5. Veranderkundig kader

advertisement
5. Veranderkundig kader
5.1 Inleiding
Het verloop van het verbeteren van dienstverlening in de praktijk zal in de hoofdstukken
6 t/m 10 worden bezien vanuit een kwaliteitskundige en veranderkundige invalshoek. Het
kwaliteitskundig kader werd in het vorige hoofdstuk (4) geschetst. Hier is het veranderkundig kader aan de orde (de veranderkunde beziet hoe veranderingsprocessen van
en in organisaties op systematische wijze op gang gebracht, gestuurd en beëindigd
kunnen worden; Marx, 1987).
In dit hoofdstuk staat de vraag centraal welke kritieke factoren van invloed zijn op
"veranderen in het algemeen". Deze factoren worden gegroepeerd naar de vijf dimensies
van een veranderingsproces en de antwoorden op de centrale vraag worden samengevat
in een aantal inzichten omtrent elk van die factoren. Al deze inzichten tesamen vormen
het veranderkundig kader.
Na een korte inleiding over accenten en begrippen (5.1) volgen vijf paragrafen over
inzichten omtrent de kritieke factoren die bij "veranderen in het algemeen" een rol spelen
(5.2 t/m 5.6). Tot slot (5.7) komen deze inzichten samen in het concept van de verbetersetting. Hiermee wordt verwezen naar een bijeenkomsten waarin bepaalde activiteiten
plaatsvinden. Daardoor ontstaan situaties waarin verbeteringen mogelijk worden gemaakt.
5.1.1 Accenten
Pettigrew en Whipp (1991) merken op dat veel onderzoek naar en publikaties over
strategische veranderingen in bedrijven een beperkt karakter dragen. Er wordt
onvoldoende gekeken naar de voorgeschiedenis van de veranderingen, naar de ontwikkelingen in de branche en de maatschappij en naar het verband tussen veranderingen op strategisch en operationeel niveau. In de verkregen en vermelde inzichten
wordt geen samenhang gezocht en aangebracht tussen verleden en heden, buiten- en
binnenwereld, top en werkvloer. Veel inzichten omtrent veranderingen hebben daarom
geen algemene geldigheid. Ze houden onvoldoende rekening met de context waarin
veranderingen plaatsvinden.
Hierdoor gewaarschuwd is bij de behandeling van veranderkundige inzichten in dit hoofdstuk steeds de wereld van de dienstverlening op de achtergrond aanwezig. Dit houdt in
dat de kritieke factoren waar we naar op zoek zijn, betekenis moeten hebben voor het
veranderen van attitude19 en interactie20. Dit is wezenlijk voor interactiegebonden
dienstverlening, de relatief meest complexe soort van dienstverlening.
19
Het begrip attitude wordt beschreven in 5.3.3. Het verwijst het naar kennis,
gedrag èn houding.
20
De term interactie wordt beschreven in 5.2.4. Het verwijst naar méér dan ’de
wisselwerking tussen personen’ of ’tweezijdige communicatie’ (Brinkman,
1988).
53
5.1.2 Begrippen
Veranderingen verschillen naar aard en omvang.21 Nijk (1984) onderscheidt drie soorten:
-
de instandhouding en reparatie van bestaande vormen van handelen
de verdere perfectionering van dit handelen
het ingrijpen in de condities en doeleinden van dit handelen.
De derde soort verandering heeft betrekking hebben op veranderingen bij de persoon
van veranderaar zelf (over het begrip veranderaar straks meer). In de literatuur wordt
naar dit soort veranderingen op uiteenlopende manieren verwezen, zoals: opnieuw
ordenen, soepel adapteren, mentale kaarten bijwerken, nieuwe betekenissen toelaten,
spelen met modellen, begrip voor de omgeving ontwikkelen en naar verhalen
luisteren.22
Het begrip veranderen heeft hier dan ook een andere betekenis dan die welke het
woordenboek er aan geeft: "wijzigen, anders maken, ... in gedaante, toestand of vorm
overgaan of doen overgaan" (Van Dale, 1984). Een dergelijke omschrijving verwijst meer
naar veranderingen van fysieke objecten dan naar attitudeverandering of interactieverbetering waar het hier om gaat. Hier heeft veranderen meer de betekenis van meer
distincties zien, nieuwe betekenissen toelaten.
"Verandering begint met het anders aankijken tegen hetzelfde" (Muller, directeur
Vogelenzang, mondelinge communicatie).
Voor sommige auteurs is het begrip veranderen synoniem met leren.
Een manager die verandert, denkt anders dan voorheen over zijn rol. Hij leerde
inzien dat "... het beheersen van de werkvoorwaarden intens is verweven met een
verandering in de structurele relaties tussen medewerker, taken en bazen ... De
systemische opbouw van organisaties is ANDER-gericht: namelijk, wat moet ik
(manager) doen opdat de primaire werksystemen de gevraagde output kunnen
leveren?" (Vansina, 1984)
"Leren is het overgaan tot gedrag dat effectiever is: bekwaamheid, dit wordt niet
alleen bepaald door wat iemand weet en begrijpt, maar ook door wat hij kan, wat
hij durft en wil, en wie hij is" (Swieringa en Wierdsma, 1990).
Het doel van leren is verschuiving in de eigen zienswijze (Senge, 1990).
Iemand die ècht verandert (leert), gaat hetzelfde op een andere manier zien, en vooral
54
21
De Leeuw, 1994; Wijnen e.a., 1988; Swieringa en Wierdsma, 1990.
22
Zie respectievelijk Aukes en Woldendorp, 1994; Swieringa en Wierdsma, 1990;
Weick, 1979; Van Dongen, 1992; Germans, 1990; Pettigrew en Whipp, 1991;
Amtoft, 1994.
zijn relatie met anderen.
De term veranderaar verwijst naar iemand die veranderingen wil besturen, ofwel gericht
wil beïnvloeden (De Leeuw, 1994). Deze kan de initiator of de voortrekker van de veranderingen zijn, de manager van een project of de begeleider van een (veranderings)proces, etcetera. De Leeuw (1994) duidt hem aan als besturend orgaan (BO), Moss
Kanter (1983) als change master en Pettigrew en Whipp (1991) als iemand prepared to
champion the cause. Om een beeld te geven: veranderaars zijn bestuurders, dirigenten,
coaches, docenten, bazen, coördinatoren, meesters, regisseurs en opdrachtgevers.
Veranderaars besturen anderen (degenen die de veranderingen uitvoeren of ondergaan),
zoals respectievelijk: orkestleden, spelers, leerlingen, ondergeschikten, groepsleden,
gezellen, acteurs en opdrachtnemers.
Ik zet veranderaars tegenover anderen. De Leeuw (1994) onderscheidt Besturend
Orgaan en Bestuurd Systeem. Kloosterboer (1995) spreekt een enkele keer van de
veranderaars en degenen op wie de verandering zich richt, maar meestal kortweg van
managers en medewerkers. Ik gebruik de term ’anderen’ en vermijd de term
’betrokkenen’ omdat hiermee geen onderscheid wordt gemaakt tussen degenen die naar hun eigen gevoel - betrokken zijn en degenen die - tegen hun wil - betrokken
worden.
Schön (1983) schetst in de figuur van de reflective practitioner een bijzonder soort
veranderaar. Deze gaat onder het werk voortdurend na of hij zèlf wel goed bezig is (zie
5.6).
Het begrip veranderingsproces verwijst hier naar de veranderingen die een veranderaar
beoogt in de hem omringende ’natuur’, in de ’cultuur’ waarvan hij onderdeel is en in zijn
eigen en andermans ’innerlijk’. Een veranderingsproces is daarmee veel meer dan een
eenvoudig input-output-proces (Pettigrew en Whipp, 1991). "Creating change involves
ongoing exchange and negotiation of meaning" (Van Gils, 1994).
Een veranderingsproces houdt veel meer in dan louter ’het aanpakken en oplossen van
een probleem in een organisatie’ (zie bijvoorbeeld De Heer e.a., 1989). De veranderaar
is veel meer dan een problem-solver (Leavitt, 1986). Van Dijk (1989) merkt daarover op:
"Bij probleemoplossen hoeft het probleem niet te worden geherdefinieerd. Bij
veranderen ligt het probleem meer bij de veranderaar zelf. Hij moet het besef
scheppen dat hijzelf - door iets te willen veranderen - problemen creëert.
"Veranderen is reflexief organiseren."
Pettigrew en Whipp (1991) noemen het kunnen ontwikkelen van het vermogen tot
veranderen in alle geledingen van de organisatie een centrale factor bij (strategische)
veranderingsprocessen. Dit vermogen bestaat uit een fragiel geheel van kennis,
vaardigheden en houding. Het vergt een (leer)proces van jaren om het te ontwikkelen.
5.1.3 Kritieke factoren
De probleemstelling van deze studie luidt: "Welke kritieke factoren zijn van invloed op het
verbeteren van dienstverlening en welke condities moeten daarbij zijn vervuld?" (zie
hoofdstuk 3). Zoals gezegd gaat dit hoofdstuk in op de kritieke factoren die van invloed
zijn op "veranderen in het algemeen". Over factoren die van invloed zijn op verbeteren,
als één bijzondere vorm van veranderen, is namelijk slechts door enkele auteurs gepubli-
55
ceerd.23
Uit de veelheid van veranderkundige inzichten omtrent kritieke factoren is een selectie
gemaakt. Dit in de gedachte dat het zwaartepunt van de problematiek rond het verbeteren van dienstverlening ligt bij attitudeverandering en interactieverbetering.
Bij het raadplegen van de bedrijfskundige literatuur over "veranderen in het algemeen"
doen zich, met bovenstaand doel en afbakening voor ogen, twee complicaties voor. In de
eerste plaats gaat het in deze literatuur over het algemeen (en stilzwijgend) over slechts
één vorm van veranderen, te weten vernieuwen (zie o.a. Cozijnsen en Vrakking, 1987).
Het lijkt wel of over repareren in het geheel niet wordt gedacht en geschreven. Het is dus
de vraag in hoeverre inzichten over vernieuwen relevant zijn voor verbeteren. In de
tweede plaats gaat de bedrijfskundige literatuur slechts oppervlakkig in op de problematiek rond attitudeverandering en interactieverbetering die bij dienstverlening relevant
is. Er moet literatuur worden geraadpleegd die dieper op die onderwerpen ingaat:
agogiek en voorlichtingskunde, leerpsychologie en psychotherapie.
De kritieke factoren en bijbehorende inzichten zijn in het navolgende gegroepeerd naar
de vijf dimensies die aan veranderingsprocessen zijn te onderscheiden: de sociale (5.2),
inhoudelijke (5.3), betekenisgevende (5.4), ordenende (5.5) en voorwaardelijke dimensie
van veranderen (5.6).
Sociale dimensie
Inhoudelijke dimensie
Betekenisgevende dimensie
Het verloop van
een
veranderingsproces
Ordenende dimensie
Voorwaardelijke dimensie
5.2 Sociale factoren
Als kritieke factoren die van invloed zijn binnen de sociale dimensie van een
veranderingsproces, komen uit de veranderkundige literatuur naar voren (1) de deelname
aan het veranderen, (2) de invloed van de veranderaars op anderen, (3) de
communicatie tussen de veranderaars en anderen, (4) de interactie tussen de
veranderaars onderling en (5) hun rolvervulling bij het veranderen.
23
56
TG, 1987; Imai, 1988; TG, 1988; Wijnen e.a., 1988; Vinkenburg, 1992; Van
Leeuwen en Waszink, 1993.
Sociale dimensie
deelname
invloed
communicatie
interactie
Het verloop van
een
veranderingsproces
rolvervulling
5.2.1 Deelname
De mensen die bij een verandering betrokken zijn, kunnen grofweg in twee groepen
worden onderverdeeld: degenen die de verandering leiden en begeleiden en degenen
die de verandering uitvoeren en ondergaan, ofwel de veranderaars en de anderen.
De groep van veranderaars vormt een doorgaans kleine deelverzameling van de mensen
uit een bedrijf. Zij bestaat, behalve uit de voortrekkers, dikwijls uit een projectleider en
een project- of werkgroep, soms aangevuld met een stuur- of klankbordgroep en adviseurs. Men spreekt wel van de veranderingsorganisatie (Verhallen, 1970; De Leeuw,
1994). Daar de leden van deze organisatie voornamelijk afkomstig zijn uit de staande
organisatie, kan de veranderingsorganisatie worden gezien als een tijdelijke organisatie
binnen de staande organisatie. De kerntaak van de veranderingsorganisatie is het
veranderen van (facetten van) de staande organisatie.
Doorgaans vervullen de veranderaars een dubbelrol. In veel gevallen houden zij toezicht
op wat de anderen in het heden doen en bedenken zij ondertussen wat die anderen in de
toekomst moeten gaan doen. In de theorie van de planned change is dit een
uitgangspunt (Chin en Benne, 1979).
