthateachrequired changeisbothculturally feasibleandsystemically desirable(8).Ensurethat ismeetsallrequirements andisstable(11) Modelandvalidate new‘Tobe”process model,identifyIT requirements(4) 12)Implementeer hetnieuweproces (onderdeel) Implementationof change(s). Planningand implementingchange. Dividetasksintosmall pieces(9) Communicatethe change(5)Planthe implementation, Implementnew process(5) -/- Newprocedures shouldbestandardized (manuals,graphical displaysetc.)to preventbackslidingto theoldwayofdoing things(13) Trainstaffinthenew processes(10). -/- -/- -/- Implementcontinuous improvementbases processmanagementto thenewprocess(12). Implementatie 13)Opleidenvan personeelinnieuwe proces(onderdelen) 14)Implementeer continuous improvementbijhet nieuweproces -/- -/- Processmanagement 15)Reviewenvan hetprocesrondom implementatievan hetnieuweproces -/- -/- 16)Monitorenen Reviewenvanhet proces Monitoringprocess(8), Isprocessstable?(9), Doesprocessmeet targets?(11) Assesnewprocessand methodology(6) -/- Regularlyasseseach process(13) Redesign/improvethe processagainwhenitis nolongermeetthe requirements(14) Setprocesstargetsand performance(7) Checktheprocess(6) 27 4.3 Operationaliseringcriteria Indegevondentheorie(zie§4.2)zijngeenmeetvragenaangetroffen.Decriteriawordendaarom doordeonderzoekerzelfgeoperationaliseerdinrelevantemeetvragen.Deonderzoekerisvan meningdatnietdezelfdemeetvragengebruiktkunnenwordenvoordetweeverschillende onderzoeken.Daaromzijnermeetvragenvoorzoweldetheoriealsdepraktijkgemaakt.Dereden isdatdeuitingvandecriteriaindetheorieandersisalsdepraktijk.Aandehandvaneenvoorbeeld wordtdituitgelegd.Indetheoriekanereenaanbevelinggedaanvoorhetbelangvanmanagement commitment.Hetblijktdatindetheoriedeaanbevelingbeknoptweergegevenenerwordt(inveel gevallen)nietuitgelegdopwelkemanieren(inditgeval)managementcommitmentzichkanuiten. Indepraktijkkanmanagementcommitmentzichwelopeenaantalmanierenuiten(B.v. enthousiasmeenbetrokkenheid).Depraktischemeetvragenzijndaaromconcretergemaaktdande theoretischemeetvragen. Criteria Meetvragentheoretischonderzoek 1)Visieenstrategie -WordterindetheorievandenieuweBPI-methodeaanbevelingengedaanoverhetbelangvanhet hebben(ofontwikkelen)vaneenvisieoverdeBPI-methodebinneneenorganisatie? -WordterindetheorievandenieuweBPI-methodeaanbevelingengedaanoverhetbelangvanhet hebben(ofontwikkelen)vaneenstrategieoverdeBPI-methodebinneneenorganisatie? -WordterindetheorievandenieuweBPI-methodeaanbevelingengedaanoverhetbelangvanhet hebbenvanmanagementcommitment? -WordterindetheorievandenieuweBPI-methodeaanbevelingengedaanovercommitmentvanhet personeel? -WordterindetheorievandenieuweBPI-methodeaanbevelingengedaanoverbenchmarking? -WordterindetheorievandenieuweBPI-methodeaanbevelingengedaanoverhetopleidenvan personeelindeBPI-methode? -WordterindetheorievandenieuweBPI-methodeaanbevelingengedaanoverhetselecterenen prioriterenvanprocessen? -WordterindetheorievandenieuweBPI-methodeaanbevelingengedaanoverhetbelangvaneenBPIteamvoorhetmanagenvaneenBPI-project? -WordterindetheorievandenieuweBPI-methodeaanbevelingengedaanoverhetbegrijpen, modelleren,analysevanhetproces? -WordterindetheorievandenieuweBPI-methodeaanbevelingengedaanoverhetscopenvanproject? 2)Management commitment 3)Commitmentvan personeel 4)Benchmarking 5)OpleideninBPI-methode 6)Selecterenenprioriteren vanprocessen 7)BPI-team 8)Begrijpen,modelleren, analysevanhetprocesen scopenvanproject 9)Verbeterenproces 10)Herontwerpenproces 11)Testennieuweproces (onderdelen)technisch, organisatorischencultureel haalbaaris. 12)Implementatienieuw proces -WordterindetheorievandenieuweBPI-methodeaanbevelingengedaanoverhetverbeterenvaneen proces? -WordterindetheorievandenieuweBPI-methodeaanbevelingengedaanoverhetherontwerpenvan eenproces? -WordterindetheorievandenieuweBPI-methodeaanbevelingengedaanoverhettestenvanhet nieuweproces(onderdelen)optechnische,organisatorischeenculturelehaalbaarheid? -WordterindetheorievandenieuweBPI-methodeaanbevelingengedaanoverhetimplementerenvan eennieuwproces(onderdeel)? 13)Opleidenvanpersoneel innieuwe proces(onderdelen) -WordterindetheorievandenieuweBPI-methodeaanbevelingengedaanoverhetopleidenvan personeelinhetnieuweproces(onderdelen)? 14)Implementeer continuousimprovementbij hetnieuweproces -WordterindetheorievandenieuweBPI-methodeaanbevelingengedaanoverhetimplementerenvan continuousimprovementbijhetnieuweproces? 15)Reviewenvanhetproces rondomimplementatievan hetnieuweproces -WordterindetheorievandenieuweBPI-methodeaanbevelingengedaanoverhetreviewenvanhet procesrondomimplementatievanhetnieuweproces? 16)MonitorenenReviewen vanhetproces -WordterindetheorievandenieuweBPI-methodeaanbevelingengedaanoverhetmonitorenvanhet (nieuwe)proces? -WordterindetheorievandenieuweBPI-methodeaanbevelingengedaanoverhetreviewenvanhet (nieuwe)proces? 28 Criteria Meetvragenpraktijkonderzoek 1)Visieenstrategie -IsereeneenduidigeBPI-methodegekozen? -Iseenvisie-documentvoordeBPI-methodeformeelvastgestelddoordeorganisatie? -Iseenvisie-documentvoordeBPI-methodeconcreetuitgedragenindeorganisatie? -Zijndestrategischelangetermijnbusiness-doelstellingenconsistentmetdegekozenBPI-methode? -Zijndestrategischekortetermijnbusiness-doelstellingenconsistentmetdegekozenBPI-methode? -ToonthetmanagementzichtbarebetrokkenheidbijhetgebruikvandeBPI-methodedoorerresources (tijd,geldenmiddelen)voorbeschikbaartemaken? -ToonthetmanagementzichtbarebetrokkenheidbijhetgebruikvandeBPI-methodedoorereen passendehoeveelheideigentijdaantebesteden? -ToonthetmanagementzichtbarebetrokkenheidbijhetgebruikvandeBPI-methodedoortezorgen vooractiviteitenterbevorderingvandecommitmentvanhetpersoneelindeBPI-methode? -Isereenconsistentcommitmentvanuitmanagementblijkens(management)verslagen? -Isereenconsistentcommitmentvanuitpersoneelblijkensformelevergaderverslagen? -IsereenconsistentcommitmentvanuitpersoneelblijkensdeelnameBPI-projecten? -Isereenconsistentcommitmentvanuitpersoneelblijkensinformelesignalen? -ToonthetpersoneelcommitmentaandeBPI-methodedoorerpositiefovertecommuniceren? -ToonthetpersoneelcommitmentaandeBPI-methodedoordatpersoneeldeelneemtaanactiviteiten terbevorderingvancommitmentaandeBPI-methode? -Iseroriëntatieop(nieuwe)methodenentechniekenophetgebiedvandeBPI-methodeophetniveau vandeorganisatiealsgeheel,enslechtseenmalig? -Iseroriëntatieop(nieuwe)methodenentechniekenophetgebiedvandeBPI-methodeophetniveau vandeorganisatiealsgeheel,endoorlopend? -Iseroriëntatieop(nieuwe)methodenentechniekenophetgebiedvandeBPI-methodebinnendeBPIprojecten? -IsereenplanomhetmanagementopteleidenindeBPI-methode? -Isereenplanomvoldoendepersoneeladequaatopteleideninhetuitvoerenvanprojectenconform deBPI-methode? -Isereenplanomvoldoendeuitvoerendpersoneelopteadequaatopteleideninhetgebruikvan resultatenuitdeBPI-projecten? -Vindthetselecteren(aanwijzen)vanprocessendieinaanmerkingkomenvooreenBPI-project controleerbaarplaatswaarbijdeproblemeninhetprocesvoldoendeprecieswordengeïdentificeerd? -Vindthetselecteren(aanwijzen)vanprocessendieinaanmerkingkomenvooreenBPI-project controleerbaarplaatswaarbijhelderiswelkekennis/vaardighedenhetBPI-projectzalvragenvande projectleden? -Vindthetselecteren(aanwijzen)vanprocessendieinaanmerkingkomenvooreenBPI-project controleerbaarplaatswaarbijopbasisvandetop-downgegevenbusinessdoelen? -Vindthetinventariserenvanprocessen,omtebepalenofzeinaanmerkingkomenvooreenBPI-project systematischplaats(wordterintegraalgeïnventariseerd)? -VindthetselecterenvanprocessendieinaanmerkingkomenvooreenBPI-projectcontroleerbaarplaats (gestructureerdenmethodisch)? -VindthetselecterenvanprocessendieinaanmerkingkomenvooreenBPI-projectcontroleerbaarplaats opbasisvaneisen/wensenvande(in/ex)terneklantenvanhetproces? -NaselectievanprocessenvindthetonderlingprioriterenvandeBPI-projectendangestructureerden methodischplaats?(doorlopend(bijmijlpaal-momentenvanhetBPI-project) -IselklidvanhetBPI-teamopgeleidindeBPI-methode? -IsvoorelkBPI-projectvoldoendeGreen-/Blackbeltsbeschikbaar? -WordtelklidvanhetBPI-teamvolledigingezetvoorditeneBPI-project? -IsvoorelkBPI-projectvoldoendekennishebbersuitdelijnbeschikbaar? -WordtdeprojectleidervanhetBPI-projectvolledigingezetvoorditeneBPI-project? -IsereenoverzichtvanpersoneeldatindeBPI-methodeopgeleidisinenbeschikbaarvoorBPIprojecten? -IsereenoverzichtvanBPI-personeelmetspecifiekekennis/vaardigheden? -Isdeverbeter-doelstellingvoorhetBPI-projectvanafdestartvanhetBPI-projectheldergemaakt? -Zijndeproblemenvanhet'AS-IS'-procesgeïdentificeerd? -Wordtinhetbestaandeproceshetprobleemmeetbaargemaakt? -Wordtde'AS-IS'-situatievanhetprocesgeanalyseerdengemodelleerd? -IsdescopevoorhetBPI-projectvanafdestartvanhetBPI-projecthelder? -Isdebeschikbareproject-doorlooptijdrealistisch? 2)Management commitment 3)Commitmentvan personeel 4)Benchmarking 5)OpleideninBPI-methode 6)Selecterenenprioriteren vanprocessen 7)BPI-team 8)Begrijpen,modelleren, analysevanhetprocesen scopenvanproject 9)Verbeterenproces -ZijnerBPI-techniekenomeenbestaandprocesteverbeterenbeschikbaargesteldvanuitdetheorie?En -ZijndezebekendbijdeBPI-teamleden? -ZijnerBPI-techniekenomeenbestaandprocesteverbeterengeselecteerddoordeorganisatiei.s.m.de BPI-methode? -WordenwaardevolleoplossingenvaneenBPI-verbeterprojectgedeeldenhergebruikt? 29 10)Herontwerpenproces 11)Testennieuweproces (onderdelen)technisch, organisatorischencultureel haalbaaris. 12)Implementatienieuw proces 13)Opleidenvanpersoneel innieuwe proces(onderdelen) 14)Implementeer continuousimprovementbij hetnieuweproces 15)Reviewenvanhetproces rondomimplementatievan hetnieuweproces 16)MonitorenenReviewen vanhetproces -LegtelkBPI-procesverbeterprojectvastwelkenon-waarden/afvaluithetproceswerdgeëlimineerd? -LegtelkBPI-procesverbeterprojectvastwelkeflow/procesversnellingisgerealiseerd? -IsvoorelkBPI-procesverbeterprojectvoldoendepersoneleresourcesbeschikbaar? -ZijnerBPI-techniekenomeenbestaandprocesteherontwerpenbeschikbaarvanuitdetheorie? -ZijnerBPI-techniekenomeenbestaandprocesteherontwerpenbekendbijdeBPI-teamenworden dezebenut? -ZijnerBPI-techniekenomeenbestaandprocesteherontwerpengeselecteerddoordeorganisatiei.s.m. deBPI-methode? -WordenwaardevolleoplossingenvaneenBPI-herontwerpprojectgedeeldenhergebruikt? -LegtelkBPI-procesherontwerpprojectvastwelkenon-waarden/afvaluithetproceswerdgeëlimineerd? -LegtelkBPI-procesherontwerpprojectvastwelkeflow/procesversnellingisgerealiseerd? -IsvoorelkBPI-procesherontwerpprojectvoldoendepersoneleresourcesbeschikbaar? -IshettesteneenapartonderdeelindepraktijkvandeBPI-projecten? -IsbijelkBPI-projecteentestplanontwikkeld/aanwezig? -Wordthettestplantenuitvoergebracht(doorhetBPI-teamen/ofanderen)? -Wordthetnieuweprocesgetestopdeeraangesteldeeisen(denkaanbusinessdoelen,klantwensen,en projectdoelen)? -Zijner(nieuwe)procedures(ontwikkeld)tervervangingvandeoudeproceduresvanhetoudeproces? -Wordtelknieuwprocesgetestopzijntechnischeuitvoerbaarheid? -Wordtelknieuwprocesgetestopuitvoerbaarheidinelkvandegeraakteonderdelenvande organisatie? -Wordtelknieuwprocesgetestophaalbaarheidenacceptatiebijelkvandebetrokkenonderdelenvan organisatie/uitvoerendemedewerkers? -IsbijelkBPI-projecthetpersoneelgeïnformeerdoverdekomende(implementatievan)verandering? -Ishetin-de-lijn-implementereneenapartonderdeelindepraktijkvandeBPI-projecten? -IsbijelkBPI-projecteenimplementatieplanontwikkeld/aanwezig? -Wordthetimplementatieplantenuitvoergebrachtdoorterzakekundigen(hetBPI-teamen/of anderen)? -Wordthetimplementerentenuitvoergebrachtbinnendegeplandetijdenkosten? -WordtbijelkBPI-projecthetresultaatvandeactiviteit"monitoringophetnieuweproces(a.d.h.v.de opgesteldKPI's)"vastgelegd? -VindtbijelkBPI-projectdeactiviteit"monitoringophetnieuweproces(a.d.h.v.deopgesteldKPI's)" plaats? -IserbijelkeBPI-project-implementatieeentoepasselijkopleidingsplan(ontwikkeld)? -IsbijelkBPI-projecthetpersoneelgeïnformeerdoverhettoepasselijkopleidingsplan? -IsbijelkBPI-projecthetpersoneelgeïnformeerdoverde(nieuwe)proceduresdiezijnontwikkeldter vervangingvandeoudeproceduresvanhetoudeproces? -GeeftelkBPI-project-implementatieplanaanhoebetrokkenpersoneelwordtopgeleidindenieuwe werkwijze/procedures? -IsbijelkBPI-projecthetpersoneelgeïnformeerdoveropgeleidinde(nieuwe)proceduresdiezijn ontwikkeldtervervangingvandeoudeproceduresvanhetoudeproces? -Wordthetopleidingsplantenuitvoergebrachtdoorterzakekundigen(hetBPI-teamen/ofanderen)? -LevertelkBPI-projectbijhetnieuweprocesookmaatregelent.b.v.hetcontinuverbeterenervan? -Wordthetbelangvanhetcontinuverbetereningezienbijhetmanagement? -Wordthetbelangvanhetcontinuverbetereningezienbijhetpersoneel? -Blijktuitverslagleggingdathetbelangvanreviewenrondimplementatiewordtingeziendoorhet management? -Blijktuitverslagleggingdathetbelangvanreviewenrondimplementatiewordtingeziendoor projectmedewerkers? -Wordthetprocesendemethoderondomdeimplementatienadeimplementatiegereviewed? -Wordthetnieuweprocesperiodiekgereviewed? -WordenervoorhetnieuweprocesKPI's(ennormenvoordeKPI's)vastgesteld? -LevertelkBPI-projectbijhetnieuweprocesookdieKPI's(ennormenvoordeKPI's)mee? -WordthetprocesgeselecteerdengeprioriteerdalshetprocesnietaandeKPI-normenvoldoet? 30 4.4 WatisLeanSixSigma? LeanSixSigmaiseencombinatievanLeanenSixSigma.OmLeanSixSigmabetertebegrijpenisde onderzoeksvraag:“WatisvolgensdetheorieLeanSixSigma?”uitgesplitstin“watisLean?”en“wat isSixSigma?”. 4.4.1 WatisLean? LeanoftewelLeanmanagementisontleendvanhetToyotaProductionSystem(TPS)gecreëerd doordeJapanseingenieursTaiichiOhnoenShigeoShingo(Inman,1999).TPSisookde geboorteplaatsvanjust-in-time(JIT),eenbelangrijkelementvanLeanmanagement(Arnheiter& Maleyeff,2005).Determ“Lean”isgeïntroduceerdinhetboek:TheMachinethatchangedthe world:ThestoryofLeanProduction(zieRoos,Womack,Jones,1990).Deletterlijkebetekenisvan hetwoord'Lean'is'slank'.Leanwerdinhetbeginvooralgebruiktindeproductiesfeerenvooralin deauto-industrie.DoordesuccessenvanLeanwordtdemethodenutoegepastopprocessenop allerleigebieden(Womac&Jones,2010).Leanwordtvaakaangeduidalseenkostenreductie mechanisme(Achanga,2006).DedrijvendekrachtachterdeontwikkelingvanLeanmanagementis deverwijdering/verminderingvan‘waste’(inhetJapans:Mudagenaamd)uiteenprocesmetals doeldatalleactiviteiteninhetproceswaardecreëren.DitisbelangrijkvooralinJapan,eenland metweinignatuurlijkehulpbronnen.Deinspanningengerichtophetverminderenvanafvalworden nagestreefddoormiddelvancontinueverbeteringofeenKaizenevent5(Arnheiter&Maleyeff, 2005).HetdoelvanLeanvolgensWomackenJones(1996)ishetnastrevenvanperfectie.Eenreis dienooiteindigt.VolgensDeKoning(2007),ishetisnieteenvoudigomLeanineencompacteen overzichtelijkewijzetekarakteriseren.Leanbestaatnamelijkuiteen“lappendeken”van verschillendetoolsentechnieken.Dezediversiteitenhetgebrekaansamenhangkanworden herleidtotLean'sontwikkeling.Hetisgegroeidinproductieprocessen,gerichtopconcrete problemen.Demeesteproductieprocessenhebbenlastvandiversebelemmeringendieaanleiding geventotinefficiënties.Typischebelemmeringenzijnlangeomsteltijden,capaciteitsknelpuntenen kwaliteitsproblemen. Leanstreeft,volgensMotwani(2003),ernaaromorganisatiesmeerconcurrerendindemarktte makendoorhetverminderenvandekostenalsgevolgvanactiviteitendiegeentoegevoegde waardehebbenenverminderingvaninefficiëntiesinprocessen,zoalsvariabiliteitinhet productieproces(Arnheiter&Maleyeff,2005)).VolgensSohal&Egglestone(1994)hoorthierook hetverminderenvancyclustijdenbijen,volgensClaycombetal.(1999),hetverhogenwinstvande organisatieenhetverhogenvandekwaliteitvanhetuiteindelijkeproduct(zieShingo,1986). KwaliteitmanagementpastookinhetLean-straatje.BinnenLeanwordtditookwel“zeroquality control(ZQC)genoemd.Degedachteachterhetsysteemisdathetmenselijkisomfoutente maken.HetZQCsysteemneemtditdemensennietkwalijkmaarprobeertfoutentevoorkomen voordathetproblemenoplevert.EenZQCsysteemomvateenfoutencontrole(ookwelinhet Japans“PokaYoke”genoemd),broninspectie(bv.werknemerscontrolerenhuneigenwerk), 5 EenkaizenevenementiseenprocesdatdeJapanseprincipesvankaizen(zieonder)gebruiktineenversneldemanier omietsineengebiedvandebusinessteverbeteren:http://www.isixsigma.com/dictionary/kaizen-event/. [...]kaizenmeans[...]continuingimprovementinpersonallife,homelife,sociallife,andworkinglife.Whenappliedto theworkplace[...][itrefersto]continuingimprovementinvolvingeveryone,managersandworkersalike[sic].(Imai, 1986zoalsbesprokeninMacphersonetal.,2015) 31 geautomatiseerdesystemenmeteen100procentinspectie,hetdirectstoppenvanactiviteiten wanneerereenfoutisgemaakt,endewaarborgingvankwaliteit(Shingo,1986). Leanbestaatuiteengrootaantalpraktische,“down-to-earth”hulpmiddelenomproblemenopte lossenofdezebelemmeringentecompenseren.Dezetoolsenoplossingenzijnzeerbranche specifiek(zieZipkin,1991zoalsbesprokeninDeKoning,2007).Echter,Ondanksdediversiteitvan deinstrumentenentechnieken,iseengemeenschappelijkdoelvanalleLeantoepassingende efficiencyvanprocessenteoptimaliseren(DeMast&Does,2006zoalsbesprokeninDeKoning, 2007).Leanbiedtverschillendeanalyse-instrumenteneneenaantalstandaardmodellenter procesverbetering(ziebijlage9.2),maarhetontbeertLeanaaneenorganisatiestructuureneen stapsgewijzestrategie(DeKoning,2007). 4.4.1.1 PrincipesvanLean DeprincipesvanLeanzijnvolgensWomackenJones(1996): 1. “Theidentificationofvalue” 2. “Theeliminationofwaste” 3. “Thegenerationofflow(ofvaluetothecustomer)” Theidentificationofvalue HetidentificerenvanwaardevoorklanteniseenprincipevanLean.Alshetnietduidelijkiswatde klantzietalswaardedanishetnietmogelijkdevoordelenvanhetproductaandeklanttetonen. Elkeklantbeoordeeltwaardeopeenverschillendemanier.Eenklantkaneenwasmachinekopen omdatdeklantwaardezietomthuisklerentewassen;Andereklantenzienwaardeinde(lagere) kostenvanhetproductofzienwaardeinhetontwerpensommigeklantenzienzelfsdekleurals waarde(zieookfiguur6).Deuitdagingvandefabrikantisomeenproductteontwikkelenopbasis vandezeverschillendewaardeoordelen.Demoeilijkheidhierinisdatklantensommigeactiviteiten alswaardebeoordelen(bv.hetmakenvanproductmetdehand)enandereklantendezelfde activiteitals‘waste’kunnenbeoordelen(Melton,2005). Figuur6Voorbeeldenvanverschillendesoorten‘’waarden”(Melton,2005) 32 Theeliminationofwaste ‘Waste’(afval)iselkeactiviteitineenprocesdatgeen waardetoevoegtvoordeklant. Somsiswasteeennoodzakelijkonderdeelvanhet procesenvoegtwaardetoevoorhetbedrijfendit kannietwordenverwijderd(bv.financiëlecontroles) (Melton,2005).Näslund(2008)enMelton(2005) noemenzevenvormenvanwasteteweten(ziefiguur 7):overproductie,wachten,transport,ongepaste verwerkingen,overtolligevoorraad,onnodige bewegingenendefecten(ziefiguur8voor voorbeeldenvan‘waste’).Deonderzoekernoemtnog eenvormvan‘waste’:hetverspillenvantalenten Figuur77soorten'Waste'(Melton,2005) (‘skills’)vanwerknemers. Figuur87soorten‘waste’metvoorbeelden(Melton,2005 33 Thegenerationofflow(ofvaluetothecustomer) ‘Flow’wordtomschrevenalseenononderbroken,ongehinderde,liefststuksgewijzedoorstroming vanhetproductofdeservicedoorhetproces(Bron:UNCPlusDelta,GreenBeltTraining).Het gebrekaanflowindeproductieprocessenzorgtvoorvoorradenenzorgtdaarmeedathetkapitaal indegoederenvastzit(Melton,2005).Leanprobeertdeflowteverbeteren.Leanwordtdaarom (ook)beschrevenalseenpullsysteem.Erwordtinprincipealleengeproduceerdwanneerdeklant hetproductwilt(‘pulled’)zodoendewordendekostenverminderdomdatvoorradenmindernodig zijn(Näslund,2008).Omflowtebegrijpenishetbegrijpenvaneenwaardestroom(valuestream) vanbelang.Eenwaardestroomiseenkoppelingvanactiviteitendieuiteindelijkwaardeleverenaan deklant.Womack&Jones(1996)omschrijveneenwaardestroomals:‘Avaluestreammap identifieseveryactionrequiredtodesign,order,andmakeaspecificproduct.Theactionsaresorted intothreecategories:(1)thosethatactuallycreatevalueasperceivedbythecustomer;(2)those whichcreatenovaluebutarecurrentlyrequiredbytheproductdevelopment,orderfiling,or productionsystems;and(3)thoseactionswhichdon’tcreatevalueasperceivedbythecustomer andcanbeeliminatedimmediately’(Womack&Jones,1996,zoalsbeschreveninO'Rourke,2005). "Valuestream"mappingiseenvisueleweergavevanallestappen,takenofactiviteitenineen procesendocumenteertdevolgordevanbegintoteind(ziefiguur9)(George,2002,zoals beschreveninO'Rourke,2005). Figuur9eenvoorbeeldvanValuestreammapping(UNCPlusDelta) 4.4.1.2 StappeninhetLeanproces VolgensNave(2002)(zoalsbesprokeninNäslund,2008)zijner5(basale)stappeninhetLeanproces: 1. Hetdefiniërenvanwaardeenallewaardetoegevoegdeactiviteitenineenproces. 2. D.m.v.valuestreammappingidentificerenvandewaardestroominhetproces. 3. Alleniet-waardetoevoegendeactiviteitenuithetprocesverwijderen(ofverminderen) zodatactiviteitenzonderonderbrekingkunnen‘doorstromen’. 4. Zorgenvoor“Pull”vandeklantvoorhetproductofdienstdoorhetproces(JustInTime6). 5. Hetstrevennaarcontinueverbeteringvanhetprocesdoorherhaaldelijkde bovengenoemde(4)stappentedoorlopen. 6 Wiki:Justintime(JIT)iseenlogistiekemethodevoorvoorraadbeheersingbehorendtotleanmanufacturingdatis ontstaaninJapan.Hetbetekent"preciesoptijd"leverenwatdeklantofketenpartnernodigheeft. 34 4.4.2 WatisSixSigma? VolgensNäslund(2008)isSixSigma‘eenmanagementmethodegerichtophetverbeterenvande kwaliteitvanprocessenomzotekunnenvoldoenaandeklantverwachtingen.’DeKoning(2007) beschrijftSixSigmaalseenkwaliteitsverbeteringstrategie(ziefiguur10).SixSigmaprojectenzijn projectent.b.v.heteffectieverenefficiëntermakenvanroutineoperaties,aangeduidals 'processen'(zie§4.1.1).Degrotemeerderheidvanhetwerkinorganisatieswordtuitgevoerdvia routineoperaties.Productie,backofficeprocessen,sales,marketing,gezondheidszorgworden (vaak)opeenzelfde(quafuncties)wijzeuitgevoerd(zieDeMast&Does,2006zoalsbesprokenin DeKoning,2007). Figuur10RationalreconstructionofSixSigmabusinesscontext(DeKoning,2007) VolgensArnheiter&Maleyeff(2005)isdeoorsprongvanSixSigmateherleidentottweeprimaire bronnen:TotalQualityManagement(TQM)endeSixSigma-statistischemetriekenvanMotorola7. Sixsigmaisontwikkeld,doorBillSmithin1986bijMotorola,metalsdoelomsystematisch processenteverbeterendoordefectenwegtenemen.VandaagdedagisSixSigmaeenbredeop langetermijngebaseerdebusiness-strategie(Bendel,2005)inplaatsvaneengefocust kwaliteitsmanagementprogramma(Arnheiter&Maleyeff,2005). VolgensNäslund(2008)isSixSigmadaarnaastook‘eenerggestructureerdemethodedievolledig gebaseerdisopmetingenenhetkunnenbewijzenvangemaaktestellingen.’Doorhetgebruikvan statistischemethodenwordenorganisatiesinstaatgesteldomschommelingenineenprocesopte sporenendeoorzaakervantebegrijpen.Näslund(2008):‘Processenkunjepasgoedbeheersenals jeweethoeelkprocesverlooptenomdatteweten,moetergemetenworden:“metenisweten”.’ Doorhetwegnemenvande(grond)oorzakenenhetbeheersenvanhetproceszalhetprocess verbeterenomdatervoorgezorgdwordtdatfoutennietmeergebeuren(Pojasek,2003,zoals besprokeninNäslund,2008).Idealiterzalditoplangetermijnvoordelenmoetenopleverenvoorde organisatie(BisgaardenFreiesleben,2004,zoalsbesprokeninNäslund,2008). 