4.3 HRM rollen
advertisement
Eindopdracht Masterclass Strategisch HRM Waarom vertrekt een belangrijke opdrachtgever? Cursist: Cursistnummer: Datum: Opleidingsgroep: Opleiding: Maarten Hopman 349858 Januari 2011 NCOI Masterclass Strategisch HRM Docent: Dhr. P. van den Boom Vertrouwelijk Vertrouwelijk document Voorwoord Graag wil ik mijzelf eerst even voorstellen. Mijn naam is Maarten Hopman, ik ben logistiek dienstverlener en heb als ondernemer een groot belang bij een goed functionerende organisatie. Strategisch HRM is daarbij een goed hulpmiddel. De medewerkers in mijn bedrijf zijn immers het menselijk kapitaal. Daarom boeit de materie mij bijzonder. Ik wil hierbij van de gelegenheid gebruik maken een woord van dank te richten tot mijn docenten van het NCOI voor de boeiende, leerzame maar ook prettige en collegiale ondersteuning en coaching. Ook dank aan Ted Janssen van Janssen en partners. Last but not least, mijn coach Jeanny van Venrooy van Vugt, die mede feedback gegeven heeft tijdens mijn onderzoek en schrijven van deze eindopdracht, met haar ervaring als voormalig HRM medewerkster in profit en non-profitorganisaties. Aanleiding van dit onderzoek is een vraag van een zakenpartner en eigenaar van een logistieke organisatie. Deze heeft mij verzocht te onderzoeken hoe het mogelijk is dat zonder het eigenlijk goed te merken - een klant geleidelijk aan vertrokken is en niet duidelijk is aangegeven wat nu precies de reden is van deze belangrijke beslissing. De zakenpartner heeft mij gevraagd mede naar aanleiding van mijn studie met de klant te gaan praten, advies uit te brengen en uiteraard te proberen de klant terug te winnen. Masterclass Strategisch HRM Maarten Hopman 1 Inhoudsopgave Hoofdstuk 1: Inleiding ............................................................................................ 4 1.1 Aanleiding ................................................................................................ 4 1.2 Conceptueel model .................................................................................... 4 1.3 Doelstelling en Centrale onderzoeksvraag ..................................................... 5 1.4 Operationalisering van de centrale onderzoeksvraag ...................................... 5 1.5 Onderzoeksvragen ..................................................................................... 5 1.6 Wetenschappelijke en management relevantie .............................................. 6 1.7 Wetenschappelijke en management relevantie .............................................. 6 Hoofdstuk 2: Theoretisch kader ............................................................................... 7 3.1 Kerncompetenties ..................................................................................... 7 3.2 Competentiemanagement .......................................................................... 7 3.3 HRM rollen ............................................................................................... 8 3.4 Performance management .......................................................................... 9 3.5 Samenhang .............................................................................................. 9 Hoofdstuk 3: Methodologie en gegevensverzameling.................................................10 3.1 Gegevensverzameling ...............................................................................10 3.2 Afbakening van de opdracht en onderzoekspopulatie ....................................11 3.3 Informatiebronnen en verzameling .............................................................12 3.4 Betrouwbaarheid en validiteit .....................................................................13 Hoofdstuk 4: Resultaten en analyse ........................................................................14 4.1 Kerncompetenties ....................................................................................14 4.2 Competentiemanagement .........................................................................15 4.3 HRM rollen ..............................................................................................16 4.4 SWOT analyse .........................................................................................17 Hoofdstuk 5: Conclusie en aanbevelingen ................................................................18 5.1 Conclusie ................................................................................................18 5.2 Aanbevelingen .........................................................................................19 Hoofdstuk 6: Reflectie ...........................................................................................22 Literatuurlijst .......................................................................................................23 Masterclass Strategisch HRM Maarten Hopman 2 Samenvatting Deze eindopdracht behorende bij de Masterclass Strategisch HRM en heeft als doel een beeld te creëren over waarom een belangrijke opdrachtgever vertrekt. Voor dit onderzoek is een probleem dat zich bij een Partner in Transport van Hopman Logistics heeft voorgedaan gebruikt als casus. Naar aanleiding van deze casus en de daarbij behorende doelstelling is de volgende centrale vraag geformuleerd: Hoe kan strategisch HRM bijdragen aan de relatie tussen een organisatie en een klant ter bevordering van het behouden van de klant? Bij een Partner in Transport van Hopman Logistics is een grote klant en tevens opdrachtgever, geleidelijk aan vertrokken en zijn er eigenlijk geen duidelijke redenen naar voren gekomen van dit vertrek. De grote klant heeft aangegeven dat door het wegvallen van omzet de voorraad afnam., waardoor er eigen bedrijfsruimte vrij kwam en er daardoor minder behoefte was aan het huren van ruimte en diensten bij derden. De Partner in Transport denkt echter dat er ook andere zaken een rol spelen. In de uitlatingen van medewerkers van de grote klant is er een ondertoon van ontevredenheid over diensten en mensen. Aanleiding van dit onderzoek is de vraag vanuit de eigenaar van Partner in Transport, een logistieke organisatie, te onderzoeken hoe het mogelijk is dat een klant geleidelijk aan vertrokken is, zonder dat een duidelijk aanwijsbare reden is aangegeven voor deze belangrijke beslissing. Via semi-gestructureerde interviews is allereerst het probleem geïnventariseerd om zodoende een beeld te krijgen van de huidige situatie. Vervolgens is er naar aanleiding van de interviews een groepsdiscussie georganiseerd waarin gekeken is naar mogelijke verbeterpunten of oplossingen (toekomstige situatie). Meerdere malen heeft Partner in Transport met Hopman Logistics gesproken over het totale beleid van de onderneming. Door met de verschillende partijen in gesprek te treden en gerichte vragen te stellen middels een interview, zijn een aantal probleemgebieden van Partner in Transport naar boven gekomen. Het gemis van personeelsbeleid en het ontbreken van een heldere visie en missie binnen Partner in Transport heeft ervoor gezorgd dat het huidige gedrag van de werknemers voor de directie van Partner in Transport niet wenselijk is. Ook de klanten bemerken dit. In het slechtste geval, zoals bij de grote klant, is gebleken dat de klant er zelfs voor kiest om weg te gaan. Het kijken naar de kerncompetenties van de organisatie en hoe de medewerkers daarin te motiveren is een belangrijke stap gebleken om meer coherentie binnen Partner in Transport te krijgen. Wanneer de organisatie professioneler en meer gestroomlijnd de activiteiten via de medewerkers kan uitvoeren, zal Partner in Transport succesvoller met de klanten kunnen communiceren. Weten waar de sterke en zwakke punten zitten in de eigen organisatie en deze gebruiken om de visie en missie te formuleren, zal veel van de probleemgebieden verminderen of zelfs doen verdwijnen. Indien de directie van Partner in Transport kritisch naar de organisatie gaat kijken, de strategie formuleert en haar visie deelt met de medewerkers, zal de betrokkenheid van de medewerkers toenemen. Zeker wanneer de medewerkers zich niet bezig hoeven te houden met onderdelen waar niet de kracht van het bedrijf ligt (het outsourcen van onderdelen die geen kerncompetentie vormen en de organisatie daardoor tot last zijn). Voor de directie van Partner in Transport ligt er daarom de uitdaging goed naar de organisatie te kijken, gebruik te maken van performance en competentie management om zo een beloningsbeleid op te zetten en (een deel van) HRM te outsourcen waarbij de directie met behulp van coaching de uitvoer van HRM binnen de organisatie kan bewerkstelligen. Masterclass Strategisch HRM Maarten Hopman 3 Hoofdstuk 1: Inleiding In dit hoofdstuk volgt een beschrijving van de situatie en partijen, waarna een conceptueel model wordt geschetst. Op basis van dit model wordt het doel van de opdrachten de centrale onderzoeksvraag geformuleerd. Daarna wordt de centrale onderzoeksvraag geoperationaliseerd en volgen de deelvragen. Vervolgens wordt de management en wetenschappelijke relevantie van deze eindopdracht behandeld. Als laatste zal de verdere structuur van deze eindopdracht worden behandeld. 