Hoe het ook zij, de mensen in een bedrijf komen op verschillende momenten in de tijd
met een bepaalde verandering in aanraking en verschillen ook in het tempo waarin zij die
aanvaarden (Kübler-Ross, 1985). Niet iedereen verandert even graag en even snel
(Kloosterboer, 1995). Men moet aan het nieuwe wennen, afscheid nemen van wat vertrouwd en dierbaar, oude kennis en beelden vervangen en oude gedragingen afleren.24 Rogers (1983) onderscheidt vijf adoptiecategorieën, waaronder innovators,
early adaptors en laggards (zie ook Kloosterboer, 1995).
Wagemans (1987) toonde aan dat er in organisaties mensen kunnen zijn die net doen
alsof zij met de verandering mee gaan, maar er intussen niets van willen weten. Hij
spreekt van een breukvlak in de organisatie en verwijst daarmee naar mensen die ’ja’
zeggen tegen de ideeën van de veranderaars, maar in de dagelijkse praktijk ’neen’ doen.
Kenmerkend is in voorkomend geval dat de veranderaars niet van deze quasideelnemers weten en er ook niet gemakkelijk iets van te weten kunnen komen. Op het
niet-deelnemen aan de verandering kan een taboe rusten.
5.2.2 Invloed
Een kritieke factor bij veranderen is de invloed die de veranderaars hebben op anderen.
Indien die invloed gering is, zullen die anderen op gezag van de veranderaars weinig
veranderen.
24
Rogers, 1983; Kübler-Ross, 1985; Valens, 1987.
57
Een verandering heeft meer kans van slagen indien één of meer meermachtigen
optreden als voortrekker. De top moet betrokken zijn (Moss Kanter, 1983). Men spreekt
in dit verband ook wel van de dominante coalitie, de groep van personen die processen
op dezelfde manier beïnvloeden als anderen dit doen, alleen sterker (Kotter, 1978).
Invloed is een relationeel begrip. Het verwijst naar een relatie tussen personen. Het is
ook een dynamisch begrip. Invloed kan groeien en afnemen.
De uitdrukking ’invloed op anderen hebben’ verwijst enerzijds naar termen uit een
bepaald betekenisveld, zoals: macht uitoefenen, gezag doen gelden, leiding geven,
besturen, coachen, opvoeden, opleiden, therapeutisch behandelen en anderzijds naar
manieren waarop die invloed wordt uitgeoefend, zoals: interventies plegen, veranderingsstrategieën hanteren en bestuurlijke maatregelen treffen.25 Het draait in een bepaalde
context steeds om de vraag welk soort interventies een beoogd effect kan hebben en
welk soort niet.26 Boonstra (1994) stelt dat voor ingrijpende veranderingen alleen op
commitment gerichte interventies bruikbaar zijn. Pettigrew en Whipp (1991) verwoorden
één uitgesproken opvatting:27
"Change in behavior and actions does not succeed by memo’s and written
instructions, by pep talk and training programmes, but by deconstructing and
reformulating the ’local logics’ (creating new meanings)."
Het kunnen plaatsen van de juiste interventie (diepgang, passendheid) op het juiste moment (timing, coherentie) vraagt nogal wat van de bekwaamheid van de veranderaar. In
hoeverre kan hij voorzien hoe anderen zullen reageren op deze of gene maatregel? In
hoeverre is hij op de hoogte van de attitude van anderen ten opzichte van de verandering (De Leeuw, 1994)? Hieraan kan de vraag worden toegevoegd wat de interventie
betekent voor het bestaande interactiepatroon tussen de veranderaar en de anderen?
Ezerman (1983) komt met een scala aan interventie-patronen (hij noemt ze strategieën
voor veranderen) en suggereert dat één patroon, te weten faciliteren28 (ondersteunen)
in elke situatie effectief is. Men biedt de ander in alle oprechtheid zijn hulp aan en is
daardoor niet bedreigend (de afwijzing van hulp komt voort uit het gevoel gemanipuleerd
te worden). Het lijkt mij toe dat het bieden van ondersteuning een interventie is die past
bij dienstverlening en een teken is van een dienstverlenende grondhouding: het ter beschikking staan van een ander.
Kloosterboer (1995) wijst op de zogenaamde veranderingswet van Maier: E = K x A.
Deze formule geeft aan dat de Effectiviteit van een verandering wordt bepaald door de
Kwaliteit van de interventie van de veranderaar en de Acceptatie ervan door de anderen.
Hoewel hiermee een te eenvoudige voorstelling van zaken wordt gegeven, vormt het
vermogen bij een interventie een juiste combinatie te maken van organisatie- en
mensgerichtheid (of taak- en relatiegerichtheid) een kritieke factor bij veranderen.
58
25
Zie o.a. Bennis e.a., 1979; Ezermans, 1983; Grinwis 1990, De Leeuw, 1994.
26
Ezermans, 1983; Senge, 1994.
27
Zie ook Gummesson, 1988; Moss Kanter, 1983; Vansina, 1984; Mastenbroek,
1992.
28
Faciliteren is het bewaken en verbeteren van de kwaliteit van de
samenwerkingsrelaties (Van Duren en Van Manen, 1992).
De kwestie is - met het oog op het verbeteren van dienstverlening - in hoeverre een
veranderaar invloed kan uitoefenen op de attitude van en interactie met anderen. Men
kan wel macht over een ander uitoefenen of richting geven aan zijn gedrag (Mulder,
1975), maar indien dit tegen diens wil gebeurt worden tegenkrachten opgeroepen die
zich vroeg of laat manifesteren. (Gezag is een aanvaarde en bewust ervaren vorm van
invloed; De Jager en Mok, 1983). Macht werkt zichzelf tegen. "Macht wordt misbruikt om
anderen niet te laten leren" (Senge, 1990). Veranderaars wordt daarom ’afzien van macht’ aangeraden indien zij veranderingsprocessen goed willen doen verlopen.29 In
hoeverre dit hun gelukt, wordt niet door de meermachtigen bepaald, maar door de mindermachtigen (Mulder, 1975, 1990).
Mulder (1990) onderzocht de invloed van leiderschap op bedrijfsresultaten. Hij stelt dat
het goed is dat topmanagers voeling houden met de buitenwacht, maar beter nog is dat
zij doen aan teamsport-beoefening binnen het eigen bedrijf. Veranderen staat of valt met
teamwerk (zie o.a. Vroemen, 1995). Mulder gebruikt een metafoor uit de wereld van de
sport. Binnen het bedrijf is dan de vraag hoe het samenspel tot zijn recht komt. Daarbij
springen twee nauw met elkaar verweven, maar toch van elkaar te onderscheiden
spelelementen in het oog: communicatie en interactie.
5.2.3 Communicatie
De Moor (1994) wijst erop dat de term communicatie meestal wordt gebruikt in een
betekenis afgeleid van communicatio: het mededelen. Het wordt ook wel in een andere
betekenis gebruikt (zie 5.3.4). Bij het mededelen gaat het om het op anderen overdragen
van eigen ideeën, gevoelens, wensen e.d., kortom over boodschappen die mensen
elkaar bewust of onbewust verstrekken. In deze betekenis gaat het dus alleen over de
’zender’ en de ’boodschap’.
In de voorlichtingskunde wordt gewezen op de soms verborgen bedoeling van
boodschappen. Indien deze oprecht (waarachtig) zijn bedoeld als voorlichting, heeft de
zender het belang van de ontvanger op het oog. Zijn ze bedoeld als reclame, indoctrinatie of propaganda (te herkennen aan eenrichtingverkeer, herhaling en slechte onderbouwing), dan heeft de zender het eigen belang voor ogen. In die gevallen is de
boodschap onwaarachtig.
Schulz von Thun (1982) analyseert de complexiteit van communicatie. Aan één
boodschap kunnen vier psychologisch belangrijke aspecten onderscheiden worden: het
zakelijke, het expressieve, het relationele en het appellerende aspect. Deze vier
aspecten spelen steeds gelijktijdig een rol (een nadere toelichting staat in 6.4.2).
De centrale vraag (bij communicatie in de zin van mededelen) is of de ’zender’ wéét hoe
zijn boodschap bij de ’ontvanger’ overkomt. Schulz von Thun raadt ’zenders’ aan om
naar feedback te vragen (zie ook Kloosterboer, 1995). Hij gaf zijn boek de veelzeggende
titel "Hoe bedoelt u?". Men kan zich echter ook de vraag stellen waarom het in de
praktijk zo weinig gebeurt. Volgens Schein (1987) druist het vragen om feedback in
tegen de behoefte van de ’zender’ zijn reputatie hoog te houden.
"We stellen onze illusies over onszelf aan kritiek bloot, we lopen het risico dat je
de ontvanger beledigt en vijandigheid oproept."
29
Elias, 1982; Habermas, zie Kunneman, 1985; Kessels, 1994; Schön, 1983; Van
Duren en Van Manen, 1992.
59
Bij een bepaalde vorm van communiceren, te weten de dialoog, is het geven van
feedback ook niet direct noodzakelijk (Kessels, 1994).
5.2.4 Interactie
De term interactie, ’de wisselwerking tussen personen’ (De Jager en Mok, 1983) of
’twee- of meerzijdige communicatie’ (Brinkman, 1988), verwijst naar "de vorming van
betrekkingen en sociale relaties die individuen de mogelijkheid bieden hun gedrag op
elkaar af te stemmen" (Van Leeuwen en Waszink, 1993).
"De interactie tussen individuen, de menselijke chemie, is veel meer bepalend
voor het resultaat van ondernemingen dan de bestuurlijke en strategische
concepties, waar iedereen graag lippendienst aan bewijst." (Koning, 1988)
Een aantal auteurs poogt in organisaties een oude vorm van interactie in ere te
herstellen: de dialoog.30 Zij wijzen op het verschil tussen discussie en dialoog. Bij de
discussie gaat het er om besluiten te nemen of keuzes te maken. Bij de dialoog gaat het
erom gedachten te verkennen of inzichten te verdiepen. Bij een dialoog komen de
deelnemers in contact met de achterliggende uitgangspunten en vooral de eigen
vooronderstellingen. Het gaat dus niet om wat uiterlijk waarneembaar is aan gesproken
woord, lichaamstaal, intonatie of emotie. In een beginnende dialoog houdt men zich
voornamelijk bezig met zichzelf en de eigen gevoelens (men vraagt anderen niet om
feedback omdat men geen mededelingen doet). Althans dat is de spelregel, maar het is
bepaald niet eenvoudig zich daaraan te houden. Het vereist enige bekwaamheid om een
werkelijke dialoog te kunnen voeren.31
De problematiek rond het voeren van een dialoog blijkt uit een benadering als die van
Habermas (zie Kunneman, 1985). Hij komt met het beeld van de ideale gesprekssituatie.
Deze vertoont vier kenmerken (figuur 5.1).
Elke deelnemer aan het gesprek:
- heeft het recht van initiatie, kan een gesprek aanvragen, een onderwerp op de
agenda plaatsen
- heeft recht op participatie, kan meedenken, meedoen en meebeslissen
- moet afzien van macht, kan geen aanspraak maken op de geldigheid van zijn
uitspraken louter op grond van zijn rang, status of positie
- moet staan voor zijn persoonlijke mening, niet voor een zogenaamd algemeen
aanvaarde opvatting; elke uitspraak dient te getuigen van waarachtigheid.
Figuur 5.1. Kenmerken van de ideale gesprekssituatie (Habermas)
Het komt er op neer dat de deelnemers elkaars gezichtspunten serieus nemen. Dit is het
geval indien zij wederzijds erkennen dat een uitspraak over het gespreksonderwerp aan
de daarbij passende maatstaven zou kunnen voldoen (zie 4.3). De deelnemers hoeven
60
30
Argyris, 1977; Schein, 1987; Senge, 1994; Kessels 1994.
31
Zie ook Carp, 1976; Habermas, zie Kunneman, 1985; Swieringa en Wierdsma,
1990.
het niet met elkaar eens te zijn; zij moeten zich wel andermans positie kunnen indenken.
De kwestie is nu waar men bij een verandering zijn recht op initiatie en participatie kan
doen gelden, ofte wel waar men elkaar serieus neemt en waar niet? Een goede
gelegenheid daartoe kan worden gezocht in het voeren van een ’nagesprek’ over de
wijze waarop men met elkaar bezig is rond het veranderen.
5.2.5 Rolvervulling
Een rol omvat het geheel van normen en verwachtingen dat men koestert jegens
personen in een bepaalde positie (Van Doorn en Lammers, 1959). Bij de behandeling
van rollen moet rekening worden gehouden met de onderscheiding naar precisie,
reikwijdte en aanvaarding van normen en waarden.
De veranderaar moet een rol vervullen die bij de verandering past; expert, projectmanager, procesbewaker, begeleider, therapeut, docent en dergelijke.32 Bij
vernieuwingsprocessen - althans in de ontwerpfase daarvan - lijken procesbegeleiders
succesvoller dan experts en procedurebewakers (Buijs, 1984).
De veranderaar moet ook weten hoe anderen de door hem beoogde verandering zien
(definiëren). Het maakt nogal verschil: reorganisatie, kwaliteitsproject, teamontwikkelingstraject, opleiding, innovatie, rouwproces.