7 Wikipedia:MotorolaInc.iseenAmerikaansmultinationaleondernemingophetgebiedvancommunicatietechnologie. Begin2011werdhetbedrijfgesplitstinMotorolaMobilityenMotorolaSolutions. 35 Sixsigmawordtookgeprezenalseenmethodeomafvalteverminderen,deklanttevredenheidte verhogenendaarmeedefinanciëleresultatenteverbeteren(Revereetal.,2003,zoalsbesproken inNäslund,2008).VolgensNäslund(2008)is‘hetuiteindelijkedoelis:hetbereikenvanSixSigma nml.3,4defectenpermiljoenmogelijkhedenopdefecten(ziefiguur11).’Sigma(σ)isdeGriekse letterdiedematevanspreiding8aangeeft. Figuur116σ(Bron:UNCPlusDeltaTrainingGreenBelt) 4.4.2.1 Programma DeeffectiviteitvanSixSigmaishetgrootstalsSixSigmaalseenprogrammaisgeïmplementeerd (ziefiguur12)binneneenorganisatie(McCarty,2005zoalsbeschreveninMoosa&Sajid,2010). HetprogrammamanagementbestaatuitéénofmeerMasterBlackBelts,éénofmeerprogramma managers,enéénprogrammadirecteur.Deprogrammamanagersbeherendeadministratie, selecterendeprojecten,houdentoezichtencontrole.Deprogramma-managerszijnook verantwoordelijkvoordeaanpassingvankoersvanhetprogramma(DeKoning,2007).DeMaster BlackBeltsfungerenalsSixSigmaexpertsenzijndebronvanhetbedrijfmetbetrekkingtot (nieuwe)methodenentechniekenm.b.t.SixSigma.DetakenvandeMasterBlackBeltsishetgeven vantrainingaanBlackenGreenBeltsengevenondersteuningbijdeSixSigmaprojecten.De programmadirecteurmaaktdeeluitvan hetseniormanagementenisde eindverantwoordelijkevanhetSixSigmaprogramma(DeKoning,2007).IneenSix Sigma-programmazijnteamsaltijd voldoendeopgeleidenhebbendejuiste competentieomdeverschillende instrumentenentechniekentegebruiken. Alsdezeteamsnietmeerfunctionerendan stopthetSixSigma-programma(Moosa& Sajid,2010). Figuur12SixSigmaorganisatiestructuur(DeKoning,2007) 8 Spreidingisdeafwijkingtenopzichtevandegemiddeldeprestatie.Hoemeerspreiding,hoeinconsequenterdeproces prestatie.Hoemeerspreiding,destemeerengroterdeverrassingen. 36 4.4.2.2 Projectgedrevenmethodologie DeSixSigmaaanpakisgebaseerdophet‘project-door-projectverbetering’principe,metprojecten geleiddoorfulltimeverbeteringingenieursofmanagers,genaamd'BlackBelts',ofparttime verbeteraars(minimaal20%)vaak,aangeduidals'GreenBelts’.DemeesteBeltsworden gerekruteerduitdelijnorganisatie,ennietvandestafafdelingen.Omtekunnenwerkenaan structureleproblemenwordendeBelts(deels)verwijderduithunregulierebaan.Deprojecten wordengeselecteerdenbewaaktdoordezogenaamde‘Champions’.DeChampionisdeeigenaar enverantwoordelijkevanhetproject.M.a.w.deChampioniseigenaarvanhetprobleemenmaakt gebruikvandeBeltsomhetprobleemoptelossen(ziefiguur13enbijlage9.4).Deprojecten wordendoorgaansnaelkefase(Define,Measure,Analyze,ImproveenControle(zie§4.4.2.4), tijdensdezogenaamdeTollgate,beoordeelddoordeChampion.IndezeTollgatebepaaltde Championderichtingmaarookofhetprojectnoglevensvatbaaris(“Go”of“No-Go”)(ziebijlage 9.4).HetprojectteamwordtaangevuldmetYellowBelts(ookwelOrangeBeltsgenoemd),die relevantekennisinbrengenenhelpenmethetverzamelenvangegevensofvoerenanderetaken uit(DeKoning,2007). Figuur13VerschillenGreenbelts,BlackBeltsenChampions(Banuelas&Coronado,2002) 4.4.2.3 Training DetrainingvandeBlackenGreenBeltsvindtgewoonlijkplaatsinvierofvijfmodulesmeteen periodevandriewekentussendeopeenvolgendemodules.DeBlackenGreenBeltsvoerenhun (eerste)SixSigma-projectenuitindezeperiodesmetalsdoelervoortezorgendatdeBeltshet geleerdeonmiddellijkindepraktijkkunnentoepassen.DeGreenbeltskrijgeneenbasistrainingop hetgebiedvan(statistische)SixSigmamethodieken.DeBlackbeltskrijgeneenmeergeavanceerde trainingopditgebied(McCarty,2005zoalsbeschreveninMoosa&Sajid,2010).Devoortgangvan deprojectenwordtbewaaktdoordeChampions(zie§4.4.2.2)entijdensdetrainingendoorde (Master)BlackBelts.De(Master)BlackBeltbeoordeeltofdeBlack/GreenBeltdeSixSigmamethodologie,volgtendejuisterelevantetechniekentoepast(ziebijlage9.5)(DeKoning,2007). VolgensMoosa&Sajid(2010)zijnerveelbedrijvendieSixSigmatrainingsprogramma’saanbieden nietgoedinstaatomhetpersoneelopeengoedemanieropteleiden.Eenbedrijfheeftdanwel gecertificeerdeGreenenBlackBeltsrondlopenmaardebeltshebben(zeer)weinigstatistische kennisomcomplexeproblemenoptelossen.Deonderzoekerdenktzelfdathetnietmogelijkisom binnenderelatiefkortetraining(vierofvijfmodules)eengoedestatisticusopteleidenzelfsal wordtdetrainingwelopdejuistemaniergegeven. 37 4.4.2.4 DMAICenDMADV Sixsigmakenttweesleutelmethodesdiesterk geïnspireerdzijnopdePDCAcyclusvanDeming(1986) (DeKoning,2007):DeDMAIC-cyclus(ziefiguur14),dat gerichtisombestaandeprocessenteverbeteren,ende DMADV-cyclus(ookwelDesignforSixSigma(DFSS) genoemd,(Zafar,2015)),datgerichtisomnieuwe,meer voorspelbare,volwassenenvanfoutengevrijwaarde productenofprocessenteontwerpen(Jonesetal.,2010). Dezestap-voor-stapproceduresbiedendeBlackenGreen Beltseenchecklistdiehelpenomdejuistevragente stellenenomdejuistetoolstegebruikenindejuistefase (ziebijlage9.5).Deprocedureszorgenerookvoordatde projectenvoorhetmanagementgemakkelijkertevolgen Figuur14DMAIC-cyclus(Bron:UNCPLus zijn(DeKoning,2007).Hetisinprincipenietdebedoeling Delta) vandecyclusomdezealtijdophetzelfdeprocestoete passen.Naelkecycluswordteenanderprocesmetdezemethodeaangepakt.Inditkaderkaner gesprokenwordenvaneencontinueverbeterenvanprocessen.Alshetprocesnietmeeraande normenvoldoen(oferzijnandereontwikkelingen)danwordtdecyclus(uiteraard)welweerop hetzelfdeprocestoegepast. DMAIC Define:Erwordtindezefaseeen‘projectcharter’(ziebijlage9.8)uitgewerktwaarinhet (meetbare)probleem,deklant,deverwachte(klant)voordelen,descope,deteamsamenstellingen deplanningwordtopgenomen(DeKoning,2007).VolgensJonesetal.(2010)worden‘Indezefase ookhetmeetplan,ditishetplanwaarinisopgenomenwatenhoeergemetenwordt,opgesteld’en hetglobaleprocesbeschrevena.d.h.v.eenSIPOC(Supplier,Input,Process,OutputenCustomer(zie ookfiguur15))(DeKoning,2007). Figuur15VoorbeeldSIPOC(Bron:UNCPlusDeltaGreenBeltTraining) 38 Measure:Indezefasewordthetprobleeminhuidigesituatiegemeten.M.a.w.erwordtbepaald hoegroothetprobleemis.Dekritiekekwaliteitseigenschappen(CTQ's)vanhetproductofde dienstwordengeïdentificeerd(Bv.doorlooptijd).DeCTQ'szijnde“kwaliteitsdimensies”waarop eenSixSigma-projectisgericht.Aandehandvandekwaliteitdimensieswordtde“baseline”van dezeCTQ’svastgesteldenwordendedoelenvoorverbeteringbepaald(bv.een doorlooptijdverbeteringvanhetprocessmet10%)(DeKoning,2007). Analyze:IndezefasewordenderesultatenvandeMeasure-fasegeanalyseerd.Hierinwordt bepaaldwatdegrondoorzakenzijnvandedefectenenvandevariatieinhetproces(Jonesetal., 2010).M.a.w.deinvloedsfactorenenoorzakendiehetgedragvandeCTQbepalenworden geïdentificeerd(DeKoning,2007). Improve:Indezefasewordenaanpassingenaandebestaandewerkwijzeontworpen(engetest)en geïmplementeerdmetdebedoelingdeprestatievandeCTQ(’s)teverbeteren(DeKoning,2007). Hetisbelangrijkdieoplossingenteselecteren(enteimplementeren)diehetbestebijhetbedrijf passen(Jonesetal.,2010). Controle:Erwordenindezefasemaatregelengeïmplementeerdenactiesondernomenomde verbeteringteondersteunen(DeKoning,2007).Deduurzamemaatregelen(zoalsbeheers-en controlesystemena.d.h.v.KPI’s9),(DeKoning,2007)zijngetroffenomtezorgendatdeorganisatie nietterugvaltindeoudegewoontes(Jonesetal.,2010). InhetGreenBelttrainingsmateriaalvan UNCPlusDeltawordtbeweerddatelke fasevandeDMAIC-cyclusmoetworden uitgevoerdomeengoedproceste krijgen(ziefiguur16).Wetenschappelijk isdit(nog)nietbewezenmaarhet plaatjegeeftaanwatvoorproblemen ervolgensUNCPlusDeltaontstaanals eenfasewordtovergeslagen. Figuur16‘Allefasesmoetendoorlopenworden’(Bron:UNCPlusDeltaGreenBeltTraining) DMADV DeDefine,MeasureenAnalyse-fasezijndezelfdealsindeDMAIC-cyclus(zieboven). Design:Dezefaseomvatdegedetailleerdeuitwerkingvanhetontwerpendeontwikkelingvaneen bijpassendrobuustnieuwproductie-ofdienstverleningsproces(Jonesetal.,2010). Verify:Dezefaseomvatdepilot-entestfase,demonitoringvanKPI’s,entenslottedeoverdracht vanhetproduct-enprocesontwerpaandeproceseigenaar(Jonesetal.,2010). 9 Wikipedia:Kritiekeprestatie-indicatorenafgekortKPI's,zijnvariabelenomprestatiesvanondernemingenteanalyseren 39 4.4.2.5 StappeninhetSixSigmaproces DestappeninhetSixSigmaprocesvolgendeDMAIC-cyclus(OfdeDMADV-cyclus(zie§4.4.2.4)).In deonderstaandetabel(3)ishetprocesindevolgendegeneriekestappenonderscheiden(zieook bijlage9.6‘RationalreconstructionofSixSigma'sstepwisestrategy’voordetotstandkomingvande onderstaandetabel(DeKoning,2007). Define-fase 1 Identifyandmaprelevantprocesses. 2 Identifytargetedstakeholder. 3 Determineandprioritizecustomerneedsandrequirements. 4 Makeabusinesscasefortheproject. Measure-fase 1 SelectoneormoreCTQs. 2 DetermineoperationaldefinitionsforCTQsandrequirements. 3 ValidatemeasurementsystemoftheCTQs. 4 Assessthecurrentprocesscapability. 5 Defineobjectives Analyse-fase 1 Identifypotentialinfluencefactors. 2 Selectthevitalfewinfluencefactors. Improve-fase 1 QuantifyrelationshipbetweenXs(=sollutions)andCTQs. 2 DesignactionstomodifytheprocessorsettingsofinfluencefactorsinsuchawaythattheCTQsare optimized. 3 Conductpilottestofimprovementactions. Controle-fase 1 Determinethenewprocesscapability. 2 Implementcontrolplans Tabel3RationalreconstructionofSixSigma'sstepwisestrategy,Generiek(DeKoning,2007) 4.4.2.6 ImplementatievanSixSigma VolgensMoosa&Sajid(2010)isergeenstandardmethodeofmodelvoordeimplementatievanSix Sigmaineenorganisatie.EenuniformemaniervanhetimplementerenvanSixSigmablijfteen mythevolgensdeonderzoekers.HetSixSigmaimplementatieprocessenenstijlvarieertnamelijk perorganisatie,perland,perlocatieenkanzelfsindetijdveranderen. 4.4.2.7 KritischesuccesfactorenvoorimplementatievanSixSigma Sixsigmawerdbeschouwdalseenrevolutionaireaanpakvoorproduct-enproceskwaliteit verbeteringdoorheteffectievegebruikvanstatistischemethoden(HarryenSchroeder,2000; Eckes,2000;Pandeetal.,2000zoalsbeschreveninAntony&BanuelasCoronado,2002).Moosa& Sajid(2010)bewerendathetsuccesvanSixsigmaprogramma’snietgebaseerdisopdeinhoud maarafhankelijkisvaneengoedeimplementatievanSixSigma.Deonderzoekersnoemenm.b.t. implementatietweeuniekekarakteristieken. 40 Teneersteeenimplementatievaneenprogramma(zoalsSixSigma)isnieteen“one-phase process”.Hetiseenprocesbestaandeuitmeerderstappenuitgesmeerdovereenaantaljarenen tentweedehebbenSixSigmaprogramma’seenverschillendeleercurveperorganisatie(ziefiguur 17). Figuur17LeercurvevaneenSixSigmaprogramma(Moosa&Sajid,2010) VolgensAntony&BanuelasCoronado(2002)ishetvanbelangmetdeonderstaandefactoren(zie ookfiguur18)rekeningtehoudenalseenorganisatiehetvolledigepotentieelvanSixSigmatotzijn beschikkingwiltteverkrijgen.Deonderzoekersbewerendatalséénvandezefactorenontbreekt tijdensdeimplementatievanSixSigma-projectenheteencompleteverspillingvaninspanning,tijd engeldisennietinplaatsvaneensuccesvolleimplementatie. DevolgendekritischesuccesfactorenwordengenoemdomdeimplementatievanSixSigmaineen organisatietedoenslagen.Defactorenzijnaangevuldmetenkeleandereindeliteratuurgevonden kritischesuccesfactoren. 1. Betrokkenheid,commitmenten enthousiasmevan(top) management.Dituitzichino.a. deelnamevanhetmanagementin projectenenhetmanagenvande projectorganisatie(Antony& BanuelasCoronado,2002).Joneset al.(2010)beveleneenspecifiekerol weggelegdvoordemanager (Champion)aandieookderolvan Blackbeltzalkrijgen.Doorde uitvoerendeondersteuningende beslissingsbevoegdheidvande champion/blackbeltmaakthetdeSix Sigmainitiatievenmakkelijkerendit komtdevoortgang/snelheidvanhet SixSigmaprojecttengoede. Figuur18Kritischesuccesfactorent.b.v.implementatieSix Sigma(Antony&BanuelasCoronado,2002)a.d.h.v. resultatenvan17bedrijvenbezigmetSixSigma.De gebruikteschaaliseen5-puntsLikertschaal. 41 2. Eencommunicatieplanmetalsdoelhetbegrip,demethodologie,detoolsende techniekenvanSixSigmaaanhetpersoneelcommuniceren.Ditkandeweerstandtegen veranderingverminderen(HendersonenEvans,2000zoalsbesprokeninAntony& BanuelasCoronado2002). 3. HetkoppelenvanSixSigmafilosofieaandebusiness-strategie.SixSigmakannietworden gezienalseenzelfstandigeactiviteit.Hetiseen(hele)filosofieinplaatsvanalleeneen aantaltoolsentechniekenvankwaliteitsverbetering(Dale,2000zoalsbesprokeninAntony &BanuelasCoronado,2002).Indezecontextishetookbelangrijkeenvisietehebben. Jonesetal.(2010)beschrijveninhunonderzoekdateenduidelijkevisieoverSixSigma projectende“sleutelistothetsuccesvandeSixSigmainitiatieven”.Ookmoetinelk project,hetverbandtussenhetprojectendebusinessstrategiewordengeïdentificeerd.Er moetwordenaangetoond(incijfersengeld!)dathetprojectdebusiness(strategie)iets gaatopleveren(Antony&BanuelasCoronado,2002).Jonesetal.(2010)zieninditverband eengrotererolvoorhetSixSigmateam.DeonderzoekerswillendathetSixSigmateamde verantwoordelijkheidkrijgtoverdefinanciën.Doordezeverantwoordelijkbijdeteamleden teleggenwordenzijgemotiveerddejuistemethodesvoorhunprojecttegebruikenende juistebeslissingentenemen. 4. HetkoppelenvanSixSigmaaandeklanteneisen/wensen.Sixsigmabeginteneindigtmet deklant.Daarombeginteenprojectmetdevaststellingvandeeisenvandeklant.Een belangrijkpunthierbijisdeidentificatievandekritischekwaliteitskenmerken(CTQ’s).In sommigegevallenisditnietmakkelijk,vooralalsdeeisenvandeklantdubbelzinnig, subjectiefenslechtgedefinieerdzijn.Indedienstensectorkomtditvakervoordanin productiebedrijven(Antony&BanuelasCoronado,2002). 5. Selectievangedefinieerdeengeprioriteerdeprojecten.Ermoetengoedecriteriavoorde selectieenprioriteringvanprojectenzijn.Slechtgekozenengedefinieerdeprojectenleiden totvertraagderesultatenenookeengrootdeelvandefrustratie.Degeselecteerde projectenmoetennauwverbondenzijnaandezakelijkedoelenvandeorganisatie(Ingleen Roe,2001zoalsbesprokeninAntony&BanuelasCoronado,2002).Daarommoeteen project(pas)gekozenwordenalshetdeorganisatieeenconcurrentievoordeel, winstgevendheidenefficiëntievoordelenzoalseendoorlooptijdverbeteringoplevert (Antony&BanuelasCoronado,2002).Strategieenplanningvandeorganisatiebeginnen methetprocesvandeselectievanprojectendieopeeneffectievemaniermoetgebeuren omdeSixSigmainspanningtedoenlonen(George,2002,Anthony,2004zoalsbesproken inO'Rourke,2005).Zonderdezekoppelingisdeorganisatienietinstaatzalzijnom "strategischebeslissingenoverwathetbelangrijksteisvoorhetbedrijfenhaarklanten" (George,2005zoalsbesprokeninO'Rourke,2005)(ziefiguur19)temaken. 42 Figuur19koppelingtussendestrategievandeorganisatieendeinvloedvandeklant(O'Rourke,2005). 6. Eengeschikteorganisatorischeinfrastructuur.OmmetSixSigmatewerkenmoetinde organisatiealeenaantalorganisatorischekenmerkenaanwezigzijnzoalsvoldoende middelen(doorinvesteringen).Ookishetzeerwenselijkomeenzekerematevan communicatievaardighedenbinnendeteamstehebben,eenlangetermijnfocusen strategietehebbenenwerknemersdiebedrevenzijninteamwork(Antony&Banuelas Coronado,2002). 7. Cultuurverandering.DeSixsigmacultuurwordtgezienalseenopenenveiligeomgeving waarfoutengezienwordenalsmogelijkhedentotverbetering(Erwin,2000zoalsbesproken inAntony&BanuelasCoronado(2002)).Vooreensuccesvolleintroductieenimplementatie vanSixSigmazijndaarom(vaak)aanpassingenaandecultuurvandeorganisatieeneen veranderingindehoudingvandemedewerkersvereist(Antony&BanuelasCoronado, 2002). 8. Projectmanagementvaardigheden.AangezienSixSigmaeenprojectgedreven methodologieis,ishetvanbelangteamleden(vooraldegreenendeBlackBelts)tetrainen inprojectmanagementvaardigheden(Antony&BanuelasCoronado,2002). 9. HetkoppelenvanSixSigmaaanleveranciers.VeelorganisatiesdiedeuitvoeringvanSix SigmavindenhetnuttigzijnomdetoepassingvanSixSigmaprincipesuittebreidentothet beheervanhunsupplychain10(Antony&BanuelasCoronado,2002). 10. Trainingvanhetpersoneelendeorganisatie.Volgensdeonderzoekers(Antony& BanuelasCoronado,2002)ishetcruciaalomdewerknemershet'waarom'enhet'hoe'van SixSigmazovroegmogelijkbijtebrengenzodatwerknemerszich‘comfortabeler’gaan voelenalszemetSixSigmatemakenkrijgenopdewerkvloer(HendricksenKelbaugh,1998 zoalsbesprokeninAntony&BanuelasCoronado,2002). 10 Wiki:Asupplychainisasystemoforganizations,people,activities,information,andresourcesinvolvedinmovinga productorservicefromsuppliertocustomer. 43 Indezecontextishetvanbelangmetsixsigmakleine‘quickwins’tebehalenomzohet personeel/organisatieenthousiasttekrijgen(entehouden)voorSixSigma.Daarnakande focusgelegdwordennaardegroteremeerambitieuzeprojectendiemeertijdenmiddelen nodighebbenomhetpersoneeltebereiken(Antony&BanuelasCoronado,2002).Ook moethet‘Beltsystem’indegeheleorganisatiegeïmplementeerdwordenstartend, hiërarchischgezien,vanafhettopmanagement(de“Champions”)totaanbenedennaarde werkvloer(ziebijlage9.4).Het‘Beltsysteem’varieertechtervanorganisatietotorganisatie envanadviseurtotadviseur.HetBeltsysteemvoldoetechternietalleenomSixSigma goedtelatenfunctioneren.DeorganisatiemoetookbuitendeSixSigmadisciplineom zoekennaarnieuwemethodenentechniekenalsaanvullingopSixSigma(Pandeetal., 2000zoalsbesprokeninAntony&BanuelasCoronado,2002),ditomvaneengetraindeeen lerendeorganisatietemaken.OokdeSixSigmamethodenvariërenvanorganisatietot organisatie.Erisgeenstandaardmethodeenorganisatiesmoeteninstaatzijnhetkiezen vandemeestgeschikteinstrumentenentechniekendieophenvantoepassingzijn(Pande etal.,2000,zoalsbesprokeninAntony&BanuelasCoronado,2002). 11. HetkoppelenvanSixSigmaaanwerknemers(humanresources).Veranderenvanhet gedragopdelangetermijnvereisteenaanpakwaarmeedesixsigmadoelen‘ingeburgerd’ wordtindeindividu.Hetgewenstegedragmoetd.m.v.Humanresources-gebaseerde actiesgevormdworden(Antony&BanuelasCoronado,2002). 4.4.3 LeanSixSigma:EencombinatievanLeanenSixSigma EenLeanSixSigma(L6S)organisatiezoumoetenprofiterenvandesterkepuntenvanzowelLean alsSixSigma(ziefiguur20enfiguur21).Leanorganisatiesmoetenbijvoorbeeldindebesluit- vormingmeergebruikmakenvan(statistische)dataenzoudenmeergebruikmoetenmakenvan methodiekendieopeenmeerwetenschappelijkemanierdekwaliteitbevorderen(ziebijlage9.5). VolgensDeKoning(2007)biedtLeanverschillendeanalyse-instrumenteneneenaantalstandaard modellenterprocesverbetering(ziebijlage9.2),maarhetontbeertLeanaaneen organisatiestructuureneenstapsgewijzestrategie.SixSigmaheeftdezewelindevormvande DMAIC-cyclusenhetprogramma.SixSigmaorganisatieszoudenmeertrainingmoetenkrijgenin methodenom‘waste’inhunprocessenteverminderenzoals‘kaizenevents’(zie§4.4.1)envalue streammapping(zie§4.4.1.1)(Arnheiter&Maleyeff,2005). Figuur20VerschillentussenLeanenSixSigma(O'Rourke,2005) 44 Figuur21VergelijkingvanLeanenSixSigmastrategie(O'Rourke,2005) Moosa&Sajid(2010)delen,quacomplexiteit,SixsigmainalseencomplexeenKaizenevents(als onderdeelvanLean)alsheteenvoudigstehulpmiddelomproblemenoptelossen.Kaizen(endus ookLean)maaktdaarbijgebruikvanPDCA-cyclussenenteams(opuitvoerendniveau)die probleemoplossendeplatformsvormendaarbijgebruikmakendvanrelatiefeenvoudigeanalyse toolsenstatistischeinstrumenten.SixSigma,integenstellingtotLean,iseenhulpmiddelop managementniveauomcomplexeorganisatorische(diepgewortelde)problemenoptelossen.Bij dezeuitgebreideanalysevangegevenswordengebruikgemaaktvanmeergeavanceerde statistischetechniekenentoolsdiemeerstatistischekennisvereisendande‘Lean-tools’. 4.4.3.1 EenLeanSixSigmaorganisatiebestaatuitdevolgendeelementen 1. EenorganisatorischeinfrastructuurdatisgebaseerdopSixSigma-aanpak.Ditbetekentdat ergebruikgemaaktwordtvaneenprojectorganisatiebestaandeuitBlack-,Green-, Orangebeltsenchampions(ziebijlage9.4)enwaarbijhetLeanSixSigma-initiatiefbeheerd wordtalseenprogramma(zie§4.4.2.1).Daarnaastzalhetprojectopleidings-en trainingsprogrammaookafkomstigzijnvanSixSigma(zie§4.4.2.3)(DeKoning,2007). 2. Eenstapsgewijzestrategievoorprojecten,datafkomstigisvanSixSigma,bestaandeuitde DMAICofDMADV(zie§4.4.2.4)stappen.Lean(analyse)toolszoalsvaluestreammapping enstandaardverbeteringmodellen(ziebijlage9.2)zijnonderdeelvandezeprojectaanpak (DeKoning,2007)(ziefiguur22). 45 Figuur22DMAICaangevuldmetprincipesLean(Bron:UNCplusDeltagreenBelttraining) 3. EencombinatievanhulpmiddelenentechniekenafkomstiguitdeLeanenSixSigma toolboxen.Leanbiedtmeestaleenvoudigegereedschappenwaarvoornietwiskundige achtergrondvoornodigis.DezeLeantoolszijngemakkelijktoetepasseneneffectiefom veelvoorkomendeproblemenindeprocessenoptelossen.Detoolsentechniekenzijn verwerktindestapsgewijzestrategieenhelpendeBlack-enGreenbeltsomtussentijdse resultatentebehalen(ziefiguur22)(DeKoning,2007). 4. Eencombinatievanbegrippenenclassificatiesvanbeidebenaderingen.VanSixSigma wordentermenzoalsCTQgenomenenLeanheefttermenzoalstakttijd11,kritiekepaden waste(DeKoning,2007). 11 DetijddiedeklantjeguntomjeactiviteituittevoerenoftwelTakttijd=Beschikbaretijd/Klantvraag(Bron:GreenBelt TrainingUNCPlusDelta) 46 5 Praktijkonderzoek Hoofdstuk5geeftderesultatenweervandeactionresearchgedaanindeperiodemaarttot september.Deresultatenzijneensamenvattingvanhetlogboekdatdoordeonderzoekeris bijgehouden.Deresultatenzijntenbehoevevandeleesbaarheidingedeeldaandehandvande meetbarecriteriavande‘best-in-line’BPI-methode(zie§4.2.1).Erisgeprobeerddezeindelingzo goedmogelijkuittevoeren.Deonderzoekerheeftechtertemakengehadmetenkele twijfelgevallen(ofresultatendiesimpelweggewoonnietintedelenwaren)waardoordeindeling nietgeheelzuiveris.Delezerdienthierrekeningmeetehouden.Inhoofdstuk6zijnderesultaten vanhetpraktijkonderzoekvergelekenmetderesultatenuithettheorieonderzoekenzijner conclusiesgetrokken(zieconceptueelmodel§2.5). 1)Criterium:‘Visieenstrategie’ IsereeneenduidigeBPI-methodegekozen? (+)Debehoeftenendewensenvandebusinesszijnduidelijkgebleken.HetCentraalBureauvoor deStatistiekheeftgekozenvoordeLeanSixSigmamethodealsnieuwalternatiefvoordehuidige herontwerpmethodegeïntroduceerdomdatvolgensJ.W.“Deervaringwasenisdatdehuidige maniervanherontwerpenendeIToplossingenduurwarenenlangopzichlietenwachten.Verder waserookrelatiefweinigaandachtvoorprocesverbeteringzonderIT.Ditwildenweinvullenmet L6S.” Iseenvisie-documentvoordeBPI-methodeformeelvastgestelddoordeorganisatie? (+)HetCBSheefteenduidelijkevisieindevormvaneen10-puntenplan(ziebijlage9.11 strategischeagenda). Iseenvisie-documentvoordeBPI-methode concreetuitgedragenindeorganisatie? (+)Devisie(ookophetgebiedvan procesverbetering)isopeenaantalmanieren uitgedragenaanhetpersoneel(bron: observatiesmaarttotenmetseptember).Ten eerste,doorhet‘strategische’punten ophangenvanhet10-puntenplan(ziefiguur 23).Tentweededoor informatiebijeenkomstenteorganiserenvoor deresultatenvanL6S-projecten.Tenderde Figuur2310-puntenplannaasthetkoffieautomaat doorhet10-puntenplantepresenterenin teamvergaderingenentenvierdeisereen webpaginaopintranetgemaaktmetdaaropaandachtvoorhet10-puntenplan. 47 Zijndestrategischelangetermijnbusiness-doelstellingenconsistentmetdegekozenBPI-methode? (+)Ziebijlage9.13enzieonder. Zijndestrategischekortetermijnbusiness-doelstellingenconsistentmetdegekozenBPI-methode? (+)HetCBSheefteenlangeenkortetermijnstrategieontwikkeldinzakehetprocesverbeteren binnenhetCBS(zieBijlage9.13). 