1.1 Aanleiding Hopman Logistics (hierna te noemen HL) is een bedrijf met als voornaamste activiteiten het monteren, assembleren en verpakken van een diversiteit aan producten, maar ook voorraadbeheer, orderverwerking en distributie kan ondersteund worden door middel van softwareprogramma’s. HL is als partner van haar partner in logistiek (hierna te noemen PIT) gevraagd om het vertrek van een grote klant (hierna te noemen GK) te onderzoeken. PIT is een logistieke ondernemer met negen vrachtauto's, twaalf chauffeurs, drie orderverzamelaars en een administratief medewerkster. Daarnaast zijn er een logistiek manager en directeur. De activiteiten die PIT verricht voor GK zijn opslag en transport door geheel Europa en het verzamelen van orders (order picken en de producten gereed maken voor verzending). De hoofdlijnen van het assortiment bestaat uit vitrines ten behoeve van productprestaties in de winkels van divers retailmarkt ketens, displays, toonbanken en koffie corners. Bij het vertrek van GK werd door PIT gedacht aan attitude en inzet van de medewerkers, de kwaliteit van het geleverde werk, de afhandeling van opdrachten, etc. Bij GK werden argumenten genoemd zoals hun eigen omzetdaling en overschot in opslagruimte. Toch werd niet duidelijk wat de reden van vertrek was, omdat de aangekaarte redenen gevoelsmatig niet klopten. Geleidelijk aan werd er voorraad overgeplaatst en gingen activiteiten als orders verzamelen en dergelijke weer terug naar de hoofdvestiging. Ook werden de GK medewerkers welke gestationeerd waren in de panden van PIT, teruggeroepen naar de hoofdvestiging. Later, uit een inventarisatie voorafgaand aan het onderzoek, bleek de werkelijk reden van vertrek: de ontevredenheid over de houding en dienstverlening van directie en medewerkers bij PIT. PIT heeft aangegeven alles uit de kast te willen halen om omzet te herstellen. In het kader van deze opdracht is het onderzoek primair gericht op Human Resource Management (HRM)-instrumenten. De gedachte hierachter is dat PIT het vertrouwen van klanten kan herstellen door meer grip te krijgen op het gedrag en de houding van de medewerkers. Eventuele andere oorzaken worden niet verder uitgewerkt. 1.2 Conceptueel model Het onderzoeksmodel dat voor dit onderzoek wordt gebruikt is in figuur 1 afgebeeld. Het startpunt omvat drie concepten: kerncompetenties, competentiemanagement en HRM rollen. Kerncompetenties zijn de onderscheidende factoren van een organisatie ten opzichte van concurrenten in de markt. Competentiemanagement is een vorm van HR management waarbij de aansluiting van competenties van werknemers op de kerncompetenties van de organisatie wordt beoogd. HRM rollen zijn de rollen die een HR medewerker kan aannemen in zijn functie. Deze drie concepten worden geacht invloed te hebben op performance management. Performance management is het managen van de gewenste resultaten van de organisatie. De beoogde resultaten moeten ervoor zorgen dat klanten tevreden blijven en behouden worden voor de organisatie. Masterclass Strategisch HRM Maarten Hopman 4 Kern competenties Competentie management Performance management Behouden klanten HRM rollen Figuur 1 – Conceptueel model 1.3 Doelstelling en Centrale onderzoeksvraag De doelstelling van het onderzoek is om inzicht te verkrijgen in hoe kerncompetenties, competentiemanagement en HRM rollen invloed hebben op performance management om daarmee klanten voor een organisatie te behouden. De volgende onderzoeksvraag is gericht op het terugwinnen van GK en het toekomstig behoud van klanten door PIT met behulp van concepten gerelateerde aan strategische HRM. Hoe kan strategisch HRM bijdragen aan de relatie tussen een organisatie en een klant ter bevordering van het behouden van de klant? 1.4 Operationalisering van de centrale onderzoeksvraag Om tot een breder begrip over de concepten te komen die in deze eindopdracht zullen worden gehanteerd, zullen de concepten in meetbare termen worden vertaald. De definities zoals in vermeld zullen als richtlijn worden gebruikt wanneer wordt doorverwezen naar één van de concepten van deze eindopdracht. De indicatoren geven inzicht in hoe de concepten worden gemeten. Concept Kerncompetenties Combinatie van specifieke vaardigheden en kennis die zorgen voor een concurrentievoordeel Indicator Consumentenvoordeel Imitatiemogelijkheid Meerdere inzetbaarheid Competentiemanagement Het managen van het inzicht in de specifieke kennis en vaardigheden van medewerkers om deze optimaal in de organisatie te kunnen benutten Medewerkercompetenties Prestatie indicatoren Motivatie HRM- Rollen De diverse rollen die een HR medewerker kan aannemen in zijn functie Rol Rol Rol Rol Rol Performance management Een proces om de gewenste resultaten van de organisatie te koppelen aan de invoer van arbeid en kapitaal Resultaten Prestatie Indicatoren 1: 2: 3: 4: 5: Employee advocate Human Capital developer Strategic Partner Functional expert Leader Tabel 1- operationalisering concepten Masterclass Strategisch HRM Maarten Hopman 5 1.5 Onderzoeksvragen Om een antwoord te kunnen geven op de centrale onderzoeksvraag zijn de volgende deelvragen geformuleerd: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Wat zijn kerncompetenties? Wat is competentiemanagement? Wat zijn HRM rollen? Wat is performance management? Wat is de huidige situatie bij PIT? Wat zijn de kritische succesfactoren voor performance management? Welke verbeteracties zijn er met strategisch HRM te nemen? Hoe kunnen klanten in de toekomst behouden worden met behulp van stategisch HRM? Deelvragen 1 tot en met 4 zullen worden beantwoord in hoofdstuk twee (theoretisch kader), deelvragen 5 tot en met 8 zullen vervolgens worden beantwoord doormiddel van empirisch onderzoek, waarvan de resultaten zullen worden beschreven in hoofdstuk vier (resultaten en analyse). 1.6 Wetenschappelijke en management relevantie Het onderzoek in deze eindopdracht dient een extra inzicht te verschaffen in de relatie tussen strategische HRM concepten en performance management en het gebruik hiervan. PIT kan aan de hand de inzichten van het onderzoek een verbeterplan presenteren aan GK in de hoop deze klant weer voor zich te winnen, wat overigens buiten de kaders van het onderzoek valt. Bovendien kan PIT met het advies de contacten met de huidige klanten verbeteren. 