Een reflexieve veranderaar is zich bewust van het belang van zijn eigen rolopvatting
(Schön, 1983). In welke hoedanigheid - en op welke afstand - denkt hij anderen te
kunnen beïnvloeden: superieur, leraar, therapeut, collega, coach, procesbewaker, expert,
begeleider? Een wezenlijke vraag is op welke wijze de veranderaar anderen wil beïnvloeden. Macht uitoefenen of gezag uitstralen? Führen oder wachsen lassen? Gehoorzamen
of leren? Gebruiken of helpen?33
Rolvervulling heeft twee kanten (vader en zoon, coach en speler, veranderaar en ander).
Schön (1983) geeft aan dat de veranderaar moet weten welke rol hij in de ogen van de
anderen vervult. Er ontstaan problemen indien dit een andere rol is dan die hij zelf denkt
te vervullen. Die rol kan in de dynamiek van het veranderingsproces ook veranderen
(Weggeman, 1995). Gedurende een veranderingsproces moet de rolvervulling telkens
worden bezien. De veranderaar moet steeds in zijn (nieuwe) rol worden aanvaard.
Door van rol te verwisselen of door zich in een andere rol in te leven, maakt men als
vanzelf kennis met andere normen en waarden. Men ervaart (voelt, ziet) mogelijke
andere interactiepatronen en verandert daardoor van attitude. Men krijgt meer zicht op
bestaande, eventueel gestolde, interactiepatronen en hoe deze te verstoren en mogelijk
te versoepelen.
Rolverwisseling treedt in zekere zin ook op indien men zich aan anderen spiegelt, hen
zich ten voorbeeld stelt. Vanouds gaan mensen die een vak willen leren op zoek naar
leermeesters. De gilden kenden het meester/gezel-model voor het ontwikkelen voor
vakbekwaamheid (Weggeman, 1989).
In de veranderkundige literatuur bestaat een toenemende belangstelling voor de
overeenkomsten en verschillen tussen leiden en begeleiden. De sleutel tot veel
veranderingen zou berusten bij de figuur van de begeleider. Leidinggevenden zouden
meer en beter moeten begeleiden. De rol van de manager wordt steeds meer vergeleken
32
Van de Bunt, 1978; Zwart, 1983; Buijs, 1984; Valens, 1987; Van Zonneveld,
1993.
33
Zie o.a. De Leeuw, 1994; Van Dinten, 1992.
61
met die van de coach.34
Albrecht en Zemke (1985) en Normann (1984) bieden - in beschouwingen over
management in service-organisaties - een interessante kijk op de rol van de manager:
"We believe that management itself is a service ... Managers need to see their
roles in the context of helping service people do their jobs better."
De manager zou in die optiek een faciliterende, ondersteunende rol moeten vervullen. Hij
is - ook vanwege de voorbeeldfunctie - een dienstverlener en zijn medewerkers zijn zijn
klanten. In de kern is dit een oud denkbeeld. Het refereert aan de koning als dienaar van
zijn volk (Confucius, 500 jaar voor Christus). De invloed gaat niet zozeer uit van het
voorbeeldgedrag, hetgeen nog tamelijk oppervlakkig kan zijn, maar meer nog van de
grondhouding die wordt uitgestraald.
Samenvattend komen we tot de volgende inzichten omtrent de kritieke factoren die van
invloed zijn op de sociale dimensie van een veranderingsproces.
Kritieke factor
Inzicht
Deelname
Iedereen moet voortdurend verbeteren (4.2.4).
Op het niet-deelnemen aan de verandering kan een taboe rusten
(5.2.1).
Invloed
De top moet betrokken zijn (5.2.2).
Veranderen staat of valt met teamwerk (5.2.2).
Goed voorbeeld doet goed volgen (5.2.5).
Communicatie
Een boodschap moet in vier opzichten goed overkomen (5.2.3).
Het vragen om feedback is aan te raden; het geven ervan brengt
risico’s met zich mee (5.2.3).
Interactie
34
62
In de ideale gesprekssituatie is aan vier voorwaarden voldaan; bovenal moeten de deelnemers elkaar serieus
nemen (5.2.4).
Verhallen, 1979; Nijkerk en Ezerman, 1987; Kor e.a., 1991; Verhoeven, 1993.
Rolvervulling
De veranderaar moet een rol vervullen die bij de verandering past
(5.2.5).
Rolverwisseling helpt bij verandering (5.2.5).
De veranderaar moet in zijn rol door anderen worden aanvaard
(5.2.5).
Het meester/knecht/gezel-model is geschikt voor het ontwikkelen
van vakbekwaamheid (5.2.5).
Figuur 5.2. Overzicht van inzichten omtrent kritieke factoren binnen de sociale dimensie
van veranderen in het algemeen.
De conclusie kan worden getrokken dat de kritieke factoren binnen de sociale dimensie
van het veranderen zich bevinden op de spanningsvelden tussen (oer)polen in de
relaties tussen het Ik en de Ander en in de (oer)vormen van de interactiepatronen: van
distantiëren tot faciliteren. De kwestie is hoe om te gaan met de altijd aanwezige
dualiteiten.
5.3 Inhoudelijke factoren
Als kritieke factoren die van invloed zijn binnen de inhoudelijke dimensie van een
veranderingsproces, komen naar voren (1) de intentie ofwel het doel of de bedoeling van
de verandering, (2) de veranderbaarheid van de te veranderen objecten (i.c. attitude en
interactie) en (3) de helderheid in en het taalgebruik bij de aanwijzingen over wat moet
veranderen.
Inhoudelijke dimensie
Intentie
Veranderbaarheid
Het verloop van
een
veranderingsproces
Attitude
Interactie
Helderheid
5.3.1 Intentie
Een veranderaar moet idee hebben van veranderingsrichting en -doel (De Leeuw, 1994).
Hij heeft het dan dus over geplande verandering; in de normale interactie tussen mensen
verandert er al veel, zonder dat ze omlijnde ideeën en doelen hebben.
Over het soort richting en doel van de verandering verschillen echter de inzichten. Er zijn
verschillende scholen.
De ontwerpschool bakent een veranderingsproces af tussen een stabiele maar ongewenste ist/is-situatie bij de aanvang en een stabiele en gewenste soll/ought-situatie aan
63
het eind. Een veranderingsproces is van tijdelijke aard en de verandering is geslaagd
indien het doel, de soll/ought-situatie, is bereikt. Het kan ook worden aangetoond dat die
situatie is bereikt (De Leeuw, 1994; De Heer e.a., 1988). Wijnen e.a. (1988) meten de
verandering van een organisatie af aan vier prestatieindicatoren: effectiviteit, efficiëntie,
flexibiliteit en creativiteit.
De ontwikkelschool ziet veranderen als een permanente activiteit. Het gaat niet om
grenzen in de tijd (begin en eind), maar om gevarenzones in de interacties: stagnatie en
chaos (Zwart, 1983), of om overgangen tussen gestolde en soepele interactiepatronen
(Gergen, 1990). Voor een oordeel over het verloop van een veranderingsproces kunnen
geheel andere criteria worden aangelegd. Het gaat er om dat de betrokkenen het gevoel
hebben dat zij steeds collectiever, reflexiever en spiritueler gaan werken (Vaill, 1990).
We zien dat mensen die denken in de trant van de ontwerpschool, bij hun formulering
van veranderingsrichting- en doel meer streven naar uniformiteit dan de aanhangers van
de ontwikkelschool, die daarin meer pluriformiteit voorstaan. Moeten alle de neuzen
dezelfde kant op staan of niet; dit lijkt een voortdurend dilemma.
Veranderingen op het niveau van de organisatie zijn het cumulatief effect van veel kleine
veranderingen op het niveau van groepen en individuen. Bij veranderingen op individueel
niveau gaat het volgens Rogers (1961) niet om te komen van oude stabiliteit naar
nieuwe, maar gaat het er om uit een verkrampte, gefixeerde toestand te geraken.
"Niet het prestatieniveau is een juiste maatstaf, maar de graad van soepelheid. ...
Hèt kenmerk van een gezonde situatie is dat deze voortdurend verandert en dat
betrokkenen deze veranderingen of zelf initiëren of soepel adapteren."
Mok (1962) wijst op de eeuwige spanning in de driehoeksverhouding dienstverlenercliënt-chef. Onder bepaalde omstandigheden kunnen die spanningen te groot worden en
negatieve effecten opleveren. Normann (1984) sluit zich hierbij aan:
"If one behavioural code and one set of values prevails inside the organization and
another in external contacts with clients, the contact personnel will find themselves
in a more or less impossible ’double bind’ position. The ambiguity of the situation
will tend to reduce the quality of the service, as well as work motivation and client
satisfaction, with easily discernible effects on the bottom line."
Bij kwesties rond veranderingsrichting en -doel wordt een veranderaar altijd geconfronteerd met een zekere spanning tussen uniformiteit en pluriformiteit. Welke intenties heeft
hij zelf en welke intenties van anderen mag, kan en wil hij toelaten? De vraag is in
hoeverre zijn eigen idee over veranderingsrichting en -doel het veranderingsproces bij
anderen stagneert of juist stimuleert.
Pettigrew en Whipp (1991) stellen dat strategische en operationele verandering
samenhang moeten vertonen, maar ook dat ze zowel een intentioneel als een vrij
karakter moeten hebben. Intenties worden geïmplementeerd en veranderen gedurende
het proces. Betrokkenen zouden elkaar dus telkens opnieuw helderheid moeten
verschaffen over hun (gewijzigde, genuanceerde) bedoelingen.
5.3.2 Veranderbaarheid
Veel bewust geplande fundamentele veranderingsprocessen mislukken (zie o.a.
Boonstra, 1994). Dit roept telkens weer vragen op rond de mogelijkheden en
64
moeilijkheden van veranderingen.
Men zegt wel dat de ’harde’ kanten van de organisatie relatief gemakkelijker, sneller, te
veranderen zijn dan de ’zachte’ (zie o.a. Kloosterboer, 1995). Nievaard (1994)
bijvoorbeeld verwijst op meso-niveau naar het probleem van de maakbaarheid en stuurbaarheid van instellingsculturen (en stelt dat daarover nog weinig theoretische en
praktische kennis aanwezig is). Elias (1982) wijst op macro-niveau op het achterblijven
van de beheersing van sociale processen op die van technische processen.
Welke zaken gemakkelijk of moeilijk te veranderen zijn, laat zich echter over het algemeen eerst achteraf vaststellen. Succes kan niet worden voorspeld. "Het leven wordt
voorwaarts geleefd en achterwaarts verklaard" (Kierkegaard).
Hoe zit het met de veranderbaarheid van attitude en interactie, twee onderwerpen die
voor het verbeteren van dienstverlening van belang zijn? Groenman (1977) stelt:
"Het is veel gemakkelijker om omstandigheidsvoorwaarden te scheppen dan
sociale houdingen en gedragingen te veranderen. Het is daarbij een sociologische
wetmatigheid te noemen, dat technische en economische zaken gemakkelijker
worden aanvaard dan elementen van geestelijke aard. ... Deze veranderingen
spreken bij de mensen gemakkelijker aan."
Wie interactiegebonden dienstverlening wil verbeteren, is dus gewaarschuwd. Het gaat
om zaken die relatief moeilijk liggen, zoals de door Groenman zo genoemde houdingen
en gedragingen.
Te verwachten valt dat objecten van ’innerlijk’ en ’cultuur’ moeilijker te veranderen zijn
dan objecten van ’natuur’. In het navolgende wordt daarom ingegaan op attitude
(innerlijk) en interactie (cultuur).
5.3.3 Attitudeverandering
In de agogiek worden aan attitude drie componenten onderscheiden: kennis, gevoel en
gedrag.35 Aansluitend hierop kan worden gesteld dat ook attitudeverandering bestaat
uit drie componenten: kennisvermeerdering, gevoelsverrijking36 en gedragsverandering.
Bij veranderingen spelen grofweg twee soorten kennis een rol. Inhoudelijke kennis over
het te veranderen object en veranderkundige kennis over de verandering van het object.
Wat de inhoudelijke kennis betreft stelt Deming (1982) dat onder (Amerikaanse) managers de gedachte leeft dat zij niet bekend hoeven te zijn met de inhoudelijke details van
de werkprocessen van hun bedrijf. In die gedachte speelt dus de manager geen rol bij
het ontwikkelen van vakbekwaamheid van zijn mensen overeenkomstig het meester/gezel-model.
Op vergelijkbare wijze overheerst(te) bij veranderkundigen de opvatting dat veranderaars
niet over inhoudelijke kennis omtrent werkprocessen hoefden te beschikken (Cozijnsen
en Vrakking, 1987). Pettigrew en Whipp (1991) wijzen erop dat in de literatuur over
35
Brinkman (1988) onderscheidt aan attitude een cognitieve, affectieve en
gedragscomponent.
36
De term gevoelsverrijking verwijst naar het ervaren van niet eerder bij zichzelf
ontdekte gevoelens van genot, onrust, trots, schaamte, verbondenheid,
isolement en dergelijke.
65
strategisch management onvoldoende aandacht wordt geschonken aan de samenhang
tussen strategische en operationele veranderingen.