2)Criterium:‘Managementcommitment’ ToonthetmanagementzichtbarebetrokkenheidbijhetgebruikvandeBPI-methodedoorer resources(tijd,geldenmiddelen)voorbeschikbaartemaken? (+)BinnenhetCBSisdeDirecteurGeneraal(DG),de‘trekker’v.w.b.LeanSixSigma.DeDGisinzijn vorigefunctie,hetNederlandsForensischInstituut(NFI)verantwoordelijkgeweestvoorde implementatievanL6S.DeDGzorgtvoorzichtbarebetrokkenheidd.m.v.presentaties,interviews e.d.overL6S(bron:eigenobservatiesmaartt/mseptember). ToonthetmanagementzichtbarebetrokkenheidbijhetgebruikvandeBPI-methodedoorereen passendehoeveelheideigentijdaantebesteden? (+)Hetmanagementcommitmentiswaarneembaarindepraktijksituatie.Indeworkshop(wave1 op10-9-2014)isgezegddat:“DeteammanagersmeedoeninhetL6Steam.”Deteammanager heeftderolvanchampionbinnenhetL6S-team.Deteammanagerskrijgenhiervooreen ‘Champion-opleiding’.In1dagwordendeprincipesvanL6SenhunrolinhetL6S-projectuitgelegd. TijdensdetollgatebepaalddechampiondeGoorNoGovanhetproject(bron:UNCPlusDelta+ bijlage9.4).Tijdenseentollgateishetprojectvandeonderzoekervroegtijdigdoordechampion stopgezet.Tijdensde‘measure’-faseisnamelijkbepaalddathetaangegevenprobleeminde Define-fasegeenprobleembleektezijn.DitiseenvoorbeeldvandathetTollgate-systeemwerkten hetvoorkomtopdezemanierdateronnodigetijd(Waste)wordtverspeeldaaneenproject. ToonthetmanagementzichtbarebetrokkenheidbijhetgebruikvandeBPI-methodedoortezorgen vooractiviteitenterbevorderingvandecommitmentvanhetpersoneelindeBPI-methode? (+)DeL6SsuccessenwordengedeeldmethetpersoneelvanhetgeheleCBS.Deresultatenvande projectenwordeno.a.opA3’singangenopgehangen.Deresultatenwordenookgepresenteerdin deaulavanhetCBSenresultatenwordenvermeldinhetpersoneelsbladSignaal(bron:eigen observeringen). (+)IndeGreen-belttrainingenwordteraandachtbesteedtaanweerstand.Hetbetrefthet herkennenvanenhetomgaanmetweerstand.Ditonderwerpisbesprokeninde‘Improve-fase’ vandetraining(bron:GreenBelttraining). 48 Isereenconsistentcommitmentvanuitmanagementblijkens(management)verslagen? (+)HetblijktdatvrijwelallemanagerseenChampiontraininggehadhebben(CBS-personeelsblad Signaaljuli2015). (+)HetbesefbijhetCBSdatmanagementcommitmentbelangrijkisvoordeimplementatievanL6S is,indepresentatieoverL6Saanhetdirectie-beraadinjuni2014,tezien:“Hetmanagementmoet commitmentlatenzien,knopendoorhakken,eenveiligeomgevingcreërenenduidelijkheid scheppen.” 3)Criterium:‘Commitmentvanpersoneel’ Isereenconsistentcommitmentvanuitpersoneelblijkensformelevergaderverslagen? Zieevaluatieswaves(zieonder). IsereenconsistentcommitmentvanuitpersoneelblijkensdeelnameBPI-projecten? (+)DeL6S-teamsvandeeerstewavewerkten,naenigescepsisinhetbeginvanhetproject,over hetalgemeenprimameeenwerdengedurendehetprojectsteedsenthousiaster.Hetmeedenken eninvloeduitoefenenophetproceswerddoordewerknemersopprijsgesteld.Ookdeverkleining vande‘afstand’tussenwerknemerendeteammanagerendeaandachtvandeteammanageraan dewerknemeralswaarderingvoorhunwerk,werdenalspositiefervaren(bronnen:wave1en3). Erisnietwaargenomendatpersoneelweglooptuitofnietmeedoenmetprojecten. Isereenconsistentcommitmentvanuitpersoneelblijkensinformelesignalen? (-)BijdemedewerkersdienietbijdeL6S-projectenbetrokkenzijnisniethetzelfdeenthousiasme geblekenalsbijdeL6S-projectleden.Erisgeconstateerddaterweerstandisvanuitdewerkvloer. EenGreenbeltvanwave2vertelde:“Ikbenbangvoorweerstandinmijnteamalsikmethende gemetenbesparingengabespreken.OokzijnerwerknemersdiedeOrangebelttrainingonzin (‘papiertjevouwen’)vondenenzijnerwerknemersdieangstigzijnomdathuneigenwerk beoordeeld/onderdeloepwordtgenomen.” ToonthetpersoneelcommitmentaandeBPI-methodedoorerpositiefovertecommuniceren? (+)PositieveervaringenvanhetpersoneeloverL6Szijn:geenoverbodigediscussiesmeeromdat datavertellenwaterdaadwerkelijkgebeurdis,Inzichtinhettotaleprocesendater“nieuwe verbindingenwordengelegdennieuwedingenwordenontdektdoordemedewerkers.”Overwelke nieuweverbindingenennieuwedingenhetgaatisnietduidelijk.Bijdeselectievoordeeerstewave zijnteamsgeselecteerddieinvoldoendemateopenstondenommetL6Saandeslagtegaan. ToonthetpersoneelcommitmentaandeBPI-methodedoordatpersoneeldeelneemtaan activiteitenterbevorderingvancommitmentaandeBPI-methode? (+)HetpersoneelkrijgtookeentrainingindeL6S.Ziekenmerk‘OpleideninBPI-methode’. 49 4)Criterium:‘Benchmarking’ Iseroriëntatieop(nieuwe)methodenentechniekenophetgebiedvandeBPI-methodeophet niveauvandeorganisatiealsgeheel,enslechtseenmalig? (+)VoordathetCBSL6SintroduceerdealsnieuweBPI-methodeheeftdegroepgedelegeerden verschillendeorganisatiesbezochtdiemetL6Saandeslagzijnwaarondero.a.hetUWV (UitvoeringsinstituutWerknemersVerzekeringen)enCentralStatisticsOfficeIreland(ziebijlage 9.12).Devolgende“Lessonlearned”zijnuitdeze‘benchmark’gevonden(bron:I039Presentatie LeanSixSigmaDB-2014-06-23.pdf) • “Projectselectieenprioriteringisbelangrijk.Hetprobleemmetdehoogsteprioriteitwordt vaaknietopgepakt,dooronbekendheidmetc.q.weerstandbijteamstegenLean.“ • “Verbeteringendiebinnendeinvloedssfeerliggenvanhetproject,wordenvaakgoed opgepakt.Wanneerdeoplossingbuitendeinvloedssfeervanhetprojectligt,bijvoorbeeld alseraanpassingengedaanmoetenwordenaanIT-systemen,wordenvaakproblemen ervaren.” • “ZodraeenLeanSixSigmaprojectexplicietwordtgekoppeldaanbezuinigingen,gaanveel medewerkers(enmanagers)indeweerstand.” • “Incentives:Medewerkerszienbedreigingenbijhetuitvoerenvaneenoptimalisatieproject. Ermoeteenveiligeomgevingwordengecreëerd.Hetmoetduidelijkzijnwatdepersonele gevolgenzijnvaneenproject.Bijvoorkeurisereenincentive,zoalshetcreërenvanruimte voorinnovatie,doenvanonderzoek,etc.” Iseroriëntatieop(nieuwe)methodenentechnieken ophetgebiedvandeBPI-methodeophetniveauvan deorganisatiealsgeheel,endoorlopend? (+)UitdepresentatievanA.P.(BlackBelt)bijde divisieSERblijktdathetCBSLeanOperational Management(LOM)geïmplementeerdgaatworden omnaastL6Stegebruiken(ziefiguur24). Inhoeverrewerknemers(enmanagers)vanhetCBS ookopgeleidwordenindeLOM-methodologieisinde onderzoeksperiodenietwaargenomen. Figuur24LOMnaastL6S (+)HetCBSisookPDCAA3(ditiseensnelle verbeteringsmethodevoorkortlopendeprojecten;“HetgeheleprojectmoetopeenA3passen”) aanhetimplementerennaastL6S(Bron:eigenobservaties). 50 Iseroriëntatieop(nieuwe)methodenentechniekenophetgebiedvandeBPI-methodebinnende BPI-projecten? Nietwaargenomen. Geenbeoordeling.Deonderzoekerkannietbeoordelenofditgoedofslechtis.AlseenBPI-team nietzelf‘benchmarked’v.w.b.deBPI-methodehoeftdatinprincipenietslechttezijnmitsde organisatiewelbenchmarkedophetgebiedvandeBPI-methode.Denieuwemethodenen techniekenmoetenuiteindelijkwelgedeeldwordenmetdegeheleorganisatie(incl.DeBPI-teams). 5)Criterium:‘OpleideninBPI-methode’ IsereenplanomhetmanagementopteleidenindeBPI-methode? (+)Eriseenchampiontrainingvoormanagers(Zieonder). Isereenplanomvoldoendepersoneeladequaatopteleideninhetuitvoerenvanprojecten conformdeBPI-methode? (+)ErwordenGreenbelts(1Greenbeltpersector)en(8)Blackbeltsindegeheleorganisatie opgeleid(Bron:eigenobservaties). Isereenplanomvoldoendeuitvoerendpersoneelopteadequaatopteleideninhetgebruikvan resultatenuitdeBPI-projecten? (+)Erwordenorangebelttrainingenaanhetgehelepersoneelgegeven(zieonder). (+)Volgenshetpersoneelsblad(Signaaljuli2015)zijnertotnutoe200medewerkersbijCBS opgeleidtotdeOrange,GreenenBlackBelt.135daarvanhebbeneenopleidinggehadbijUNCPlus Deltaen65OrangeBeltszijndoorCBSzelfopgeleid.Vrijwelallemanagershebbeneen Championtraininggehad. (+)Volgenseengeïnterviewdeinhetpersoneelsblad(Signaaljuli2015)wilthetCBScontinu verbeteren.“HettempovandeOrangeBelttrainingzalwordenverhoogdomhetgedachtengoed verderbinnendeorganisatieteverspreidenendeverbetercapaciteittevergroten.Erzijnzelfs plannenomalleCBS'ersindekomendeviertotvijfjaareen(basis)trainingvoorLeanSixSigmate geven.” (!)UitdeL6Sbevindingenuitwave1(10-9-2014)blijktdatditooknodigis.DeGreenBeltsgeven aandatdekennisophetgebiedvanL6Sbijhetpersoneelontbreekt.Hetgevolghiervanis,volgens degreenbelts,datdebeltverrewegdemeesteurenmaakt. (!)Demeeste(hoeveelisnietduidelijk)beltsgevenaandatze“hetteammeerzelfhaddenmoeten latendoen,maarmakendaarbijmeteendekanttekeningdatlastigwasomdatdaarvoorofkennis oftijdontbrakbijhetteam. 51 6)Criterium:‘Selecterenenprioriterenvanprocessen Vindthetselecteren(aanwijzen)vanprocessendieinaanmerkingkomenvooreenBPI-project controleerbaarplaatswaarbijdeproblemeninhetprocesvoldoendepreciesworden geïdentificeerd? (+)Uitdeobservaties(indeperiodejunienseptember2015eninformatievanJ.L.)is geconstateerddoordeonderzoeker,dathetselecterenvandeprojectendoordeafdelingenzelf gebeurd.Deafdelingbepaaltzelfwelkprocesproblemenheeftenbepaaltookwievandeafdeling deGreenbelttraininggaatdoorlopenenhetprobleemalsprojectleidergaat(proberenopte) lossen.Erisgeconstateerddatdeafdelingenwerkenopdezewijze.HetCBSheeftduseenbeleid heeftvoorhetselecterenenprioriterenvanprojecten. (+)Deselectievaneenproject(gedaandoorhetL6Sdeploymentteamtijdenszogenaamde intakegesprekken)gebeurtbijhetCBSaandehandvancriteriavaneenL6S-project.Decriteriazijn: “Ermoetsprakezijnvaneenbestaandproceseninditprocesiseenprobleemgesignaleerd(eris m.a.w.eengat(‘gap’)tussenwathetnuisenCBSzouwillen).Deoorzaakvanhetprobleemende oplossingisnognietbekendenhetprobleemisvaneendergelijkeomvangdathetprojectbinnen3 tot6maandenkanwordenafgerond.Hetprobleemisdusnietzoacuutdatdeoplossingperdirect nodigis(zieookbijlage9.7)”.“NaastdezecriteriaishetvanzelfsprekendvanbelangdatdeBelt projectleidervoldoendetijdheeftomhetprojectuittevoeren.Wehoudenhiervooreenminimum van2dagenperweekaan.Voordesleutelpersoneninhetprojecthoudenweminimaal4uurper weekaan(bron:intakegesprek)”. (-)Eenprobleemdatspeelt,vastgelegdtijdensdeevaluatievandeGreenBelttraining,isde discussiebinnenhetprojectteamofhetprojectwel/geenL6S-projectis.Ditprobleemblijktookuit deL6Sbevindingenuitwave2(27-5-2015).Eenaantalvande6vande22L6Sprojectenzijn vroegtijdiggestoptomdatdeprojectentochnietaandecriteriavaneenL6Sprojectblekente voldoen. Inhetonderstaandefiguur(25)(uitChampiontrainingv30.pdf)istezienvoorwelke projectaanpak(volgenshetCBS)gekozenmoetwordenombepaalde‘appels’uitdeboomte krijgen.VoordebulkvanhetfruitwordtdeDMAIC-cyclusgebruikt. Erismoetnamelijkwatmoeitegedaan(ermoetbijvoorbeeldeenladdergebruiktworden)omde appelsdieopdezehoogtehangenuitdeboomtekrijgen.Ditintegenstellingtothetliggendefruit. Hierhoeftweinigmoeitevoorgedaanteworden.Ditzijnoplossingendiemeteengeïmplementeerd kunnenworden;‘Zeliggenvoorhetoprapen’. 52 Figuur25'WanneergebruikjeL6S?'GreenBeltTraining (-)IndeevaluatieL6Sbevindingenuitwave2(27-5-2015)blijktdatalleprojectendeideale doorlooptijdvan12tot16wekenhebbenoverschreden.Deprobleemdefinitieindedefine-fase, kostvolgensdebevindingen“meerdandeafgesprokentweewekenomhetprobleemhelderte krijgen.” Vindthetselecteren(aanwijzen)vanprocessendieinaanmerkingkomenvooreenBPI-project controleerbaarplaatswaarbijhelderiswelkekennis/vaardighedenhetBPI-projectzalvragenvan deprojectleden? (+)AandehandvanhetintakegesprekwordtbepaaldofeenprojecteenGreenofeenblackbelt projectis.Bijeenblackbeltprojectisereenpolitiekbelang(m.a.w.eengevoeligekwestie)enhetis eendivisieoverschrijdendproject.IndeLean-werkmap,inhetdocumentCriteriaL6Sproject.docx (map02.2Intakegesprek/02.2Intakegesprekvoeren)ishetverschiltussendeGreenenBlackBelt projectenindeonderstaandetabelgetoond. GreenBelt BlackBelt Procesbinneneenafdeling/ kleinerescope Procesovermeerdereafdelingen,organisaties ofvestigingen Temakenmetrelatiefweinig stakeholdersen“politiek” Veelstakeholders,“politiek”ofweerstand Weinigcomplexiteit Veelmogelijkeoorzaken/veelprocesstappen /Complex Doorlooptijdproject<3maanden Doorlooptijdproject<6maanden Tabel5VerschillenGreen-enBlackBelt(CBS). 53 Tijdens een gesprek vertelt J.W. dat de richtlijn voor de duur van een Green Belt project 12-16 wekenis.Derichtlijnvoordeduureenblackbeltprojectis24-28weken.Indeonderstaandetabel (4) zijn de richtlijnen die voor elke fase gelden onderverdeeld in Green en Black Belt projecten vermeld (Bron: J.W). Echter, in de bevindingen uit wave 3 (9-7-2015), is vermeld dat “het L6SprojectvooreenGreenBeltookeenkortesnelleworkshopofeen‘3dagenproject’kanzijn.” Fase GreenBeltProject BlackBeltProject Define 2weken 4Weken Measure 2weken 4Weken Analyse 2weken 4Weken Improve 4weken 8Weken Controle 2weken 4Weken Tabel4RichtlijnenduurGreen-enBlackBeltproject(J.W.) Deredenwaaromereenaantalweken(voordefasesenhetgeheleproject)zijnafgesprokenisom de“drukopdeketeltehouden.”“Projectenkunnenlangerdurenmaardatisinprincipenietde bedoeling”,volgensdeblackbelt(J.W.). (!)Uitdebronnen:LeanGreenBeltTraininginLeidschenveen(11-12mei)endeevaluatievande projectenwave4isvastgestelddat:“BinnenL6S-projectendeSixSigma(dehoogfrequentie processenm.a.w.deprocessenmetveeldata)demeestinteressanteprojectenzijn.Hierisveelte metenendusookdebesparingenin%uittedrukken.Echter,hetlijkteropdatde‘Lean’projecten (delaagfrequentem.a.w.deprocessenmetweinigdata)bijhetCBSmeerwordenuitgevoerd.” Vindthetselecteren(aanwijzen)vanprocessendieinaanmerkingkomenvooreenBPI-project controleerbaarplaatswaarbijopbasisvandetop-downgegevenbusinessdoelen? (-)OphetCBSzijnerzogenoemdeimago-bepalendestatistieken.Zoalshetwoordalzegtbepalen dezestatistiekenhetimagovanhetCBSm.a.w.ditzijnvoorhetCBSbelangrijkec.q.kritieke statistieken.Dezestatistiekenwordeninprincipenietgeselecteerdengeprioriteerdomalseerste tewordenaangepaktprojecten.Deselectievindtplaatsopbasisvanbottom-up(observatiesinde periodejunienseptember2015). Vindthetinventariserenvanprocessen,omtebepalenofzeinaanmerkingkomenvooreenBPIprojectsystematischplaats(wordterintegraalgeïnventariseerd)? (-)DedivisieDataverzamelingwordtbuitendescopevandeL6S-projectengehouden.Dedivisieis momenteelzelfbezigmetallerleiprocesvernieuwingen(projectPhoenix)waardoordedivisie beslotenheeftzichopditmomentuittezonderenvandeL6S-projecten(observatiesindeperiode junienseptember2015). VindthetselecterenvanprocessendieinaanmerkingkomenvooreenBPI-projectcontroleerbaar plaats(gestructureerdenmethodisch)? (-)BijhetCBSspeeltmomenteelhetprobleemdatersteedsminderaanvoervanprojectenis.Het CBSwilteencontinuestroomvanprojecten(Bron:VerslagL6SSERStuurgroepvan8september 2015). 54 VindthetselecterenvanprocessendieinaanmerkingkomenvooreenBPI-projectcontroleerbaar plaatsopbasisvaneisen/wensenvande(in/ex)terneklantenvanhetproces? (-)DeprocessendiemiddelsdeL6S-aanpakgeprobeerdzijnverbeterdtewordenblijkenniet klantgerichttezijn(Bron:L6Sbevindingenuitwave3(9-7-2015)). NaselectievanprocessenvindthetonderlingprioriterenvandeBPI-projectendangestructureerd enmethodischplaats?(doorlopend(bijmijlpaal-momentenvanhetBPI-project) (+)IndeeersteTollgate(soortmijpaalcontrole/faseovergang)wordtdeprojectcharterbesproken (endusookdesamenstellingvanhetteam)engoedofafgekeurddoordeChampion.Bij goedkeuring(‘Go’)wordenerhandtekeningengeplaatstophetdocument(doordeChampion,de procesownerendeGreenBelt)enbelandthetprojectindeeerstefasevandeDMAIC-cyclus namelijkdeDefine-fase.Bijafkeuring(‘NoGo’)wordtofhetprojectgestoptofdeProjectCharter wordtaangepastwaarnadezeineenvolgendeTollgatewordtbesproken. 7)Criterium:‘BPI-team’ IselklidvanhetBPI-teamopgeleidindeBPI-methode? (+)InhetgevalvandeprojectleiderdanisdezeopgeleidalseenGreen-ofBlackbelt.Demanageris (inprincipe)opgeleidalsChampionendeprojectledenzijnzomogelijkopgeleidalsorangebelt(zie criterium‘opleideninBPI-methode’)(Bron:eigenobserveringen). IsvoorelkBPI-projectvoldoendeGreen-/Blackbeltsbeschikbaar? (+)ErzijnvoldoendeGreen–enBlackbeltsbeschikbaarvoorde(diverse)BPI-projecten.Uitgeen enkelebronblijktdathetnietzois(Bron:eigenobserveringen). (+)Indeperiodejunienseptember2015isgeobserveerddatereenprojectcharter(ziebijlage9.8) geschrevenmoetwordendoordeGreenBelt.DitgebeurtnadatbepaaldiswelkprojecteenL6SprojectwordtenwiedeGreenBeltvanhetprojectis.Indeprojectcharterwordto.a.hetteam bepaald,hetprobleembeschreven,deplanningvandeDMAIC-fasesgemaaktendehardeen zachtebatenvanhetprojectbeschreven. (+)Volgensdebevindingenvanwave1(29september2014)is“Hetinzettenvandejuistekennis envaardighedenophetjuistemomentinhetproject,eenmanieromheteindresultaatenormte versterken.Ditbetreftbijvoorbeeldhetbijschakelenvaneentoolspecialist,methodoloogof businessanalistindeImprovefasevoor40tot120uur.” WordtelklidvanhetBPI-teamvolledigingezetvoorditeneBPI-project? (-)Neeenzieonder(Bron:eigenwaarnemingen). 55 IsvoorelkBPI-projectvoldoendekennishebbersuitdelijnbeschikbaar? (-)VolgensdeL6Sbevindingenuitwave2(27-mei-2015)hangtdeprojectvoortgangafvande beschikbaarheidvanbepaaldesleutelpersonendiemeestalveelgevraagdzijn.Indepraktijkisde afwezigheidvandezesleutelpersonenvaakeenredenomeenlangeredoorlooptijdvanhetGreen Beltprojecttekrijgen.”Ditblijktookuitdebevindingenuitwave1(29september2014).“De uitloop,vanmeestalenkeleweken,wordtgewoonlijkveroorzaaktdoorverminderde beschikbaarheidvanhetteamtengevolgevanproductiedruk.Bijgreenbeltsuitdestatistische divisiesspeeltditnogsterker.” WordtdeprojectleidervanhetBPI-projectvolledigingezetvoorditeneBPI-project? (-)UitdeL6Sbevindingenuitwave110-9-2014blijkthetvolgende“erconstateertisdateenBelt minstenstweedagenperweekaanhetprojectmoetkunnenbesteden.Indepraktijkwordtdit (soms)nietgehaald.DitisvooraleenkwestievoordeBeltsdiehetprojecterbijdoennaasthun reguliereproductieactiviteiten.” IsereenoverzichtvanpersoneeldatindeBPI-methodeopgeleidisin,enbeschikbaarvoorBPIprojecten? (-)DeevaluatievandeGreenBelttraininginLeidschenveen(11-12mei)heefteenvolgend probleemaanhetlichtgebracht.Hetbetreftdeaanvragenvanprojectledendoorandere afdelingendiemetL6S-projectenbezigzijn.“Vanwegehundagelijkseactiviteitenhebbendeze projectledenmoeiteomtijdvrijtemakenvoorhetprojectbijdeandereafdeling.”Hetprobleem, volgenseenGreenBeltis“hetontbrekenvanoveralloverzichtvandebeschikbaarheidvan projectleden.” IsereenoverzichtvanBPI-personeelmetspecifiekekennis/vaardigheden? (+)EriseenoverzichtmetbeschikbareenbezetteGreenenBlackbelts(Bron:Leanwerkmap). 8)Criterium:‘Begrijpen,modelleren,analysevanhetprocesenscopenvanproject’ Uitdeobservatiesvande3GreenBelttraininginHeerlen(datum),Leidschenveen(11-12mei)en Heerlen(datum)blijktdatditkenmerk(Begrijpen,modellerenenanalyseproces)aanwezigtezijn indeDefine-/enMeasure-/AnalyzefasevandeDMAIC-cycluszoalsdezebijhetCBSistoegepast. Isdeverbeter-doelstellingvoorhetBPI-projectvanafdestartvanhetBPI-projectheldergemaakt? (+)ErisvastgestelddatindeDefine-fasehetprobleemgedefinieerdwordtindevormvaneen projectcharterinclusiefdescopeendebusinesscase.Erworden‘wensen/behoeften’vandeklant (VoiceoftheCustomer(VOC))endeorganisatie(VoiceoftheBusiness(VOB))gespecificeerd. Vanuitdezewensenen/ofbehoeften(Bv.eensnellerproces)wordendeCTQ’s(‘CriticaltoQuality’) bepaald.DeCTQ’s(bv.Dedoorlooptijdvanhetprocesmet20%verhoogt)dedoelstellingenvanhet L6S-project. 56 Zijndeproblemenvanhet'AS-IS'-procesgeïdentificeerd? (+)IndeDefine-fasewordto.a.eenSIPOC(Suplier,Input,Process,Output,Customer)gemaakt.Een SIPOCisprocesbeschrijvingophoofdlijnenenheeftalsdoelervoortezorgendatiedereenvanhet projectteamhetteverbeterenproces(de‘ASIS’-situatie)opdezelfdewijzeziet. Wordtinhetbestaandeproceshetprobleemmeetbaargemaakt? (+)KortsamengevatisvastgestelddatindeMeasure-fase(Meetfase)hetteverbeterenprocesin kaartgebrachtendeperformancevanhetprocesgemeten.Debetrouwbaarheidvande verzameldecijfersendewijzewaaropdecijferszijnverzameld(hetmeetsysteem)wordenookin dezefasebeoordeeld. Wordtde'AS-IS'-situatievanhetprocesgeanalyseerdengemodelleerd? (+)Indevolgendefase,deAnalysefasezijndevolgendeanalyse-/enmodelmatigetechnieken waargenomen: 1. ValueStreamMapping;eentechniekwaarhetteverbeterenprocesgemodelleerden vanuitditmodeldetoegevoegdewaardevanhetprocesgeanalyseerdwordt. 2. TIMWOODS(Transport,Inventory,Motion,Waiting,Overproduction,Overprocessing, Defects,Skills);eentechniekomtebepalenwelkesoortenverspillingen(‘waste’)ineen proceszitten. 3. Devisgraatanalyse(ookwelIshikawagenoemd);eenbrainstormtechniekomeen probleem(oorzaakengevolg)verderteontleden.InWave1totmet4zijnineenaantal L6S-projectendegenoemdetechniekengebruiktdooreenaantalGreenBelts(waaronder ikzelf(!)). Hoevaakdetechniekenzijntoegepastisnietonderzocht.Deconstateringdatdetechniekenzijn toegepastisrelevantgenoegvoorhetonderzoek. (!)UitdeL6Sbevindingenuitwave3(9-7-2015)blijktdat“hetbeeldvaneenprocesbijeenafdeling nietklopt.Mendenktdathetprocesperfectis,maardatishetnooit.”Eenanderebevindingisdat eenafdelingnietaltijdinzichtinhetprocesheeft.“Processchema’smakenmetteam,post-its plakkenisdaaromaltijdzeerverhelderend.Veellosseonderdelen(TimWoods,visgraat)zijn uitstekendetechniekenomopandereplekkentoetepassen.”Uitdebevindingenblijktookdater “Systemengekochtzijnmetonvoldoendekennisvandewerking.Stroomlijningvancontractenop hetCBSontbreekt.” IsdescopevoorhetBPI-projectvanafdestartvanhetBPI-projecthelder? (-)DeScopewordtbepaaldindeprojectcharter.Inprincipeisdescopedandefinitiefgemaakt. Echter,uitdeevaluatievandeL6SprojectentijdensdeGreenBelttraininginLeidschenveen(11-12 mei)blijktdathetscopenvanhetprojectzichbeperkt(vaak)tot1afdeling.Ditkanleidentot problemen.EenGreenBeltlegtuitdat“alshetL6SprojectplaatsvindtbijeenafdelingA.Descope zichbeperkttotdezeafdeling(A).AlsuithetL6S-projectechterblijktdathetprobleemzichbevindt bijafdelingBdanishetL6S-projectfeitelijkeafgerondwanteriseenoplossinggevonden”(afdeling Bishetprobleem).“AfdelingBzalhetprobleemmoetenoplossen. 57 VolgensdeGreenbeltzijner“geenafsprakengemaaktoverhetfeitdateenL6S-oplossingeen andereafdelingkanraken.”OokiservolgensdeGreenBelt“geen‘overkoepelende’organisatiedie zulkekwestiesbeoordeelt.” Isdebeschikbareproject-doorlooptijdrealistisch? (-)Bijdeaanvangvanhetprojectblijktdedoorlooptijdnietrealistischgeplandteworden.Uitde L6Sbevindingenuitwave227-5-2015blijkthetscopentezorgenvoorhetuitlopenvaneenproject. Descopewordtvaak,inoverlegmetdechampion,uitgebreidindeloopvanhetprojectmetals doelomhetresultaatvanhetprojectteverbeterenofdeimpacttevergroten.Metalsprobleem dathetprojectgaatuitlopenennietmaarbinnende‘ideale’looptijdvaneenGreen-/Blackbeltvalt (zietabel4).Uitwave2blijktdat“alsdechampionmoetkiezentussenscope,kwaliteitentijd,tijd meestalopdelaatsteplaatskomt.”Deredenwaaromdescopewordtaangepastisdatgaandehet projecthetprobleem(vaak)helderderwordtendushetdoelwordtaangepast. 