1.7 Wetenschappelijke en management relevantie In het eerste hoofdstuk is het conceptueel model geïntroduceerd, die de grondslag zal vormen van deze eindopdracht. In aanvulling op het conceptuele model is de centrale onderzoeksvraag geformuleerd. De daarop volgende onderzoeksvragen structureren de weg naar beantwoording van de centrale onderzoeksvraag. Hoofdstuk twee zal de theoretische ruggengraat van het onderzoek worden, waarop eventuele aannames en het voorgestelde conceptuele model zijn gebaseerd. Na het literair onderzoek zullen in hoofdstuk drie de onderzoeksmethoden voor het onderzoek worden uitgelegd. De resultaten en analyse van het onderzoek zullen worden behandeld in hoofdstuk vier. In hoofdstuk vijf worden de conclusie en aanbevelingen richting de opdrachtgever worden gepresenteerd. Tot slot wordt in hoofdstuk zes een reflectie op het onderzoek en de persoonlijke leerdoelen van de schrijver worden gegeven. Masterclass Strategisch HRM Maarten Hopman 6 Hoofdstuk 2: Theoretisch kader In de volgende paragrafen van dit hoofdstuk zullen de concepten gerelateerd aan strategisch HRM toegelicht worden. Deze zijn geselecteerd vanwege de aansluiting met de praktijk en dagelijkse werkelijkheid van PIT. Een sterk aanwezig onderdeel in deze praktijk is de bestaande cultuur onder de medewerkers: “Cultuur is een specifieke leefwijze, zo zijn onze manieren van een groep en voor een organisatie de specifieke werkwijze” (Peter van den Boom, 2007, p.37) 1. Cultuur hangt sterk samen met competenties en kerncompetenties. Dit gedeelte van het onderzoek zal ingaan op de beantwoording van deelvragen 1 tot en met 4. 2.1 Kerncompetenties Volgens Hamel en Prahalad2 kunnen kerncompetenties verschillende vormen aannemen. Specifieke kennis, bepaalde processen of relaties met klanten of opdrachtgevers zijn voorbeelden hiervan. Een kerncompetentie is iets waarmee de organisatie zich onderscheidt van anderen in dezelfde markt, volgens de volgende drie criteria: 1. Het moet consumenten voordeel verschaffen; 2. Het moet moeilijk voor concurrenten zijn om het te imiteren; 3. Het kan over meerdere producten en markten ingezet worden. Wanneer een kerncompetentie over langere tijd voordeel levert voor een organisatie, wordt dit ook wel een ‘duurzaam concurrentievoordeel’ genoemd. Natuurlijk bestaan deze kerncompetenties naast de ‘gewone’ competenties, de vaardigheden die nodig zijn om het dagelijkse werk te kunnen volbrengen. Wanneer een organisatie een bepaalde competentie dusdanig heeft weten in te zetten, uit te bouwen of te utiliseren dat deze aan de drie genoemde criteria voldoet, wordt het vanzelf een kerncompetentie. Kerncompetenties van personen (medewerkers) duiden op gedragseigenschappen en kennisniveau, waarbij de meest ontwikkelde van deze competenties kerncompetenties worden genoemd. Net zoals de kerncompetenties van de organisatie moeten (kern)competenties van personen ontwikkeld en onderhouden worden. Door de juiste sturing hierop (competentiemanagement) kunnen medewerkers groeien en de organisatie beter van dienst zijn. 2.2 Competentiemanagement Bij het inzetten van de (kern)competenties van de medewerkers in een organisatie, wordt gesproken van competentiemanagement3. Dit is een vorm van personeelsbeleid waarbij directie kijkt hoe de competenties van de medewerkers aansluiten op de kerncompetenties van de organisatie. Maar vooral ook hoe de medewerkers te helpen deze competenties verder te ontwikkelen, voor henzelf maar ook voor de organisatie. Een stukje Human Resource Management wanneer de medewerkers gezien worden als bronnen van de organisatie die benut, ingezet maar ook onderhouden moeten worden. Het zorgen voor voldoende hygiëne en motivatie factoren 4 is van belang, om de personen uit de verschillende werkmotivaties5 hierin mee te krijgen. 1 2 3 4 5 Literatuurlijst: Literatuurlijst: Literatuurlijst: Literatuurlijst: Literatuurlijst: Bibliografie ‘Touwtrekken om organisatiecultuur’, samenvatting H1 Internet Competenties Internet Belonen, Motiverend vermogen Internet Belonen, Twee factor Theorie Internet Belonen, X en Y Theorie Masterclass Strategisch HRM Maarten Hopman 7 Het is van belang te identificeren wat nu precies de resultaatgebieden zijn waarop gefocust wordt binnen de organisatie (bijvoorbeeld het te woord staan van de klanten). Bij dit resultaatgebied horen prestatie indicatoren (bijvoorbeeld het aantal klachten van klanten, correcte behandeling van klanten). Als laatste worden de competenties bij deze prestatie indicatoren benoemd. Hierdoor worden de competenties in beeld gebracht en wordt het makkelijker deze verder te ontwikkelen en te verbeteren, met als resultaat een verbetering op het resultaatgebied of de erkenning dat het resultaatgebied geen kerncompetentie van de organisatie is.6 “Het management moet condities scheppen waaronder medewerkers optimaal kunnen functioneren. Om motivatie en tevredenheid te bevorderen moet de manager de hygiëne- en motivatiefactoren adequaat invullen. Eigenlijk moet hij gewoon optreden als leider” (Ir. P.H. Markensteijn MBO, Motiverend vermogen).7 Degene die verantwoordelijk is voor het creëren van deze omstandigheden hoeft niet ook altijd degene te zijn, qua rol in de organisatie of qua competenties, die de medewerkers hierin kan begeleiden. Binnen HRM zijn een aantal rollen hierin vast te leggen die elk hun eigen taak en functie hebben binnen HRM. 2.3 HRM rollen Ulrich en Brockbank8 hebben in 2005 een vernieuwde versie gemaakt van de HRM rollen benoemd door Ulrich in 1997. Hierin zijn een vijftal rollen geïdentificeerd: Rol 1: Employee advocate Het vooral bezig zijn met de medewerkers als mensen: hun behoeften, de effecten van de organisatiestrategie op de medewerkers, gezondheid, veiligheid en gelijkheid. Rol 2: Human Capital developer Vanuit het idee dat kritische bronnen zijn voor een organisatie en ontwikkeld dienen te worden om hun potentie te vergroten, neemt de human capital developer proactief actie om te zorgen dat de medewerkers nu en in de toekomst een goede bijdrage kunnen leveren in de organisatie. Rol 3: Strategic Partner De strategische partner is multidisciplinair en kan meepraten op veel organisatorische vlakken. Deze persoon heeft kennis van het kennis managementsysteem, kan veranderingen bewerkstelligen en is een consultant. Rol 4: Functional expert De praktische uitvoer van HRM. Het aanname beleid (in-, door- en uitvoer) maar ook de communicatieprocessen. Administratieve taken en efficiency maar ook beleid maken. Rol 5: Leader De leider bepaalt het HRM beleid in de organisatie, samen met het andere management. Deze rol is ook meteen model voor het belang van HRM in de organisatie. De leider kan alleen slagen als de voorgenoemde rollen evenveel aandacht krijgen van de organisatie en zijn ingevuld om de doelen van deze rollen te behalen. 6 7 8 Literatuurlijst: Reader NCOI Oosterwijk, F. Literatuurlijst: Internet Belonen, Motiverend vermogen Literatuurlijst: Boekenlijst Torrington, D.; Hall, L.; Taylor, S. Masterclass Strategisch HRM Maarten Hopman 8 2.4 Performance management Performance management9 kan worden gezien als een proces dat significant invloed uitoefent op het succes van de organisatie door managers en medewerkers samen te laten werken bij het definiëren van verwachtingen, het beoordelen van de resultaten en het belonen van een goede performance. Het is in feite het proces binnen de organisatie die de gewenste doelstellingen voor een persoon of groep mensen stimuleert. Door doelstellingen meetbaar te maken kan er op een betrouwbare manier worden beoordeeld. 2.5 Samenhang In voorgaande paragrafen zijn de concepten behandeld die als grondslag dienen voor dit onderzoek. Door duidelijk de doelstelling van de organisatie als wel de klantverwachting in kaart te brengen kan de organisatie deze meetbaar maken aan de hand van prestatie indicatoren. Door de performance te meten kan de organisatie duidelijk maken welke doelen wel en niet behaald worden. Van belang is daarbij dat de medewerkers competenties beheersen die aansluiten bij prestatie indicatoren die het performance management vraagt. Door naar de kerncompetenties van de organisatie te kijken kan aan de hand van competentiemanagement worden gekeken welke competenties al bij de medewerkers aanwezig zijn en welke verder dienen te worden gestimuleerd. Door de juiste HRM rol aan te nemen kan de manager op het juiste moment de medewerker stimuleren om te werken aan de eigen competenties. 9 Literatuurlijst: Molleman en Timmerman Masterclass Strategisch HRM Maarten Hopman 9 Hoofdstuk 3: Methodologie en gegevensverzameling In dit hoofdstuk zal worden ingegaan op de methode waarop de gegevensverzameling heeft plaatsgevonden en verwerkt is. Als eerste zal worden ingegaan op wat voor type onderzoek heeft plaatsgevonden. Daarnaast wordt ingegaan op hoe de concepten hierin zijn verwerkt. 