Bij verbeteringprocessen is kennis van details onontbeerlijk, zoals in de volgende hoofdstukken zal blijken. Uit de literatuur37 komt naar voren over welk soort details het kan
gaan:
- negatieve ervaringen waarover niet graag wordt gesproken
- oorspronkelijke (bij)bedoelingen die worden vergeten
- onuitgesproken intenties die ook nog telkens iets veranderen
- onbepaalde begrippen die niet verwijzen naar waar het eigenlijk om gaat.
Hoewel kennis, gevoel en gedrag kunnen worden gezien als componenten van de
attitude van een individu, mag niet worden gesteld dat attitudeverandering (en dus
kennisvermeerdering, gevoelsverrijking en gedragsverandering) een individuele
aangelegenheid is. Dit soort veranderingen komt - althans volgens de theorie van de persoonsverandering38 - altijd tot stand onder invloed van interacties. Hieruit volgt dat het
voor attitudeverandering noodzakelijk is dat mensen veranderingen ervaren in de hun
bekende interactiepatronen.
Uit de agogiek en voorlichtingskunde komt een ideaaltypisch beeld over het verloop van
gedragsverandering (Brinkman, 1988; Wapenaar e.a, 1989). Men doorloopt een
compleet veranderingsproces alvorens men het nieuwe gedrag toont waarbij men niet in
conflict komt met zichzelf (figuur 5.3). Een attitudeverandering bij een persoon is eerst
compleet als ten aanzien van alle drie de componenten, kennis, gevoel en gedrag, een
blijvende verandering is opgetreden.
Fase van verandering
Grond voor de verandering
Inwilliging
men verandert omdat er een beloning/straf aan bepaald
gedrag verbonden is; voor het handhaven van dat gedrag is
macht uitoefenen nodig en ’surveillance’ uitvoeren
Identificatie
men verandert van gedrag om aanvaard te worden door belangrijk geachte anderen; dezen zullen voor het handhaven
van dat gedrag beloftes afdwingen en proberen ’dingen af
te spreken’
Internalisatie
men verandert zijn gedrag omdat men zelf achter dit gedrag
staat; de argumenten moeten opgaan en men moet niet in
conflict komen met andere overtuigingen en doelen
Figuur 5.3. Een ideaaltypisch beeld over het verloop van individuele veranderingen
Interessant is de opvatting dat verschillende invloedstijlen nodig zijn en in een bepaalde
volgorde. Het zou moeten beginnen met ’beloning en straf’, dan overgaan naar ’samenwerken en vertrouwen’ en worden afgerond met ’krachtig overtuigen’. Wie blijvende
gedragsverandering wil bewerkstelligen kan zich dus niet verlaten op louter ’krachtig
overtuigen’ in de vorm van voorlichten, informeren of kennis overdragen (opleiden).
66
37
Amtoft, 1994; Pettigrew en Whipp, 1991; Wagemans, 1987; Van Dongen, 1992.
38
Rogers, 1961; Gendlin, 1970.
Interactie met anderen is cruciaal, aanvankelijk met meermachtigen, vervolgens met
belangrijk geachte anderen.39
Dit komt overeen met inzichten uit de postmoderne organisatietheorie:
"De kwaliteit van de verhoudingen wordt meer de centrale zorg dan het karakter
van het individu" (Gergen, 1990).
Voor veranderingen op het niveau van de organisatie of de groep lijkt de volgorde van de
interventies minder van belang dan de aard van de interacties. Op het niveau van de
individu zou wèl met een bepaalde volgorde rekening moeten worden gehouden. Stel dat
een veranderaar een ander wil veranderen, dus invloed wil uitoefenen op zijn kennis,
vaardigheden of houding, dan dient hij er rekening mee te houden dat die persoon zich
volledig begrepen moet weten en veilig moet voelen alvorens hij iets van de veranderaar
aanneemt (Schein, 1987). Gendlin (1970) stelt dat de verandering ermee begint dat de
persoon ’opleeft’, zich geraakt weet, een niet eerder gekend gevoel bemerkt (denk hierbij
aan niet eerder gekende gevoelens van schaamte en trots, vreugde en verdriet, haat en
liefde). Aan dit gevoel zal vervolgens een cognitieve betekenis worden toegekend, dit uit
zich in de pogingen het onder woorden te brengen. Aanvankelijk is men sprakeloos. Een
verandering op individueel niveau kent dus een volgorde: eerst is er het nieuwe gevoel,
dan komen de nieuwe woorden. Gendlin (aanhanger van de existentiële filosofie) wijst er
op dat bij mensen gevoelens opleven in en door de aanwezigheid van een ander. In die
zin zou de ’indrukwekkende aanwezigheid’ van de veranderaar een voorwaarde voor
veranderen kunnen zijn.
5.3.4 Interactieverbetering
Het verbeteren van intermenselijke relaties komt doorgaans neer op het versoepelen van
gestolde interactiepatronen of het ordenen van chaotische (zie ook Zwart, 1983).
Dergelijke veranderingen zijn echter niet eenvoudig te bewerkstelligen. Het vergt van de
deelnemers een langdurig leerproces, waarbij de leereenheid niet het individu is, maar
’het ik en de ander’ (Senge, 1990). Leerdoel en leerweg vallen samen.
We richten ons op twee soorten interactiepatronen: (1) er vindt weinig of geen interactie
plaats en (2) er is wel intensief contact, maar dit verloopt niet soepel; het
interactiepatroon is gestold. In het vervolg wordt naar deze situaties verwezen door
middel van de term meta-patronen. Deze bestaan uit een combinatie van een diagnose
en een therapie.
Meta-patroon 1. Indien er geen of weinig interactie tussen twee partijen bestaat, is het
moeilijk de interactie te initiëren respectievelijk te intensiveren, ook al zouden beide
partijen dit willen; er moet een aanleiding zijn die voor beide betekenis heeft èn een vorm
die voor beide acceptabel is. Van Zonneveld (1993) stelt: betrokkenen kunnen niet zelf
werken aan problemen op het gebied van hun onderlinge verhoudingen. Er is dus hulp
nodig van buiten. De toegevoegde waarde van de buitenstaander bestaat hieruit dat hij
interacties tussen de betrokkenen initieert en laat voortduren (hij roept ze telkens bijeen)
en dat hij confrontaties laat plaatsvinden met eigen en andermans ’kennis, gevoel en
39
Overeenkomstige inzichten komen uit de sociale leertheorie en de ’pragmatische’ school van psychotherapie (Bandura, 1977; Rogers, 1961).
67
gedrag’. Hij moet de betrokken partijen niet de kans geven te duiken.40
Meta-patroon 2. In het geval van intensief contact, maar gestold interactiepatroon, is dit
door één van de partijen moeilijk te doorbreken als de andere partij een rigide persoon
is.41 Het gaat over het type persoon dat niet los komt van zijn rigide opvattingen.
Volgens Rogers (1961) zijn dit mensen die zeggen ’zonder problemen’ te zijn en die ook
het spreken over zichzelf een tamelijk zinloze bezigheid vinden. Zij hebben altijd gelijk en
steken de hand nooit in eigen boezem. Dergelijke mensen spreken uit overtuiging, niet
uit ervaring. Soudijn (1982; psychotherapie) stelt: het enige wapen tegen ’autoriteit’ is
’regelmaat’. De rigide persoon moet herhaaldelijk worden geconfronteerd met observaties die in tegenspraak zijn met de eigen overtuiging (niet elke vrouw is een gevaar op
de weg). Volgens Gendlin (1970) moet men tegenover zulke mensen een constant
welwillende houding aannemen, anders komt er nooit een barstje in hun opvattingen. De
hoop is erop gevestigd dat de rigide persoon enig respect voor de ander kan opbrengen.
Deze ander zou een verhaal moeten hebben dat de rigide persoon raakt. Amtoft (1994)
zegt hierover:
"The respect for the individual’s version of the story and the experience gained
from this will lead to respect for the person and the system in and around the
project."
Veranderaars hebben altijd te maken met gestolde interactiepatronen en rigide personen.
Ze zullen daarmee confrontaties moeten aangaan. Een (top)manager die niet van
afwijkende meningen wil horen, ontneemt de organisatie haar vitaliteit.
"Wanneer alles goed gaat ben je in moeilijkheden" (Gergen, 1990).
Te verwachten valt dat gestolde interactiepatronen alleen kunnen worden doorbroken
door relatieve buitenstaanders. Dezen moeten invloed kunnen uitoefenen op de
interacties. Dit vraagt om een speciaal soort bijeenkomsten.
Te verwachten valt voorts dat rigide personen slechts van hun overtuigingen afstappen
door regelmatige confrontaties met hun eigen ongelijk door personen die zij in hun
omgeving dulden. Dezen moeten dan ook regelmatig in elkaars omgeving vertoeven en
van dezelfde feiten op de hoogte zijn. Dit vraagt om een speciaal soort (machts)positie
en (vertrouwens)relatie.
5.3.5 Helderheid
Om allerlei redenen wordt ervoor gepleit dat de mensen in een bedrijf dezelfde taal
spreken. Zo stelt Gergen (1990):
"Met voldoende aandacht voor een gemeenschappelijke taal (waarin weinig grote
misverstanden bestaan over waarover men spreekt; hv), kunnen deelnemers een
coördinatie bereiken die leidt tot indrukwekkend efficiënte en effectieve organisatie".
68
40
Weick, 1979; Zijderveld, 1973; Kessels, 1994.
41
Rogers, 1961; Gendlin, 1970; Mastenbroek, 1992.
Van der Zee (1993) stelt dat er geen verandertaal is, geen begrippenstelsel.
Veranderaars zijn gehandicapt.
"Collegiale consultatie, verantwoording, ervaringsuitwisseling, kritiek en bespiegeling, zijn de motor van werkontwikkeling en professionalisering. Maar die motor
werkt slechts als er een taal is waarin de kwesties die er toe doen, kunnen worden
verwoord."
Indien veranderaars verkondigen dat de organisatie, het beleid, de cultuur, de communicatie of de kwaliteit van de dienstverlening moet verbeteren, waar hèbben zij het dan
over? Wat moet er in hun ogen dan precies veranderen en wat niet?
In het kwaliteitskundig kader werd de kwestie van de onbepaaldheid van begrippen
aangeroerd. Iedereen interpreteert ze op zijn eigen manier en het is onmogelijk tot een
eenduidige betekenis te komen (Kessels, 1994). De betekenis verschilt al naar gelang de
context waarin de begrippen zijn geplaatst. We denken dat ze een eenduidige betekenis
hebben, maar dit is meer een idee, een verwachting, een aanname. Wat voor de één
’logisch’ is, hoeft dat voor de ander niet te zijn (Gergen, 1990). De een verstaat onder
’communicatie’ iets heel anders dan de ander. Een doorgaand proces van
betekenisverlening is dus gewenst.
Kwaliteitskundigen gebruiken dikwijls kortweg de term ’probleem’ om te verwijzen naar
wat beter kan. Stilzwijgend hebben zij daarbij een bepaald soort probleem met een
bepaalde categorie van objecten op het oog. Mulder (1989) verwijst er naar door de
kenmerken te noemen van het soort probleem waaraan een kwaliteitskring kan werken:
concreet en niet diepgaand, technisch van aard en het eigen werk betreffend. Het gaat
dus om problemen met objecten in het domein van de ’natuur’. De problematiek bij
interactiegebonden dienstverlening, waar het in dit boek over gaat, ligt echter juist in de
andere twee domeinen, die van de ’cultuur’ en het ’innerlijk’. We zien hier dat het
vakgebied van de kwaliteitskunde geen aanleiding geeft tot bezinning op het taalgebruik.
De betekenis van de term probleem is namelijk doorgaans al een gepasseerd station.
(Dit laat andermaal zien dat een groot deel van het kwaliteitskundig instrumentarium niet
geschikt is voor het verbeteren van interactiegebonden dienstverlening, in tegenstelling
tot materie- en gegevensgebonden dienstverlening.)
Wat een gebrek aan taal bij veranderen betreft, verwijst o.a. Van Dijk (1989) naar het
verschijnsel van de reïficatie: het tot ding maken van iets dat geen ding is (res = zaak of
ding; facere = maken). Westerse talen gebruiken zelfstandige naamwoorden in plaats
van werkwoorden om processen aan te duiden. Anders zouden wij bij voorbeeld niet
spreken van ’de’ organisatie, ’de’ communicatie en ’de’ motivatie’, maar van organiseren,
communiceren en motiveren.
Werkwoorden bieden, méér dan zelfstandige naamwoorden, de mogelijkheid tot zelfreferentie en dus tot zelfreflexie en introspectie. Vergelijk bijvoorbeeld de uitspraak "de
motivatie deugt niet" met "het motiveren deugt niet". De eerste uitspraak getuigt van een
zekere distantie, de tweede verwijst naar de mogelijkheid van eigen betrokkenheid
(vergelijk Deming’s advies: ’Je moet niet zeggen dat ze hun best moeten doen, je moet
zeggen wat ze moeten doen’). Het gebruik van werkwoorden biedt daarom voordelen bij
het veranderen van attitude en interactie. Zelfstandige naamwoorden verwaarlozen het
proces, de dynamiek. Ze motiveren niet, brengen geen beweging. Hetzelfde geldt voor
bijvoeglijke naamwoorden (zie ’meetvraagstuk’ in 4.2.5).