9)Criterium:‘Verbeterenproces’ ZijnerBPI-techniekenomeenbestaandprocesteverbeterenbeschikbaargesteldvanuitdetheorie? EnzijndezebekendbijdeBPI-teamleden? (+)DeopgeleideGreenBeltszijnbekendmetdeverbetertechnieken.Uitdeobservatiesvande3, doorUNCPlusDeltagegeven,GreenBelttraininginHeerlen(12en13april),Leidschenveen(11-12 mei)enHeerlen(2en3juni)enuitdebevindingenuitdewavesblijktdathetverbeterenvaneen bestaandprocesonderdeelisDMAIC-cyclusenbehandeldwordtindeimprove-fase. ZijnerBPI-techniekenomeenbestaandprocesteverbeterengeselecteerddoordeorganisatiei.s.m. deBPI-methode? (+)DevolgendeBPI-techniekenzijnindeimprove-fase(Bron:GreenBelttrainingUNCPlusDelta) toegepastomoplossingentegenerenomhetprocesteverbeterenc.q.testroomlijnen: • • PokaYoke:Eenmethodemetalsdoelen:preventieofdefectenvoorkomen,defectente signalerenenzerodefects.Indeimprove-faseishetdebedoelinguitteleggenaanhet teamwatPokaYokeisenomdangezamenlijktoepassingentevindenvoorheteigen project.Daarbijmoetaltijdafgevraagdwordenofietsbeterofslimmerkan. Brainstorming:eenmethodeomoplossingentegenerenenteverzamelen.Indetraining wordeneen4talbrainstormvormengenoemdteweten:Osborne-methode,Destructief, ‘RandomWord’enDenkhoeden. 58 (+)DezeonderstaandeBPI-techniekenkunnenvolgensUNCPlusDeltawordengebruiktwordenom eenselectietedoennaardegevondenoplossingen: • • • Mustcriteria:eenmethodebijhetselecterenvanoplossingendieaanvoorafbepaalde criteriamoetenvoldoen.BijdezemethodewordtdeMoSCoW-methodegenoemd:Must have,ShouldHave,CouldhaveenWon’thave.Ditiseenmethodeomprioriteitentestellen aan(b.v.)oplossingen. N/3:Eenmethodeomhetaantalmogelijkeoplossingentereduceren.Bijdezemethode wordter‘streepjes’of‘stickers’geplaktbijdegevondenoplossingen. Eneentweetalanderetechniekendieindezelfdecategorievallen. WordenwaardevolleoplossingenvaneenBPI-verbeterprojectgedeeldenhergebruikt? (+)Uitdebevindingenuitwave1(29september2014)isvastgestelddatbijdeL6Sprojectenereen besparingsfactormogelijkisdooroplossingentegaanhergebruikenm.a.w.“hetreceptopandere processentoetepassen.Inhetalgemeenkaneenteamofsectorditzelfdoen.HetprogrammamanagementheeftalstaakomditCBS-breedmogelijktemakenentestimuleren.” LegtelkBPI-procesverbeterprojectvastwelkenon-waarden/afvaluithetproceswerdgeëlimineerd? (+)ErwordtdoorhetLeandeploymentteambijgehoudenwelkegrondoorzakenvandeproblemen bijdeL6S-projectenerzijn.(Bron:Eigenwaarnemingen). LegtelkBPI-procesverbeterprojectvastwelkeflow/procesversnellingisgerealiseerd? (+)Deprocesverbeteringwordenvastgelegdengetoond/verspreidindeorganisatie(Bron:eigen waarnemingen). IsvoorelkBPI-procesverbeterprojectvoldoendepersoneleresourcesbeschikbaar? (-)UitdeL6Sbevindingenuitwave2(27-5-2015)iswaargenomendat“Indehelftvandeprojecten devoortgangsterkdaaltindeimprovefase.”“Ditheefttemakenmetbeschikbaarheid sleutelpersonen,maarookmetterugkerendeweerstandtijdensdeimprove-fase.”HoedeGreen Beltmoetomgaanmetweerstanddoorhetpersoneelvanhetnieuweproces(onderdeel)enwater inimplementatieplanmoetkomentestaanisdoordeonderzoekernietwaargenomen. 59 10)Criterium:‘Herontwerpenproces’ ZijnerBPI-techniekenomeenbestaandprocesteherontwerpenbeschikbaarvanuitdetheorie? (-)Zieonder ZijnerBPI-techniekenomeenbestaandprocesteherontwerpenbekendbijdeBPI-teamenworden dezebenut? (-)BijhetCBSisernueenonderscheidttussen2tweevormenvanprocesverbetering(zie§4.1.4): hetherontwerpenvaneenprocesenhetverbeterenvaneenprocesviadeDMAIC-cyclus.Weliser eenvoorwaardeomeenprojectviadeDMAIC-cyclusaantemogenaanpakkenisdathetaande criteriamoetvoldoenvaneenL6S-project(ziebijlage9.7).Alshetprojectnietgeschiktisvooreen L6S-aanpakwordtde“oudemethode”toegepast.Deoudemethodevan‘procesverbetering’blijft dusnaastdenieuweL6S-methodebestaan(bron:J.W.).VóórdeintroductievanL6Swaservolgens J.W.bijhetCBSgeenechteBPI-methodeombestaandeprocessenteverbeterenenhadhetmaar éénmethodeomteverbeteren:hetHerontwerpenprocessenviadeprojectmanagementmethode Prince212. UitdeGreenBeltTrainingvanwave4blijktdatergeenaandachtbesteedtwordtaanDMADV oftewelDesignforSixSigma(DFSS)(zie§4.4.2.4)omdateralleengefocustwordtopdeDMAICcyclus.DeGreenBeltszijnm.a.w.nietbekendmetdeDMADV-cyclus. *(-)Uitdebevindingenuitwave1(29september2014)blijktdatdeL6Saanpak,tenopzichtevan dereguliereprojectaanpak,als“verfrissend”iservaren.Devolgendevoordelenwordengenoemd: “Minderoverhead,meerbetrokkenheid,meerfocusinkortetijd,onverwachteeyeopenerseneen concreetresultaat”.UitdeL6Sbevindingenuitwave2(27-5-2015)noemendeGreenBeltshet volgendevoordeel.“Eengrootverschilmetdeoudemethodeisdaterveelgoedeideeënontstaan endatjehiermeemeerdereoplossingen(verbeteringen)doorvoert.” *(-)Eenandereopmerkelijkeobservatieafkomstiguitdebevindingenuitwave1(29september 2014)isdatdeterugverdientijdvanL6S-projectenveelbeterisdanwevanoudemethodegewend zijn.Eengreenbeltprojectkostgemiddeldruim500uur(gemetenbijDIVISIESER),waarbijde besparingopéénproces,naéénjaartussende200ende500uuruitkomt.” *Eenuitlegishieropdeplaats.DezevastgelegdeobserveringenzijnvoordelenvandeL6Smethodologie.Maarhierwordendezevoordelennegatiefbeoordeeldomdatzeniettenvolle wordenbenutdoorhetCBS.DeL6S-aanpakkanooktoegepastwordenopnieuweprocessenen processendienietaandeL6S-criteriavoldoen(Zieookdeconclusiesinhoofdstuk7). ZijnerBPI-techniekenomeenbestaandprocesteherontwerpengeselecteerddoordeorganisatie i.s.m.deBPI-methode? 12 PRINCE2staatvoor'PRojectsINControlledEnvironments'enhetiseengestructureerdemethodevooreffectief projectmanagementbron:http://www.prince2online.nl/overprince2.html. 60 (-)Defocus,vanuitdeBPI-methodeL6S,ligtophetverbeterenvanbestaandeprocessenennietop het(her)ontwerpenvan(nieuwe)processen(zie§4.1.4).Ditheeftniksmetbeperkingenvande trainingtemakenmaarmethetbeleidvanhetCBS.hetbeleidisnamelijkopdeDMAIC-cyclus gerichtennietoperopgerichtDMADV(Bron:J.W). WordenwaardevolleoplossingenvaneenBPI-herontwerprojectgedeeldenhergebruikt? (-)Nietwaargenomen LegtelkBPI-procesherontwerpprojectvastwelkenon-waarden/afvaluithetproceswerd geëlimineerd? (-)nietwaargenomen LegtelkBPI-procesherontwerpprojectvastwelkeflow/procesversnellingisgerealiseerd? (-)nietwaargenomen IsvoorelkBPI-procesherontwerpprojectvoldoendepersoneleresourcesbeschikbaar? (-)nietwaargenomen 11)Criterium:‘Testennieuweproces(onderdeel)technisch,organisatorischencultureelhaalbaar is’ IshettesteneenapartonderdeelindepraktijkvandeBPI-projecten? (-)Hettestenisvolgens,deGreenBelttraining(anoniem,(z.j.)UNCPlusDelta)onderdeelvande Improve-fase. IsbijelkBPI-projecteentestplanontwikkeld/aanwezig? (+)IndeGreenbelttrainingwordt(kort)aandachtaanhetuitvoerenvaneenPilot.DePilotheeftals doelhettestenvandenieuweoplossing,zorgenvooracceptatie,hetdetecterenvanzwakhedenen hetoptimaliserenvandeoplossingen. Wordthettestplantenuitvoergebracht(doorhetBPI-teamen/ofanderen)? (+)HettestenwordtuitgevoerddoorhetBPI-teamalshetbinnenderichtlijnenvandeduurvan eenGreen-/Blackbeltprojectvalt(Bron:GreenBelttraining) Wordthetnieuweprocesgetestopdeeraangesteldeeisen(denkaanbusinessdoelen, klantwensen,enprojectdoelen)? (-)Nietwaargenomen Zijner(nieuwe)procedures(ontwikkeld)tervervangingvandeoudeproceduresvanhetoude proces? (-)Nietwaargenomen 61 Wordtelknieuwprocesgetestopzijntechnischeuitvoerbaarheid? (-)Nietwaargenomen Wordtelknieuwprocesgetestopuitvoerbaarheidinelkvandegeraakteonderdelenvande organisatie? (-)Nietwaargenomen Wordtelknieuwprocesgetestophaalbaarheidenacceptatiebijelkvandebetrokkenonderdelen vanorganisatie/uitvoerendemedewerkers? (-)Nietwaargenomen 12)Criterium:‘Implementeerhetnieuweproces(onderdeel)’ IsbijelkBPI-projecthetpersoneelgeïnformeerdoverdekomende(implementatievan)verandering? (+)Hetpersoneelwordtopdehoogtegebrachtvandeaankomendeverandering(Bron:eigen observatie). Ishetin-de-lijn-implementereneenapartonderdeelindepraktijkvandeBPI-projecten? (-)Nietwaargenomen IsbijelkBPI-projecteenimplementatieplanontwikkeld/aanwezig? (+)Hetontwikkelenvanimplementatie-enactieplannenisvolgens,deGreenBelttraining (anoniem,(z.j.)UNCPlusDelta),netalshettesten,ookonderdeelvandeImprove-fase.Inde trainingwordt(kort)aandachtaanhetmakenvaneenimplementatieplan.Hetplanheeft onderdelenals:Watmoetergebeuren?Wiedoethet?Wanneergebeurthet?Watisde voortgang?Watzijnderisico’s? Wordthetimplementatieplantenuitvoergebrachtdoorterzakekundigen(hetBPI-teamen/of anderen)? (-)IndeevaluatieL6Sbevindingenuitwave2(27-5-2015)isvastgestelddateenGreen/Blackbelt zich(inprincipe)alleenbezighoudtmethetzoekenenvindenvanhetprobleemendaareen oplossingvoortevinden.Hetdaadwerkelijkimplementerenvaneenoplossingisdaarom(vaak) geenonderdeelvaneenL6S-project.Deimplementatievandeoplossingligt(inprincipe)bijhet lijnmanagement.Alsdeimplementatievandeoplossinginde16wekenluktdandoetdeGreenbelt ookdeimplementatie.Echter,somswordtdeGreenbeltdandeprojectleiderdiede implementatieverzorgt.Hetgreenbeltprojectstoptdanengaatoverineen‘normaal’project. 62 Wordthetimplementerentenuitvoergebrachtbinnendegeplandetijdenkosten? (-)Deimplementatievandeoplossingenlijktiniedergevaleenprobleem.UitdeAgendaL6Svande Deploymentgroep(16juli2015)blijktdatinveelgevallendeimplementatielangerduurtdanhet project(ziefiguur26). Figuur26Implementatienieuweproces(onderdeel)duurtlangerdanproject(Bron:0.AgendaL6SDeployment.docx). WordtbijelkBPI-projecthetresultaatvandeactiviteit"monitoringophetnieuweproces(a.d.h.v. deopgesteldKPI's)"vastgelegd? (+)VolgensJ.L.(Blackbelt,programmamanagerenL6Sdeployment)op9-9-2015moeteenproces “KPI’sbevattenwaaropgemetengaatworden.Demetingenzijnnodigomtecontrolerenofhet proceszichaandevoorafbepaaldenormenhoudt.Alsdenormenwordenoverschredenkaner doorhetmanagementbepaaldwordenofhetprocesverbeterdmoetworden.” VindtbijelkBPI-projectdeactiviteit"monitoringophetnieuweproces(a.d.h.v.deopgesteldKPI's)" plaats? (+)Uitdebevindingenvanwave1van29september2014isvastgestelddat“hetnadeControlfase nietvolledigstopt.”Erisvermelddat“Nazorgbelangrijkisenhierplannenexpliciettijdvoor reserveren.”“Hetplanisomdebelthetprocesnaeenpaarmaandentecheckenofhetresultaat daadwerkelijkgerealiseerdisenofnogsteedsopdenieuwemaniergewerktwordt.”“Viahet programmamanagementwordenderesultatencentraalbijgehoudenengerelateerdaandedivisie doelstellingen.” 13)Criterium:‘Opleidenpersoneelinnieuweproces(onderdelen)’ IserbijelkeBPI-project-implementatieeentoepasselijkopleidingsplan(ontwikkeld)? (+)Hetopleidenvanpersoneelinhetnieuweprocesonderdeelisvolgens,deGreenBelttraining (anoniem,(z.j.)UNCPlusDelta),netalshettestenenhetmakenvanimplementatieplannenook onderdeelvandeImprove-fase.Indetrainingwordt(kort)aandachtaanhetmakenvaneen implementatieplanwaarinhetonderwerptrainingsplan(kort)wordtaangestipt. IsbijelkBPI-projecthetpersoneelgeïnformeerdoverhettoepasselijkopleidingsplan? (-)Nietwaargenomen IsbijelkBPI-projecthetpersoneelgeïnformeerdoverde(nieuwe)proceduresdiezijnontwikkeldter vervangingvandeoudeproceduresvanhetoudeproces? 63 (-)Nietwaargenomen GeeftelkBPI-project-implementatieplanaanhoebetrokkenpersoneelwordtopgeleidindenieuwe werkwijze/procedures? (-)Nietwaargenomen. IsbijelkBPI-projecthetpersoneelgeïnformeerdoveropgeleidinde(nieuwe)proceduresdiezijn ontwikkeldtervervangingvandeoudeproceduresvanhetoudeproces? (-)Nietwaargenomen. Wordthetopleidingsplantenuitvoergebrachtdoorterzakekundigen(hetBPI-teamen/of anderen)? (-)Nietwaargenomen. 14)Criterium:‘Implementeercontinuousimprovementbijnieuweproces’ LevertelkBPI-projectbijhetnieuweprocesookmaatregelent.b.v.hetcontinuverbeterenervan? (-)Nietwaargenomen. Wordthetbelangvanhetcontinuverbetereningezienbijhetmanagement? (+)UitdepresentatievanA.P.(BlackBelt)“ProcesoptimalisatiemetL6SbijSER:STEPVoortgang, ontwikkelingen,ambities”(20150324STEPL6S-DTSER_projecten_Lean_SER)isLeanOperational Management(LOM)gepresenteerdomtefunctionerennaastL6S. (+)UiteengesprekmetJ.L.,BlackbeltenprogrammamanagerL6Sdeployment(9-9-2015)blijktdat hetinvoerenvanLeanOperationalManagement(LOM)bijhetCBSeenmiddelisomcontinuous improvementbijeennieuwprocesintevoeren(ziestrategischeagendabijlage10.11).“LOM bevindtzichechter(nog)indetestfase.Nogmaarenkelesectorenzijnermeeaandeslag”,vertelt deBlackBelt. (+)Uitdebevindingenuitwave1(29september2014)blijktdatdechampionsheterovereensdat “weeengoedeeerstestapgezethebben,maardatdejuistevervolgstappenminstenseven belangrijkzijn.“Alsjenietdoorpakt,zakthetweerweg.”“Dezeconstateringkomtovereenmetwat webijanderebedrijvenhebbengezien.Opbasisvandezeconstateringmoetenweuitkijkenom meteenallesectorentewillenbereiken,waardoorhetbijsectorenwaarweeensuccesvollestart hebbengemaakt,weerverwatert.” 64 Wordthetbelangvanhetcontinuverbetereningezienbijhetpersoneel? (-)UitdeL6Sbevindingenuitwave2(27-5-2015)isvastgelegddaterbehalveL6SookLean verandermanagement,indevormvaneencultuurverandering,belangrijkbinnenhetCBS.“Het inzichtinwatdemensenopdewerkvloerdoenenhoeveeltijddatkostisnogveelminderdan iedereendenkt.Eriseengebrekaankritischkijkennaardeeigenprocessenenhoedingenanders kunnen.DeLeangedachtekanveelproblemenoplossen.Hiervoorisechtereencultuurverandering nodigdiegedragenmoetwordendoorhetmanagementalstrekkers.” 15)Criterium:‘Reviewenvanhetprocesrondomimplementatie’ Blijktuitverslagleggingdathetbelangvanreviewenrondimplementatiewordtingeziendoorhet management? (-)Nietwaargenomen Blijktuitverslagleggingdathetbelangvanreviewenrondimplementatiewordtingeziendoor projectmedewerkers? (-)Nietwaargenomen Wordthetprocesendemethoderondomdeimplementatienadeimplementatiegereviewed? (-)Nietwaargenomen 16)Criterium:‘Monitorenvanhetproces;Reviewenvanhetproces’ Wordthetnieuweprocesperiodiekgereviewed? Zieonder WordenervoorhetnieuweprocesKPI's(ennormenvoordeKPI's)vastgesteld? Bijdezebeoordelingzijn2kenmerkendiezichbevindenindeProcessmanagement-fasevande ‘best-in-line’BPI-methodesamengevoegduitdeobservatiesvande3,doorUNCPlusDelta gegeven,GreenBelttraininginHeerlen(datum),Leidschenveen(11-12mei)enHeerlen(datum)en uitdebevindingenuitdewavesblijkendezekenmerkeneigenschappentevertonendie waarneembaarzijnaanwezigindeControle-fasevandeDMAIC-cyclus.Indecontrole–fase wordendeKPI’sdievastgesteldzijngemonitord. LevertelkBPI-projectbijhetnieuweprocesookdieKPI's(ennormenvoordeKPI's)mee? (+)IndeGreenbelttrainingenenuithetlesmateriaalvanUNCPlusDeltaisvastgestelddatinde Controle-fasehetverbeterdeprocess,ofdenieuwemethodeofnieuwetechnieken,geborgd moetenwordenenermoetwordengeverifieerddatdebeoogdeverbeteringisgerealiseerd. WordthetprocesgeselecteerdengeprioriteerdalshetprocesnietaandeKPI-normenvoldoet? (-)Nietwaargenomen 65 6 Resultatenendeelconclusies Indithoofdstukwordtdeonderzoeksvraag“InwelkematevoldoetdenieuweBPI-methode(indeze casus:LeanSixSigma(L6S))aandemeetbarecriteriavaneenBPI-methode?”beantwoordd.m.v.de beantwoordingvandetweeonderzoeksvragen:“InwelkematedetheorievanLeanSixSigma(L6S) aandemeetbarecriteriavaneenBPI-methode?”en“InwelkematevoldoetdepraktijkvanLeanSix Sigma(L6S)aandemeetbarecriteriavaneenBPI-methode?” DeBPI-methodeisinditgevalde‘best-in-line’BPI-methode(BiL-BPI)ontwikkeldin§4.2.1.Omde vragentebeantwoordenzijnde16meetbarecriteriavandeBiL-BPIindithoofdstukzowelvoorde theorievanalsdepraktijkvanL6Sbeoordeeld(ziedeelconclusies).Debeoordelingvindtplaatsin aandehandvandeschaal:goed,redelijkenslecht(zieblokjes).Eensamenvattingvandeze beoordelingistevindenaanheteindevandithoofdstukindevormvaneentabel(tabel6). Theorie 1) Criterium‘Visieenstrategie’ Praktijk HetCBSheefteenduidelijkevisieindevormvaneen10-puntenplan.Dezevisieisopeenaantal manierenuitgedragenaanhetpersoneel.Erisvooreenéén-duidigeBPI-methodegekozen en verderisereenlangeeneenkortetermijnstrategieontwikkeldvoordeBPI-methodeL6S.De‘bestin-line’BPI-methode(BiL-BPI)startookmetdevisieenstrategieënenmanierenomdezevisieaan dewerknemersuittedragen.IndetheorievanL6Swordthethebbenvaneenvisiealssucces bepalendbeschouwd.Hierinzijnvanbeidetheorieëninovereenstemming.DeBiL-BPIclaimtook datdeorganisatiemoetwetenwatdewensenendebehoeftenvande‘business’zijn.DeL6S theorieishierookinovereenstemming.DezeonderschrijfthetnutvanhetkoppelenvandeSix Sigmafilosofieaandebusinessstrategie. Conclusie:Hetcriterium‘visieenstrategie’isgemetenzowelindetheoriealsdepraktijkvanL6S. Hetcriteriumvoldoetgoed. Theorie 2) Criterium‘Managementcommitment’ Praktijk VolgensdeBiL-BPI(endeL6S-theorie)zorgtmanagementcommitmentvanseniormanagersdoor zijn/haarbetrokkenheid(endrive)voorpassendeorganisatorischeondersteuningvoorBPImethode.DaarbijisbewustzijneneentrainingvanhetmanagementindenieuweBPI-methode belangrijkvoorhet(gehele)management.BinnenhetCBSisdeDirecteurGeneraal(DG),de ‘trekker’v.w.b.LeanSixSigmaenzijnvrijwelallemanagersopgeleidindenieuweBPI-methode. Verderiserindepraktijkeenduidelijkemanagementcommitmentzichtbaar.Hetmanagementvan hetCBSzorgtookvooractiviteitenterbevorderingvandecommitmentvanhetpersoneelinde BPI-methode.DezeuitzichdoorhetdelenvandeL6S-succesenmetpersoneelendoorhet onderwerpweerstandindeGreenbelttrainingentelatenbespreken. Conclusie:Hetcriterium‘Managementcommitment’isgemetenindetheoriealsdepraktijkvan L6S.Hetcriteriumvoldoetgoed. 66 Theorie 3) Criterium‘Commitmentvanpersoneel’ Praktijk HetBiL-BPIkenmerk‘commitmentvanhetpersoneel’beschrijftdato.a.vrijwelhetgehele personeelbezigzijnmethetoplossenvaneenprobleem.VolgensdetheorievanL6Sisditde bedoeling.DeDMAIC-cyclusiseenmethodeomcontinuprocessenteverbeteren.Dusinprincipe zouiedereen(ooit)eensbetrokkenmoetenzijnmethetoplossenvanproblemen. Echter,danmoetweliedereenbijhetprojectbetrokkengeraken.BijishetCBSisniet waargenomendatiedereenbezigismethetoplossenvanproblemen(althansnietinhetkadervan L6S).DitkomtomdathetCBSnogmaarkortgestartismetL6S-projecten.Eriswelhetplanomhet gehelepersoneelaleentrainingtegevenophetgebiedvanL6SenhetCBScommuniceertdeL6S resultatenaanhetgehelepersoneel.ZowordtvooriedereentenminsteduidelijkwatL6Sinhoudt enditzaldecommitmentalleenmaarverhogen.DewerknemersdiebetrokkenzijnmetdeL6Sprojectenzijn(al)‘committed’.DitblijktuithetenthousiasmevoorL6Sendedoordebetrokken- heidvandemanager(alschampion)bijdeprojecten.IndetheorievanL6Sisdezevormvanhet bevorderenvancommitmentvoorL6Sbinneneenorganisatieniettersprakegekomen.Erisechter welweerstandgeconstateerd.IndeeersteplaatsweerstandtegenL6Sententweedeweerstand tegendeoplossingendiegeïmplementeerdgaanworden. Conclusie:Hetcriterium‘commitmentvanpersoneel’isgemetenindetheoriealsdepraktijkvan L6S.Echter,indepraktijkiserweerstandgeconstateerd.Hetcriteriumvoldoetdaarominde praktijkredelijkenindeL6Stheoriegoed. 4) Criterium‘Benchmarking’. Theorie Praktijk VolgensdeliteratuurvanDragolea&Cotirlea(2009)wordt onder‘benchmarking’verstaan:hetcontinuvergelijkenvandeorganisatiestrategie,producten, processenmetsuccesvolleorganisatiesmetalsdoelhunpraktijkenenideeëntoetepassenopde eigenorganisatie.IndeL6S-theoriewordterookgesprokenoverbenchmarkingmetdegedachte dateenorganisatiezichaltijdmoetblijvenontwikkelenendusopzoekmoetgaannaarnieuweL6Stechnieken.IndepraktijksituatieheefthetCBS,voordathetL6Sintroduceerdealsnieuwe procesverbeterings-methode,organisaties‘gebenchmarked’diezichbezighoudenmetL6S.Het CBSisdaarnaastbezigLeanOperationalManagementenPCDAA3alsverbeteringsmethodennaast deBPI-methodeL6Steimplementeren.DeoriëntatievanhetCBSnaarnieuwemethodenen techniekenophetgebiedvanBPIisgoedtenoemen. Conclusie:Hetcriterium‘benchmarking’isgemeteninzoweldetheoriealsindepraktijkvanL6S. Hetcriteriumvoldoetgoed. 67 5) Criterium‘OpleideninBPI-methode‘. Theorie Praktijk OmBPIgoeduittevoeren,zijnervolgensdeBiL-BPI-methode, getraindewerknemersindeBPImethode,inprocessmanagementenincontinuousimprovement nodig.DetheorievanL6Ssluithiergrotendeelsopaan.Depraktijkook.HetCBSwiltzichbezig houdenmethetgebiedvancontinuverbeterenenwildatbereikendoordeinvoeringvanLean OperationalManagement(ziebijlage§9.13enziecriteriumbenchmarking).V.w.b.hetopleidenin L6S(denieuweBPI-methode)heefttotnutoeongeveer10%(200medewerkers)vande werknemersenvrijwelallemanagerseenL6S(ofteweleenchampion)traininggehad.Erliggen plannenomalleCBS'ersopkortetermijnopteleidenindeL6S-methode. Conclusie:Hetcriterium‘OpleideninBPI-methode‘isgemetenindetheoriealsdepraktijkvanL6S. Hetcriteriumvoldoetgoed. 6) Criterium‘Selecterenenprioriterenvanprocessen’. Theorie Praktijk DeBiL-BPImethodevindthetselecterenenprioriterenvan processeneenbelangrijkestap.DeL6Stheorielaatditookzien.DeL6StheoriesteltdatdeBPIprojecten,terverbeteringvanprocessen,gekoppeldmoetenzijnaandebusinessstrategieende klanteisenenwensen.Deklanteisenenwensenmoetenuiteraardbinnendezestrategievallen.Uit depraktijkblijktechterdatdeprocessenbinnenhetCBSnietklantgedreventenoemenzijn.Een koppelingvanprojectenaandeklanteisen/wensenisdaardooreenstukmoeilijker. V.w.b.hetselecterenenprioriterenvanprocessenblijkt,datindepraktijk,deafdelingzelfbepaald welkprocesverbeterdmoetworden.Erwordtnietvanuithet(top)managementbepaalden geprioriteerdwelkeprocesseninaanmerkingkomenterverbetering.Deimago-bepalende statistieken(debelangrijkstestatistiekenvanhetCBS)zijndusnietgeprioriteerdenookniet geselecteerdomineenL6S-trajecttegaan.HetCBSheeftervoorgekozenomeerstkleinschalige LS6projectenomeenbetere‘voedingsbodem’tekrijgenvoorL6S-gedachtegoed.Uitdepraktijk blijktookdatniethetgeheleCBSbetrokkenisbijhetselecteren(enprioriteren)vanprocessen.De divisieDataverzamelingvaltnamelijkbuitendeL6S-scope! Hetselecterenvaneenprojectis,volgensdeL6S-literatuur,eenkritischesuccesfactorvanhetop eengoedemanierimplementerenvan(Lean)SixSigmaineenorganisatie(zie§4.4.2.7).Deselectie vaneenprojectgebeurtbijhetCBSaandehandvancriteria.De‘Best-in-line’BPI-methodeheeft geenselectiecriteriavoordeselectievaneenproject.Vaakblijkendezecriteriaookdiscussiesopte leveren.DediscussieofeenprojectnuwelofnieteenL6S-projectiswordtregelmatiggevoerd.Ook ishetdevraagofdeteruglopenvanhetaantalL6S-projectenmetde(testrenge?)criteriatemaken heeft. BijhetCBSwordttijdensdeselectievanprojecteninhetintakegesprekbepaaldofhetprojecteen Black-ofeenGreenBeltprojectis.Voorafmoetdusbepaaldwordenofhetprojectdanweleen makkelijk(GreenBelt)danweleenmoeilijkproject(Blackbelt)is. 68 AlsernaardetrainingvandeBeltswordtgekeken,krijgtdeGreenBelteenrelatiefeenvoudige trainingin(statistische)analysemethodenendeblackbelteengeavanceerdetraining(zie§4.4.2.2 en§4.4.2.3).InzekeremateisvoorafweltebepalenofeenprojecteenGreenofeenBlackBelt projectis,hetaantalstakeholdersenofhetprojectmetverschillendeafdelingentemakenkrijgtis gemakkelijktebepalen.Maardemoeilijkheidc.q.complexiteitvaneenprojectisvoorafnietgoed tebepalen.HetprobleemdatkanontstaatisdatdeGreenBelteentemoeilijkprojectkrijgteneen BlackBelteentemakkelijkproject.Hetmoeilijkeprojectzal(misschien)moeizaamverlopenen misschienmislukkenenm.b.t.hetmoeilijkeprojectzaldecapaciteitvandeBlackBeltopeen verkeerdemanierbenutworden.HetaantalBlackBelts(7)binnenhetCBSisalvrijbeperkt. IndeL6SliteratuurendepraktijkzijnrichtlijnengesteldoverdeduurvaneenBlack-/Green beltproject.VolgenshetCBSisderedenom“drukopdeketeltehouden”.Hetblijktechterdat projectendeidealedoorlooptijdvaakniethalen.Deprobleemdefinitieindedefine-fasekostvaak meertijdenvaakneemthetimplementeren(onderdeelvandeImprove-fase)meertijdinbeslag danhetgeheleL6S-project.Ookzijndebeschikbaarheidsleutelpersonenenweerstandtegende veranderingenredenenwaaromeenprojectlangerduurt. Conclusie:Hetcriterium‘selecterenvanenprioriterenvanprocessen’isgemeteninzoweldetheorie alsdepraktijkvanL6S.IndetheorievoldoetL6Saanhetcriterium.Indepraktijkvoldoetdeze slecht. 