3.1 Gegevensverzameling Om tot een beter inzicht te komen in welke problemen er spelen is gekozen voor een toegepast kwalitatief onderzoek om het probleem in de juiste omgeving te bestuderen. Gezien het feit dat de problemen niet geheel duidelijk zijn zal er gekozen worden voor een kwalitatief, beschrijvend onderzoek. Op basis van beschrijvend onderzoek worden de kenmerken van het onderzoeksverschijnsel (relatie tussen organisatie en klant) beschreven en geïnventariseerd. Vanuit deze vorm van onderzoek doen wordt het gezichtspunt of de visie van de betrokken zelf beschreven. De methode van de gegevensverzameling is gebaseerd op twee onderdelen, te weten inventarisatie van het probleem (de huidige situatie), welke is uitgevoerd door middel een semi-gestructureerde interviews, en een groepsdiscussie waarin gekeken wordt naar mogelijke verbeterpunten of oplossingen (toekomstige situatie). Tenslotte zullen de resultaten van een eerder uitgezette klanten tevredenheidonderzoek bij GK worden gebruikt als data ten behoeve van het onderzoek. Het vooronderzoek wordt uitgevoerd aan de hand van (open) semi-gestructureerde interviews met diverse betrokkenen om de kern van het probleem duidelijk te maken. Met behulp van richtvragen worden diverse onderwerpen besproken ter bevordering van het inzichtelijk maken van het probleem, waarbij er voor de geïnterviewde ruimte is voor eigen inbreng en opinie ten aanzien van de probleemstelling. Bijlage 1 geeft inzicht in de interviewopzet en de daarbij behorende richtvragen. Na het inzichtelijk maken van het probleem en de mogelijke oorzaken daarvan zal doormiddel van een groepsdiscussie ingegaan worden op mogelijke verbeterpunten ten behoeve van de probleemstelling. Het onderzoek door middel van interviews, is uitgevoerd zonder richting te geven aan de geselecteerde theoretische modellen. Dit om het onderzoek zo open mogelijk uit te kunnen voeren zonder al gericht in te zoomen op een bepaald onderdeel van HRM of de afwezigheid daarvan. De onderzoekseenheid wordt bepaald door de betrokkenen in de probleemstelling: de relatie tussen een organisatie en een klant. Op basis hiervan zullen de interviews worden gehouden met de betrokkenen die vallen binnen de probleemstelling, te weten de directie van PIT en diverse medewerkers van PIT en GK. In paragraaf 3.2 wordt de onderzoekseenheid verder besproken. Inventarisatie probleemstelling In de voorgaande paragrafen zijn de modellen uitgelicht en is de onderlinge samenhang van de modellen duidelijk geworden. Zoals aangegeven zijn semi-gestructureerde interviews gebruikt ter inventarisatie van het probleem. In deze paragraaf zullen de belangrijkste bevindingen en conclusies ten aanzien van de inventarisatie van het probleem worden geschetst. Daarnaast zijn de resultaten van de semi-gestructureerde interviews tevens gebruikt ter beantwoording van de deelvragen 5 tot en met 8 (hoofdstuk 4). Na het afnemen van de interviews is duidelijk geworden waar eventuele problemen zijn op HRM gebied bij de betreffende organisatie. Op basis van de uitspraken gedaan door de verschillende personen, is hieruit gebleken dat de kerncompetenties van PIT niet helder zijn, dat er behoefte is aan competentiemanagement gekoppeld aan de verhelderde kerncompetenties, maar vooral ook een blijvende aanwezigheid van HRM binnen PIT. De vorm daarvan zal binnen dit onderzoek nader onderzocht worden. Masterclass Strategisch HRM Maarten Hopman 10 De geselecteerde theoretische modellen blijken uit deze inventarisatie ideaal om deze problematiek nader te bekijken en een advies uit te kunnen brengen richting de directie van PIT. Kortom: bij de uitvoering van het inventariserend onderzoek is gekozen voor het afnemen van interviews10 bij de betrokken partijen. Dit om te achterhalen wat de werkelijke toedracht is van de huidige situatie, en waarom deze niet is uitgesproken. Er is een interview opgezet door HC die bij de verschillende partijen is afgenomen. Er is gesproken met de directeur van PIT, de logistiek manager van GK, een chauffeur van PIT, een order picker bij GK. Tijdens de afname van de interviews zijn signalen afgegeven met betrekking tot het beleid op HRM binnen PIT. Hieruit blijkt dat de centrale vraagstelling zoals eerder geformuleerd een duidelijke richtlijn is ten aanzien van het probleem: Hoe kan strategisch HRM bijdragen aan de relatie tussen een organisatie en een klant ter bevordering van het behouden van de klant? Interviews en groepsdiscussie De deelvragen zoals eerder geformuleerd in hoofdstuk 1 geven de doelstelling, een gedegen HRM advies aan PIT, verder vorm en sluiten aan bij het gestelde theoretische kader en de resultaten uit de inventarisatie van de probleemstelling. Op basis van het empirisch onderzoek (interviews en groepsdiscussie) zal in hoofdstuk 4 antwoord gegeven worden op deelvragen vijf tot en met acht: 5. 6. 7. 8. Wat is de huidige situatie bij PIT? Wat zijn de kritische succesfactoren voor performance management? Welke verbeteracties zijn er met strategisch HRM te nemen? Hoe kunnen klanten in de toekomst behouden worden met behulp van stategisch HRM? Klanten tevredenheidonderzoek Tijdens het onderzoek is gebleken dat de resultaten van het klanten tevredenheidonderzoek, gehouden bij GK, vanwege het lage aantal respondenten (twee) onvoldoende relevant is om te gebruiken tijdens het onderzoek. 3.2 Afbakening van de opdracht en onderzoekspopulatie Ter afbakening van de opdracht heeft het onderzoek betrekking op een Partner In Logistiek van Hopman Logistiek. In dit onderzoek zal deze casus leidend zijn voor in de centrale vraag geformuleerde probleemstelling (de bijdrage van strategisch HRM aan de relatie tussen een organisatie en een klant). Zoals aangegeven is met de inventarisatie van het probleem informatie ingewonnen over de huidige situatie bij de directie van PIT, directie GK en een aantal medewerkers van PIT en GK doormiddel van interviews. Er wordt in de analyse en advisering gekeken naar hoe HRM binnen PIT het beste aangepakt kan worden: zelf aanpakken of outsourcen? De (mogelijk) benodigde HRM aanpassingen zijn gekoppeld aan het huidige verlies van GK door PIT. Een nevendoelstelling van PIT buiten dit onderzoek is de poging GK terug te krijgen, alsook de algehele visie en missie van de organisatie te verbeteren waardoor het bestaansrecht van PIT wordt vergroot. De onderzoekspopulatie bestaat uit diverse betrokkenen van PIT en GK. Met behulp van vier semi-gestructureerde interviews zijn er vier respondenten verzameld welke een inzage en bijdrage hebben geleverd aan het probleem. 10 Bijlagen: Bijlage 1 Masterclass Strategisch HRM Maarten Hopman 11 Twee betrokkenen vanuit GK (logistiek manager en orderpicker) en twee betrokkenen vanuit PIT (directeur/eigenaar en chauffeur) zijn geïnterviewd om een zo goed mogelijk beeld te krijgen van de huidige situatie en de mogelijke verbeterpunten. Voor deze samenstelling is gekozen om vanuit beide partijen een zo objectief en compleet mogelijk beeld te krijgen van de situatie. Zoals eerder is aangegeven is tijdens dit onderzoek getracht het perspectief zo open mogelijk uit te houden, waardoor er in de interviews niet gericht is ingezoomd op bepaalde onderdelen van HRM of de afwezigheid daarvan. 