Het voorgaande leidt tot het inzicht dat objecten van cultuur beter met werkwoorden
kunnen worden aangeduid dan met zelfstandige of bijvoeglijke naamwoorden.
69
Samenvattend komen we tot de volgende inzichten omtrent de kritieke factoren binnen
de inhoudelijke dimensie van veranderen:
Kritieke factor
Inzicht
Intentie
Een veranderaar moet idee hebben van veranderingsrichting
en -doel (5.3.1).
Kwaliteit is tienduizend kleine dingen (4.1.1).
Veranderbaarheid
Objecten van innerlijk en cultuur zijn moeilijker te veranderen
dan objecten van natuur (5.3.2).
... van attitude
Attitudeverandering is eerst compleet als een blijvende
verandering is opgetreden ten aanzien van kennis, gevoel en
gedrag (5.3.3).
Een verandering begint met de gewaarwording van eerder
ongekende gevoelens ... je moet mensen dus weten te raken
(5.3.3).
... van interactie
Het gaat erom gestolde interactiepatronen te versoepelen
(5.3.4).
Betrokkenen kunnen niet zelf werken aan problemen op het
gebied van hun onderlinge verhoudingen (5.3.4).
Het enige wapen tegen ’autoriteit’ is ’regelmaat’ (5.3.4).
Helderheid
De betekenis van begrippen moet voortdurend worden uitgewisseld (5.3.5).
Veranderdoelen moeten SMART zijn (4.3.2).
Je moet niet zeggen dat ze hun best moeten doen, je moet
zeggen wat ze moeten doen (4.3.2).
Figuur 5.4. Overzicht van inzichten omtrent kritieke factoren binnen de inhoudelijke
dimensie van veranderen in het algemeen.
70
Binnen de inhoudelijke dimensie van het veranderen bevinden zich kritieke factoren op
een paar spanningsvelden. Waar plaatsen de verschillende betrokkenen de
veranderingen tussen de polen gemakkelijk/moeilijk, tijdelijk/permanent, concreet/vaag
en dichtbij/veraf?
5.4 Factoren bij betekenisgeving
Als kritieke factoren die van invloed zijn binnen de betekenisgevende dimensie van een
veranderingsproces, komen naar voren (1) de motivering van de verandering, (2) de
aanspreekbaarheid van de diverse betrokkenen bij de verandering op hun bijdrage
daaraan en (3) de verbondenheid die mensen met elkaar hebben ten behoeve van of
door het proces van de verandering.
Betekenisgevende dimensie
Het verloop van
een
veranderingsproces
Motivering
Aanspreekbaarheid
Verbondenheid
5.4.1 Motivering
Aan de betekenis die veranderingen in werken en samenwerken voor mensen hebben,
wordt door sommige auteurs veel waarde toegekend, terwijl andere daar stilzwijgend aan
voorbij gaan.
"Ingrijpende veranderingsprocessen mislukken omdat inzicht in wat de verandering
voor de betrokkenen betekent lang niet altijd duidelijk is" (Aukes en Woldendorp,
1994; zie ook Ribbers, 1994).
Het ligt in de traditie van de (Angelsaksisch georiënteerde) managementwetenschappen
om te stellen dat mensen handelen op basis van intenties, van zaken die betekenis voor
hen hebben. Hiervoor wordt dikwijls het beeld van het doel in de plaats gesteld (objectives, goals, targets, zaken waar je op mikt, waar je voor gaat). Tegenwoordig wordt ook
wel verwezen naar een hoger doel, gemeenschappelijke waarden, corporate identity,
visie of missie (Kor e.a., 1991).
"There’s an anecdote about a man who passed a quarry. "What are you doing?"
he asked. "I’m cutting blocks of stone", said the first man. "I’m helping to build a
cathedral", said the second man. This illustrates how we can perceive our job in
different contexts. It helps to give an overview. In large corporations today this
broadened view is sadly missing ... it means seeing the significance of what
everybody else is doing." (Gummesson, 1991)
Voor Chin en Benne (1979; planned change), was het
"... ontmoedigend te zien dat inspirerende beschrijvingen van wat de toekomst
71
voor mensen kan en moet inhouden in de meeste moderne utopieën totaal ontbreken".
Zij verwijzen naar de socioloog Mannheim die ooit (in 1935) stelde dat mensen
verschillen in de basis van waar uit zij handelen. Hij (Mannheim) onderkende daarbij
twee fundamenteel van elkaar verschillende motiveringen en introduceerde daarvoor de
begrippen functionele en substantiële rationaliteit. Habermas (zie Kunneman, 1985)
verwijst in dit verband naar cognitief-instrumentele respectievelijk communicatieve
rationaliteit. Het gaat naast ’geld en macht’ ook om ’communicatief handelen’ en ’argumentatieve overeenstemming’. In de eerste motivering is de doelstelling als min of meer
gegeven aangenomen en staan de middelen centraal: de vraag is vooral: "Hoe bereik ik
mijn doel?". In de tweede motivering staat de zingeving en bedoeling centraal. Het gaat
in de context van een bedrijf om de toegevoegde waarde, de betekenis, van het
handelen voor de klanten en de mensen van de organisatie zelf (Germans, 1990). De
motivering ligt in het handelen, het proces, de interactie, de werkwijze, de manier van
doen, de deelname. Deze motivering verschilt grondig van die waarin ’het doel’ het
handelen geheel en al bepaalt.
De Coubertin (stichter van de Olympische Spelen) gaf het verschil aan met de uitspraak:
"Deelnemen is belangrijker dan winnen." Waar gaat het om, het spel of de knikkers? Het
lijkt mij toe dat veel misverstand kan worden voorkomen indien de deelnemers van
elkaar weten waar hun motivering ligt.
In inzichten over het waarom van veranderingen komen veelvuldig termen voor uit de
fysica, zoals: bron, kracht, druk, spanning en weerstand.42 Voor Bahlmann en
Meesters (1988) zijn ’als negatief beleefde spanningen’ nodig voor veranderingen, zoals:
dilemma’s, verstoringen, stress, crises en chaos. We maakten reeds kennis met het
kwaliteitskundige inzicht dat er eerst ’een ramp’ moet gebeuren alvorens het management aandacht gaat besteden aan kwaliteit. De functie van het veranderen is spanningen
te reduceren (Hasper, 1988).
Wie zien hier een voorbeeld van hoe auteurs hun taal gebruiken. Waarom spreken
Bahlmann e.a. van ’negatief beleefde spanningen’? Worden de individuele gevoelens en
intenties door de mensen zelf of door de outsider zo benoemd? Het hoeven namelijk niet
per sé ’als negatief beleefde spanningen’ te zijn die aanzetten tot veranderingen.
Volgens kunsthistoricus (Pierre) Jansen (1986) "hebben zij die in onze maatschappij aan
de top staan, honger van binnen, een drive; het kan altijd beter".43 Hij schrijft deze
trek ook toe aan de creatieve organisator; zijn beeld van de goede manager.
Sommige auteurs, waaronder Ribbers (1994), stellen dat mensen een ’duidelijke
onweerlegbare reden’ nodig hebben waarom de verandering nodig is. Anderen spreken
van een ’sense of urgency’. Daarbij wordt doorgaans in het midden gelaten of die
noodzaak moet worden begrepen (met het verstand) of ook gevoeld (met het hart). Dit
maakt echter een wezenlijk verschil (Gendlin, 1970).
Bij het verbeteren van dienstverlening gaat het vooral om veranderingen op het vlak van
attitude en interactie. Wat zou daartoe de aanzet kunnen geven?
Mastenbroek (1992) stelt dat dè drijfveer om tot andere vormen van interacties te komen,
72
42
Lewin, 1951; Hasper, 1988; Bahlmann en Meesters, 1988; Van Duren en Van
Manen, 1992; Ribbers, 1994; Weggeman, 1995.
43
In een interview verklaarde een jonge Nederlandse componist: ’Wat je ook
doet, het roept om een beter vervolg’ (radio 4, 1992)
steeds een grotere kans op succes is geweest. Wat onder succes èn succesgedrag
wordt verstaan, wordt in een gegeven (historische) context bepaald door de
meermachtigen (ridders, captains of industry, bewindslieden). Door iets als belangrijk te
bestempelen geven zij aan waaraan de mindermachtigen betekenis moeten toekennen.
Meermachtigen beschikken over definitie-macht. Indien vooraanstaande personen,
opinionleaders, de situatie anders definiëren, dan opent dat de mogelijkheid anders te
gaan handelen. Zo zien we halverwege de jaren tachtig dat werkgevers (FME, Stichting
MANS) èn politici (Min. EZ, Kwaliteitsprogramma) zich achter het onderwerp
kwaliteitszorg schaarden. Tot dan toe was dit het domein van statistici.
5.4.2 Aanspreekbaarheid
Het moet in een organisatie duidelijk zijn wie waarvoor verantwoordelijk is (Mulder,
1989). Er moet een afdelingshoofd, produktmanager, projectleider of proceseigenaar zijn.
Sommigen spreken zelfs van een probleemhebber. Dergelijke figuren zijn aanspreekbaar
op wat gebeurt met hun afdeling, produkt, project, proces of probleem, dus ook op de
veranderingen die daarin plaats (moeten) vinden.44
Dit inzicht houdt enigszins verband met het organisatieprincipe van de éénhoofdige
leiding. Het laat zich raden dat zich complicaties voor doen bij attitude en interacties. Wie
van de - altijd meer dan één - actoren is immers aanspreekbaar op het verbeteren
daarvan? Dat kan er toch niet slechts één zijn? Niemand kan in zijn eentje een verandering van attitude en interactie bewerkstelligen, bij zichzelf noch bij anderen. Men moet
daarvoor een appèl doen op anderen en de kwestie is of dit appèl dan ook inderdaad
wordt gehonoreerd. Op veranderingen van attitude en interactie kunnen alle betrokkenen
worden aangesproken.
Wie een beroep doet op anderen om te veranderen en van mening is dat dezen niet of
onvoldoende willen veranderen, spreekt wel in termen van weerstand tegen veranderen
(Lewin, 1951). Over (en met) dit begrip is in de veranderkunde veel te doen. Wie het
begrip hanteert gaat uit van een centrum dat denkt, stuurt, corrigeert. In dit proces
komen obstakels voor die verandering tegenhouden, weerstand bieden. De Kleer (1987)
geeft een overzicht van bronnen van weerstand.
Door andere auteurs wordt geheel anders tegen dit verschijnsel aangekeken. Wissema
e.a. (1986) bij voorbeeld noemen weerstand tegen veranderen een mythe. De Jong
(1990) stelt dat het beeld van die weerstand slechts in het brein van de initiator van de
verandering bestaat.
"Wie in termen van weerstand praat, begrijpt niet veel van het verschijnsel
veranderen." Zo iemand blameert er het middenkader en de mensen van de werkvloer mee. "Het is evengoed mogelijk de initiatiefnemers op een mislukking aan te
spreken omdat ze onderschatten welke consequenties medewerkers verbinden
aan de invoering van allerlei in fraaie bewoordingen gepresenteerde vernieuwingen." (De Jong, 1990)
Hoe het ook zij, de veranderaar die spreekt in termen van weerstand tegen veranderen,
44
Het begrip aanspreekbaarheid verwijst naar een cluster van begrippen, zoals:
eigendom, commitment, draagvlak, rekenschap, verantwoordelijkheid,
betrokkenheid.
73
onderkent dat de verandering voor hemzelf iets anders, meestal méér, betekent dan voor
anderen. Men zegt wel dat anderen de noodzaak niet voelen of de sense of urgency
missen (Ribbers, 1994).
Bij de kritieke factor aanspreekbaarheid gaat het dus om de vraag voor wie de deelname
aan verandering vrijblijvend is en voor wie niet. Bij het verbeteren van dienstverlening,
waarover meer in de volgende hoofdstukken, spitst dit zich toe op het aanspreekbaar zijn
op het leveren van een bijdrage aan de attitudeverandering van anderen en de interactieverbetering met anderen.
5.4.3 Verbondenheid
Antropologen wijzen er op dat bepaalde veranderingen een grote betekenis hebben in
het leven van individuen en gemeenschappen, zoals: geboorte, initiatie, huwelijk en
dood. Dergelijke gebeurtenissen gaan niet ongemerkt voorbij, er vindt een rite de passage, een overgangsrite, plaats (Buitelaar, 1994). Het zijn statusovergangen. Ze worden
door de gemeenschap ’gevierd’ en dat speelt in het proces van betekenisverlening een
grote rol. Een dergelijk inzicht biedt de mogelijkheid op een bepaalde manier te kijken
naar de massale bijeenkomsten die in de bedrijven in het kader van het verbeteren
werden gehouden. Wat werd daar eigenlijk gevierd?
Pettigrew en Whipp (1991) zien ’het verbinden van actie door mensen op alle niveaus’
als één centrale factor bij veranderen. Het is een opgave voor de veranderaar telkens
opnieuw in de context van het veranderingsproces te ontdekken waar de mogelijkheden
tot verbinding schuilen en hoe deze tot stand kunnen komen.