7)Criterium‘BPI-team’ Theorie Praktijk HethebbenvaneenBPI-teamvoorhetmanagenvaneenBPIprojectisonderdeelvandeBiL-BPI-methode.VolgensdetheorieisSixSigmaeenproject-doorproject-verbeteringsaanpakwaarbijteamsvanbeltsdehoofdrolspelen.Ditisindepraktijkook geconstateerd.HetformerenvanhetBPI-teamvindtplaatsindeDefine-fase(zie§4.4.2.4).Het teamwordtindeProjectcharter(zievooreenvoorbeeldbijlage9.8)vastgelegd.Deinzetvande juistekennisenvaardighedenophetjuistemomentblijktessentieeltezijnvoorhetproject.Echter, doordeproductiedrukzijndezogenaamde‘sleutelfiguren’(waaronderdeGreenbelt(!))gedurende hetprojectnietaltijd,vanwegeanderprioriteiten,ophetjuistemomentbeschikbaarmethet uitlopenvanhetprojectalsgevolg.Eenanderprobleemdatgeconstateerdisindepraktijkisdat eenoveralloverzichtvandebeschikbaarheidprojectledenontbreekt.Eenoverzichtvan beschikbareGreen-/enBlackbeltsiserwel. VoorwatbetreftdeopleidingindeBPI-methodeisdeprojectleideropgeleidalseenGreen-of Blackbelt.Demanageris(inprincipe)opgeleidalsChampionendeprojectledenzijnzomogelijk opgeleidalsorangebelt.HetCBSisvanplanallewerknemersopteleidenindeBPI-methoden. Conclusie:Hetcriterium‘BPI-team’isgemeteninzoweldetheoriealsdepraktijk.Indetheorieen depraktijkvoldoetL6Saanhetcriterium. 69 8) Criterium‘Begrijpen,modelleren,analyseprocesen scopenvanproject’ Theorie Praktijk Volgensdetheorieendepraktijkvindthetbegrijpenenhetscopenvan (degrondoorzaakvan)hetprobleemplaatsindedefine-fase(zie§4.4.2.4).IndeMeasure-fase(zie §4.4.2.4)wordthetteverbeterenprocesinkaartgebrachtendeperformancevanhetproces gemetenenindeAnalysefase(zie§4.4.2.4),isvastgestelddatmetbepaaldetechniekenhetproces gemodelleerdengeanalyseerdwordt. BijhetCBSblijkthetscopentezorgenvoorhetuitlopenvanhetproject.Inhetbeginvanhet projectblijkthetprobleem(vaak)nognietheldertezijnengaandeweghetprojectblijkthet probleemwelhelderdertezijngeworden.Ditzorgtvaakvoorhetopnieuwscopenvanhetproject metuitloopvanhetprojectalsgevolg.Eenanderprobleemmetscopendatgeconstateerdis,isdat descopevaneenprojectzichkanbeperkentotdeeigenafdelingmaarwaareenandereafdeling ‘last’vankankrijgen.IneenL6S-projectbinneneenafdelingkanalsoplossingwordengevonden datproductvaneenandereafdelingbetermoetworden.Alsdescopebrederwasendusdeandere afdelingbijhetL6S-projectwasbetrokkendanhaddenzebeidenaaroplossingenkunnenzoeken. Conclusie:Hetcriterium‘kenmerkBegrijpen,modellerenenanalyseprocesenscopenvanproject’is gemeteninzoweldetheoriealsdepraktijkvanL6S.IndetheorievoldoetdeL6Saanhetcriterium. Indepraktijkvoldoetdezeredelijk. 9)Criterium‘Verbeterenproces’. Theorie Praktijk Volgensdetheorieendepraktijkvindthetverbeterenvanhet procesplaatsindeImprove-fasevanDMAIC-cyclus.IndeImprove-fasewordenoplossingenvoor hetprobleemgevonden,verfijnd,geselecteerdengetestengeïmplementeerd.VolgensZellner (2011)ishet‘echte’verbetereneenblackboxeneenactiviteitdiebijvrijwelalleBPI-methoden(ook L6S)nietwordtuitgelegd.Hijnoemtdezeactiviteitookwel‘…andthenamiracleappears’.Volgens Zellnerwordtdedaadvanverbeteringnietbeschreveneneenmethodologischestructuurdiekan wordenhergebruiktwordtgemist.BijhetCBSzijneentweetalL6SverbetertechniekendoorUNC PlusDeltagepresenteerdeneenviertaltechniekenomdebesteoplossingenteselecteren.Hetzijn m.a.w.geenmethodieken(zie§4.1.3).Eenkenmerkvaneenmethodeisdereproduceerbaarheid (anderskanergeensprakezijnvaneenmethode)endatisniethetgeval.ErisbijhetCBSeen voorstelgedaanomgevondenoplossingen(internebenchmarking)tegaanhergebruiken.Hetechte verbeterenkrijgtzoeenmeermethodologischkarakterenzouermogelijksprakezijnvaneen verbetermethode.Ofhethergebruikenvanoplossingenookdaadwerkelijkgaatgebeurenis(nog) nietduidelijk.Hetgingomeenvoorstel.Indezefasekanook(externe)benchmarkingvanhet proces(AdesolaenBaines,2005)doornaandereorganisatiesmeteen(vergelijkbaar)proceste kijken.Indepraktijkwordenweldegrondoorzakenvanproblemenendeoplossingenbijgehouden engedeeld.Inwelkematedeprojectledenhiervangebruikmakenisnietduidelijk. Conclusie:Hetcriterium‘Verbeterenproces’isgemeteninzoweldetheoriealsdepraktijkvanL6S. IndetheoriealsdepraktijkvoldoetL6Sredelijkaanhetcriterium 70 Theorie 10)Criterium‘Herontwerpenproces’. Praktijk Inde‘best-in-lineBPI-methode’iszowelhet‘verbeterenvaneenbestaandproces’alshet ‘herontwerpenvaneennieuwproces’onderdeelvanhetBPI-proces.IndetheorievanL6Sisditook waargenomen.Hetverbeterenvaneenbestaandproceswordtgedaaninde‘I’vandeDMAICcyclus(zieboven)enherontwerpenvaneennieuwprocesvindtplaatsinde‘D’(design)vande DMADV-cyclus(zie§4.4.2.4).BijhetCBSmaakthetherontwerpenvaneenprocesgeenonderdeel vanhetL6S-proceszoalsdezenuwordtgeïmplementeerdbijhetCBS.BijhetCBShanteertmen striktdecriteriavaneenL6S-projectalsmeneenbestaandproceswiltverbeteren.Alshet bestaandeprocesnietaandezecriteriavoldoetdaniservolgensdecriteriageenprobleemmeer dieviadeDMAIC-cyclus-methodologiehoefttewordenopgelost.Hetproceskandanviade projectmethodePrinceIIverbeterdworden.Hetgeengeenproces-verbeteringsmethodeis!De DMADV-cyclus(endedaarbijbehorendeHeronwerptechnieken)behoortookniettothetL6Straingsprogramma.DoordegenoemdeconstateringenwordendevoordelenvandeL6S-aanpak o.a.“enthousiasme,verfrissendminderoverhead,meerbetrokkenheid,meerfocusinkortetijd, onverwachteeyeopenerseneenconcreetresultaat”ennietheelonbelangrijk“deterugverdientijd dievanL6S-projectenveelbeterisdanwevanoudemethode”nietoptimaalbenut.Ookwordende voordelenvanhethergebruik(ziecriteriumVerbeterenproces)vanherontwerpoplossingen(enhet delenvanproblemen)nietbenut. Conclusie:Hetcriterium‘Herontwerpenproces’isgemeteninzoweldetheoriealsdepraktijkvan L6S.Indetheorievoldoethetcriterium.Indepraktijkvoldoethetcriteriumniet. 11)Criterium‘Testennieuweproces(onderdelen)technisch, organisatorischencultureelhaalbaaris’. Theorie Praktijk IndeL6Sliteratuuralsdepraktijkishettestenonderdeelvandeimprove-fase.Hierheefthetnaast hetverbetereneenplaatsjegekregen.HettestenwordtinprincipegedaandoordeGreen-/Black beltsvanhetprojectalsdetijdhettoelaat.Anderswordtditovergedragenaanhet lijnmanagement.DeGreenbelttraininggeeftalstestmethodealleeneenPilot.Hettestenop technische,organisatorischeenculturelehaalbaarheidwordtnietspecifiekbenoemd.IndeL6S literatuurwordthierookgeenaandachtaanbesteed.Doordathettestenonderdeelisvande improve-fasebestaathetrisicodathetminderaandachtkrijgtalswellichtnodig. Conclusie:Hetcriterium‘Testennieuweproces(onderdelen)technisch,organisatorischencultureel haalbaaris’isgemeteninzoweldetheoriealsdepraktijkvanL6S.Indetheorieendepraktijk voldoethetcriteriumredelijk. 71 12)Criterium‘Implementeerhetnieuweproces(onderdeel)’. Theorie Praktijk Hetontwikkelenvanimplementatieplannenenhetimplementeren zelfwordtvolgensdetheorieendepraktijkinDMAIC-cyclusgedaanindeimprove-fase.Eris aandachtbesteedaanhetimplementatieplantijdensdetraining.Indeliteratuuriserverderweinig informatietevindenoverhetimplementerenvanoplossingen.Indepraktijkblijktdatvaakde GreenBeltnietdeimplementatievandeoplossingdoetmaarditoverlaataanhetlijnmanagement. DeGreenbeltmoetzichalleenbezigmetverbeterenennietmetimplementerenvanoplossingenis destelling.HetimplementerenblijktiniedergevaleenprobleembinnenhetCBS.Dezeblijkenvaak evenlangtedurenalshetgeheleL6S-project.Indepraktijkzietmenhetbelanginvoorhet vastleggenenimplementerenvanKPI’s.OokwordternahetprojectextradoordeGreenBeltshet processnogtemonitoren(a.d.h.v.KPI’s). Conclusie:Hetcriterium‘Implementeerhetnieuweproces(onderdeel)’isgemeteninzowelde theoriealsdepraktijkvanL6S.Indetheorieendepraktijkvoldoethetcriteriumredelijk. 13)Criterium‘Opleidenvanpersoneelinhetnieuwe procesonderdeel.’ Theorie Praktijk IndeGreenbelttrainingwordt(kort)aandachtaanhetopleidingsplanalsonderdeelvanhet implementatieplan.Hetwordtverdernietuitgewerktenkomtnietmeeraanbodindetraining.Er isnietwaargenomendathetpersoneelwordtgeïnformeerdoverdeopleidinginhetnieuweproces enerisnietwaargenomenwatdeinhoudvanhetopleidingsplanis.Ookisernietwaargenomen dathetBPI-teamdathetopleidingsplandoorhetBPI-teamwordtuitgevoerd.Indeliteratuurvan L6Sisergeeninformatiegevonden. Conclusie:Hetcriterium‘Opleidenvanpersoneelinhetnieuweprocesonderdeel’isgemetenin zoweldetheoriealsdepraktijkvanL6S.Indetheorieendepraktijkvoldoethetcriteriumslecht. 14)Criterium‘Implementeercontinuousimprovementbijnieuweproces’. IndeBiL-BPI-methodeishetinvoerenvancontinousimprovingeen Theorie Praktijk middelomtezorgendathetnahetimplementerenvanhetnieuwe proces(onderdeel)nietbijeeneenmaligeverbeteractieblijftmaardat deafdelingblijftverbeteren.Indepraktijkblijkendechampions(m.a.w.demanagers)hetdaar overeenstezijn“Alsjenietdoorpakt,zakthetweerweg.”HetCBSwildaaromLeanOperational Management(LOM)(oftewelLeanmanufactering)implementeren(zie§4.4.2)omtefunctioneren naastL6S.LOMbevindtzichechterbijhetCBS(nog)indetestfase.OmLOMgoedtelaten functionerenisereencultuurveranderingnodigbinnenhetCBS.Erblijktnamelijkeengebrekaan kritischkijkennaardeeigenprocessenenhoedingenanderskunnen.IndeL6S-theoriewordter volopaandachtbesteedaandecontinuousimprovement.HetdoelvanL6Sishetnastrevenvan perfectieendatpastprimainhetcontinuousimprovement-plaatje. 72 Verderwordtcontinuousimprovementnagestreefdindecontrole-fasevandeDMAIC-cyclus(dat ookisgeconstateerdindepraktijk).Indezefasewordenmaatregelen(zoalsbv.HetZQC-systeem) genomenomvoortdurendteverbeteren. Conclusie:Hetcriterium‘Implementeercontinuousimprovementbijnieuweproces’isgemetenin zoweldetheoriealsdepraktijkvanL6S.Indetheorievoldoethetcriterium.Indepraktijkvoldoet hetcriteriumredelijk. 15)Criterium‘Reviewenvanhetprocesrondomimplementatie’. Theorie Praktijk Inzoweldetheoriealsindepraktijkisergeeninformatiegevondenoverditcriterium. Conclusie:Hetcriterium‘reviewenvanhetprocesrondomimplementatie’isnietgemeteninde theoriealsindepraktijkvanL6S.Hetcriteriumvoldoetzowelindetheoriealsindepraktijkslecht. Theorie 16)Criterium‘Monitorenenreviewenvanhetproces’. Praktijk BijdeBiL-BPI-methodeishetreviewenenmonitorenvanhetprocesbelangrijk(o.a.)inhetkader vancontinuousimprovement.Indetheorieendepraktijkvindthetmonitorenvanhetproces plaatsindeControle-fase.HetprocesmoetKritiekePrestatiePunten(KPI’s)bevattenwaarop gemetengaatworden.Methetmetenvanhetproceskanbepaaldwordenofhetproceshetgoed ofslechtdoet.Alshetprocesnietaandenormenvoldoetkanhetprocesaanverbeteringtoezijn. DeheleBiL-BPI-methodebegintdanvanvorenafaan.Indepraktijkisdezecyclusniet waargenomen. Conclusie:Hetcriterium‘Monitorenenreviewenvanhetproces’isgemeteninzoweldetheorieals depraktijkvanL6S.Indetheorievoldoethetcriterium.Indepraktijkvoldoethetcriterium redelijk. 73 Tabel6VergelijkingvandetheorieendepraktijkvanL6S Meetbare criteria Visieen strategie ResultatenuitdeLeanSixSigmatheorie ResultatenuitdeLeanSixSigmapraktijk (+)Koppelenvan(Lean)SixSigmafilosofieaandebusinessstrategie.Eenvisiehebbenm.b.t.LeanSixSigmaprojecten issuccesbepalend. 2 Management commitment (+)Betrokkenheid,commitmentenenthousiasmevanhet (top)management. 3 Commitment vanpersoneel (+)Communicatieplanmetalsdoelinformerenpersoneel zorgtvoorminderweerstand. (+)Trainingvanhetpersoneelendeorganisatie. BehalenvanquickwinsmetL6Sisbelangrijkomhet personeelenthousiasttekrijgen. 4 Benchmarking (+)Trainingvanhetpersoneelenorganisatie’‘De organisatiemoetopzoeknaarnieuwemethodenen techniekenalsaanvullingop(Lean)SixSigma. 5 OpleideninBPImethode (+)Hetopleidenvanhetpersoneeliseenonderdeelvan hetLeanSixSigmaimplementatieprogramma. 6 Selecterenen prioriterenvan processen (+)Selectievangedefinieerdeengeprioriteerdeprojecten moetengekoppeldaandebusinessstrategie. (+)Projectenmoetengekoppeldaande klanteneisen/wensen. 7 BPI-team (+)DeSixSigmaaanpakiseenproject-door-projectverbeteringsaanpak’waarbijteamsvangoedeopgeleide beltsdehoofdrolspelen(c.q.hetBPI-projectmanagen) gedurendehetgeheleBPI-project. (+)VooreenéénduidigeBPI-methode:L6Sgekozen. (+)Visieuitgedragenaanhetpersoneel (+)Langetermijnstrategiebepaald (+)Ambitieskortetermijnbepaald (+)Generaal(DG)is‘trekker’L6S/LOM (+)Directieberaad:“Managementcommitment essentieel”erkent. (+)TeammanagerheeftrolalsChampionbinnenproject. (+)ManagementcommitmentwaarneembaarbijL6Sprojecten (+)L6S-successenwordengedeeldmetwerknemers. (+)InGreenbelttrainingenaandachtvoorweerstand. (+)TeamsenthousiastoverL6S (+)WerknemerswordengetraindinL6S(zieook OpleideninBPI-methode). (+)Afstandtussenmanagerenwerknemerskleiner. Werknemervoeltzichhierdoorgewaardeerd. (-)Weerstand (-)Nietallewerknemerszijnbezigmetverbeteren. (+)BezoekenaanverschillendeorganisatiesdiemetL6S aandeslagzijn. (+)HetCBSisLOMenPDCAA3naastL6Saanhet implementeren. (+)200medewerkersOrange,Green,Blackbelt opleiding.VrijwelallemanagersChampion-opleiding. Doel:1GreenBeltpersector,8Blackbeltsingehele organisatie. (+)Binnen5jaaralleCBS’ersopgeleidinL6S. (+)IntakegesprekkenvoorbepalingprojectisL6S-project a.d.h.v.criteria. (+)CriteriaGreenenBlackbeltprojecten (+)Selectieprojectengebeurta.d.h.v.concrete problemenbijafdelingen. (+)Tollgate-systeem. (-)Imagobepalendestatistiekennietalseerste geprioriteerdgeselecteerd.Selecterenprojectengebeurt doorafdelingenzelfnietdoorTopmanagement. (-)NiethetgeheleCBSdoetmeemetL6S.1divisie ontbreekt. (-)Aanbodprojectenlooptterug. (-)RichtlijnenduurGreen-Blackbeltsprojectenniet realistisch. (-)Processennietklantgericht. (-)OnduidelijkhedenwelofgeenL6S-project (+)InprojectcharterwordtTeambepaald (+)Inzettenjuistekennisenvaardighedenopjuiste momenterkend. (+)VrijwelheleBPI-teamopgeleidinBPI-methode. (+)OverzichtvanbeschikbareenbezetteGreen-enBlack belts. (+)ErzijnvoldoendeGreen–enBlackbeltsbeschikbaar voorde(diverse)BPI-projecten. (-)Greenbeltsheeft(soms)nietvoldoendetijd(minimaal 2dgn.indeweek)voorhetBPI-project. (-)Projectvoortganghangtafvanbeschikbaarheid sleutelpersonen.Sleutelpersonenhebbentemakenmet productiedruk. (-)Overalloverzichtbeschikbaarheidprojectleden ontbreekt. 1 74 8 Begrijpen, modelleren, analysevanhet procesen scopenvan project (+)HetBegrijpen,modelleren,analysevanhetprocesvan hetprojectbehoortbijdeprobleemanalyseendezeis onderdeelvandeDMAIC-cyclusnamelijkde Define/Measure/analyze-fase. Hetscopenbehoortbijdeprobleemanalyseendezeis onderdeelvandeDMAIC-cyclusnamelijkdeDefine-fase. 9 Verbeteren proces; (+)PrincipesvanLean:verwijderenvan‘waste’enhet generenvan‘flow’ (+)Hetstroomlijnenvaneenprocesisonderdeelvande DMAIC-cyclus:deImprove-fase. (-)GeenechteverbetermethodiekenbeschikbaarinL6S. 10 Herontwerpen proces (+)Hetredesign(herontwerpen)vanhetprocesenhet ontwikkelenvaneennieuwprocesmonitorenwordt gedaaninde‘design-fase’(D)vandeDMADV-cyclus. 11 Testennieuwe proces (onderdeel) technisch, organisatorisch encultureel haalbaaris (+)Hettestenvannieuweprocesonderdelenisonderdeel vandeDMAIC-cyclus:deimprove-fase. (-)TesteniseenonderdeelvandeImprove-fase.Hetis echternietduidelijkwaaropdenieuweprocesonderdelen getestworden. 12 ‘Implementeer hetnieuwe proces (onderdeel)’ (+)HetimplementerenisonderdeelvandeImprove-fase. (-)Hetontwikkelenvanimplementatie/actieplannent.b.v. hetnieuweproces(onderdeel)isindedoordeonderzoeker geraadpleegdeliteratuurnietgevonden. (+)IndeDefine,MeasureenAnalyse-fasevandeDMAICcyclusvindenhetbegrijpen,hetmodelleren,deanalyse vanhetprocesenhetmeetbaarmakenvanhetprobleem plaats.Detechniekenhiervoorzijnaanwezig. (-)Erisineenaantalgevallengeenrealistischeplanning. Descopewordtinsommigegevallenuitgebreidinde loopvanhetproject.Hetprobleemisnamelijkpaslater inhetprojectheldergeworden.Hetprojectloopt hierdooruit. (+)Hetstroomlijnenvanhetprocesvindeninde Improve-fasevandeDMAIC-cyclusplaats.Erwordeneen tweetaltechniekentoegepastomoplossingente generen:PokaYokeenbrainstorming. (+)4techniekenomselectievanoplossingenmogelijkte maken. (+)Hergebruikvanoplossingenwordtvoorgesteld.Inde praktijkwordengrondoorzakenvanproblemenende oplossingenbijgehoudenengedeeld. (-)VoortgangvanhetprojectdaaltsterkindeImprovefasevanhetproject.Ditheefttemakenmetweerstand enbeschikbaarheidsleutelfiguren. (-)GeenverbetermethodiekenindepraktijkvanL6S beschikbaar. (-)IndeL6S-trainingisergeenaandachtvoor herontwerpen.Deaandachtgaatnaarhetverbeteren vanbestaandeprocessen. (-)Deoudeherontwerpmethodewordtnietvervangen doordeDMADV-cyclusmaarblijftbestaannaastde DMAIC-cyclus.Hetenthousiasmevanhetpersoneeldoor de(nieuwe)L6S-methodewordenniettenvollebenut omdathetherontwerpengebeurtviadeoudemethode. (-)HerontwerptechniekenvanuitdeL6Swordenniet gebruikt. (-)Devoordelenvanhetbijhoudenendelenvan oplossingen,grondoorzakenvanproblemenvan herontwerpprojectenwordennietbenut. (+)IndeL6S-trainingwordtaandachtbesteedtaanhet testenindevormvaneenPilot (+)HettestenwordtuitgevoerddoorhetBPI-teamals hetbinnendeduurvanderichtlijnenpast. (-)HettestenisonderdeelbinnendeDMAIC-cyclusvan deImprove-faseenisgeenapartonderdeelbinnende BPI-methode.Risicovoorteweinigaandacht. (-)Hettestenoptechnische,organisatorischeen culturelehaalbaarheidwordtnietspecifiekbenoemd. (+)HetbelangvanimplementerenvanKPI’sinhet nieuweproceswordtbelangrijkgevonden. (+)IndeL6S-trainingwordtaandachtbesteedtaaneen implementatieplan. (+)DeGreenBeltmonitorthetprocesnaimplementatie nogeenaantalmaanden. (+)Hetiswaargenomendathetpersoneelwordt geïnformeerdoverhetnieuweproces(onderdeel) (-)Hetimplementereniseenonderdeelbinnende DMAIC-cyclusvandeImprove-faseenisgeenapart onderdeelbinnendeBPI-methode.Risicovoorteweinig aandacht. (-)Deimplementatievandeoplossingduurtveellanger dangepland. (-)DeImplementatiewordt(vaak)overgedragenaanhet lijnmanagement.Risicovoorhetnietimplementerenvan KPI’s. 75 13 Opleiden personeelin nieuwe proces(onderde len) (-)Hetopleidenvanhetpersoneelinhetnieuwe proces(onderdeel)isindedoordeonderzoeker geraadpleegdeliteratuurnietgevonden. 14 Implementeer continuous Improvement (CI)bijnieuw proces 15 Reviewenvan hetproces rondom implementatie Monitorenen reviewenvan hetproces (+)DoelvanLean(SixSigma)ishetcontinunastrevenvan perfectie. (+)Kwaliteitmanagemento.a.hetZQC-systeemis onderdeelvanLean(SixSigma). (+)Leanheefteengrootaantalpraktische,“down-toearth”hulpmiddelenomproblemenoptelossenofdeze belemmeringentecompenseren.Dezehebbenalsdoelde efficiencyvanprocessenteoptimaliseren. (+)IndeControle-fasevandeDMAIC-cycluswordener duurzamemaatregelengetroffenomtezorgendatde organisatie(team/afdeling/etc.)nietterugvaltnaardeoude situatie. (-)Hetreviewenvanhetprocesrondomdeimplementatie isindedoordeonderzoekergeraadpleegdeliteratuurniet gevonden. 16 (+)Hetmonitorenenreviewenvanhetproceswordt gedaanindecontrole-fasevandeDMAIC-cyclus. Hetbeheersenvanhetproces(doorb.v.SPC)isonderdeel vandeSixSigmafilosofie. (+)Indel6S-trainingwordtaandachtbesteedtaaneen implementatieplanmetalsonderdeelhettrainingsplan (-)Hetopleidenvanhetpersoneelinhetnieuweproces (onderdeel)krijgtgeenspecifiekeaandacht. (-)Hetisnietwaargenomendathetpersoneelwordt geïnformeerdoverhetopleidingsplan (-)Erisnietwaargenomenwatdeinhoudvanhet opleidingsplanis. (-)Erisnietwaargenomendathetopleidingsplandoor hetBPI-teamwordtuitgevoerd. (+)LOMisgepresenteerdalsnieuwevoorContinuous Improvement-methodenaastL6S. (+)JuistevervolgstappenzijnnodigomL6Stelaten werkeniserkend. (-)Mensenopdewerkvloerkijkenonvoldoendekritisch naarhuneigenprocessen (-)LOMbevindtzichnogindetestfase.Hierdoorwordt hetcontinuverbeterennunognietgeïmplementeerdin hetnieuweproces. (-)Hetreviewenvanhetprocesrondomde implementatieisdoordeonderzoekerindepraktijkniet waargenomen. (+)Hetmonitorenenreviewenvanhetprocesvindtinde controle-fasevandeDMAIC-cyclusplaats. (-)Nietwaargenomendateenprocesgeselecteerd(en geprioriteerd)wordtalsdenormvandeKPI overschredenwordt. 76 7 Conclusiesenaanbevelingen Inhoofdstuk7wordenconclusiesuithetonderzoekgetrokkenenaanbevelingengedaan. Afsluitendvolgtereenproduct-eneenprocesreflectie. 7.1 InwelkematevoldoetdetheorievanLeanSixSigmaaandemeetbare criteriavaneenBPI-methode? VolgensdetheoriesluithetLeanSixSigmaprogrammaenmethodegrotendeels(11vande16 criteria)goed(ziefiguur27)aanopde‘best-in-line’BPI-methode(BiL-BPI-methode).Ditzijnde volgendecriteria:‘visieenstrategie’(1),‘Managementcommitment’(2),‘Commitmentvan personeel’(3),‘Benchmarking’(4),‘OpleideninBPI-methode’(5),‘Selecterenenprioriterenvan processen’(6),‘BPI-team’(7),‘Begrijpen,modelleren,analysevanhetprocesenscopenvanhet project’(8),‘Herontwerpenvanhetproces’(10),‘Implementeercontinuousimprovementbij nieuweproces’(14)en‘Monitorenenreviewenvanhetproces’(16).Alleenbijhetcriterium ‘Commitmentvanpersoneel’zoudeL6S-literatuur‘verrijkt’kunnenwordenmetdeindepraktijk geconstateerdebetrokkenheidvandemanagersbijL6S-projectendiedecommitmentvanhet personeelkanbevorderen. Voor3vande16criteria(ziefiguur27)sluitdetheorievanL6SredelijkaanopdeBiL-BPI-methode. Ditzijndevolgendecriteria:‘Verbeterenproces’(9),Testenvanhetnieuweproces’(11), ‘Implementeerhetnieuweproces(onderdeel)(12)’. 1. Bijhetcriterium‘Verbeterenproces’ontbreektvolgensZellner(2011),eenechte verbetermethodiek.HetisvolgensZellnereen‘Blackbox’.Deverbetermethodiekontbreekt ookindeBiL-BPI-methode.Dezekandusopditvlakookverbeterdworden. Eenverbetermethodiekzoueenverrijkingzijnvooralleprocesverbetering-methoden waaronderLeanSixSigma.HetisbijzondervreemdtenoemendateenechteverbeteringsmethodiekontbreektinBPI-methodeninhetalgemeeneninLeanSixSigmainhet bijzonder. Eenaanbevelingvooreenvervolgonderzoekisomopzoektegaannaareen verbetermethodiekofeenverbetermethodiekteontwikkelen.ZoalsZellner(2011)hetzegt: ‘Dezetekortkomingenkunnenweleentriggerzijnvoorverderonderzoek’. 2. Voordecriteria‘Testenvanhetnieuweproces’en‘Implementeerhetnieuweproces (onderdeel)’ontbreektindeL6S-theorieinfeitehetzelfdeoverkoepelendeelement.Het testenenimplementerenlijkeneenondergeschiktefunctietehebben.Erisnamelijkweinig informatieovertestenenimplementerenindeL6S-theorietevinden.Inde‘best-in-line’ BPI-methodeisereenduidelijkonderscheidgemaakttussenhetimplementerenvaneen oplossingenhetverbeteren.Hetisvoordeorganisatiebelangrijkomtewetenwelke stappenerondernomenmoetenwordenomeenoplossingteimplementeren.Debest-inline’BPI-methodelaatditzien. 