3.3 Informatiebronnen en verzameling De gebruikte boeken zijn van Torrington / Hall / Taylor (2008) en Vloeberghs (2009)11, ondersteund door de NCOI reader12 bij dit onderwerp. Uit deze informatiebronnen zijn de volgende modellen geselecteerd op ‘best fit’ bij de vraag van PIT en het uitvoeren van het onderzoek: - Kerncompetenties (Hamel en Prahalad, 1990)13; - Competentie management (Drs. S.M. Oosterijk, 2006)14; - HRM rollen (Ulrich en Brockbank, 2005) 15; Human Resource Management is gericht op het managen van de menselijke kwaliteiten in een organisatie. Dit betekent dat de organisatie bekend is met de kwaliteiten van het personeel, de competenties, maar ook weet hoe deze de ruimte geven om te kunnen ontwikkelen. HRM, kerncompetenties en competentiemanagement liggen in deze dus heel dicht bij elkaar. Om HRM volgens de juiste rollen, in de organisatie uit te kunnen voeren, is het nodig op de hoogte te zijn van competentie management. Om vervolgens competentie management vorm te kunnen geven moet de organisatie kennis hebben van de kerncompetenties van het bedrijf alsook van de medewerkers. Zo kan de organisatie namelijk de competenties op elkaar afstemmen. Daarnaast is via het internet16 informatie verzameld over competenties, het belonen van werknemers en het outsourcen van activiteiten die geen core-business zijn. Achterliggende gebruikte informatie is benoemd in de bibliografie17. Bij het uitvoeren van dit onderzoek is een nadrukkelijke vraag gebleken naar het begeleiden van de werknemers bij PIT door de directie. Simpele zaken als het houden aan afspraken of het houden van beoordelingen hebben geen vaste plaats in de organisatie. Dit nodigt uit tot het zelf maken van beleid door de werknemers, wat niet altijd effectief is voor de organisatie. De gekozen theorieën zijn gericht op de positieve en sterke kanten van een organisatie en/of de medewerkers (kerncompetenties) en geeft de organisatie een houvast hierin (competentiemanagement). Dit verankeren in afspraken en veilig stellen voor de toekomst wordt bewerkstelligd via strategisch HRM. Literatuurlijst: Boeken Human Resource Management Literatuurlijst: Reader NCOI 13 Literatuurlijst: Vloeberghs, D. (2009). Human Resource Management, Fundamenten en perspectieven. Den Haag: LannooCampus. 14 Literatuurlijst: Oosterwijk, F (2006). Dialoog en Dynamiek met competenties, Methoden, technieken en analyses, aflevering 84, april 2006. 15 Literatuurlijst: Torrington, D.; Hall, L.; Taylor, S. (2008). Human Resource Management. Milaan: Rotolito Lombarda. 16 Literatuurlijst: Internet 17 Literatuurlijst: Bibliografie 11 12 Masterclass Strategisch HRM Maarten Hopman 12 3.4 Betrouwbaarheid en validiteit Ter bevordering van de betrouwbaarheid zijn de interviews afgenomen op basis van een zelfgemaakte korte vragenlijst (richtvragen). Daarnaast zijn alle interviews door een dezelfde onderzoeker afgenomen (HL), waarmee de onderzoeker zelf invloed heeft op de interviews als meetinstrument. De letterlijke antwoorden zijn in de bijlagen weergegeven en niet woordelijk veranderd, omdat hiermee de intonatie en emotie waarmee de antwoorden gegeven zijn geweld wordt aangedaan, welke de betrouwbaarheid vergroot. De validiteit van de resultaten van het onderzoek kan worden onderbouwd door het gebruik van diverse literatuur welke zijn gebruikt ter ondersteuning van de opzet van het onderzoek, het verzamelen van de data en de analyse. Op basis van de theoretische modellen en de resultaten uit het onderzoek kunnen daarmee gedegen conclusies getrokken worden ter aanbeveling van het gebruik van strategisch HRM in de relatie tussen een organisatie en een klant ter bevordering van het behouden van de klant. Daarnaast zijn de personen onafhankelijk van elkaar gesproken om een veilige omgeving te creëren, waardoor verondersteld mag worden dat hierdoor de gegeven antwoorden in hogere mate een juiste en goede weergave vormen van datgene wat zich feitelijk in de praktijk heeft afgespeeld (grotere eerlijkheid) en dus een positieve invloed heeft op validiteit van dit onderzoek. Over het algemeen is te stellen dat de generaliseerbaarheid van dit onderzoek laag is. Doordat er gebruik is gemaakt van een bedrijf specifiek probleem (casus) kunnen de resultaten van dit onderzoek niet geheel voor andere bedrijven worden toegepast. Het conceptueel (theoretisch) model en de toegepaste methodiek is daarentegen wel te gebruiken voor andere bedrijfsvraagstukken op het gebied van het gebruik van strategisch HRM. Naast het gebruik van een bedrijf specifiek probleem (casus) is vanwege de kleine aantallen in respondenten de generaliseerbaarheid tevens laag. Masterclass Strategisch HRM Maarten Hopman 13 Hoofdstuk 4: Resultaten en analyse De in hoofdstuk 2 toegelichte modellen zullen in dit hoofdstuk een beeld geven van de praktijk bij de onderzochte organisatie, door de tijdens de interviews gegeven antwoorden hierin te verwerken. Allereerst zal een korte inventarisatie van veronderstellingen uit de interviews worden toegelicht. Daarna zal bij elk model een analyse volgen zodat de belangrijkste probleemgebieden opgehelderd kunnen worden. Hiermee kan uiteindelijk een gedegen advies gegeven worden, in de lijn met en als vervolg op bijlage 7. Inventarisatie probleem Uit de diverse semi-gestructureerde interviews ter inventarisatie van het probleem zijn door de directeur van PIT enkele veronderstellingen ten aanzien van het probleem informeel geuit. Hieronder een korte opsomming van deze veronderstellingen, welke van invloed zijn op de resultaten en analyse. Enkele veronderstellingen informeel geuit door de directeur van PIT18: Als er geen missie en visie duidelijk is binnen PIT bestaat er geen toekomst voor deze onderneming (management probleem); Als er geen terugkeer is van de besproken en inmiddels vetrokken opdrachtgever ontstaat er wellicht op zeer kort termijn een bedrijfseconomisch probleem (bedrijfskundig probleem); Als de marktomstandigheden beter worden, wat de verwachting is, is deze organisatie nog niet voorbereid op het behouden van klanten laat staan het aannemen van nieuwe opdrachtgevers; Bij gelijkblijvende motivatie van de medewerkers zal er moeilijk een nieuwe opdrachtgever gevonden worden en deze zal ook niet loyaal blijven aan PIT. Op basis van deze veronderstellingen zijn er een aantal perspectieven te noemen waar tijdens het onderzoek rekening mee gehouden zal moeten worden. Perspectieven op de veronderstellingen: Er dient te worden vastgesteld waar de werkelijk oorzaken liggen van dit afgebakende probleem: onvrede bij de klant voornamelijk door houding en gedrag directie en medewerkers (diagnoseprobleem); Er wordt een advies gepresenteerd aan de directie van PIT. Hierin zal een voorstel opgenomen worden voor begeleiding en training van de directeur van PIT op het gebied van P&O (HRM). 4.1 Kerncompetenties Tijdens de bijeenkomst19 waarin de communicatie ter sprake is geweest binnen en buiten PIT is ook gesproken over de voordelen van PIT voor de klanten. Dit om niet alleen over de ‘negatieve’ onderdelen te spreken maar ook om ‘positieve’ en ‘krachtige’ zaken te benoemen. Hiermee worden de medewerkers ook geconfronteerd met de zaken waar ze goed in zijn en energie uit kunnen halen. De vragen als : Waarom moeten klanten juist bij PIT hun transport en warehousing laten uitvoeren? Wat kunnen wij wat een ander niet kan? Hoe flexibel zijn wij? zijn door de medewerkers beantwoord, waarmee de kerncompetenties vastgesteld kunnen worden, volgens de drie criteria van Hamel en Prahalad: 18 19 Samenvattend uit de Bijlagen Bijlagen: Bijlage 7 Masterclass Strategisch HRM Maarten Hopman 14 1. Het moet consumenten voordeel verschaffen; Onder deze noemer wisten de medewerkers een aantal onderwerpen aan te kaarten als20: betrouwbaarheid, schadevrij vervoeren, flexibiliteit, opslagcapaciteit, betrokkenheid met klanten en producten, servicegerichtheid en bereikbaarheid van het personeel. 2. Het moet moeilijk voor concurrenten zijn om het te imiteren; Op dit punt is voornamelijk gekeken naar de persoonlijke kwaliteiten van de medewerkers: wanneer ben je een goede chauffeur of goede order picker? Dit kunnen punten zijn die moeilijk te imiteren zijn voor een concurrent, maar in deze zijn het voornamelijk prestatie indicatoren (paragraaf 4.2). Buiten de flexibiliteit van de organisatie om te kunnen werken met verschillende producten zijn op dit punt momenteel verder geen onderdelen te benoemen. 