In de managementliteratuur verwijzen begrippenparen naar zaken die méér met elkaar
verbonden zouden moeten zijn, zoals: denken en doen, top en bottom, formulering en
implementatie, lijn en staf, centrale en periferie.
We zagen al dat Pettigrew en Whipp (1991) samenhang willen zien tussen verleden en
heden.
"Je kunt niet veranderen als je het verleden veronachtzaamt."
Amtoft (1994) wijst erop dat dikwijls wordt ’vergeten’ wat/wie ook al weer de
oorspronkelijke problemen/probleemhebbers waren waarvoor het veranderingsproject
werd gestart. Er kunnen latente bijbedoelingen of verwachtingen zijn geweest die nu aan
het zicht van de veranderaar zijn onttrokken. Vroeg of laat komen ze toch weer naar
boven. Volgens haar zijn veel veranderaars onvoldoende op de hoogte van de verschillende verhalen die over de verandering de ronde doen. Zij zouden moeten zoeken naar
de samenhang tussen die verhalen.
Hiermee zijn we weer bij het begrip communicatie in de betekenis van ’communis’ (het
doen delen). Het verwijst "naar het interactief tot stand komen van gemeenschappelijke
verstandhouding hetgeen leidt tot groeps- of cultuurvorming" (De Moor, 1994). Het gaat in het kader van verbondenheid - niet zozeer over de inhoud van de boodschappen en
hoe ze overkomen, maar meer over de context waarin ze werden en worden uitgewisseld. Bij veranderingen is de voorgeschiedenis van belang.45 Wat hebben betrokkenen meegemaakt? Reorganisaties, bedrijfssluitingen en klassenstrijd hebben
onmiskenbaar hun invloed op de relatie tussen baas en ondergeschikte. "Oud zeer staat
45
74
Wissema, zie Cozijnsen en Vrakking, 1987.
verandering in de weg" (Brinkman, 1988; zie ook Vorstman, 1990).
Behalve de historie van de verandering spelen andere contexten mee, zoals de diverse
networks of conversation waarvan de betrokkenen ook deel uitmaken (we zagen ook al
eerder dat Pettigrew e.a. wijzen op het belang van de verbinding tussen buiten- en
binnenwereld). De opinie van het thuisfront bijvoorbeeld beïnvloedt in hoge mate de
beleving van werkrelaties (Ydo, 1947).
Indien tussen de verschillende geledingen in een organisatie in het geheel geen
verbindingen bestaan, verlopen veranderingen moeizaam (Gummesson, 1988; Broekstra,
1986). Dit is ook het geval indien de verbindingen op de verkeerde manier worden
gelegd. Blauwdrukken en mission statements creëren geen betrokkenheid (Moss Kanter,
1983; Vansina, 1984).
Wat de aard van de verbindingen betreft wordt in de literatuur vrijwel altijd melding
gemaakt van ’gedeelde waarden’ of ’gemeenschappelijke visies’. Senge (1990) noemt
als voorbeeld: "At People Express Airlines, attitude is as important as altitude". Het
behoeft geen betoog dat dergelijke waarden en visies ook in onbepaalde begrippen
(vague concepts) worden uitgedrukt, die telkens weer veranderen in de interactie tussen
mensen en in de voortdurend veranderende context.
Het is gebruikelijk gedeelde waarden, elementen van corporate identity, visies en
missies, maar ook wel veranderingsrichtingen en -doelen, in positief klinkende termen te
formuleren, terwijl de veranderingsimpuls (ofwel de aanleiding tot verandering) afkomstig
is van een waargenomen gebrek aan kwaliteit. Van Dongen (1992) wijst op het
verschijnsel dat over in algemene termen geformuleerde veranderingsdoelen minder snel
consensus bestaat dan over de noodzaak wat te doen aan pertinente onvolkomenheden
die men aan den lijve ondervindt. Hij verwijst hiernaar door middel van de term nonvalues (dit wekt echter verwarring). Van Gils (1994) wijst hier op een andere manier ook
op:
"In the management of change it is important to discover within the meaning of
single terms its opposite member. A is both A and not-A."
Ik gebruik in het vervolg de termen geboden en verboden. Verboden leveren een gevoel
van macht op. Iedereen vaardigt graag verboden uit. Geboden wekken irritatie door de
aanwezige autoriteit. Niemand schikt zich graag naar wat een ander hem zegt, ook niet
wanneer die ander dit terecht doet.
De vraag is bij welke onderwerpen en in welke situaties mensen zich verhinderd voelen
negatieve beoordelingen uit te spreken, onvolkomenheden te noemen, ofwel geboden en
verboden uit te vaardigen, en wat hen daarvan weerhoudt. Dergelijke zaken, ’rampen’,
vormen de eerste, namelijk meest authentieke, aangrijpingspunten voor een veranderingsproces.
In het begin van deze paragraaf was sprake van twee verschillende motiveringen
(rationaliteiten). Zo bestaan er ook twee verschillende benaderingen van het creëren van
verbondenheid. Bij de ene probeert men mensen te scharen rond één doel (de neuzen
moeten dezelfde kant op). Bij de andere wordt steeds bezien wat de betekenis kan zijn
van een nieuw perspectief dat iemand laat zien (de panelen verschuiven). We zagen dat
de Angelsaksische traditie zaken weglaat. Deze is eenzijdig gericht op ’het doel’ (geld,
macht) en verwaarloost ’het proces’ (interactie, communicatie).
We zien hier opnieuw een mogelijk spanningsveld. Waar gaat het bij veranderen om?
Het spel en/of de knikkers? Deelnemen en/of winnen? Bij veranderingsprocessen kan het
èn-èn denken (dualiteit) staan tegenover het of-of denken (rigiditeit).
75
Samenvattend komen we tot de volgende inzichten omtrent de kritieke factoren binnen
de betekenisgevende dimensie van veranderen:
Kritieke factor
Inzicht
Motivering
De impuls tot veranderingen komt van - al dan niet als
negatief beleefde - spanningen; er kan ook sprake zijn van
de gedrevenheid iets te verbeteren (5.4.1).
Het gaat om het bereiken van een vooraf gegeven doel of
om het telkens opnieuw creëren van betekenissen; winnen of
deelnemen (5.4.1).
Aanspreekbaarheid
Een verandering die veranderaars voor ogen staat, heeft
voor hen zelf doorgaans een andere betekenis dan voor
anderen (5.4.2).
Iedereen die betrokken is bij een verandering van attitude en
interactie, kan op zijn bijdrage daaraan worden aangesproken; ofwel aanspreekbaarheid heeft twee kanten (5.4.2).
Verbondenheid
Gebeurtenissen met een bijzondere betekenis voor een
groep worden gevierd. Bij statusovergangen spreekt men van
een rite de passage (5.4.3).
Tussen acties op strategisch en operationeel niveau zou
samenhang moeten bestaan (5.4.3).
Op verboden kunnen mensen elkaar eerder vinden dan op
geboden (5.4.3).
Figuur 5.5. Overzicht van inzichten omtrent kritieke factoren binnen de betekenisgevende dimensie van veranderen in het algemeen.
Binnen de betekenisgevende dimensie van het veranderen bevinden zich de kritieke
factoren motivering, aanspreekbaarheid en verbondenheid alle drie op het spanningsveld
tussen betrokkenheid en distantie. Ze spelen een rol op individueel èn collectief niveau.
76
5.5 Ordenende factoren
Als kritieke factoren die van invloed zijn binnen de ordenende dimensie van een
veranderingsproces, komen naar voren (1) het veranderingsvisie van de veranderaars en
(2) de veranderingspraktijk, de wijze waarop de veranderaars vanuit hun veranderingsparadigma vorm geven aan de verandering. Het verschil wordt door Argyris (1977)
aangeduid met espoused theory versus theory in use.
Het verloop van
een
veranderingsproces
Ordenende dimensie
Veranderingsvisie
Veranderingspraktijk
5.5.1 Veranderingsvisie
Het is hier niet de plaats om uitvoerig in te gaan op zogenaamde veranderingsstrategieën. Chin en Benne (1979) maakten een typologie. Zij spraken van machts/dwang-strategieën, van normatief/educatieve-strategieën en zo meer. Het gaat er hier
om dat dergelijke strategieën, evenals als de ideeën van veranderingsrichting en -doel
diep zijn geworteld in iets dat door verschillende auteurs telkens weer anders wordt
genoemd, maar hier met veranderingsvisie wordt aangeduid.46
We zagen al eerder dat twee soorten veranderingsvisies kunnen worden onderscheiden.
Doel versus zingeving. Winnen versus deelnemen. Een zelfde soort onderscheid
(dualiteit) wordt door anderen ook gemaakt. Koopman (1988) spreekt van beheersing
versus betrokkenheid en Vaill (1990) van managementmythen versus realiteiten, oude
versus nieuwe verhalen. De kracht van de oude verhalen schuilt in kennis en overtuiging
(het rationele), in de nieuwe verhalen klinkt meer gevoel en ervaring door (het relationele). Ze zijn bescheidener en realistischer dan de oude verhalen. Leavitt (1986) zegt
het weer anders:
"It’s love, hate, greed, loyalty, jealousy, and passion, much more than cool, pure
reason, that drive us to change our ways."
Veranderingsvisies zijn geen objectief gegeven, maar een produkt van interactie en
hebben altijd een onbepaalde betekenis (Gergen, 1990). Wat ze in een bepaalde context
tot een kritieke factor maakt, is niet zozeer de visie op zich, maar het (on)vermogen de
visies voortdurend in interactie bij te stellen. Veranderen draait om het bijstellen van vi-
46
Rationaliteiten, paradigma’s, grondhoudingen, wereldbeelden, mentale kaarten,
mentale modellen, organisatie-ideologieën, geloofssystemen en denkwerelden.
Deze termen zijn respectievelijk van Mannheim, 1935; Kuhn, 1979; Van
Peursen, 1976; McWhinney, 1994; Weick, 1979; Senge, 1990; Otto en De
Leeuw, 1989; Tieleman, 1990; Vaill, 1990.
77
sies (5.1.2). Telkens opnieuw moet worden bezien waar dit vermogen aanwezig is en
waar niet (Van der Zee, 1993; Senge, 1994).
Otto en De Leeuw (1989) stellen:
"... in bedrijven wordt gewerkt vanuit verschillende min of meer normatieve opvattingen over het fenomeen samenwerken in organisaties, zoals die door de leden
van de organisatie kunnen worden beleefd."
Hij zag in de afgelopen decennia vier dominante ’organisatie-ideologieën’ en noemde ze
systeem-, emancipatie-, democratie- en politiek-accent.
Wie het systeem-accent legt werkt volgens het trio ’doelen, middelen, mensen’ en gaat
ervan uit dat medewerkers loyaal zijn, zich voegen en identificeren met de organisatie.
Hier kan worden opgemerkt dat in de kwaliteitskunde het systeem-accent overheerst. De
kwaliteit van een produkt is te waarborgen door middel van het opstellen, vastleggen,
goedkeuren en bekendmaken van beleid, procedures en werkinstructies. In de ISO-9000normen komen de woorden doelmatigheid en doeltreffendheid veelvuldig voor. Dit wijst
ook op systeem-accent.
Wie het emancipatie-accent legt werkt vanuit de opvatting dat mensen zich willen
ontplooien, dat het werken in groepen belangrijk is en dat het functioneren van de groep
en de leiding ter discussie moet staan.
Emancipatie in relatie tot veranderen heeft te maken met persoonlijke ontwikkeling,
vakmanschap, leiderschap en de opvatting dat de zin van het werk kan liggen in het werk
zelf (professionalisering, meer plezier in het werk).
Wie het democratie-accent legt wil machtsnivellering, zeggenschap spreiden, de invloed
van mindermachtigen vergroten en maakt daarvoor allerlei constructies om de leiding ter
verantwoording te roepen.
Wie een politiek-accent legt, het spel om de macht wil spelen, ziet de organisatie als een
geheel van partijen die ten opzichte van elkaar strategisch handelen om hun belangen te
behartigen.
Volgens Otto e.a. kost het veel moeite om een gegroeide politieke spelen-cultuur te
veranderen nadat een voor de organisatie bedreigende situatie heeft bestaan en men
bezig is geweest met creatief positie-spel.
Over het algemeen lopen veranderaars niet met hun ’organisatie-ideologie’ te koop. Op
het expliciteren ervan lijkt een taboe te rusten (Gummesson, 1988). Om toch iets te
weten van de achterliggende visies ofwel organisatie-ideologieën van de veranderaars
ga ik uit van de volgende veronderstelling: verbetervisies kunnen uit de vormgeving van
de veranderingsprocessen worden afgeleid. Zo zochten Flood en Jackson (1991) naar
een samenhang tussen metaforen van organisaties, zoals geschetst door Morgan, en
principes van TQM, zoals geschetst door een Brits kwaliteitskundige. Zij vonden dat de
culturele metafoor dominant aanwezig was vanwege de nadruk die bij TQM werd gelegd
op betrokkenheid en samenwerking.