77 DeimplementatievanoplossingenzitbinnenL6S(verscholen)inde‘Improve’-fasevande DMAIC-cyclus.Erisdusgeenaparteimplementeer-fasebinnenL6Senditmaakthetminder zichtbaarenlijkthethierdoorminderbelangrijk.Eenverbeteringheeftpasnutalsde oplossinggoedisgeïmplementeerd.Uitderesultatenvanhetpraktijkonderzoekblijktdat hetimplementerenvanoplossingeninveelgevallenlangerduurtdanhetgeheleL6Sprojectm.a.w.ervaltteconcluderendathethierdooreenbelangrijkonderdeelgeworden binnenhetproject. EenaanbevelingzowelvoordetheoriealsdepraktijkvanL6Sisdefocusmeerteleggenop hetimplementerenentesten.DeDMAIC-cycluszouuitgebreidkunnenwordenmeteen extra‘Ivan‘Implementation’(ziefiguur28).Deze‘I’vanzoudannade‘I’van‘improve’ gezetmoetenworden(zieookfiguur30). Define Controle Measure Implemen- taYon Analyze Improve Figuur28DMAIIC-cyclus 78 Voor2vande16criteria(ziefiguur27)sluitdetheorievanL6SslechtaanopdeBiL-BPI-methode. Ditzijndevolgendecriteria:‘Hetopleidenvanhetpersoneelinhetnieuweproces(onderdeel)’(13) en‘Hetreviewenvanhetprocesrondomdeimplementatie’(15).Dezecriteriazijnnietgevondenin doordeonderzoekergeraadpleegdeliteratuurv.w.b.L6S. 1. Hetcriterium‘Hetopleidenvanhetpersoneelinhetnieuweproces(onderdeel)’valtookin het“implementeer/test-straatje”.Waarschijnlijkisdatderedendatdeonderzoekerer geeninformatieoverheeftgevonden.Ditcriteriumzalookopgepaktmoetenwordeninde eerdergenoemde‘implementatie-fase’. 2. Hetcriterium‘reviewenvanhetprocesrondomdeimplementatie’ishetkadervan continuousimprovementeenelementdatzekeraandachtverdiendendusopgenomenzou moetenwordenindetheorievanLeanSixSigma.Dezetheoriegaatoverhetverbeteren vanprocessendusditprocesmoetookverbeterdkunnenworden.Indepraktijkblijkthet criteriumooknietvoortekomen. Eenaanbevelingisomhetopleidenvanhetpersoneelinhetnieuweproces(onderdeelenhet reviewenvanhetprocesrondomdeimplementatieoptenemenindetheoriev.w.b.L6S. Infiguur27isdeonderzoeksvraag:InwelkematevoldoetdetheorievanLeanSixSigmaaande meetbarecriteriavande'best-in-line'BPI-methode?beantwoord: 2=goed,1=redelijk,0=slecht Figuur27ResultaatL6S-theorievs.BiLBPI-methode 79 7.2 InwelkematevoldoetdepraktijkvanLeanSixSigmaaandemeetbare criteriavaneenBPI-methode? VolgensdepraktijksluitL6S(5vande16criteria)goed(ziefiguur29)aanopde‘best-in-line’BPImethodeendaarmeedusookaanopdeL6Stheorie.Devolgendecriteriazijnalsgoedbevonden: ‘Visieenstrategie’(1),‘Managementcommitment’(2),‘Benchmarking’(4),‘OpleideninBPImethode’(5)en‘BPI-team’(7). V.w.b.hetcriterium‘BPI-team’mistdeL6S-praktijkhetgegevendatdoordeproductiedruk bepaaldesleutelfigurennietaltijdbeschikbaarzijn.Deorganisatiemoetduseropingesteldzijnom deL6S-projectenteprioriterenbovenderegulierewerkzaamheden.Alsdezeprioriteringde wensenoverlaatishetnogmaardevraagoferdanookechtverbeterdkanworden. Eenaanbevelingisomdeorganisatieopzo’nmanierteorganiserendatsleutelfigurenvrijgespeeld kunnenwordenomaandeL6S-projectenmeetekunnendoen. Voor7vande16criteria(ziefiguur29)sluitdepraktijkvanL6SredelijkaanopdeBiL-BPI-methode. Ditzijndevolgendecriteria:‘Commitmentvanpersoneel’(3),‘Begrijpen,modelleren,analysevan hetprocesenscopenvanhetproject’(8),‘Verbeterenproces’(9),‘Testenvanhetnieuweproces’ (11),‘Implementeerhetnieuweproces(onderdeel)(12)’,‘Implementeercontinuousimprovement bijnieuweproces’(14)enhet‘Monitorenenreviewenvanhetproces’(16). 1. Hetcriterium‘Commitmentvanpersoneel’voldoetnietgeheelomdaterweerstandvande werknemersistegendenieuweBPI-methodeendeoplossingenaangedragendoorhetL6Sproject.ZoalsMelton(2005)hetaangeeftkandeweerstandveroorzaaktzijndoorhet sceptischzijntegenoverdeL6S-filosofieofhetgebrekaantijdommetdenieuweBPImethodeaandegangtegaan.Ookkanerweerstandzijnomdatdewerknemersdenken datditweereenmanagementtrucisommensentekunnenontslaanm.a.w.“mean” (slecht,gemeen)i.p.v.lean(Arnheiter&Maleyeff,2005). Eenaanbevelingisomineenvervolgonderzoektebekijkenwaaromdezeweerstanderisen inwelkematedievoorkomt.Eenandereaanbevlingisomteonderzoekenaanwelke kenmerkendepersonenvoldoendievoornamelijkweerstandbieden.Metdezeresultaten kanergerichternaareenoplossingvoordezeweerstandgezochtworden. 2. Hetcriterium‘Begrijpen,modelleren,analysevanhetprocesenscopenvanhetproject’ voldoetnietgeheel.Hetscopenblijkteenprobleemtezijn.Doorteweinigkennisvande processenblijktdescopevakertewordenaangepast.Ditheefttotgevolgdatdeprojecten langerlopendannoodzakelijk.Aandeanderekantkangezegdwordendatjuistdoorhet vakeraanpassenvandescopehetprobleemhelderderwordtenerduseenbeterekans bestaatdatereengoedeoplossingbedachtgaatworden.Dewaarheidzalinhetmidden liggen. 80 3. Waaromhetcriteria‘Verbeterenproces’nietgeheelvoldoenwordtuitgelegdin§7.1. 4. V.w.b.decriteria‘Testenvanhetnieuweproces’en‘Implementeerhetnieuweproces (onderdeel)’moeterdeelsverwezenwordennaardeuitlegin§7.1.Inpraktijkblijktdatook hettestennietdeaandachtkrijgtzoalsindetheorievanL6Sisgeconstateerd. V.w.b.hetimplementerenblijktindepraktijkdatdeGreenBeltsvaakhetimplementeren overlatenaanhetlijnmanagement.ErheerstbijhetCBSdegedachtedatdeGreenBelts zichbezigmoetenhoudenmetverbeterendushetimplementerenmoetenoverlatenaan delijn.MaarinenkelegevallenneemtdeGreenBeltdetaakalsimplementatiemanagerop zich.IndatgevalstopthetGreenBeltproject.Inhetlaatstegevallijktdekeuzeomhet implementerenaandeGreenBeltovertelatendevolgensdeonderzoekerdebeste.De GreenBeltisnamelijkopdehoogtevanalle“ins-en-outs’vandeteimplementeren oplossing.DaarbijkrijgtdeGreenBelt(vermoedelijk)meervoldoeningalshijhetgehele traject(DeDMAIC-cyclus)magdoen.Alshetimplementerenvandeoplossingaande“lijn” wordtovergedragenishetnogmaardevraag,ofdelaatstefasevandeDMAIC-cyclus,de Controle-fase,goedwordtuitgevoerd.DeGreenBeltisopgeleidomdeDMAIC-cyclus vollediguittevoeren.Datisonduidelijkbijdelijn.Alsdecontrole-fasenietgoedwordt uitgevoerdisdekansaanwezigdatdeafdelingterugvaltindeoudewerkwijze(zie§4.4.2.4) endatKPI’snietwordengeïmplementeerd.ZonderdeKPI’sblijfthetprocesstuurloos omdatmetingenoverhetprocesontbreken. EenaanbevelingaanhetCBSisomdeGreen(ofBlack)Beltookverantwoordelijktemaken voordeimplementatievandeoplossing. 5. V.w.b.hetcriterium‘Implementeercontinuousimprovementbijnieuweproces’blijktinde praktijkdateropdewerkvloernietkritischgenoeggekekenwordtnaareigenprocessen. VandaardathetCBSvolgensdeonderzoekerwaarschijnlijkbezigismetLeanOperational Management(LOM).LOMiseenmiddelomtezorgendatwerknemersvoortdurendbezig zijnmetverbeteren.LeanwordtdoorLOMonderdeelvandeproductie.LOMbevindtzich echternogindetestfase. VolgensdeonderzoekerishetisnogaftewachtenofLOMzalslagenbinnenhetCBS.Eris namelijkeencultuurveranderingnodigom‘Lean’inhetDNAvandewerknemerstekrijgen (zie§4.4.2.7).Velewerknemerszijnnamelijkaljarenlanggewendomophunmanierte werkenmisschieniserweleenambtenaar2.0voornodig. Eenaanbevelingvooreenvervolgonderzoekisomteonderzoekenoferinderdaadeen nieuwsoortambtenaar(2.0)nodigisomnieuwemethodiekenalsLOMenL6Stelaten werkenbinneneenambtelijkeorganisatie. 81 6. V.w.b.decriteria‘Implementeerhetnieuweproces(onderdeel)’en‘Monitorenenreviewen vanhetproces’blijktindepraktijkhetbelangvoorhetvastleggenenimplementerenvan KPI’s.Hetmonitorenenbeoordelenvanhetprocesa.d.h.v.deKPI’sisindepraktijk(nog) nietwaargenomen.Hetisaantenemendat,doordeimplementatievanL6S,ermeerdere (belangrijke)processenvoorzienwordenvanKPI’s.DeKPI’szijneengoedemanierom processentemonitoren.Echter,KPI’skunnenookalsstuurmiddelvoorhetmanagement vanhetCBSgebruiktworden.DoordeKPI’svan(debelangrijke)processenomeenhoger niveautemonitorenisereenmiddelomprocessentesturen.DoordeKPI’stebeoordelen opeenhogerniveauiseenselectieenprioriteringvanprocessen(gekoppeldaande businessstrategieendeklanteisen/wensen)dieinaanmerkingkomenomverbeterdte wordenbetertesturen.Nuheefthetmanagementditstuurmiddelnietenisafhankelijk vanandereinformatieoverdeprocessenzoalsinformatieverkregenvanprocesmanagers. EenaanbevelingvoorhetCBSisomtezorgendatalle(belangrijke)processenKPI’s bevatten.DeprocessenwordenzonietalleengoedgemonitordmaardeKPI’skunnenook hetmanagementeenextrastuurmiddelgevenomprocessenteselecterenenteprioriteren terverbetering. Voor4vande16criteria(ziefiguur29)sluitdepraktijkvanL6SslechtaanopdeBiL-BPI-methode (endusookdeL6S-theorie).Ditzijndevolgendecriteria:‘Selecterenenprioriterenvanprocessen’ (6),‘Herontwerpenvanhetproces’(10),‘Hetopleidenvanhetpersoneelinhetnieuwe proces(onderdeel)(13)’en‘Hetreviewenvanhetprocesrondomdeimplementatie’(15). Voorhet‘Hetopleidenvanhetpersoneelinhetnieuweproces(onderdeel)’moeterdeelsverwezen wordennaardeuitlegin§7.1.Inpraktijkblijktdatookhetopleidenvanpersoneelnietdeaandacht krijgtzoalsindetheorievanL6Sisgeconstateerd. 1. V.w.b.hetcriterium‘Selecterenenprioriterenvanprocessen’isslechtbeoordeeldomdat teneerstenietdegeheleorganisatiemeedoetmetL6S.Hierdoorkunnenechtebelangrijke processennietgeselecteerdworden.OmL6Sgoeduittevoerenishetvolgensde onderzoekerbelangrijkomdegeheleorganisatieerbijtebetrekken. DeheleorganisatiemoetcommitedzijnaandenieuweBPI-methodeanderskanheteen “afdelingsfeestje”(ziehttps://www.managementsite.nl/lean-dilemmas-sturing)worden zonderdatdeorganisatieechtegroteverbeteringenkandoorvoeren.Descopemoetbreed genoegzijnomdeechtegrondoorzaakvanhetprobleemtevindenenoptelossen.Ook kanhetprobleemontstaandoordatereenoplossingwordtgeïmplementeerddiejuisteen probleemgaatvormenvooreenandereafdeling. EenaanbevelingisaanhetCBSomL6Sorganisatiebreedintevoerendusinalleafdelingen endivisies. 82 Tentweede.Destrategieomvoordequickwinstegaanstaathaaksopdetheorieomeen projectteselecterendataansluitopdebusinessstrategie(ziesixsigmalatenaansluitenop debusiness-strategie§4.4.2.7).Destrategievande‘quickwins’isvolgensdeonderzoeker eenstrategieom‘zieltjes’tewinnenvoordeL6S-gedachtengoedenditheeftinprincipe niksmetdebusinessstrategievanhetCBStemaken.De‘quickwins’strategieisgebaseerd opdelangetermijnmetalsdoelomdeorganisatieklaartemakenvoorL6S.Oplange termijnmoetendezezieltjesgenoegLeanSixSigmainhetDNAhebbenomdeecht relevanteprojectenvoordebusinesstekunnenuitvoeren.Deselectievanprojecten gebeurtbijhetCBSnietvanuitdebusinessstrategiemaardeprojectenworden geselecteerdvanuitdeafdelingenzelf.De(relatiefkleine)projectendiegeselecteerd wordenzijnhoofdzakelijkbedoeldt.b.v.verbeterings-doeleindenopdeafdelingenzelf.De imago-bepalendestatistiekenm.a.w.debelangrijkstestatistiekenvanhetCBSzijndusniet geprioriteerdenooknietgeselecteerdomineenL6S-trajectverbeterdteworden. EenaanbevelingisaanhetCBSomTop-Downprojectenteprioriterenenteselecterenvoor verbeteringd.m.v.eenL6S-project.UiteraardmoetdaarvoorL6Sorganisatiebreed ingevoerdzijn. Tenderde.BijhetCBSspeeltmomenteelhetprobleemdatersteedsminderaanvoervan projectenis.Indekortetermijnplannen(1jaar)vanhetCBSwordtergestelddatminimaal 75%vandeGreenBeltsjaarlijks1à2L6S-projectendoen(ziebijlage9.13).Doordit probleemzaldit(vermoedelijk)nietgaanlukken.VeelGreenBeltszullendaaromzonder projectzittenenhetcontinuverbeterend.m.v.‘project-door-projectverbetering’(zie§ 4.4.2.2)zalmindervoortvarendverlopenalsgepland(ziebijlage9.13). HetisaantebevelenomeenL6S-projectoptezettenomditprobleemoptelossen.In eersteinstantielijkthetprobleemtezitteninde(te)strengeselectiecriteria(ziebijlage9.7). HetCBSwiltgraagverbeteren.Erzitvolgensdeonderzoekeraltijdwel‘waste’inhetproces enervaltdusaltijdwelietsteverbeteren.De(testrenge(?))selectiecriteriamogentoch nietderedenzijnomditnietvoorelkaartekrijgen? Tenvierde.Indepraktijkblijktdatdeindetheoriegestelderichtlijnen,v.w.b.deduurvan eenGreen/Blackbeltproject,nietvaakgehaaldworden.Derichtlijnenzijnvolgensde onderzoekeroftestrengofzijnrichtlijnenvoororganisatiesdieal(heelwat)ervaring hebbenmetL6S.BijdieorganisatieszitL6S(vermoedelijk)meerinhetDNAvande werknemersenisdeweerstandtegenL6SminderdanorganisatiesdiepasmetL6Saande gangzijn. EenaanbevelingvoorhetCBSendetheorievanL6Sisomniettefocussenopderichtlijnen voordeduurvaneenGreen/BlackbeltprojectmaartefocussenophetlerenvandeL6Smethodologiedoordeorganisatie.Zekerinhetgevalvaneenonervarenorganisatieophet gebiedvanL6SzoalshetCBS. 83 2. Hetcriterium‘Herontwerpenvanhetproces’isslechtbeoordeeldomdathetCBSvolgens deonderzoekerdemogelijkhedenvanL6Snietvolledigwordenbenut.IndeL6S-theorie komtzowelhetherontwerpen(viadeDMADV-cyclus)alsprocesverbetering(DMAIC-cyclus) voor.HetCBSlegtdefocusophetverbeterenvanbestaandeprocessend.m.v.DMAICcyclus.Hetherontwerpengebeurtopde‘oude’manier.Dekansbestaatdathierdoorhet procesnietoptimaalverbeterdwordtendathetnieuweprocesniet‘L6S-proof’is(zie§ 4.4.2.4).Hetprocesheeftdekansomdaarnaweerverbeterdtemoetenwordenmetde DMAIC-cyclus.Puretijdengeldverspillingvolgensdeonderzoeker.Eenoplossingisvolgens deonderzoekereenintegratievanbeidecyclussen.Debeidecyclussenzijnnamelijktoten metdeanalyze-fasehetzelfde(!).Indetollgate,nadeanalyze-fase,kanbepaaldworden hoeverdertegaanmetofhetverbeteren(improve)ofhetherontwerpen(Design)vanhet proces(ziefiguur30).Omfiguur(30)compleettemakenisookde‘implementation-fase’ toegevoegd. Figuur30DMAICenDMADVenfase‘Implementation’geïntegreerd EenaanbevelingvoorhetCBSisommetde‘L6S-bril’(volgensdeDMADV-cyclus)tekijken naaralleprocessenendezeookzote(her)ontwerpen. 3. Hetcriterium‘Hetopleidenvanhetpersoneelinhetnieuweproces(onderdeel)‘voldoetin depraktijkniet.Belangrijkbijhetintroducerenvaneennieuwproces(onderdeel)ishet opleidenvanhetpersoneelinhetnieuweproces(onderdeel).Hetdoelervanisomte voorkomendathetpersoneelteruggrijptnaaroudemethodieken(ziecontrole-fase §4.4.2.4).IndeGreenbelttrainingenwordtditminimaalbesproken. Eenaanbevelingisommeeraandachttebestedenaanhetopleideninhetnieuwe proces(onderdeel)omtezorgendathetpersoneelnietteruggrijptnaaroudemethodieken. 4. Hetcriterium‘reviewenvanhetprocesrondomdeimplementatie’isbesprokenin§7.1. Infiguur29isdeonderzoeksvraagInwelkematevoldoetvolgensdepraktijkvanLeanSixSigmaaan demeetbarecriteriavande'best-in-line'BPI-methode?beantwoord: 84 2=goed,1=redelijk,0=slecht Figuur29ResultaatL6S-praktijkvs.BiLBPI-methode 85 7.3 Product-enprocesreflectie 7.3.1 Productreflectie Ditonderzoekheefthetvolgendeopgeleverd(m.a.w.watgingergoed?): 1. Eenindepraktijkgetestelijstmetcriteria(enmeetvragen)waarmeedevolwassenheidvan L6Svaneenorganisatiegetoetstkanworden.Delijstkanalsreferentiekadergebruikt wordendoororganisatiesomhuneigenverbeteringsmethodetebeoordelen. 2. AanbevelingenvoorverbeteringvandeLeanSixSigmamethode.Eenmethodiekstaat natuurlijknietstilinzijnontwikkeling.DezeaanbevelingenkunnendeL6S-methodehelpen teverbeteren. 3. AanbevelingenvoorhetCBS.HetCBSisnogeenlerendeorganisatiev.w.b.L6S.Ergaatal eenheelveelgoedmaarerkannatuurlijkwatverbeterdworden.Deaanbevelingenkunnen helpenomdeL6S-aanpakbinnenhetCBSteverbeteren. Watkanerverbeterdworden? 1. EengoedeBPI-methodemoetinruimematevoldoenaande16criteriavande‘Best-in-linemethode.Echter,wanneeriséchtvoldaanaaneencriterium?Alseenorganisatiemeteen criterium‘aandegangis’wilnognietzeggendathetgoediswatdeorganisatiedoet. Omtoteenjuistoordeeltekomeniseenjuistedefinitievanhetcriteriumvanbelang.De definitiemoetdekenmerkenvanhetcriteriumbevatten.Aandehandvandedefinitieen dekenmerkenisa.d.h.v.meetvragentebepalenwaardoortoteengoedoordeeliste komen.Ditonderzoekisnietuitgegaanvandefinitiesvandecriteria.Indegevonden theorieontbrekendefinitiesvandecriteria.Hierinisersprakevanlacuneindetheorieen hierheeftdeonderzoekergetrachtmetkenmerkenuitdetheoriedemeetvragente creëren.Ofdezemeetvragende‘lading’dekkenenofzevoldoenderelevantzijnisniet onderzocht.Hetiseeneersteaanzetomtoteenbeoordelingvaneencriteriumtekomen. Eenvervolgonderzoekisomdemeetvragentetestenisdaaromzinvoltenoemen. Eenaanbevelingisomvervolgonderzoektedoennaarkenmerkenvande16criteriavande ‘best-in-line’methode.Dekenmerkenzijnvanbelangomeengoedemetingtekunnendoen inhoeverreaaneencriteriumvoldaanwordt. 2. Eenbeperkingvanhetonderzoekisdathetonderzoekisuitgevoerdbijééncase.Een verderebeperkingisdathetonderzoekisuitgevoerdbijeenambtelijkeorganisatiedienog vrijonervaren(hetispassinds2014geïntroduceerd)ismethetgebruikvanL6S.De organisatieisnoglerendeinhetgebruikvanL6S.Deresultatenwarenv.w.b.deresultaten uitdepraktijkwellichtbeter,danwelandersgeweest,alshetonderzoekhad plaatsgevondenbijmeerdereervarenambtelijkeorganisatiesophetgebiedvanL6S.De generaliseerbaarheid(ofexternevaliditeit)vanhetonderzoekkanhierdoorintwijfel wordengetrokken. 86 Depopulatievanhetonderzoekzijn(achterafgezien)onervarenambtelijkeorganisatiesdie bezigzijnmethetimplementerenvanL6S.Hetonderzoekwasbetrouwbaardergeweestals hetaccentvanafhetbeginophetintroducerenvanL6Sineenorganisatiegelegenhad.De onderzoekerhaddangerichterkunnenzoekennaarliteratuurrondomimplementatie(b.v. naareventuele‘kinderziektes’diebijeenimplementatievaneennieuwemethodehoren) vanL6Sinambtelijkeorganisaties. Eenaanbevelingvooreenvervolgonderzoekisomhetgebruikteraamwerktetestenbij meerdereorganisatiesindiversebranches. 3. Deresultatenzijnineenaantalgevallenlastigobjectieftebeoordelengeweestenkunnen dooreenanderebrilandersbeoordeeldwordendanzenuzijn.Deonderzoekerheeft getrachtaltijddezelfdebriltedragenomdebeoordelingtedoenuiteraardisditniet100% gelukt.Ditkandeherhaalbaarheidendusdekwaliteitbeïnvloeden.Omeventueeltoteen beterekwaliteittekomenzoudenb.v.meerdereonderzoekersderesultatenhebben kunnenbeoordelen.Door(b.v.)eendiscussietehoudenwaaruiteencompromiszou vloeienzoueenoptiezijngeweest.Eenanderonderzoeksaanpakv.w.b.debeoordelingen zoueenenquêteofeeninterviewkunnenzijngeweest. 4. De,doordeonderzoekerontwikkelde,‘best-in-line’BPI-methodebevatookdebeperkingen aangetoonddoorZellner(2011).ZoalsZellnerzelfaangeeft,zullendezetekortkomingen verderonderzochtmoetenworden.Hetisdanookeenaanbevelingomonderzoektedoen naareenmethodiekvoorhetdoenvanverbeteringen.Eenverderebeperkingisdatde onderzoeken(entutorial),waaropde‘best-in-line’BPI-methodeisgebaseerd,nietgetoetst zijnopdeerkenningvandeonderzoekendoordewetenschap.Deonderzoekeriservanuit gegaanuitdatdeonderzoekersopeengoedeempirischemanierenvanuitverschillende invalshoekenenmetveleverschillendeliteratuurbronnen,hunwetenschappelijke onderzoekengedaanhebbenendusgebruiktkunnenwordenvoorditonderzoek.Een anderebeperkingisdatdedoordeonderzoekerontwikkelde‘best-in-line’BPI-methode maarbij1caseindepraktijkgetestisopfunctionaliteitenbruikbaarheid.Alsdemethode vakerindepraktijkgetestzouzijngeweestkanerpasgesprokenwordenvaneeninde praktijkwerkenderaamwerkendatmaakteenvergelijkingmeteenbestaandeBPImethodemeerrelevantvoordewetenschapenvoororganisaties(maatschappelijke relevantie).EenanderebeperkingisdatnanieuweinzichteninL6S6eenbeperkingvande ‘best-in-line’BPI-methodeheeftaangetoond:De‘best-in-line’BPI-methodebevatgeen tussentijdseterugkoppelingmethetmanagement.ErisdusgeenpeilmomentomhetBPIprojectindetussentijdteevaluerenenduseventueelstoptezetten.Inde‘best-in-line’ BPI-methodeiserdusgeenaandachtbesteedtaanhetprojectmanagementgedeeltevan hetproject.BijLeanSixSigma,zoalsdatbijhetCBSwordtuitgevoerd,zijnernaelkefase (DMAIC)eentollgatewaarindevoortgangvanhetprojectwordtbesproken.Het management(‘Dechampion’)beslistindetollgateofhetprojectnoglevensvatbaaris.Een bijkomendvoordeelvanhetgebruikvantollgatesisdathetmanagementbetrokkenblijft bijhetproject. 87 7.3.2 Procesreflectie Terugkijkendophetprocesv.w.b.ditonderzoekisgeblekendatactionresearchals onderzoeksmethodeeengoedemethodeblijktomantwoordtekrijgenopdeonderzoeksvragen. Erzijnnogwelenkelepuntenwaaropditonderzoektekortschiet,teweten: 1. Hetisdeonderzoekernietgeluktomhetonderzoekalleentebeperkentotdevestiging Heerlen.DeGreenbelttrainingen(Waves)wordennamelijkgegevenaanwerknemersvan beidevestigingen.Deevaluatiesm.b.t.deGreenBelttrainingenzijnookniette onderscheidenopvestiging.Deobservatiesm.b.t.totdetrainingwaarindeonderzoeker aandeelnam(wave4)wareninprincipewelnaarvestigingintedelen.Inhetkadervan betrouwbaarheidenreproduceerbaarheidvanhetonderzoekisditnatuurlijkeen probleem.Echter,deonderzoekervondallegedaneobservatiesgaandeweghetonderzoek relevantgenoegomniethetonderscheidtemaken. 2. Hetprojectvandeonderzoeker,waarhijalsGreenbelt/projectleiderfunctioneerde,is tijdenseentollgatevroegtijdigdoordechampionstopgezet.Ditkwamwegenshetfeitdat erbuitendeinvloedsfeervandeactionresearchereenoplossingvoorhetprobleemzich aandiende.Eennadeelvoordeonderzoekerisdathijhetvanafdatmoment(deanalyzefase)moestdoenmetindirecteinformatieverkregenuitobservaties(o.a.deevaluatiesvan deWaves)enbureauonderzoekdeskresearch.ZoalsVerschuren&Doorewaard(2000)is ‘bureauonderzoekeenonderzoeksstrategiewaarbijdeonderzoekergebruiktmaaktvan materiaaldatdooranderengeproduceerdis’.Hierinschuilthetgevaarvansubjectiviteit. Dekansbestaatnamelijkdathetmateriaalverzameldisvanuiteenanderperspectiefdan datvandeonderzoeker.Erisnamelijkgeendirectcontactmethetonderzoeksobject (Verschuren&Doorewaard,2000).Eenalternatiefvoorhetbureauonderzoekindit onderzoekzoub.v.hetpersoonlijkinterviewofeenenquête(kunnen)zijngeweest.Erzal ookbijdezeonderzoeksmethodeseenmatevansubjectiviteitzijnbijdebeantwoording vandevragenindevragenlijst.Tedenkenvaltaanvoorkennis,seizoensinvloeden,sociale omstandighedenenbeïnvloedingdoordevragensteller(bron: http://www.kennisplatform.nl/Files/Kennisberichten/2014002%20201001%20herzien%20Kennisbericht%20Wetenschappelijke%20onderzoeksmetho den.pdf). 3. Eenbeperkingvanactionresearchvoordeonderzoekerisdathijgeenervaringhadmet actionresearch.Eenbetergestructureerdeaanpak(opeenjournalistiekemanier(borgen vanfeiten,wanneer,wie,waarom….)zouwenselijkzijngeweest.Volgensdeonderzoeker wasdezevormvanactionresearchgeenpurevormvanactionresearchzoalsdezewordt toegepastinbijvoorbeelddegezondheidszorgwaarindeonderzoekersbijvoorbeeld medicatieuittestenenmeteenderesultatenvanhunhandelenzien.Volgensde onderzoekerwasdeonderzoeksmethodeeenhybridevormvanbureauonderzoekeneen vormvanparticiperendeobservatiemaarwaarinsommigegevallendeonderzoekereen actieverol(GreenBelt/Projectleider)had. 88 8 Literatuurlijst Achanga,P.(2006),“CriticalsuccesfactorsforleanimplementationwithinSMEs”,JournalofManufacturing TechnologyManagement,Vol.17No.4,pp.460-71. Adesola,S.,Baines,T.,(2005),"Developingandevaluatingamethodologyforbusinessprocess improvement",BusinessProcessManagementJournal,Vol.11Iss1pp.37–46. Anoniem(2013),LeanSixSigmaToolset,‘Verbeterprojectendoorvoerenmetsucces’,uitgavevanUNCPlus e Delta,6 druk,Amstelveen. Anoniem,GreenBeltTrainingstudiemateriaal,uitgavevanUNCPlusDelta. Anjard,R.P.(1998),“ProcessMapping:AValuableToolforConstructionManagementandOther Professionals,”MCBUniversityPress,vol.16,no.3/4,pp.79–81. Antony,J.&BanuelasCoronado,R.(2002),"KeyingredientsfortheeffectiveimplementationofSixSigma program",MeasuringBusinessExcellence,Vol.6Iss4pp.20–27. Arnheiter,E.D.,&Maleyeff,J.(2005).TheintegrationofleanmanagementandSixSigma.TheTQM magazine,17(1),5-18. Bendell,T.(2005),“Structuringbusinessprocessimprovementmethodologies”,TotalQualityManagement& BusinessExcellence. Boonstra,J.J.,(2005)IedereenzietveranderenvanuitanderperspectiefManagementenConsultingnr.5. Boonstra,J.J.,(2009)“Deveranderbox,Onmisbaarinstrumentvoorsuccesvolverandermanagement”,tweede druk,Managementboek. Braun,C.,Wortmann,F.,Hafner,M.,Winter,R.(2005),“Methodconstruction–acoreapproachto organizationalengineering”,inLiebrock,L.M.(Ed.),Proceedingsofthe2005ACMSymposiumonApplied Computing,SAC’05,SantaFe,NM,ACM,NewYork,NY,pp.1295-9. Brinkkemper,S.