3. Het kan over meerdere producten en markten ingezet worden. De flexibiliteit van PIT en de medewerkers staat hoog in het vaandel. Het kunnen werken met allerlei verschillende producten en de aanpassing van de organisatie hierop wordt graag naar buiten gebracht. Criteria één en drie zijn criteria waar PIT aandacht aan geeft en tijd in steekt. Criterium twee blijft hierin wat achter, waardoor waarschijnlijk het wat chaotische bestaan op dit moment verklaart. De persoonlijke, niet bedrijfsmatige aanpak (genoemd als ‘dorpsmentaliteit’21) bij criterium één is hierbij doorgeslagen van positief naar negatief, althans als negatief ervaren door de klanten. Door het niet duidelijk uitspreken van verwachten en het afstemmen van de afspraken onderling zijn bepaalde conclusies getrokken met betrekking tot acceptabel gedrag. Dit terugdraaien blijkt een lastige en er wordt zelfs een andere zakelijke route verkozen boven het bespreekbaar maken van de situatie.22 Dit betekent vanzelf dat de betrokkenheid en bereikbaarheid genoemd door PIT zelf door de klant anders ervaren wordt. Zonder openheid hierover kan PIT de organisatie ook niet aanpassen aan de wensen of ervaringen van de klant. 4.2 Competentiemanagement Gezien de opmaak van de organisatie (paragraaf 1.1) zijn de medewerkers aangenomen voor de functie die zij momenteel uitvoeren. De organisatie heeft zelf een visie en missie23 uitgesproken: geld verdienen. Om als organisatie te overleven is dit wellicht financieel een verstandige visie. Maar zonder groei, aandacht voor probleemgebieden en het zoeken naar een niche waar die financiële groei kan blijven bestaan, zal de organisatie hiermee niet kunnen overleven. Om volgens de criteria van dhr. Oosterwijk (2006) te meten: Resultaatgebieden: - Geld verdienen Prestatie indicatoren: - Zoveel mogelijk inkomsten van de klanten op logistiek en productieverwerking - Voldoende chauffeurs en orderpickers in dienst hebben Competenties: - Kunnen voldoen aan de functie eisen van chauffeur en/of order picker Competentiemanagement draait niet alleen om het aannemen van de juiste personen op de juiste functies, maar ook het zelf helder hebben van de visie en missie, het zorg 20 21 22 23 Bijlagen: Bijlagen: Bijlagen: Bijlagen: Bijlage Bijlage Bijlage Bijlage 7 7 2&3 3 Masterclass Strategisch HRM Maarten Hopman 15 dragen van de plaatsing van medewerkers op de juiste functies en vooral het helder maken van de koppeling tussen het arbeid en de resultaten hiervan voor de organisatie. 4.3 HRM rollen Als actie is gesproken om in 2009 HRM zaken in te voeren 24 als functioneringsgesprekken. Maar zonder aanpassing van personele taken of inzet van extra personeel geschoold op dit gebied. Uit de interviews is gebleken dat er niet of nauwelijks sprake is van een HRM-beleid binnen PIT. De standaard administratieve P&O activiteiten van aanname, betaling en ontslag worden uitgevoerd door de administratief medewerkster. De inzet van de HRM rollen van Ulrich (2005) zijn dus niet uitgevoerd en slechts een aantal taken die door deze rollen worden uitgevoerd zijn in de organisatie van PIT weggezet: Rol 1: Employee advocate: Veiligheid wordt duidelijk meegenomen in deze branche, maar meer als voorwaarde van het beroep en niet omdat het als HRM tool is uitgebouwd. De wensen uitgesproken door de werknemers zijn opgenomen, maar afhankelijk van de financiële investering die vervolgens nodig is. Hardop wordt afgevraagd wat de voordelen zijn van deze wensen voor het bedrijf, ten opzichte van de kosten. Er is geen aparte medewerker voor deze taak, de directeur van PIT is verantwoordelijk voor de belangen van de organisatie richting de medewerkers en het uitvoer geven aan geuite wensen. Rol 2: Human Capital developer: Ook voor deze rol is geen (aparte) medewerker belast met deze taken. Eventuele opleiding of training wordt verzorgd wanneer de activiteiten (het werk) daarom vraagt. Ook hier is de directeur verantwoordelijk voor het al dan niet goedkeuren van de ontwikkeling, in verband met de financiën. Rol 3: Strategic Partner: Deze rol bestaat niet binnen de organisatie van PIT. Omdat de activiteiten zich beperken tot aanname, eventuele groei en uitstroom, is er geen sprake van een HRM beleid. Wat betekent dat er ook geen HRM beleid aan de missie en visie van de organisatie te koppelen is. Dit komt voor een deel ook doordat dit geen kerncompetentie van het bedrijf is en er geen personeel aanwezig is met deze kennis (rol 4). Rol 4: Functional expert: Binnen het bedrijf is feitelijk niemand aanwezig met (veel) kennis van HRM. In principe worden de standaard P&O taken uitgevoerd met behulp van de administratieve medewerkster. Doordat deze rol niet is ingevuld, is het niet mogelijk rol 3 in te vullen. Dit is dus een vicieuze cirkel. Rol 5: Leader: Binnen PIT is er feitelijk maar één leider: de eigenaar en directeur. Deze is verantwoordelijk voor de uitvoering van P&O en de invoering van HRM. Om zichzelf ook de rol van HRM leider aan te meten is een hele lastige door het gemis aan HRM kennis. Maar ook het weg kunnen zetten van de taken die bij de overige rollen horen is daar een voorwaarde bij die op dit moment dus ontbreekt. De directeur van PIT heeft wel de intentie om dit juist uit te voeren maar loopt dus tegen de grenzen aan van de op dit moment aanwezige, of niet aanwezige, randvoorwaarden. Binnen de HRM rollen van Ulrich (2005) is momenteel weinig of geen invulling, door gemis aan kennis en personeel. Het is van belang een duidelijk onderscheid te maken waar de grens ligt voor PIT om zich te verdiepen in deze kennis, of alleen de randvoorwaarden te kennen en met behulp van coaching en inhuur hier betekenis aan te geven. Gezien de kern competenties van PIT (paragraaf 4.1) kan ook supervisie hierin veel betekenen. 24 Bijlagen: Bijlage 7 Masterclass Strategisch HRM Maarten Hopman 16 4.4 SWOT analyse Door het maken van een SWOT analyse worden de sterkere en zwakkere punten van PIT toegelicht en worden daarnaast externe kansen en bedreigingen toegelicht. Sterktes Één leider binnen het bedrijf maakt dat PIT zeer veel flexibiliteit in beslissingsproces heeft. Het feit dat PIT geen grote organisatie is, maakt het makkelijker om deze beslissingen sneller door te voeren. Daarnaast heeft de grootte van de organisatie ook het voordeel dat PIT persoonlijke toewijding aan klanten kan aan bieden. De aandacht is persoonlijk. Doordat daarnaast transport en opslag kunnen worden verzorgd door PIT kan men een geheel pakket aanbieden door het uithanden nemen van de opslag en vervoer van voorraden van klanten. Zwaktes De grootte van de organisatie heeft ook nadelige kanten. Zo is het moeilijk om als klein bedrijf meerdere grote klanten aan te trekken met een beperkte capaciteit. Er is, ondanks het feit dat er geen discussie hoeft te zijn over welke kant het bedrijf uit gaat, geen uitgesproken visie en missie. Geld verdienen is het motief op het moment, maar van enige goed doordachte strategie is hierbij geen sprake. Ook het minimale personeelsbeleid heeft zijn nadelen. Zo worden mensen aangenomen voor de functie die ze uit kunnen voeren, maar worden functioneringsgesprekken nauwelijks gehouden en wordt training alleen gegeven indien dit noodzakelijk wordt geacht. Dit kan één van de oorzaken zijn van de informele, minder bedrijfsmatige aanpak die niet door GK wordt gewaardeerd. Kansen De aantrekkende markt kan PIT gebruiken om nieuwe klanten te werven. Door te laten zien wat zij in huis hebben kunnen nieuwe klanten warm worden gemaakt om het transport en opslag bij PIT onder te brengen. Bedreigingen De huidige afhankelijkheid van GK is niet goed voor een kleinere organisatie als het vertrek van een grote klant niet op te vangen is. Analyse Door een betere opzet van het strategisch- en personeelsbeleid is het mogelijk om meer klanten te werven en te laten zien waar PIT goed in is. Daarbij wordt de afhankelijkheid van GK verkleind. Masterclass Strategisch HRM Maarten Hopman 17 Hoofdstuk 5: Conclusie en aanbevelingen In dit hoofdstuk zullen de conclusies naar aanleiding van de resultaten en analyses van het onderzoek worden gepresenteerd en zal een antwoord worden gegeven op de centrale vraag en deelvragen zoals gepresenteerd in hoofdstuk 1. Daarnaast zullen er aanbevelingen worden gedaan richting PIT naar aanleiding van deze conclusies. 