78
5.5.2 Veranderingspraktijk
Inzichten omtrent de praktijk van het veranderen hebben doorgaans een prescriptief
karakter; het zijn visies op veranderen of uitwerkingen daarvan. De descriptieve
verhandelingen vermelden valkuilen, voetangels en klemmen.47 Doorgaans noemt
men een beperkt aantal onderwerpen die het succesvol realiseren van veranderingen
bemoeilijken. Zo noemt Ribbers (1994) er drie: weerstand bij het topmanagement,
individualisering van de verandering en de dwingende noodzaak tot verandering. Zodra
men zich grondig, langdurig en onbevooroordeeld (dat wil zeggen niet vanuit een
bepaald concept of model) in de veranderingspraktijk verdiept, blijken veranderingsprocessen heel complex te zijn en vol onduidelijkheden en tegenstrijdigheden.48 Uit het
kwaliteitskundig kader kwam reeds naar voren dat de veranderingspraktijk pluriform kan
zijn (vele wegen leiden naar Rome). In dit hoofdstuk (veranderkundig kader) blijkt telkens
weer dat twee dingen van belang zijn: de verandering moet op het niveau van elk
individu betekenis krijgen (de bekering) en wie een ander wil veranderen moet hem
serieus nemen, in zijn waarde laten en zorgen dat hij zich veilig voelt. Vele wegen leiden
naar Rome, maar de ene weg is veiliger dan de andere.
Aan het einde van dit hoofdstuk komen alle inzichten rond een ideaaltypische verbeterpraktijk tezamen in de activiteiten die plaatsvinden in een zogenaamde verbetersetting.
Aan de hand van die activiteiten wordt in hoofdstuk 9 de verbeterpraktijk van dertien
bedrijven getoetst.
Samenvattend komen we tot de volgende inzichten omtrent de kritieke factoren binnen
de ordenende dimensie van veranderen:
Kritieke factor
Inzicht
Veranderingsvisie
Managers weten niet goed hoe te veranderen (4.3.1).
Veranderen draait om het bijstellen van visies (5.1.2).
Men handelt vanuit bepaalde visies; deze kunnen uit de
vormgeving worden afgeleid (5.5.2).
Veranderingspraktijk
Vele wegen leiden naar Rome, maar de ene weg is veiliger dan
de andere (5.5.2).
De verbeterpraktijk kan aan de kenmerken van de verbetersetting
worden getoetst (5.7).
Figuur 5.6. Overzicht van de inzichten omtrent de kritieke factoren binnen de
ordenende dimensie van veranderen in het algemeen.
Binnen de ordenende dimensie van het veranderen doen zich spanningsvelden voor
47
Beer e.a., 1992; Kaufman, 1992; Ribbers, 1994.
48
Schön, 1983; Pettigrew en Whipp, 1991; Amtoft, 1994.
79
omtrent de bespreekbaarheid van de veranderingsvisie van waaruit de betrokkenen
handelen. In de veranderingspraktijk kan de relatie tussen een veranderaar en de anderen zodanig gespannen zijn dat deze laatsten in de veranderaar niet een belangrijke
ander zien. Hij zal dan hun attitude en interacties niet kunnen beïnvloeden.
5.6 Voorwaardelijke factoren
De kritieke factoren die een rol spelen binnen de voorwaardelijke dimensie van een
veranderingsproces, verschillen van de kritieke factoren binnen de andere dimensies. Zij
betreffen niet zozeer het veranderingsproces zelf alswel de randvoorwaarden waaronder
het verloopt. Wanneer blijkt dat niet aan deze randvoorwaarden is voldaan, moeten
veranderaars trachten ze te creëren.
Als randvoorwaarden voor veranderen komen naar voren: (1) het richten van de
aandacht op de verandering, (2) het bieden van perspectief aan degenen die aan het
veranderingsproces deelnemen, (3) het verzorgen van een klimaat waarin mensen willen
en kunnen veranderen en (4) het beramen van interventies die het veranderingsproces
beïnvloeden.
Het verloop van
een
veranderingsproces
Voorwaardelijke dimensie
Aandacht richten
Perspectief bieden
Klimaat scheppen
Interventies beramen
De inzichten omtrent de randvoorwaarden voor veranderen zijn ontleend aan ’de
voorwaarden voor geslaagd handelen’ (Wijngaards, 1982).
"Om ervoor te zorgen dat zijn handelen maximaal succes heeft moet de mens: ...
de aandacht juist richten ... een goed doel voor ogen hebben ... een normale
conditie hebben."
Wijngaards verwijst naar voorwaarden voor geslaagd individueel handelen. In deze
paragraaf wordt eerst aangeven hoe deze voorwaarden worden geïnterpreteerd voor
veranderingsprocessen waarbij meer personen zijn betrokken. Daarna komt nog één
aanvullende randvoorwaarde aan de orde: interventies beramen. Deze betreft de invloed
die veranderaars tijdens veranderingsprocessen op anderen uitoefenen.
80
5.6.1 Aandacht richten
"De mens kan zijn aandacht maar op één punt tegelijk richten, en het is door dit
richten van de aandacht dat de handeling als zodanig ontstaat." (Wijngaards, blz.
43)
In de bedrijfssituatie verwijst de randvoorwaarde ’aandacht richten’ naar (1) de reputatie
van de verandering, (2) de concurrentie van andere veranderingsprocessen en (3) de
reflexie op het besturen van de verandering.
Om een verandering te kunnen besturen moeten veranderaars rekening houden met de
reputatie van de onderhavige verandering (Pettigrew en Whipp, 1991). De
voorgeschiedenis is van belang en de verhalen die over de verandering de ronde doen.
In de loop der tijd kunnen dit ’verboden verhalen’ zijn geworden als gevolg van reorganisaties, ontslagen, fusies, bedrijfssluitingen en dergelijke (Amtoft, 1994). Dergelijke
verhalen worden niet meer hardop verteld, maar de herinnering er aan slurpt de energie
op die voor de verandering nodig is.
In organisaties spelen doorgaans méér veranderingsprocessen tegelijk. Men moet er zijn
aandacht over verdelen (Ezerman, 1989). In die zin concurreren de veranderingen met
elkaar. Een produkt of proces moet afwisselend worden vernieuwd en verbeterd (Imai,
1988). Dit betekent dat - over alle objecten genomen - in een bedrijf tegelijkertijd zal
worden vernieuwd en verbeterd. De twee vormen van veranderen moeten naast elkaar
bestaan. Veranderaars moeten hier rekening mee houden.
De mensen in de organisatie worden door verschillende veranderaars beïnvloed; zij
moeten meer heren tegelijk dienen. Hoe zij hun energie verdelen hangt mede af van hun
relatie met de veranderaars en de ideeën die zij erop na houden. De betrokkenen bij een
verandering maken voorts deel uit van meer networks of conversation. Van daar uit
wordt hun kijk op de verandering beïnvloed en gezorgd dat de betekenis ervan telkens
verandert. Door de werkdruk kunnen ook de veranderaars minder aandacht besteden
aan ’hun’ veranderingsproces dan anderen wenselijk achten (Vaill, 1990). "Het
management heeft nog meer te doen" (Verhallen, 1985).
Zoals gezegd (5.1) verwijst de term veranderen naar het besef bij een persoon zelf ook
te (moeten) veranderen: ’veranderen is reflexief organiseren’ (Van Dijk, 1989). "Denkt
aleer gij doende zijt en doende denkt dan nog" (Guido Gezelle). Veel managers staan
echter niet stil bij de manier waarop zij te werk gaan (Vaill, 1990; Schön, 1983). Dit wordt
wel noodzakelijk geacht want over het algemeen weten managers niet hoe leiding te
geven aan veranderingen (Deming, 1982; Moss Kanter, 1983). Zij besteden met name
weinig aandacht aan de proceskant van het veranderen (Kimberley en Quinn, 1984). De
cruciale vraag is hoe deze managers tot zelfreflexie of introspectie zijn te brengen.
Waarop kan worden gelet?
Schön (1983) deed onderzoek onder beoefenaren van verschillende beroepen. Hij
spreekt van de ’reflective practitioner’, dat is een persoon die voortdurend verkeert in
onzekere en ambigue situaties die om ordening vragen. Reflective practitioners blijken de
voortgang van hun werk te toetsen aan: media/languages/repertoires, appreciative systems, overarching theories en roleframes. Al deze toetsstenen kwamen in het voorafgaande reeds min of meer aan bod (respectievelijk in 5.3.3 Helderheid, 5.3.1 Intentie,
5.5.1 Veranderingsvisie en 5.2.5 Rolvervulling). Met de figuur van de reflective practitioner verwijst Schön tevens naar de tegenhanger, naar de persoon die zich niet reflexief
gedraagt en die zich geen tijd tot bezinning gunt. Managers van dat type stimuleren het
veranderen niet en de vraag is dus of en zo ja hoe zij te veranderen zijn. Senge (1990)
81
stelt deze vraag op een andere manier: "Hoe creëren managers tijd voor leren?".
In het kader van attitudeverandering en interactieverbetering gaat het bij de reflexie en
introspectie vooral om het besef hoe men omgaat met ideeën die niet stroken met de
eigen opvatting en dus met anderdenkenden. Vandaar dat bij de reflexie het ’nagesprek’
met anderen van groot belang is.
Uit het voorgaande komen twee inzichten omtrent de randvoorwaarde ’aandacht richten’
naar voren: (1) veranderaars moeten er voor zorgen dat anderen zich op het veranderen
kunnen concentreren en (2) veranderaars moeten zich bezinnen op de wijze waarop zij
het veranderen besturen.
5.6.2 Perspectief bieden
"De mens moet een goed doel voor ogen hebben, dat wil zeggen effecten beogen
die harmonieus ingepast zijn bij de hem/haar omringende ontwikkelingsstroom "
(Wijngaards, blz. 89)
In de bedrijfssituatie kan onder ’een goed doel voor ogen hebben’ het nastreven van
algemeen aanvaarde waarden worden verstaan. Denk bijvoorbeeld aan criteria die de
European Foundation for Quality Management (EFQM) hanteert: positieve bedrijfseconomische resultaten, tevreden klanten en medewerkers.
In 5.3.1 is gewag gemaakt van twee uiteenlopende opvattingen over wat
nastrevenswaardig is. Winnen en deelnemen. De ene school stelt: organisaties moeten
effectiever, efficiënter, flexibeler en creatiever presteren, en de andere stelt: mensen
willen en kunnen collectiever, reflexiever en spiritueler werken.
Waarden, doelen en perspectieven worden door de top verwoord en uitgedragen. Welke
betekenis hebben ze echter voor de mensen van het middenkader en de werkvloer?
Voelen die er zich door aangesproken? In de literatuur wordt er over het algemeen
stilzwijgend vanuit gegaan dat dit het geval is. De praktijk leert anders.
"Veranderingen moeten geindividualiseerd worden, pas dan wordt duidelijk wat het
effect van de verandering zal zijn voor ieder (groep van) individu(en). Te vaak
blijven discussies rond een organisatieverandering zweven op een onpersoonlijk
niveau ..." (Ribbers, 1994)
Als we ervan uit mogen gaan dat elk mens behoefte heeft aan een zeker perspectief - al
was het maar dat hij wil weten waar hij aan toe is binnen een bedrijf - dan is de cruciale
vraag voor de veranderaar in hoeverre hij met ’zijn’ veranderingsproces de anderen
perspectief kan bieden.
In de bedrijfssituatie kan het element ’harmonieus inpassen in de omringende
ontwikkelingsstroom’ worden geïnterpreteerd als het aanbrengen van samenhang tussen
veranderingen op strategisch en operationeel niveau (Pettigrew en Whipp, 1991). Een
verandering in de visie op de dienstverlening zou dan moeten doorwerken in een
verandering in de uitvoering door de dienstverleners. En andersom: een verandering in
de uitvoering zou door de dienstverleners moeten kunnen worden gezien in samenhang
met een verandering in visie.
Veranderaars moeten anderen perspectief bieden, maar wat zou de inhoud daarvan
kunnen zijn? Wat spreekt mensen aan? Tieleman (1990) wijst op de noodzaak van het
voortdurend zoeken naar nieuwe identiteitskaders (van totem en religie naar trends en
lifestyles), ook binnen de bedrijven.
82
"Veel organisaties zijn druk in de weer om zich een zogeheten bedrijfscultuur
(corporate identity) aan te meten, onder meer terwille van het wij-gevoel van het
personeel. ... De beoogde ruil is onmiskenbaar: identiteit voor het personeel, tegen
loyaliteit voor het bedrijf."
Van veranderingsprocessen onder vlaggen als Management en Arbeid Nieuwe Stijl
(MANS) en Total Quality Management (TQM) wordt wel gezegd dat ze beogen de
bedrijfscultuur te veranderen. Ze gaan uit van een positief mensbeeld en stellen betere
onderlinge verhoudingen en andere interactiepatronen in het vooruitzicht. De vraag is
echter welk zicht een veranderaar de anderen kan bieden op het daadwerkelijk
veranderen van normen, waarden en gedragingen.
Aldus is te verwachten dat bij de randvoorwaarde ’perspectief bieden’ spanningen
optreden tussen identiteit en loyaliteit en tussen retoriek en realiteit.