(2000),“Methodengineeringwithweb-enabledmethods”,inBrinkkemper,S.,Lindencrona, E.andSolvberg,A.(Eds),InformationSystemsEngineering:StateoftheArtandResearchThemes,Springer, London,pp.123-33. Claycomb,C.,Germain,R.,Droge,C.(1999),“TotalsystemsJIToutcomes:inventory,organizationand financialeffects”,InternationalJournalofPhysicalDistribution&LogisticsManagement,Vol.29No.10,p. 612. Davenport,T.H.,&Short,J.E.(2003).Informationtechnologyandbusinessprocessredesign.Operations management:criticalperspectivesonbusinessandmanagement,1,97. Dragolea,L,&Cotirlea,D.(2009).Benchmarking-avalidstrategyforthelongterm.Annales UniversitatisApulensisSeriesOeconomica,11(2),813-826. Deming,W.E.(1986).Outofcrisis.Cambridge,MA:MITPress. 89 Hammer,M.(1990),“Reengineeringwork;don’tautomate,obliterate”,HarvardBusinessReview,JulyAugust,pp.104-10. Inman,R.R.(1999),“Areyouimplementingapullsystembyputtingthecartbeforethehorse?”,Production andInventoryManagementJournal,Vol.40No.2,pp.67-71. Jones,E.C.,Parast,M.M.,Adams,S.G.(2010).AframeworkforeffectiveSixSigmaimplementation.Total qualitymanagement,21(4),415-424. Kars,C.(2006).PraktijkboekProcesmanagement.EburonUitgeverijBV. Kearney,W.T.(1997),“Aprovenrecipeforsucces:thesevenelementofworldclassmanufacturing”,National ProductivityReview,Vol.16No.4,pp.67-76. Khan,Z.,Bali,R.K.,Wickramasinghe,N.(2007).DevelopingaBPIframeworkandPAMforSMEs.Industrial Management&DataSystems,107(3),345-360. KoningdeH.(2007),Scientificgroundingofleansixsigma’smethodology,FacultyofScience. Kusters,R.J.,Martin,H.H.,Willems,E.H.A.,(z.j.)ReaderOpenUniversiteitCursusBedrijfsprocessen (procestaalgebruik),pagina23. Macdonald,J.(1995),“TogetherTQMandBPRarewinners”,TQMMagazine,Vol.7No.3,pp.21-5. Melton,T.(2005).Thebenefitsofleanmanufacturing:whatleanthinkinghastooffertheprocessindustries. ChemicalEngineeringResearchandDesign,83(6),662-673. Moosa,K.&Sajid,A.(2010)CriticalanalysisofSixSigmaimplementation,TotalQualityManagement& BusinessExcellence,21:7,745-759. Motwani,J.(2003),“Abusinessprocesschangeframeworkforexaminingleanmanufacturing:acasestudy”, IndustrialManagementþDataSystems,Vol.103Nos5/6,pp.339-47. Näslund,D.,(2008),"Lean,sixsigmaandleansigma:fadsorrealprocessimprovementmethods?",Business ProcessManagementJournal,Vol.14Iss3pp.269–287. O'Rourke,P.(2005,January).AMultiple-casecomparisonofLeansixsigmadeploymentandimplementation strategies.InASQWorldConferenceonQualityandImprovementProceedings(Vol.59,p.581).American SocietyforQuality. Porter,M.E.,&Millar,V.E.(1985).Howinformationgivesyoucompetitiveadvantage. Povey,B.(1998),"Thedevelopmentofabestpracticebusinessprocessimprovementmethodology", BenchmarkingforQualityManagement&Technology,Vol.5Iss1pp.27–44. Rashid,O.A.&AhmadM.N.(2013),“BusinessProcessImprovementMethodologies:AnOverview”,Journalof InformationSystemsResearchandInnovation. Rohleder,T.R.,&Silver,E.A.(1997).Atutorialonbusinessprocessimprovement.JournalofOperations Management,15(2),139-154. 90 Roos,D.,Womack,J.P.,Jones,D.T.(1990).TheMachineThatChangedtheWorld:TheStoryofLean Production.Rawson/HarperPerennial,NewYork. Shingo,S.(1986),ZeroQualityControl–SourceInspectionandthePoka-yokeSystem,ProductivityPress, Cambridge,MA. Sohal,S.&Egglestone,A.(1994),“Leanproduction:experienceamongAustralianorganizations”, InternationalJournalofOperations&ProductionManagement,Vol.14No.11,pp.35-51. VerschurenP.&DoorewaardH.(2000),Hetontwerpenvaneenonderzoek,derdedruk,UitgeverijLemma. Womack,J.P.&Jones,DT(1996),LeanThinking,Simon&Schuster,NewYork,NY,blz.90-8. Womack,J.P.,&Jones,D.T.(2010).Leanthinking:banishwasteandcreatewealthinyourcorporation.New York,NY:SimonandSchuster. WortmannH.&KustersR.(2007),Enterpricemodellingandenterpriceinformationsystems.Heerlen,Open Universiteit. Waalde,A.&GoedgebuureR.(2015),‘Verbeterhetprocesvanprocesverbetering’,www.hpocenter.nl/wpcontent/uploads/2015/04/De-Waal-HMR-160-LR-Verbeter-het-proces-van-procesverbetering.pdf. Zafar,K.,(2015)SoftwareProjectRiskManagementbyusingSixSigmaApproach. Zellner,G.,(2011),"Astructuredevaluationofbusinessprocessimprovementapproaches",BusinessProcess ManagementJournal,Vol.17Iss2pp.203–237. 91 9 Bijlagen VPPV-factor4:Ondersteuningverbeterinitiatieven 9.1 BPI-Frameworks 9.1.1 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. BPI-framework:Rohleder&Silver Thestartingpointinanyorganizationisacommitmentfromseniormanagementtoensure appropriateorganizationalsupportforprocessimprovement(block1). Thenextstepistoselectwhichprocessor processestoinvestigateforimprovements (block2),againastepthatshouldinvolvesenior management,atleastthroughanapproval mechanism. Onceaprocessischosen,anappropriate processimprovementteammustbeformed (block3). Theirfirstpriorityistocarefullydefineand understandtheprocess(block4),specifically spellingoutappropriatemeasuresofprocess performance(withapproximatetargetvalues) anddetailing(inschematicform)thestepsor activitiesinvolvedintheprocess. Thenextphase,streamlining(block5),involves theremovalofobviouswastes,aspectsofthe processthataddnovaluefromtheperspective ofthecustomers. Thesubsequentstepdependsuponwhetheror notrelevantdataalreadyexist(block6). Relevantinthesensethattheyrelatetothe selectedmeasuresofprocessperformanceand areinaformthatisconducivetoidentifying Figuur4BPI-Framework(Rohleder&Silver,1997) specificproblems(block7). Ifnot,theteamshouldbeginmonitoringtheprocess(block8),i.e.collectingdataatappropriate pointsalongtheprocess. "Isprocessstable?"(block9)essentiallyinvolvestheuseofstatisticalcontrolcharts.Iftheprocessis notstable,assignalledbyoutliersoncontrolcharts, thenthereareassociatedproblemsthatmustberesolved(block10).Asmore andmoreoftheseproblemsareresolved,eventuallyallofthemeasuresoftheprocesswillstabilize. Atthispointthekeyquestion(block11)shouldbewhetherornottheprocessismeetingitstargets intermsoftheoverallmeasuresdefinedearlier.Iftheanswerisyes,thentheteamshouldcontinue tomonitortheprocess,buttheorganizationcanbegintodirectattentiontoadifferentprocess (feedbacktoblock2). Ifnot,afundamentalchangeisrequired.i.e.someformofprocessinnovation(block12).Senior managementinvolvementandapprovalisagainnecessaryforsuchamajorundertaking. Finally,theimplementationofthechangesassociatedwithproblemresolutionsandprocess innovationsmustbeverycarefullyplanned(block13). Adashedlineisshownfromblock4toblock12becausesomeindividualsfeelthatoncetheprocess isunderstoodandiftheneededimprovementsareextremelylarge,thenoneshouldjump immediatelytoinnovation(reengineering).Itisourviewthatthisisadangerous,high-risk,shortcut; 92 oftenrapid,majorimprovementscanbeachievedinaninexpensivefashionbycarefullyproceeding throughalloftheintermediatestepsoftheframework. 9.1.2 BPI-framework:Povey 93 94 95 9.1.3 BPI-framework:Adesola&Baines Figuur1GenericBPI-Model(Adesola&Baines,2005) Figuur2Stappenvandehiërarchischestructuurvande MIPImethode(Adesola&Baines,2005) Figuur5UitlegGenericBPI-Model(Adesola& Baines,2005) 96 9.1.4 BPI-Framework:Khanetal. Stage1:vision Thecompanymusthaveavisionstatement,wheredotheywanttobeinthefuture? thisstatementshouldhavethesupportandcommitmentofallmanagers. Stage2:collateandmeasure Thissectionoftheframeworkhelpsanalyse wherethecompanyisbyencouragingthe useofmeasuringperformanceagainst WCMconceptsandthendefiningagapto seewheretheywanttobeinrelationto theirvisionandstrategicaims. Stage3:defineandplanthebusiness processimprovement Afterthe“collateandmeasure”stage,agap isdefined.Atthisstage,itisthe responsibilityofmanagementtodefineand plantheimprovementprocess;all managersshouldbeinvolvedinthistask. Stages4,4.1,4.2:managementawareness, commitmentandeducation Thesestagesdirectlyaddressthekeyaspect Figuur6BPIFramework(Khane.a.2007) foundincommitmentandmanagementsupport;this indeedisakeyfactorfortheachievementofthelevelofchangerequiredforCI.Itisthereforeimportant thatallmanagersaremadeawareoftheimprovementandwhyitisneeded.Theymustalsobeawareof possibleimplicationsoftheprocessandeducatedontherelevantaspectsoftheimprovementinitiative; thisprocesswillaidingeneratingcommitmentfrommanagersandsubsequentlytheyinturnwillsupport theprocessandhelpgaincommitmentfromtheemployees.Itisimportantatthisstagetocheckany resistanceandallayanyfears.Thegoalistohaveeverysinglemanagerbehindtheimprovementprocess. ItisthemanagerswhowillcascadetheneedandtheprocessoftheBPIdownthroughtheranksright downtoshop-floorlevel. Stages5,5.1:trainingandeducationinkaizen,shop-floorawarenessandCommitment. Thesearesimultaneousactivities,startingwiththeshop-flooremployeestogaintheircommitmentas theymustbebehindtheBPIforittosucceed.Participativemanagementmustbeusedtogaintrue commitmentratherthanjustcompliance.Itisimportantforemployeestoknowandunderstandthe missionofthecompanyandhowtheBPIfitsintothis.Theimplementationofkaizenandothersimilar philosophiesdoesinducea“fear”factorfromshop-flooremployeesintermsofjobsecurity.Thisfear factormustbeovercomebyassurancesfrommanagement.Havingclearandefficientcommunication channelsatthisstageisawisechoice.Trainingshouldincludesoftskillsandemployeetrainingstousethe oldandnewtoolsofquality.Tohelpgainawarenessfrombothemployeesandstaff,itisextremely importanttotrainandeducatethemallinkaizenactivities.Kaizenasmentionedintheliteraturereviewis averypowerfulumbrellaconceptformanyuniqueJapaneseconcepts. Stage6:checktheprocessTheBPImustbecheckedtoconfirmifgoalsarebeingreached,datatakenand analysedsoastoreportbackandactasfurtherbenchmarksforBPI.Afterthisstage,itisimportantto loopbacktostage1tokeeptheimprovementprocesscontinuous. 97 9.2 ImprovementmodelsLean Themostimportantimprovementmodelsarethefollowing(Bron:DeKoning,2007): 1.Linebalancing.Balancingandfine-tuningtheprocessingcapacityofeachoftheprocessstepsinorderto preventbothovercapacityandunder-capacity. 2.5S-method.Anapproachtomakeandkeeptheworkspacewell-organisedandcLean.Thisreduces inefficienciesduetopoororganisation. 3.SingleMinuteExchangeofDies(SMED)orRapidchangeovers.Optimizingtheutilisationofproduction resourcesbyreducingdowntimeoftheproductionresource. 4.Visualmanagement.Makingtheworkflowandworkpacevisibletotheemployees,forinstanceinthe formofdashboards.Thisprovidesemployeeswithfeed-backontheirperformanceandthushelpsthemto improvetheirperformance. 5.Cellularproduction.Collocatingprocessstepsandrearrangingtheworkspacetooptimiseitwithrespectto efficiency. 6.Pullsystems.Asysteminwhichtheproductionorservicedeliveryprocessonlystartsafteracustomer order.Theaimistoreduceinventorylevelsandoverproduction. 7.Onepieceflow.Processingworkitemsone-by-oneinsteadofasabatch,whichhelpstoreduceinventory levelsandthroughputtime. 8.Criticalpathanalysis.Analysisofinterdependenceofprocessstepswiththeaimtoimprovetheirmutual coordinationtoreducethetotalthroughputtimeoftheprocess. 9.Complexityreduction.Complexityisthenumberofdifferentproductsandservicesandthenumberof processes.Complexityreductionreducesthesenumberswiththeaimtoimproveefficiency. 98 9.3 L6SImplementatieophetCBS ZoalsookalonderkendzijnereenaantaloverkoepelendeactiviteitennoodzakelijkomdeL6SCBS breedsuccesvoluitterollen.HiervoorisbijPPM-Oeendeploymentteamactief.Hetuitrollenvan deL6Sdienstenhetprogrammamanagementzijnhieronderdeelvan.Ditmoetnogverder uitgewerktwordenenzalaparteenkeerinhetDBkomen.Hieronderstaateeneersteopsomming vandoelentaken Doel:succesvolleimplementatievanLeanSixSigmabijhetCBS,zodatdezemethodede bedrijfsdoelstellingenondersteunt. Taken: AfstemmenCBSendivisiedoelstellingenmetprocesoptimalisatieopbasisvanL6S.Ditvindtplaats opdivisieniveau.InrichtinghiervanisondertussenopgestartinopgerichtestuurgroepenbijSERen sindskortookEBN. 1. Benefitstrackingenrapportage–inrichtenvanhetbenefitstrackingproces,inclusiefacties omhieroptesturen.Enkelevoorbeeldrapportageszijnondertussengemaaktenzullen komendetijdafgestemdwordenmetDT’senDB. 2. Opleiding,training,selectieprojectchampions(belts).Hiervooriseenopleidingsplan gemaakt.Hetselectiemechanismevandebeltsuitdestatistischeafdelingengebeurtviade lijnorganisatie. 3. Projectselectie,prioritering,waveplanning.Ditproceswordtdekomendeperiode gestructureerdeingerichtinoverlegmetdegenoemdestuurgroepen. 4. Matching(projectenenbelts)-idem 5. Awarenessencommunicatie.Ervindenveelpresentaties,informatiesessiesen postersessiesplaats.Ditzaldekomendetijdnogveelaandachtvergen,wantdesectoren meldenzichspontaanaan.Zodraditafneemt,zullenwebekijkenwaarerextraaandacht nodigisendezeafdelingenalsnogbenaderen. 6. Barrièresverwijderenvoorprojectteams–viaprojectenorganisatie 7. AssisterenbijDMAICtollgates–kenniscentrum 99 9.4 RollenbinnenL6S+Tollgatereview Deaansturingvanprocesverbeterprojectenvindtinhetalgemeen plaatsvanuithetmanagement.LeanSixSigmahanteerteenspecifieke onderverdelingwelkeisgebaseerdopdevechtsportKarate.Hierbij wordtereenonderscheidgemaaktinverschillende'belts'diestaan voordeverschillendegradatiesvandematevanbeheersingvande LeanSixSigma-beoefenaar.BinnenLeanSixSigmawordende volgenderollenonderkend: Champion:lidvanhetdirectie-/managementteamdieovertuigdisvan devoordelenvanLeanSixSigmaenactiefdeLeanSixSigma-filosofie promoot.Dechampion-ookwelsponsorgenoemd-zorgtervoordat deprojectenongehinderdvoortgangkunnenhebbenenhelptBlack Beltsbijhetselecterenvandejuisteprocessenenzorgterbovendien ookvoordatdeprojectensteedsindezelfdelijnliggenmetdestrategischedoelenvande organisatieenstuurtindiennodigbij.DeChampionheeftvoldoendeautoriteitomdemensenen middelenbeschikbaartestellenvoorhetLeanSixSigma-project.Dechampionisvaakookde proceseigenaar,denkbijvoorbeeldaanhethoofdvaneenafdelingwaaropeenSixSigmaproject wordtuitgevoerddooreenBlackofGreenBelt.DeopdrachtvandebetreffendeBeltisdanomin opdrachtvandeproceseigenaaruittezoekenhoe'zijn'of'haar'procesbeterkan.DeErworden tweesoortenchampionsonderscheiden:dedeploymentchampionendeprojectchampion.De eerstezorgtvoordeimplementatievanhetLeanSixSigma-traject,terwijldetweedezorgtvoorde voortgangvandeverschillendeprojecten. MasterBlackBelt(MBB):functiebedoeldomdechampionteassisterenbijdeimplementatie,de organisatievandetrainingendeprojectselectie.DeMBBiseindverantwoordelijkvoorde implementatievanLeanSixSigmaendelosseLeanSixSigmaprojecten.DeMBBbeschiktover uitgebreidekennisvanLeanSixSigmaenisuitermategoedinstaatomBlackbeltsenGreenbeltste trainenentecoachen.MBB'szijndein-houseexpertsinLeanSixSigma-toolsen-methodologie. Hetisbelangrijkdatheteenzeerervarenmanofvrouwismetoogvoorde'zachte'kantenvande projecten,zoalsmotivatie,coachingenleiderschapsstijlen.VijfjaaralsBBiseenvereisteomde functietekunnenuitvoeren.. BlackBelts(BB):deuitvoeringvanhetverbeterprogrammaligtinhandenvandeBB's,diebijnaal huntijdbestedenaanhetuitvoerenvanprojecten,hoewelzeookeen(klein)gedeeltevanhuntijd bestedenaandetrainingvanGB's.DeBBinspireert,regelt,delegeertencoachtcollega's,eniseen expertininstrumentenomproblementebeoordelen,enprocessenenproductenvastteleggenof teontwerpen. Greenbelts(GB):deGB'sondersteunendeBB'sbijdeuitvoeringvanprojecten.Daarvoorzijnze getraindineenaantalmethodenentechnieken.ZijsprekendetaalvanLeanSixSigmaenzijn datagericht.Zijvormenalshetwaredekritischemassabinneneenorganisatie,diedeLeanSix 100 Sigma-filosofieverderuitdraagt.EenGreenBeltisiemandmetvoldoendekennisvanSixSigma,om tekunnenparticipereninSixSigmaprojecten.BijvoorbeeldineenteamonderleidingvaneenBlack Belt.EenGreenBeltkanookzélfoptredenalsprojectleidervaneenkleinDMAIC-project,datwordt uitgevoerdnaastdenormalewerkzaamheden. Yellowbelts(ookwelOrangeBelts):mensenopoperationeelniveaumeteeneendaagsetraining indebasisprincipesvanSixSigma.EenYellowBeltkanspecifieketakenuitvoerenbinnenprojecten. YellowBeltszijnvaakteamledenvaneenDMAIC-projectdievooreenprojecteenpraktijkgerichte trainingkrijgenindeLeanSixSigmamethode,zodatzeopdehoogtezijnvandebasisprincipes. DoordeteamledenopteleidentotYellowBelthebbenzeeengoedbeeldvandetoolsen techniekendiegebruiktwordentijdenshetproject.EenYellowBeltkanookzelfstandigeen'miniproject'starten(onderbegeleidingvaneenBlack-belt).Ditzijnoverhetalgemeenkleine verbeterprojecteninrelatietotdeeigenwerkomgeving. Derollenvariërendusvanuitvoerendemedewerkerstothettopmanagement,diezorgtvoorde juistekennis,middelenenmandaat.DehiërarchiebinneneenorganisatiestaatlosvandeLeanSix Sigmafuncties.Hetkanduszozijndateenlijnmanagerdechampionisvaneenproject,terwijlzijn managerYellowBeltis. Inaanvullingopbovenstaanderollen,isookderolvandeproceseigenaarvanbelang.De proceseigenaarisdelijnmanagerdieverantwoordelijkisvoorhetprocesdatverbeterdmoet worden.Hijofzijinitieertoverhetalgemeenindividueleprojectenenvervultdaarmeederolvan houdervandebusinesscase.Deproceseigenaarlevertdekennisenmaaktcapaciteitvrijvoorhet projectenborgenderesultaten.HijondersteuntdeBlackBelten/ofGreenBelt(s)envoertde oplossingblijvendin. BinneneenLeanSixSigma-projectcontroleertdelijnmanagerhetprojecttussenelke(DMAIC-)fase. Ditheethetuitvoerenvaneentollgatereview.Detollgatereviewdientverschillendedoelen: • InformerenvandeSponsorenanderebetrokkenenoverdebereikteresultatenvanhet team:inzichtenresultaten'sofar' • Beoordelenofhetprojectnogsteedsbelangrijkisvoordeorganisatie:terugkoppelingnaar uitgangspunt. • Coördinerenvervolgstappenen,indiennodig,aanpassenvandeprojectscope. • Nemenvan'Go/nogo'-beslissingomaldannietdoortegaannaardevolgendefase. • Bepalenwatnodigisvoordevolgendefase;watkanhetmanagementdoenomeventuele obstakelsvoorhetteamwegtenemen Bron:http://www.raamstijn.nl/eenblogjeom/index.php/Lean-six-sigma/2115-rollen-binnen-lss 101 9.5 SixSigma’stoolbox 9.5.1 DMAICProjectfasesenTools (Bron:UNCplusDeltagreenBelttraining) 102 9.5.2 ReconstructionofaSixSigma'stoolbox 103 (Bron:DeKoning,2007) 104 9.6 RationalreconstructionofSixSigma'sstepwisestrategy 105 (Bron:DeKoning,2007) 106 9.7 CriteriavooreenLeanSixSigmaproject Deonderstaandelijstgeefteenopsommingvanvoorwaarden.Projectendieaanmeervandeze voorwaardenvoldoen,komenmeerinaanmerkingomalseensuccesvolLeanSixSigmaprojectte wordenuitgevoerdenhelptbijdeprioritering. 1. Eriseenprocesdatonvoldoendepresteert. 2. Dedeltatussendehuidigeprestatieendegewensteprestatieissignificant. 3. Deklant(internofextern)klaagtofwilverbetering. 4. Eriseenmeetbaaraspect(en)datverbeterdmoetworden.(B.v.:doorlooptijd,aantal fouten,bewerkingstijd,kwaliteit,etc.) 5. Hetgaat(bijvoorkeur)omeenfrequentrepeterendproces/ervaltopkortetermijn voldoendedatateverzamelen. 6. Oorzakenenoplossingennognietbekend(ofmenishiernietzekergenoegvan) 7. Hetisbekendwiedeproceseigenaaris.(kunnenerbijeenketenprocesmeerderezijn) 8. Erkanvoldoendecapaciteit(tijd)beschikbaargesteldwordenindevormvanprojectteam enstuurgroep.(teamleden10-20%vanhuntijd,anderebetrokkenenenkeleurenper week,stuurgroepenkeleurenpermaand) 9. Degewensteverbeteringdraagtbijaandebedrijfsstrategie/doelstellingenvande organisatie. 107 9.8 ProjectCharter 108 9.9 DMAICFASES 109 9.10 DMAICTOOLS 110 9.11 StrategischagendaCBS 111 9.12 LeanSixSigmabijCSOIreland Op 22 april hebben F.A. (PPM), M.S. (PPM) en L.R. (SER) een bezoek gebracht aan het Central StatisticsOfficevanIerlandinCork.ZehebbendaargesprokenmetK.M.,K.S.,P.F.enB.C.,overde ervaringenmetLeanSixSigma(LSS)bijhetCSO.K.coördineertdeLSS-projectenbijhetCSOende anderenhebbenLSS-projectenbegeleid.Hetwaseenkort,maarleerzaambezoek. Bij het CSO is men in 2010 kleinschalig begonnen met een proof-of-concept, waarbij Leantechniekenzijningezetbijoptimalisatieprojecten.Vanaf2011heeftmeneropleidingenLSSgevolgd enzijnerintotaal14LSS-projectenafgeronddoorzesgreenbelts.Eenaantalvandezeprojecten waszeersuccesvol,waarbijsubstantiëleresultatenzijngeboektophetgebiedvanefficiencyenhet versnellenvanstatistieken,terwijlandereprojectenmindersuccesvolwaren. EenaansprekendvoorbeeldwashetEHECS-project(EarningsHoursandEmploymentCostsSurvey). Van deze statistiek liep het productieproces al heel lang niet goed en werd de vereiste tijdigheid nooitgehaald.Zehaddeninhetverledenvanallesgeprobeerd,zoalsmeermensenaanhetproces toevoegen,maarzonderhetgewensteresultaat.MetLSShebbenzeechterinkortetijddebeoogde tijdigheidwelgerealiseerdenwelmetdehelftvanhetaantalmensendatervóórhetLSS-project aanwerkte. UitdezeervaringenheefthetCSOlessonslearnedgedestilleerd.Hierondervolgendebelangrijkste: • BetrekhetseniorenmiddenmanagementbijdeintroductieenverdereverspreidingvanLSS. Zonder nadrukkelijk commitment van deze managementlagen vermindert na verloop van tijd hetmomentumvandeLean-initiatieven; • KoppeldedoelenvanLSSaandeorganisatiestrategie.LSSkunjenietsuccesvol'erbij'blijven doen, maar moet op een gegeven moment een integraal onderdeel worden van de strategie vaneenorganisatie; • Kom niet te snel met oplossingen. Definieer eerst het probleem helder en volg daarna de DMAIC-aanpak(define,measure,analyse,improve,control); • Proces-enoutputindicatorenzijnergbelangrijkbijLSS,omhardaantetonenofietswelofniet werkt.BijhetCSOontbrakendezeindicatorenveelalbijaanvangvandeLSS-project • In een LSS-project krijg je altijd te maken met weerstanden, van medewerkers of managers. Besteeddaaromveelaandachtaandesoft-skillsvanLean-coaches; • MaakLSS-projectenniettegroot.Deelzeopindelenvanmaximaaldriemaanden; • ErzijnvaakgeenuitgebreidesoftwaretoolsnodigbijLSS-projecten.Meteenbeperktesetaan LSS-techniekenkomjealver. • HetisvaaklastigomLSS-projectenaangemeldtekrijgen.Jemoethiervooractiefdeboerop. Onlangs hebben ze bij het CSO een korte pas op de plaats gemaakt met LSS. Ze merkten steeds meerdatjuistdeprojectendieCSO-breedeigenlijkhetmeestnodigwaren,nietwerdenopgepakt, terwijldeprojectendiewelwerdenopgepaktsteedsvakerafwekenvandegangbareLSS-aanpak. Deeerstestapnuisomalsbureauheldertekrijgenwatpreciesnodigisenomeenduidelijkelink temakentussenLSSendeorganisatiestrategie.Managementcommitmentishierbijessentieel.In detussentijdlopenernuwelweereenaantalLSS-projecten. Verder begrepen we van Ken dat bij het Office for National Statistics (ONS) in het Verenigd Koninkrijk, inmiddels zo'n honderd LSS green en black belts werkzaam zijn. Ken zal nog contactgegevensdoorsturen.HetlijktzinvolomvakerervaringenomtrentLSSuittewisselenmet anderenationalestatistiekbureaus! 112 9.13 LangeenkortetermijndoelenCBS LangeTermijndoelen(5jaar) 1. ProcesoptimalisatieencontinueverbeterenmetLeanSixSigmaenLeanOperational ManagementzitindegenenvanhetCBSenisdaarmeevooriedereenonderdeelvande normalewerkzaamheden. 2. AllebenodigdekennisenkundevoorhettoepassenvanLeanSixSigmaenLeanOperational ManagementisinhuisenwordtactiefonderhoudenengedeelddooreigenCBSpersoneel. 3. LeanSixSigmaprojectenleidentotsubstantiëleverbeteringenvandeonderhanden genomenprocessen. 