5.1 Conclusie Het onderzoek is gericht op de verhouding tussen strategische HRM en de klantrelatie van een organisatie. PIT is zich bewust van het feit dat als een grote klant vertrekt dat de oorzaak daarvan moet worden onderzocht en daarop actie moet volgen om dit in de toekomst te voorkomen. Om deze reden is de volgende hoofdvraag geformuleerd: Hoe kan strategisch HRM bijdragen aan de relatie tussen een organisatie en een klant ter bevordering van het behouden van de klant? Om deze vraag te beantwoorden is er onderzoek gedaan naar het conceptueel model zoals in hoofdstuk 1 gepresenteerd. Hierin hebben kerncompetenties, competentie management en HRM rollen invloed op performance management binnen de organisatie. Performance management op zijn beurt heeft invloed op de tevredenheid en daarmee behoud van klanten. Daarom is er onderzoek gedaan naar wat deze concepten inhouden en is er een exploratief onderzoek verricht door middel van interviews en een focus groep om duidelijk te krijgen waar de gebreken zitten bij PIT. Door middel van de resultaten en analyse van dit onderzoek kunnen de volgende deelvragen worden beantwoord. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Wat zijn kerncompetenties? Wat is competentiemanagement? Wat zijn HRM rollen? Wat is performance management? Wat is de huidige situatie bij PIT? Wat zijn de kritische succesfactoren voor performance management? Welke verbeteracties zijn er met strategisch HRM te nemen? Hoe kunnen klanten in de toekomst behouden worden met behulp van stategisch HRM? Kerncompetenties zijn competenties die de organisatie een concurrentievoordeel kunnen geven ten opzichte van de consument, welke op meerdere marketen inzetbaar zijn en moeilijk imiteerbaar zijn. Competentiemanagement zorgt ervoor dat de kerncompetenties van het bedrijf gekoppeld kunnen worden aan de doelstelling van de organisatie en wensen van de klant. Daardoor kunnen de competenties ook aan functies worden gekoppeld, waarvoor medewerkers de eigenschappen en vaardigheden dienen te bezitten om hun functie naar behoren uit te voeren. Door de juiste HRM rollen aan te nemen kan de manager sturen in de stimulatie van de competentie ontwikkeling bij medewerkers om zo tot een goede performance te komen. Performance management zorgt er voor dat middels prestatie indicatoren de doelstellingen van de organisatie en wensen van de klant worden gevolgd, waarbij de organisatie sturend kan optreden. In de huidige situatie binnen PIT blijkt, bij het onderzoeken van de kerncompetenties binnen PIT, dat er wel degelijk activiteiten zijn waar de medewerkers trots op zijn. Maar omdat deze zaken niet voldoen aan de drie gestelde criteria kunnen we hier niet spreken van kerncompetenties. Door de huidige visie “geld verdienen” zijn prestatie indicatoren zoveel mogelijk inkomen vergaren en voldoende personeel in dienst hebben. Dit zorgt er voor dat competenties puur gericht zijn op het kunnen vervullen van de taken die bij een functie horen. Masterclass Strategisch HRM Maarten Hopman 18 Kijkend naar de HR rollen dan zijn deze niet allemaal aanwezig en liggen deze uiteindelijk maar bij één persoon, de directeur. Hij is duidelijk de leider en voor trainingen en verbeteringen in werkomstandigheden wordt allereerst gekeken naar het nut voor de organisatie. Ook uit de SWOT analyse komt duidelijk naar voren dat een duidelijke strategie en bijpassend personeelsbeleid ontbreekt, terwijl men op het moment grotendeels afhankelijk is van GK. Op het moment zijn de prestatie indicatoren zo veel mogelijk inkomen verdienen aan klanten en het voldoende beschikbaar hebben van personeel om de taken uit te voeren. Voor de directie is het vergaren inkomen inderdaad een doel en zou het voldoende personeel hebben daar een planning technisch onderdeel van moeten zijn. Voor het personeel zelf zijn dit natuurlijk geen prestatie indicatoren. Indicatoren zijn daarbij meer gericht op de uitvoering van de taken als klanttevredenheid, complete orders en tijdigheid van de levering. Binnen de organisatie kan het inrichten van het personeelsbeleid al leiden tot veel veranderingen op de werkvloer. Dus door het duidelijk hebben van de missie en visie kan een daarop afgestemd personeelsbeleid veel verschil uitmaken. Daarnaast de directie van PIT bewustmaken van de verbetermogelijkheden op het gebied van leidinggeven. Vervolgens moet het bewustwordingsproces omgezet gaan worden in concrete uitvoering van die verbeteringen. Omdat in dit proces de medewerking van anderen noodzakelijk is, moet hierbij aandacht geschonken worden aan de noodzaak van samenwerken. Als het begin van verbeteringen zichtbaar wordt, zal dit bijdragen aan werkplezier van de medewerkers. Dit zal zeker gevolgen hebben voor de tevredenheid van klanten over de dienstverlening en stimulerend werken om verdergaande verbeteringen aan te brengen. Door nu te starten met zelfreflectie en veranderacties op te nemen met betrekking tot strategisch HRM kunnen klanten in de toekomst worden behouden. Wanneer dit een ‘way of life’ wordt, kunnen de medewerkers en directie van PIT zichzelf continu verbeteren en herhalingen van voorgaande problemen voorkomen. Uiteindelijk begint HRM bovenaan in de organisatie, om draagvlak te kunnen creëren en succesvol te kunnen zijn. Terugkerend naar de centrale onderzoeksvraag blijkt dat met de inrichting van een HRM plan gekeken wordt naar wat er belangrijk is binnen de organisatie. Wat zijn prestatie indicatoren voor medewerkers die de doelstellingen voor de organisatie ondersteunen en in welke context wordt de klant hierin geplaatst. Een organisatie kan niet zonder klanten en dus zal klanttevredenheid een belangrijke pijler moeten zijn bij het inrichten van prestatie indicatoren. Geld verdienen kan immers alleen met klanten die blijven. 5.2 Aanbevelingen In dit onderzoek is het HRM beleid van PIT centraal gesteld. In principe is een andere organisatie niet te wijzigen, alleen de eigen organisatie. Het is voor PIT gunstig na te denken over welke activiteiten zijn zichzelf echt goed vinden en deze uit te breiden om te voldoen aan de drie criteria. Hiermee wordt een taak uitgelicht en krijgen alle medewerkers de kans hieraan mee te werken en wordt de koppeling tussen de activiteiten en het doel zichtbaar. Aan deze kerncompetentie(s) kan vervolgens een (andere) visie en missie gekoppeld worden. Bijvoorbeeld als missie stellen ‘de logistieke partner waar uw product nooit beschadigt’. Als voordeel is al het ‘schadevrij vervoeren’ benoemd, maar dit kan volledig uitgebreid worden op alle mogelijke vlakken die binnen de organisatie bestaan, bijvoorbeeld ook bij het order picken en de handeling. Aan deze missie is namelijk per onderdeel binnen PIT een resultaatgebied en een prestatie indicator te binden, gecombineerd met de competenties die daarbij horen. Masterclass Strategisch HRM Maarten Hopman 19 Dan wordt voor eenieder ook helder wat voor soort gedrag en activiteiten verwacht wordt om deze doelstelling (missie) te bereiken en is de eerste stap richting competentiemanagement gezet. Wanneer de visie en missie voor de medewerkers helder is, men weet waar ze voor werkt en duidelijk wordt dat de directie van PIT hier ook op wil gaan sturen (competentiemanagement) wordt het invoeren van HRM rollen makkelijker. Het belonen van gewenst gedrag en de koppeling maken naar het beleid zodat het gedrag ook consequenties krijgt in de uitvoering van de organisatie is nodig om dit te kunnen onderhouden en volharden. De kerncompetenties van PIT liggen in de huidige situatie niet op HRM vlak en dus is hier ondersteuning nodig. Maar het belonen en inzichtelijk maken creëert draagvlak, waarmee het HRM beleid opgezet kan worden en de kaders van het gewenste gedrag gekoppeld aan de visie en missie van de organisatie. Het valt aan te bevelen dat PIT gedegen onderzoekt waarin de organisatie wil uitblinken en daar de kerncompetenties op te ontwikkelen. Ook de medewerkers meenemen in deze ontwikkeling valt zeer aan te bevelen, om zo ook draagvlak te krijgen voor de missie die ondernomen wordt. Medewerkers met competenties die aansluiten op de missie zullen vanzelf aangetrokken worden hierin en meegaan, waardoor ze ‘early adaptors’ worden en de andere medewerkers voor gaan in de ontwikkelingen. Het beleid van PIT op HRM gebied zal deze medewerkers ook moeten belonen voor hun gedrag en de overige medewerkers de gelegenheid moeten geven zich hierin te ontwikkelen. Dit betekent het instellen van een cyclus van beoordelen, belonen en dossiervorming. Duidelijke aandacht voor de medewerker en de ontwikkeling van de medewerker. Dit zal binnen PIT nog uitgewerkt moeten worden. Van grote waarde hierin is de plaatsing van HRM en de invulling van de HRM rollen, omdat zij binnen het HRM beleid de competenties van het personeel vaststellen en koppelen aan de vereisten van de activiteiten (de basis van het competentiemanagement). Op strategisch vlak, gezien de grootte van de organisatie en de al aanwezige HRM kennis, is het te overwegen om een deel of het gehele HRM aanpak, te outsourcen, op basis van de wensen van de directie van PIT. De uitvoering van het HRM valt zeer aan te bevelen om door PIT zelf te doen. HRM is een relatie tussen organisatie en medewerker. Het uitvoeren van HRM door een derde partij zal dit alleen ondermijnen. De directie dient duidelijke kaders op te stellen, met daarbij horende wensen, en deze duidelijk te communiceren. Het uitspreken van verwachtingen van medewerkers zonder duidelijke afspraken hierin, is een onmogelijke situatie. In de loop van de tijd is een situatie gegroeid waarin PIT zich dagelijks bezighoudt met de opdrachten die binnenkomen en het zorgen voor voldoende personeel om deze opdrachten af te kunnen handelen. Er is in al die tijd geen energie gestoken in het naar de eigen organisatie kijken, beoordelen, evalueren en verbeteren. Eventuele signalen vanuit de medewerkers over onvrede of eventuele signalen van klanten over de medewerkers van PIT werden niet gezien, niet gehoord. Hierdoor is een bepaalde cultuur gecreëerd die voor geen van de partijen wenselijk is. Door het aanpassen van het personeelsbeleid, het structureren van de processen en het sturen van de interne signalen kan een organisatie zichzelf evalueren en verbeteren. Management moet naar zichzelf durven kijken om de organisatie te kunnen verbeteren. Het valt aan te bevelen het management van PIT te coachen in zelfreflectie 25. Een coachingstraject zou kunnen helpen bij het ontwikkelen en het effectiever uitvoeren van de managementtaken en het opzetten van een gewenst HRM beleid. 25 Zie bijlage 8 Masterclass Strategisch HRM Maarten Hopman 20 Medewerkers die aandacht krijgen (groeien) kunnen zich ontwikkelen en verder leren en zijn prettiger in de omgang doordat er minder geklaagd wordt. Het professionele gedrag zal dan groeien, wat weer zorgt voor positieve geluiden vanuit de klanten. Samen met het management van PIT kan vervolgens gekeken worden of in de organisatie competenties aanwezig zijn die binnen de gewenste HRM stijlen vallen en of het wenselijk is deze uit te bouwen, ook kijkend naar de bijkomende aspecten zoals aanname van extra personeel, werkruimte en extra organisatorische processen. Eventueel kan tijdens en na het coachen gekozen worden voor het outsourcen van het HRM beleid binnen PIT. Wel is aan te raden om dan een HRM manager aan te nemen die vervolgens de contacten met het externe HRM bedrijf onderhoudt en zich binnen PIT bezig houdt met het uitzetten van het HRM beleid. PIT moet dus zeker kijken naar het beleid en de visie die gesteld is. Wat wil de organisatie betekenen voor de medewerkers? Hoe willen zij met de medewerkers omgaan en hoe willen zij dat de medewerkers zich gedragen? Dit betekent dat er een stuk strategie achter de visie moet zitten om het beleid waar te kunnen maken. Wanneer gekozen wordt om strategisch HR beleid in te voeren, zal dit in de visie van de organisatie moeten passen of de visie van de organisatie moet hervormd worden wegens deze grote aanpassing. Het beleid (uitvoering en procedures) die erbij horen zullen hierbij gemaakt moeten worden en de strategie om dit te bereiken zal ontworpen moeten worden. Aangezien de core-business van PIT niet ligt in het maken en vastleggen van een visie en strategie (de huidige visie en strategie is gezien de interviews niet breed) is het advies hiervoor extra hulp in te roepen via een extern bureau. Deze kan dan ook helpen bij het ontwerpen van de strategie en de uitvoering, zodat de inregeling van de uitvoering een hogere succeskans heeft. Masterclass Strategisch HRM Maarten Hopman 21 Hoofdstuk 6: Reflectie Gedurende de opleiding bedrijfspsychologie en HRM en nu tijdens deze masterclass Strategisch HRM heb ik steeds beter geleerd hoe belangrijk en omvangrijk HRM management is en welke reacties goed of minder goed HRM beleid gevolgen heeft op de gang van zaken in en buiten een organisatie. Voor ik aan deze opdracht begon realiseerde ik me wel dat ik aan een complexe uitdaging begon met de opdracht van de zakenpartner te accepteren. De probleemstelling “Hoe kan strategisch HRM bijdragen aan de relatie tussen een organisatie en een klant ter bevordering van het behouden van de klant?”, klinkt eenvoudig maar naast de diverse onderzoeken probeer ik naast de rol van adviseur ook commercieel mee te denken en actie te ondernemen om te kijken of deze klant ook terug te krijgen is als volledige opdrachtgever. Het vraagt mij toch best veel energie en discipline om op de adviseurstoel te blijven zitten en uitsluitend een goed advies in te dienen. De opleiding en de inzichten vanuit de theorie hebben mij erg geholpen om mijn onderzoek te kunnen analyseren en te kunnen duiden. Ook ben ik erachter gekomen hoe belangrijk het is om de tijd te nemen om resultaten van onderzoeken te analyseren en om daarna de gekozen koers te kunnen onderbouwen en te verwoorden. Ook hier ontdekte ik het voor mij bekende leerpunt, namelijk niet te snel en recht op mijn doel af willen gaan. Gaande het schrijven van opdachten en studeren heb ik mezelf toch wel aan kunnen leren op afstand te blijven van zaken en uitsluitend adviserend naar voren te treden. Ik merk nog steeds dat de eerst voor mij onbekende materie een ‘zuigende werking’ heeft op mijn interesse. Er is bij mij een duidelijke behoefte ontstaan om me meer te verdiepen in HRM. Uiteindelijk kijk ik terug op een intensieve periode van hard werken en met een zekere voldoening van mijn geïnvesteerde tijd en energie. Bovendien ben ik blij met de ontwikkeling bij de opdrachtgever; mijn onderzoek leek eerst ‘missiewerk’, maar blijkt nu daadwerkelijk tot veranderingen in positieve zin te leiden. Masterclass Strategisch HRM Maarten Hopman 22 Literatuurlijst Boeken Human Resource Management: - Torrington, D. / Hall, L. / Taylor, S. (2008) Human Resource Management (7e editie, Milaan: Rotolito Lombarda) - Vloeberghs, D. (2009) Human Resource Management, Fundamenten en perspectieven (5e druk, Den Haag: LannooCampus) Reader NCOI: - Ulrich, D The HR Value Proposition (hand out van een speech, juni 2005, www.rbl.net) - Oosterwijk, F Dialoog en Dynamiek met competenties (uit Methoden, technieken en analyses; aflevering 84 / april 2006) - Kaplan, R.S. / Norton, D.P. Van strategie naar uitvoering (Hoofdstuk 1 & 2, 1e druk, 2008) Artikelen: Performance management - Molleman en Timmerman, Performance management when innovation and learning become critical performance indicators, Personnel Review vol.32, 2003 Internet: Competenties - Hamal en Prahalad, 27 juli 2010 http://www.12manage.com/methods_corecompetence.html - Ir. P.H. Markensteijn MBA, Kerncompetenties en leiderschap, 27 juli 2010 http://www.markensteijn.com/kerncompetenties.htm Belonen - Ir. P.H. Markensteijn MBA, Motiverend vermogen, 27 juli 2010 http://www.markensteijn.com/motiverend_vermogen.htm - Twee factor Theorie van Hertzberg, 27 juli 2010 http://www.12manage.com/methods_herzberg_two_factor_theory_nl.html - X en Y theorie McCregor, 27 juli 2010 http://www.12manage.com/methods_mcgregor_theory_X_Y.html Outsourcen - Wanneer outsourcen, 27 juli 2010 http://www.dealerinfo.nl/2001/116/manage.htm Bibliografie: 1) Eindopdracht bij de module Organisatiepsychologie en HRM Maarten Hopman, Mei 2010 2) Moduleopdracht ‘Analyse van een diagnose’ Maarten Hopman, Juni 2009 3) Eindopdracht bij de Masterclass Organisatiegedrag en Cultuur Jessica Smits, April 2009 4) Artikel ‘Verbeter het chauffeursimago, begin bij jezelf’ Trucks magazine, Trucks6 2010, p26-27 5) Touwtrekken om organisatiecultuur (WEKA 2007, p.37) Peter van den Boom Masterclass Strategisch HRM Maarten Hopman 23