4. CBSiseenbenchmark/autoriteitophetgebiedvanLeanSixSigmaenLeanOperational ManagementvoorandereoverheidsinstellingenenNSIs. Kortetermijndoelen(komendjaar) 5. Minimaal75%vandeGreenBeltsvoertgemiddeld1,2projectenperjaaruit.BlackBelts bestedenminimaal80%vanhuntijdaanLeanSixSigmaenvoerenminimaal2LeanSixSigma projectenperjaaruit.Erzijn8BlackBelts,68GreenBeltsen500OrangeBelts. 6. Bijtenminste20%vandeCBS-teamsisLeanOperationalManagementmetzinvolleen productievedag/weekstartsenprestatie-enverbeterbordeningevoerdenworden verbeteringendoordemedewerkersgesignaleerdenopeengestructureerdewijze opgepakt. 7. (doelnogonderhanden:communicatieenuitdragengedachtengoed) 8. DecoachingvandeGreenBeltsvindtvolledigplaatsdoordeinterneBlackBeltsende coachingwordtdoor90%vandecoacheespositiefgewaardeerd. 9. DeOrangeBelttrainingwordtgegevendoordeinterneBlackBeltsendetrainingwordtdoor 90%vandedeelnemerspositiefgewaardeerd. 10. DeeigenBlackBeltprocessen(zoalsdeployment,trainingencoaching)zijntransparant, geborgdindeorganisatieenwordencontinuverbeterd. 113 9.14 MisverstandenomtrentLean Arnheiter&Maleyeff(2005)noemendevolgendemisverstandenomtrentLean: 1. 2. 3. DemeestvoorkomendemisvattingvanLeanmanagementisdathet(weer)eenmiddelisvoor hetontslaanvanmensen.Dezemisvattingkomtomdatdeterm"Lean"vaakinrelatiewordt gebrachtmetdeterm“mean".HetideeachterLeanmanagementisdatalsmensenbinnenhet processoverbodigworden(i.v.m.procesverbetering)demensennietwordenontslagenmaar wordenvrijgespeeldomandereniet-toegevoegdewaardezijndeactiviteiteninandere processenteverwijderen(Emiliani,2001,zoalsbesprokeninArnheiter&Maleyeff,2005). EenanderemisverstandisdatLeanalleeninJapanwerktvanwegehununiekecultuur.Een aantalvandemeestsuccesvolleLeanmanagementimplementatieszijninniet-Japanse bedrijvengeweest(Emiliani,2003,zoalsbesprokeninArnheiter&Maleyeff,2005).De misvattingkomtomdatmenervanovertuigtisdatdeJapansewerknemersvannaturezuiniger isdandeniet-Japansewerknemer. EenanderemisvattingisdatLeanalleenwerktindeproductiesfeer.Ineenproductieomgeving, zietLeanmanagementelkestapinhetprocesalseenservicestap,waarinwaardewordt toegevoegdvoordeklantwaardemeteenminimumaanafval.Inditkader,isdeverwerkingvan claimsindeverzekeringssector,hetevaluerenvanaanvragenvoorleningenbijeenbank,ende behandelingvanpatiënteninhetziekenhuiszijnallebetrokkenactiviteitensynoniemwaarvoor Leanmanagementvoorstaat.Inelkbedrijfdatklantenheeftenwaaractiviteitenplaatsvinden kanLeanmanagementsucceswordenuitgeoefend. InhetkadervandebovengenoemdemisverstandenheeftMelton(2005)de‘krachten’benoemdvan devoor-entegenstandersvanLeanindeonderstaandefiguur(8). Figuur8Voor-entegensvanLeanvolgensMelton(2005)(TheForcesopposinganddrivingachangetot‘Lean’ 114 9.15 Waaromwillen/moetenorganisatiesverbeteren/veranderen? BusinessProcessImprovementistegenwoordigeencontinuprobleemvoorbedrijven.Bedrijven passenBPItoeomdecontinueveranderingvandezakelijkeomgevingbijtekunnenhouden.Dit betekentdatbedrijvenhunbedrijfsprocessenvoortdurendmoetenveranderenaano.a. technologische,organisatorische,politiekeveranderingen(Rashid&Ahmad,2013)(Davenporten Perez-Guardado,1999;Coskunetal.,2008;zoalsbeschreveninZellner,2011).‘Hetisdusniet verwonderlijkdathetverbeterenvanbedrijfsprocessen"prioriteitnummeréén"wasindetoptien zakelijkeprioriteitenin2009ineenGartner-onderzoekondermeerdan1.526CIO's(Auringer,2009, zoalsbeschreveninZellner,2011). Boonstra(2009)heeftinzijnboek,deVerandermanagementbox,devolgenderedenengevonden waaromorganisatie(willen)veranderenteweten:strategischeheroriëntaties,fusieprocessen, structuurwijzigingen,cultuurveranderingen,uitbestedingvantaken,samenwerkingsvraag-stukken, besturingsvragenenverbeteringvandienstverlening.‘Boonstra:Inallegevallengaatheteromdatde organisatieflexibelwiltinspelenopomgevingseisenenhaartakenbeterkanvervullenom meerwaardeteleverenvoorklanten.’ Erzijnverschillendeveranderingenmogelijk.VanDongen,DeLaat&Maas(1996)(zoalsbeschreven besprokeninBoonstra,2005)sprekenoverdrieverschillende(orde)veranderingenbinnen veranderprocessen. 1. Veranderenalsverbeteren.Eenverbeterslagindehuidigesituatiebinnendehuidigecontext. Kortom,menblijftopbekendterrein.Dezeveranderingwordtgezienalseenkwantitatieve veranderingdiegekenmerktwordtdoorhetveranderenvanfunctioneleprocessenenwordt uitgevoerdinhetbestaandeparadigmavandeorganisatie. 2. Veranderendoordewisselingvangedaante.Deorganisatiegaathaarspelregelsveranderen doorzichopeenanderemaniertegaanorganiseren.Hierbijgeldtdatereentransformatie vanbekendnaaronbekendplaatsvindt.Dezegedaanteverwisselingiseenmultidimensionale, kwalitatieveverandering.Decontextisdatgenewathierverandertenwordtdusgekenmerkt dooreenverschuivinginhetparadigma. 3. Veranderendooreengedaantevorming.Deorganisatiegaatnueenonbekendesituatie tegemoetwaarbijdeeffectenooknognietvaststaan,dusvanonbekendnaaronbekend. 9.16 Waaromgaatveranderen/verbeterenmoeilijk? Indeliteratuurwordenverschillenderedenengenoemddieverklarenwaaromverbeterinitiatieven vaakmoeizaamverlopen.DeWaal&Goedgebuure(2015)benoemendevolgenderedenen: • Overmoed:‘Mensenblijkenzichvaakteoverschattenwaardoordeaccuraatheidvanhun inschattingenoverwatnodigisomdeverbeteringterealiserendewensenoverlaat.De situatiewordthierdoorteweinigofhelemaalnietgeanalyseerd.Alseraleenanalysewordt gemaakt,wordenderesultatendaarvangenegeerdofwordendebeslissingentochnogop basisvanhet“onderbuikgevoel”genomen.’ • Confirmationbias:‘Mensenhebbenvannaturedeneigingomverwachtingenenhypothesen overdeteverbeterensituatieopeendusdanigemaniertetoetsendatdezeworden 115 • • • bevestigd.Mensenzijnvooralgeneigdomtekijkennaardefeitendiedeeigenmening bevestigen.’ Sunkcosttrap:‘Organisatiesgaankoppigdoormeteenverbeterinitiatiefdatnietgoedloopt, metalsredendatzealzoveelhebbengeïnvesteerdinhetinitiatiefdatzehet‘pointofno return’reedsgepasseerdzijn.’ Detijdvertragingsval:‘Mensenkijkenalleennaardekorte-termijneffectenvaneen verbeterinitiatiefendenkenonvoldoendenaoverdeconsequentiesopdelangeretermijn.’ Andereoorzaken:‘Demotievenomaanhetverbeterinitiatieftebeginnenzijnonduidelijkof verkeerd;eristeweinigondersteuningvanhetmanagement;erisonvoldoendesprakevan eenverbetercultuurindeorganisatie;deimplementatieaanpakisnietgestructureerd genoeg;mensenhebbenteweinigkennisvanzaken,onderanderevanprojectmanagement; enmedewerkerszijnteweinigbetrokken.’(Repenning&Sterman,2001;Loketal.,2005; Virine&Trumper,2013,zoalsbesprokeninDeWaal&Goedgebuure,2015). Boonstra(2009)benoemtnogenkeleandereredenenwaaromverbeter/veranderinitiatieven moeizaamverlopen.Hijonderscheidtdevolgendevijf(zoalshijzenoemt)barrières: 1. Onduidelijkevisie:‘Eenonduidelijkevisiegenereertweinigenergievoorverandering.’ 2. Starrestructuur:‘Eenstarrestructuurbelemmerteengemeenschappelijkperspectiefop problemenenoplossingen.’ 3. Machtenpolitiek:‘Machtspelletjeskunnendeveranderingbehoorlijktegenwerken.’ 4. Onzekerheid:‘Onzekerheidonderhetpersoneelmaaktmensenafwachtend.’ 4. Cultuur:‘Debestaandeorganisatiecultuurmaakthetmoeilijkomanderstegaanwerken.’ Volgensdeonderzoekerbehoort“weerstand”ooktotderedenenwaarom verbeter/veranderinitiatievenmoeizaamverlopen.“Eenmenswiltveranderenmaarnietverandert worden”iseenzindieaangeeftwaaromeenmensindeweerstandmodesgaatalsjehem/haar “dwingt”teveranderen.Vaakzijnmensenbangvoorietsnieuwseneenanderegedachteisdat mensenbangzijnomhunbaanteverliezen.“Alsallesbijhetoudeblijftveranderterniksdusmijn nietopdetocht”zullenveelmensendenken. 116 9.17 CentraalBureauvoordeStatistiek HetCBSiseenzelfstandigbestuursorgaan(ZBO)metalswettelijketaakhetvanoverheidswege verrichtenvanstatistischonderzoekvoorpraktijk,beleidenwetenschap.DaarnaastishetCBSop nationaalniveaubelastmetdeproductievancommunautairestatistieken.HetCBSverzamelt gegevens,verwerktdezetotstatistiekenendraagtzorgvoordeopenbaarmakingdaarvan.De statistiekenvanhetCBSomvattenvelemaatschappelijkeaspecten,vandemacro-economische indicatorenalseconomischegroeiendeconsumentenprijsindex,totinformatieoverdeleefsituatie vanindividuen.Destatistischeexpertisevandemedewerkersendewetenschappelijkeanalysevan deverzameldegegevensstaanborgvooradequateenbetrouwbarestatistischeinformatie. Jaarlijkswordenhonderdenenquêtesgehoudenonderbedrijvenenhuishoudensenbijparticulieren enoverheidsinstellingen.HetCBSverplichtzichtotgeheimhoudingvandeindividuelegegevens. Slechtsdegeaggregeerde,statistischeinformatiewordtopenbaargemaakt. HetCBSheefttweelocatiesteweten: • HenriFaasdreef3122492JPLeidschenveen CBS-weg116412EXHeerlen VoormeerinformatieoverhetCBSziedewebsitewww.cbs.nl. Organisatie • HetCBSisgeorganiseerdinvijfhoofddirecties: • Bedrijfsvoeringencommunicatie(BVC) • Dataverzameling(DVZ) • Economie,bedrijvenennationalerekeningen(EBN) • Procesontwikkeling,ITenmethodologie(PIM) • Sociaaleconomischeenruimtelijkestatistieken(SER) Dehoofddirectieszijnverderhiërarchischingedeeldnaarsectorenenteams.Bijelkaarhebbende driestatistischehoofddirecties(DVZ,EBNenSER)ongeveer20sectorenenongeveer55teams.De teamgrootteligtbijhetCBSmeestaltussende20en25medewerkers.Destatistischeprocessen wordengrotendeelsuitgevoerddoormedewerkersopMBOenHBOniveau.Deprocessenworden ondersteunddoormaatwerkapplicatiesplusrelatiefveeldecentraalontwikkeldetooling(MSaccess, MSExcel,SPSS).DestatistischeprocessenbijEBNenSERvariëreninomvangvanprocessenofketens vanprocessenwaarbijheleteamsbetrokkenzijntotvrijkleinschaligeprocessen(zgn. eenmansstatistieken)enprocessendiedaartussenvallenvoorwatbetrefthunomvang.Bijde grotereprocessenhebbendeverschillendemedewerkersvaakdeverantwoordelijkheidvooreen eigenprocesonderdeel(bijvoorbeeld;gaafmaken,analyse,output).BijDVZismeersprakevanteams waardemedewerkersgrotendeelsvergelijkbarewerkzaamhedenuitvoeren.BinnenhetCBS ondersteuntPIMdedriestatistischehoofddirectiesbijhet(her)ontwerpeneninrichtenvanhun processen,degebruiktestatistischemethodologieenbijbehorendeITondersteuning.Deafgelopen jarenheeftPIMvooralherontwerpenuitgevoerd,watbehelstdatprocessenvernieuwdwordenom doelenalsefficiency,lastendrukverminderingofbeterekwaliteittebereiken.Dezeherontwerpen zijnomvangrijkendenadrukligtophetvernieuwenvanstatistischemethodenensystemen. Naasthetuitvoerenvanherontwerpprojecteniserdelaatstetijdookmeeraandachtgekomenvoor verbetermogelijkhedeninlopendeproductieprocessen.BinnendesectorProcesontwikkelingen MethodologievanPIMzijnertweeteamsprocesontwikkeling,ééninLeidschenveenenéénin Heerlen.Dezeteamsbestaanhoofdzakelijkuitbusinessanalisten.Zijhelpendehoofddirectiesmet het(her)ontwerpeneninrichtenvanhunprocessen. 117 9.18 Semi-gestructureerdevragenlijstEvaluatieWaves ProgrammaTerugkijkenopwaveen inventarisatiebehoeftenvervolg 15:00 Opstarten–lineup 1. 2. 3. 4. NadewavebenikandersnaarCBS-processengaankijken NadewavebenikandersnaarhetCBSgaankijken L6Sheeftmijnogengeopend IkbeneenhappyGreenBelt Beoordelingmeteen5-puntschaalhelemaalnieteenstothelemaalmeeeens 15:10 5x5vragen 1. 2. 3. 4. 5. Mijnprojectheeftmijdevolgendeinzichtenopgeleverd Ikhebmijnprojectdoelwel(niet)gehaaldomdat Ikbenwelwatuitgelopen.Ditkwamvooraldoor Vanmijncoachhebikhetvolgendenodig Welke3tipsgeefikaandenieuweGreenBelts 15:30 bespreken5x5vragen 16:00 EvaluatiePPMplussen/minnen WatikvondvandeGBtraining,CBS-coach,deployment 16:15 Communityvorming–opwelkemaniermoetenwealsCBSverdermetdelangzaam groeiendepoolvangreenbelts?Welkebehoeftehebikzelfopdatgebied? 16:35 Afsluiting 118 9.19 ResultatentheoretischonderzoekBest-in-lineBPI-methodevs.LeanSixSigma Criteria 1)Visieenstrategie Meetvragentheoretischonderzoek WordterindetheorievandenieuweBPI-methodeaanbevelingengedaanoverhetbelang vanhethebben(ofontwikkelen)vaneenvisieoverdeBPI-methodebinneneenorganisatie? Resultaat: (+)“SixSigmakannietwordengezienalseenzelfstandigeactiviteit.Hetiseen(hele) filosofieinplaatsvanalleeneenaantaltoolsentechniekenvankwaliteitsverbetering(Dale, 2000zoalsbesprokeninAntony&BanuelasCoronado,2002)”.“Indezecontextishetook belangrijkeenvisietehebben.Jonesetal.(2010)beschrijveninhunonderzoekdateen duidelijkevisieoverSixSigmaprojectendesleutelistothetsuccesvandeSixSigma initiatieven”(Bron:§4.4.2.7). WordterindetheorievandenieuweBPI-methodeaanbevelingengedaanoverhetbelang vanhethebben(ofontwikkelen)vaneenstrategieoverdeBPI-methodebinneneen organisatie? Resultaat: (+)“Inelkprojectmoethetverbandtussenhetprojectendebusinessstrategieworden geïdentificeerd.Ermoetwordenaangetoond(incijfersengeld)dathetprojectdebusiness (strategie)ietsgaatopleveren(Antony&BanuelasCoronado,2002)”(Bron:§4.4.2.7). 2)Management commitment WordterindetheorievandenieuweBPI-methodeaanbevelingengedaanoverhetbelang vanhethebbenvanmanagementcommitment? Resultaat: (+)“Betrokkenheid,commitmentenenthousiasmevanhet(top)managementuitzichin o.a.deelnamevanhetmanagementinprojectenenhetmanagenvandeproject organisatie(Antony&BanuelasCoronado,2002).Jonesetal.(2010)schrijvendateen specifiekerolweggelegdisvoordemanager(Champion)dieookderolvanBlackbeltzal krijgen.Doordeuitvoerendeondersteuningendebeslissingsbevoegdheidvande champion/blackbeltmaakthetdeSixSigmainitiatievenmakkelijkerenditkomtde voortgang/snelheidvanhetSixSigmaprojecttengoede”(Bron:§4.4.2.7). 3)Commitmentvan personeel WordterindetheorievandenieuweBPI-methodeaanbevelingengedaanovercommitment vanhetpersoneel? Resultaat: (+)“Eencommunicatieplanmetalsdoelhetbegrip,demethodologie,detoolsende techniekenvanSixSigmaaanhetpersoneelcommuniceren.Ditkandeweerstandtegen veranderingverminderen(HendersonenEvans,2000zoalsbesprokeninAntony& BanuelasCoronado2002)”(Bron:§4.4.2.7). (+)”Deonderzoekers(Antony&BanuelasCoronado,2002)stellendathetcruciaalisomde werknemershet'waarom'enhet'hoe'vanSixSigmazovroegmogelijkbijtebrengenzodat werknemerszich‘comfortabeler’gaanvoelenalszemetSixSigmatemakenkrijgenopde werkvloer(HendricksenKelbaugh,1998zoalsbesprokeninAntony&BanuelasCoronado, 2002).Indezecontextishetvanbelangmetsixsigmakleine‘quickwins’tebehalenomzo hetpersoneel/organisatieenthousiasttekrijgen(entehouden)voorSixSigma.Daarnakan defocusgelegdwordennaardegroteremeerambitieuzeprojectendiemeertijden middelennodighebbenomhetpersoneeltebereiken”(Bron:§4.4.2.7). 119 4)Benchmarking WordterindetheorievandenieuweBPI-methodeaanbevelingengedaanover benchmarking? Resultaat: (+)“DeorganisatiemoetookbuitendeSixSigmadisciplineomzoekennaarnieuwe methodenentechniekenalsaanvullingopSixSigma(Pandeetal.,2000zoalsbesprokenin Antony&BanuelasCoronado,2002),ditomvaneengetraindeeenlerendeorganisatiete maken”(Bron:§4.4.2.7). 5)OpleideninBPImethode WordterindetheorievandenieuweBPI-methodeaanbevelingengedaanoverhetopleiden vanpersoneelindeBPI-methode? Resultaat: (+)“Het‘Beltsystem’indegeheleorganisatiemoetgeïmplementeerdwordenstartend, hiërarchischgezien,vanafhettopmanagement(de“Champions”)totaanbenedennaarde werkvloer(yellow/organgebelts).Hierdoormoetiedereenindeorganisatieopgeleid wordeninL6S”(Bron:§4.4.2.3). 6)Selecterenen prioriterenvan processen WordterindetheorievandenieuweBPI-methodeaanbevelingengedaanoverhet selecterenenprioriterenvanprocessen? Resultaat: (+)“Ermoetengoedecriteriavoordeselectieenprioriteringvanprojectenzijn.Slecht gekozenengedefinieerdeprojectenleidentotvertraagderesultatenenookeengrootdeel vandefrustratie.Degeselecteerdeprojectenmoetennauwverbondenzijnaandezakelijke doelenvandeorganisatie(IngleenRoe,2001zoalsbesprokeninAntony&Banuelas Coronado,2002).Daarommoeteenproject(pas)gekozenwordenalshetdeorganisatie eenconcurrentievoordeel,winstgevendheidenefficiëntievoordelenzoalseen doorlooptijdverbeteringoplevert(Antony&BanuelasCoronado,2002).Strategieen planningvandeorganisatiebeginnenmethetprocesvandeselectievanprojectendieop eeneffectievemaniermoetgebeurenomdeSixSigmainspanningtedoenlonen(George, 2002,Anthony,2004zoalsbesprokeninO'Rourke,2005”(Bron:§4.4.2.7). (+)“Sixsigmabeginteneindigtmetdeklantdaarombegineenprojectmetdevaststelling vandeeisenvandeklant.Eenbelangrijkpunthierbijisdeidentificatievandekritische kwaliteitskenmerken(CTQ’s)”(Antony&BanuelasCoronado,2002)(Bron:§4.4.2.7). 7)BPI-team WordterindetheorievandenieuweBPI-methodeaanbevelingengedaanoverhetbelang vaneenBPI-teamvoorhetmanagenvaneenBPI-project? Resultaat: (+)“DeSixSigmaaanpakisgebaseerdophet‘project-door-projectverbetering’-principe, waabijhetgeheleprojectgeleidwordendoorfulltimeverbeteringingenieursofmanagers, genaamd'BlackBelts',ofparttimeverbeteraars(minimaal20%)vaakvanuittoezicht, aangeduidals'GreenBelts’.De‘rest’vanhetpersoneelwordtopgeleidalsyellow(of orange)belt.Demanagerswordenopgeleidalschampion”(Bron:§4.4.2.2).“IneenSix Sigma-programmazijnteamsaltijdvoldoendeopgeleidenhebbendejuistecompetentie omdeverschillendeinstrumentenentechniekentegebruiken.Alsdezeteamsnietmeer functionerendanstopthetSixSigma-programma(Moosa&Sajid,2010)”(Bron:§4.4.2.1). 120 8)Begrijpen, modelleren,analysevan hetprocesenscopen vanproject WordterindetheorievandenieuweBPI-methodeaanbevelingengedaanoverhet begrijpen,modelleren,analysevanhetproces? Resultaat: (+)HetBegrijpen,modelleren,analysevanhetprocesenscopenvanhetprojectbehoortbij deprobleemanalyseendezeisonderdeelvandeDMAIC-cyclusnamelijkde Define/Measure/analyze-fase(§4.4.2.4). WordterindetheorievandenieuweBPI-methodeaanbevelingengedaanoverhetscopen vanproject? Resultaat: 9)Verbeterenproces (+)HetscopenvanhetprocesisonderdeelvandeDMAIC-cyclusenditgebeurtinde Define-fase(Bron:§4.4.2.4). WordterindetheorievandenieuweBPI-methodeaanbevelingengedaanoverhet verbeterenvaneenproces? Resultaat: (+)DeprincipesvanLeanzijnvolgensWomackenJones(1996): 1. “Theidentificationofvalue” 2. “Theeliminationofwaste” 3. “Thegenerationofflow(ofvaluetothecustomer)”(Bron:§4.4.1) VolgensNave(2002)(zoalsbesprokeninNäslund,2008)zijner5(basale)stappeninhet Lean-proces: 1. Hetdefiniërenvanwaardeenallewaardetoegevoegdeactiviteitenineenproces. 2. D.m.v.valuestreammappingidentificerenvandewaardestroominhetproces. 3. Alleniet-waardetoevoegendeactiviteitenuithetprocesverwijderen(of verminderen)zodatactiviteitenzonderonderbrekingkunnen‘doorstromen’. 4. Zorgenvoor“Pull”vandeklantvoorhetproductofdienstdoorhetproces(JustIn Time). 5. Hetstrevennaarcontinueverbeteringvanhetprocesdoorherhaaldelijkde bovengenoemde(4)stappentedoorlopen.(Bron:§4.4.1.1) HetstroomlijnenvaneenprocesisonderdeelvandeLeanSixSigmamethode:deDMAICcyclus(Define-fase)(Bron:§4.4.2.4). (-)“VolgensZellner(2011)concentrerendemeestebenaderingen(waaronderLeanSix Sigma)zichopwatvoorennadeverbeteringmoetgebeuren.Hetverbeterenisnogsteeds eenzwartedoos.Zellnerheeftvastgesteld,datdezogenaamdeBPIbenaderingennietde daadvanverbeteringzelfbeschrijveneneenmethodologischestructuurdiekanworden hergebruiktmissen”(Bron:§4.2). 10)Herontwerpen proces WordterindetheorievandenieuweBPI-methodeaanbevelingengedaanoverhet herontwerpenvaneenproces? Resultaat: (+)Hetredesign(herontwerpen)vanhetprocesenhetontwikkelenvaneennieuwproces monitorenwordtgedaaninde‘design-fase’vandeDMADV-cyclus(Bron:§4.4.2.4) 121 11)Testennieuwe proces(onderdelen) technisch, organisatorischen cultureelhaalbaaris. WordterindetheorievandenieuweBPI-methodeaanbevelingengedaanoverhettesten vanhetnieuweproces(onderdelen)optechnische,organisatorischeenculturele haalbaarheid? Resultaat: (+)HettestenvannieuweprocesonderdelenisonderdeelvandeLeanSixSigmamethode: deDMAIC-cyclus(improve-fase)(Bron:§4.4.2.4). (-)TesteniseenonderdeelvandeImprove-fase.Hetisechternietduidelijkwaaropde nieuweprocesonderdelengetestworden.Hetlijktlogischdathetonderdeeltechnisch wordtgetest(“werkthet?”)enofhetingepastkanwordenbinnendeorganisatie.Echter, hetisnietduidelijkofergetestwordtofhetnieuweonderdeelcultureelgezienpastbinnen deorganisatie(Bron:§4.4.2.4). 12)Implementatie nieuwproces WordterindetheorievandenieuweBPI-methodeaanbevelingengedaanoverhet implementerenvaneennieuwproces(onderdeel)? Resultaat: (+)HetimplementerenisonderdeelvandeImprove-fasevandeDMAIC-cyclus(Bron: §4.4.2.4). (-)Hetontwikkelenvanimplementatie/actieplannent.b.v.hetnieuweproces(onderdeel)is indedoordeonderzoekergeraadpleegdeliteratuurnietgevonden. 13)Opleidenvan personeelinnieuwe proces(onderdelen) WordterindetheorievandenieuweBPI-methodeaanbevelingengedaanoverhetopleiden vanpersoneelinhetnieuweproces(onderdelen)? Resultaat: (-)Hetopleidenvanhetpersoneelinhetnieuweproces(onderdeel)isindedoorde onderzoekergeraadpleegdeliteratuurnietgevonden. 14)Implementeer continuous improvementbijhet nieuweproces WordterindetheorievandenieuweBPI-methodeaanbevelingengedaanoverhet implementerenvancontinuousimprovementbijhetnieuweproces? Resultaat: (+)DedrijvendekrachtachterdeontwikkelingvanLeanmanagementisdeverwijderingvan ‘waste’uiteenprocesmetalsdoeldatalleactiviteiteninhetproceswaardecreëren.De inspanningengerichtophetverminderenvanafvalwordennagestreefddoormiddelvan continueverbeteringofeenKaizenevent(Arnheiter&Maleyeff,2005).HetdoelvanLean volgensWomackenJones(1996)ishetcontinunastrevenvanperfectie(Bron:§4.4.1). (+)Leanheefteensysteemdat“zeroqualitycontrol(ZQC)genoemd.Degedachteachter hetsysteemisdathetmenselijkisomfoutentemaken.HetZQC–systeemneemtditde mensennietkwalijkmaarprobeertfoutentevoorkomenvoordathetproblemenoplevert. EenZQCsysteemomvateenfoutencontrole(ookwelinhetJapans“PokaYoke”genoemd), broninspectie(bv.Werknemerscontrolerenhuneigenwerk),geautomatiseerdesystemen meteen100procentinspectie,hetdirectstoppenvanactiviteitenwanneerereenfoutis gemaakt,endewaarborgingvankwaliteit(Shingo,1986)(Bron:§4.4.1). (+)Leanbestaatuiteengrootaantalpraktische,“down-to-earth”hulpmiddelenom problemenoptelossenofdezebelemmeringentecompenseren.Dezetoolsenoplossingen zijnzeerbranchespecifiek(zieZipkin,1991zoalsbesprokeninDeKoning,2007).Echter, Ondanksdediversiteitvandeinstrumentenentechnieken,iseengemeenschappelijkdoel vanalleLeantoepassingendeefficiencyvanprocessenteoptimaliseren(DeMast&Does, 122 2006zoalsbesprokeninDeKoning,2007).(Bron:§4.4.1) (+)ErwordenindeControlefase(vandeDMAIC-cyclus)maatregelengeïmplementeerden actiesondernomenomdeverbeteringteondersteunen(DeKoning,2007).Deduurzame maatregelen(zoalsbeheers-encontrolesystemen,(DeKoning,2007)zijngetroffenomte zorgendatdeorganisatienietterugvaltindeoudegewoontes(Jonesetal.,2010)(Bron: §4.4.2.4). 15)Reviewenvanhet procesrondom implementatievanhet nieuweproces WordterindetheorievandenieuweBPI-methodeaanbevelingengedaanoverhetreviewen vanhetprocesrondomimplementatievanhetnieuweproces? Resultaat: (-)Hetreviewenvanhetprocesrondomdeimplementatieisindedoordeonderzoeker geraadpleegdeliteratuurnietgevonden. 16)Monitorenen Reviewenvanhetproces WordterindetheorievandenieuweBPI-methodeaanbevelingengedaanoverhet monitorenvanhet(nieuwe)proces? Resultaat: (+)Hetmonitorenhetproceswordtgedaanindecontrole-fasevandeDMAIC-cyclus(Bron: §4.4.2.4). WordterindetheorievandenieuweBPI-methodeaanbevelingengedaanoverhetreviewen vanhet(nieuwe)proces? Resultaat: (+)Nietexplicietgenoemdindeliteratuurv.w.b.LeanSixSigmamaarhetcontinue verbeterenisonderdeelvandeLeanSixSigmafilosofiehierondervaltookhetreviewenvan hetproces(Bron:§4.4.1). 123