Niet alleen de inhoud van het perspectief is van belang, maar ook de wijze waarop dit
wordt geboden. Ik ga hierop door onder de randvoorwaarde ’interventies beramen’.
Uit het voorgaande komen twee inzichten omtrent de randvoorwaarde ’perspectief
bieden’ naar voren: (1) veranderaars moeten anderen de samenhang kunnen laten zien
tussen veranderingen op beleids- en uitvoerend niveau en (2) veranderaars moeten met
de verandering aan anderen perspectief bieden.
5.6.3 Klimaat scheppen
"De mens moet ... een (voor zijn persoon) normale conditie hebben, zodat hij of zij
lichamelijk en psychisch goed functioneert." (Wijngaards, blz. 89)
De randvoorwaarde ’een normale conditie hebben’ laat zich voor de problematiek rond
het verbeteren van interactiegebonden dienstverlening interpreteren als de noodzaak een
gezond sociaal werkklimaat te scheppen. Daar gaat immers om attitudeverandering en
interactieverbetering. De term gezond verwijst dan naar soepele, niet gestolde,
interactiepatronen.
Mensen veranderen onder invloed van interacties met personen die zij belangrijk achten
en waarmee zij een goede relatie onderhouden. Veranderaars moeten er dus voor
zorgen dat dergelijke contacten tot stand komen.
Het klimaat in een bedrijf wordt sterk bepaald door de persoon van de topmanager en de
onderlinge verhoudingen in de top. Indien zich onder de topmanagers rigide personen
bevinden, kan de randvoorwaarde ’klimaat scheppen’ moeilijk door veranderaars worden
vervuld omdat zij daarvoor afhankelijk zijn van die rigide personen. Hier komt opnieuw
Soudijn’s inzicht van pas: ’het enige wapen tegen autoriteit is regelmaat’. Ik heb laten
zien dat dit méér biedt dan het kwaliteitskundig principe ’meten is weten’. Beide
verwijzen naar het belang van het herhalen van observaties om onjuiste, maar hardnekkige vooroordelen of overtuigingen weg te nemen. Het inzicht van Soudijn verwijst
daarenboven nog naar de voorwaarden waaronder de confrontatie van feiten met
meningen constructief kan verlopen, zoals: ruimtelijke nabijheid, enige omzichtigheid en
een constant welwillende houding van degene die de rigide persoon wil doen
veranderen. Een randvoorwaarde bij het scheppen van een gezond klimaat rond rigide
personen is nu dat deze veranderaars in hun nabijheid dulden. In voorkomend geval zal
dit niet iedereen zijn vergund.
Veranderaars moeten ook de sfeer van de bijeenkomsten kunnen beïnvloeden. Aangrijpingspunten hierbij zijn de interacties, en met name de taaluitingen, zoals: verhalen,
83
nota’s, toespraken. Het gaat daarbij niet alleen om de inhoud.
"Werkzamer nog dan woorden zijn onze bedoelingen, waarvoor menigmaal de
passende bewoordingen niet te vinden zijn. En hier komt nu het elkander
toeblikken het te kort schietende woordgebruik aanvullen." (Carp, 1976)
Degenen die bij de verandering betrokken zijn, moeten elkaar kunnen toeblikken. Het
gaat om direct persoonlijk contact. Ruimtelijke nabijheid, fysieke aanwezigheid is daarom
onontbeerlijk (Grinwis, 1990).
Vertaald naar de bedrijfssituatie kan het ’lichamelijk en psychisch goed functioneren’
verwijzen naar een gezond samenwerkingsklimaat. Hier duidt de term gezond op de
mate waarin is voldaan aan de vier kenmerken van een goed samenwerkingsverband:
elkaar kennen, vertrouwen, respecteren en steunen (Fromm, 1986). Veranderaars
moeten er dus voor zorgen dat een samenwerkingsverband aan de genoemde
kenmerken voldoet. Eén mogelijkheid daartoe doet zich altijd voor: zij kunnen het goede
voorbeeld geven door respect te tonen, vertrouwen te schenken en hulp te bieden
(inzichten omtrent het verlenen van steun kwamen ook naar voren in 5.2.2 en 5.2.5).
De randvoorwaarde ’klimaat scheppen’ verwijst ook naar een faciliterende taak van de
veranderaar. Hij moet er voor zorgen dat de (rest van de) organisatie ’zijn’ veranderingsproces ondersteunt. Het gaat daarbij om materiële, personele en mentale steun van
mensen die niet direct aan de ’zijn’ verandering deelnemen. Wat de mentale steun
betreft kan worden gedacht aan een veranderingsgezind bedrijfsbeleid of een bedrijfscultuur die verandering bevordert.
Het voorgaande levert twee inzichten over de randvoorwaarde ’klimaat scheppen’: (1)
veranderaars moeten regelmatig (fysiek) aanwezig en voortdurend (mentaal) beschikbaar
zijn voor anderen en (2) veranderaars moeten de steun kunnen mobiliseren van nietdeelnemers aan de verandering.
5.6.4 Interventies beramen
De vierde en laatste hier beschouwde randvoorwaarde - interventies beramen - is onder
andere ontleend aan Pettigrew en Whipp (1991). Zij stellen: "Bij het leiding geven aan
veranderen is de juiste timing van voorwaarden scheppende activiteiten cruciaal".
Ten aanzien van de randvoorwaarde ’interventies beramen’ doet zich de kwestie voor
van de volgorde van de interventies. Daarover verschillen de meningen grondig. Het idee
dat volgorde er toe doet lijkt als vanzelfsprekend te worden aanvaard of radicaal van de
hand te worden gewezen. Enerzijds zijn er de min of meer traditionele opvattingen,
zoals: ’eerst denken, dan doen’, ’eerst kennis vergaren, dan gedrag veranderen’, ’eerst
visie ontwikkelen, dan draagvlak zoeken’, ’eerst de top veranderen, dan de rest’. Anderzijds wordt gesproken van parallelle en synchrone (deel)processen (Van Dijk, 1989; De
Leeuw, 1994). Mintzberg (1990) stelt dat de volgorde (eerst richten, dan schieten of eerst
schieten en dan richten) afhangt van de geaardheid van de veranderaar en dat die is
ingebed in een bepaalde cultuur-historische context. Weggeman (1995) draait bij
veranderingsprocessen in professionele organisaties de traditionele volgorde om. Hij
begint met de professionals stil te laten staan bij het eigen gedrag zoals dit zou kunnen
worden waargenomen door de cliënten en gaat daarna in de slag met de leiding over
missie, doelen en strategie (zie ook Gummesson, 1988).
Het volgorde-denken is een vorm van lineair denken die gestalte krijgt in normatieve,
84
ideaaltypische stappenplannen en fasemodellen49. Dergelijke plannen en modellen
doen wel suggesties omtrent volgorde (eerst denken, dan doen etcetera), maar zeggen
weinig over (1) de condities die tijdens een stap moeten zijn vervuld (beschikbaar zijn)
en (2) het feitelijk verloop van veranderingsprocessen. Die condities en het verloop
worden voornamelijk bepaald door de interacties waarin betekenissen worden gecreëerd
en de daaruit afgeleide handelingen, die op zich ook weer vragen oproepen. De accentuering van volgorde brengt het risico met zich dat procesmatige aspecten worden verwaarloosd.
In 5.3.3 maakten we kennis met een paar inzichten omtrent attitudeverandering waarin
nadrukkelijk de kwestie van volgorde aan de orde kwam. Er moeten verschillende invloedstijlen worden vertoond, in een bepaalde volgorde. De persoon in kwestie moet zich
eerst volledig begrepen weten en veilig voelen alvorens hij iets van de veranderaar
aanneemt. De verandering begint met de waarneming van een niet eerder gekend
gevoel. De ’indrukwekkende aanwezigheid’ van een andere persoon is noodzakelijk.
Onder de randvoorwaarde ’perspectief bieden’ is opgemerkt dat niet alleen de inhoud
van het perspectief van belang is, maar ook de wijze waarop dit wordt geboden. Dit is te
meer het geval waar andere omgangsvormen in het vooruitzicht worden gesteld. Volgens
Verhallen (1979) moet reeds tijdens een veranderingsproces de toon worden gezet die in
de uiteindelijk beoogde situatie zal klinken. De wijze waarop men in het nu met elkaar
omgaat, houdt een belofte in voor de bejegening straks.
De kwestie is nu of veranderaars van zichzelf weten welke toon zij zetten, welke indruk
zij op anderen maken. Opnieuw zien we het belang van een ’nagesprek’ naar voren
komen.
Door dit hele hoofdstuk heen komt één facet van ’interventies beramen’ telkens naar
voren. Mensen veranderen onder invloed van interacties met anderen. Dus bij
ontmoetingen, tijdens bijeenkomsten en in gesprekken. Het aansturen op en houden van
een ’nagesprek’ is een cruciale interventie. Bij voorkeur is daarbij voldaan aan de
kenmerken van een ideale gesprekssituatie (recht op initiatief, recht op participatie,
afzien van macht en waarachtigheid). Of aan die kenmerken kan worden voldaan, hangt
af van de onderlinge verstandhouding tussen de deelnemers aan het gesprek. Wanneer
de relatie slecht is, kan ze misschien verbeteren onder invloed van een charismatisch
begaafde begeleider. Deze moet in elk geval aan de randvoorwaarde voldoen dat hij
anderen serieus neemt.
Uit het voorgaande komt een inzicht naar voren over de randvoorwaarde ’interventies
beramen’: de volgorde van de interventies is minder van belang dan de houding van
waaruit ze worden gepleegd.
49
Mastenbroek, 1992; Blauw, 1988; Kimberly en Quinn, 1984; Koopman-Iwema
e.a., 1987; Van Zonneveld, 1993.
85
Samenvattend komen we tot de volgende inzichten omtrent de randvoorwaarden voor
veranderen.
Kritieke factor
Inzicht
Aandacht richten
Veranderaars moeten er voor zorgen dat anderen zich op
het veranderen kunnen concentreren (5.6.1).
Veranderaars moeten zich kunnen bezinnen op de wijze
waarop zij het veranderen besturen (5.6.1).
Perspectief bieden
Veranderaars moeten anderen de samenhang kunnen laten
zien tussen veranderingen op beleids- en uitvoerend niveau
(5.6.2).
Veranderaars moeten met de verandering aan anderen
perspectief bieden (5.6.2).
Klimaat scheppen
Veranderaars moeten regelmatig (fysiek) aanwezig en
voortdurend (mentaal) beschikbaar zijn voor anderen
(5.6.3).
Veranderaars moeten de steun kunnen mobiliseren van de
niet-deelnemers aan de verandering (5.6.3).
Interventies beramen
De volgorde van de interventies is minder van belang dan
de houding van waaruit ze worden gepleegd (5.6.4).
Figuur 5.7. Overzicht van de inzichten omtrent de voorwaarden voor veranderen in het
algemeen.
Binnen de voorwaardelijke dimensie van het veranderen doet zich rond het scheppen
van randvoorwaarden een aantal spanningsvelden voor. Welke aandacht krijgt een
veranderingsproces temidden van andere veranderingsprocessen? Wie bepaalt wat het
perspectief is dat de veranderaars aan anderen bieden? In hoeverre kunnen veranderaars een beroep doen op anderen om steun voor hun verandering? Waar volgt een
verbeteraar zijn eigen drang tot handelen (’denken en doen’) en waar gaat hij in op de
behoefte van anderen aan zijn aanwezigheid (’ter beschikking zijn’). Het geheel
overziend lijkt het bij het scheppen van de randvoorwaarden steeds weer te gaan om de
eeuwige spanning tussen het Ik en de Ander.
86
5.7 Synthese: verbetersetting
In het voorgaande kwamen inzichten naar voren over "veranderen in het algemeen", die
vermoedelijk bruikbaar zijn voor het verbeteren van dienstverlening. Om een brug te
slaan naar de volgende hoofdstukken wordt in deze slotparagraaf van het
veranderkundig kader een synthese gevormd uit de veelheid van inzichten. Deze
synthese wordt aangeduid met de term verbetersetting en daarmee wordt verwezen naar
de verzameling van inzichten die van belang is voor veranderingen van het soort waar
het hier om gaat: attitudeverandering en interactieverbetering.
Het concept van de verbetersetting berust op de volgende gedachten. Het gaat om
verbeteren, niet om vernieuwen of repareren. Het object van verbetering is een bestaand
object. Er treden relatief kleine veranderingen (verbeteringen) op; er is aandacht voor
details. Het verbeteringsproces kenmerkt zich door voortdurende veranderingen, waarbij
het onderhavige produkt, proces of persoon steeds beter wordt. Het gaat bij een
verbeteringsproces niet om het oplossen van één probleem, dan zou immers het
verbeteringsproces ten einde zijn zodra het probleem was opgelost. Bij het zoeken naar
mogelijkheden om te verbeteren kunnen verschillende methoden worden gebruikt,
kenmerkend voor de verbetersetting is dat men zich telkens bezint op de gebruikte
methode(n). De opgave is de verbeteringen voor alle betrokkenen aanvaardbaar te laten
zijn; het behoeft niet een door allen gewilde verandering te zijn, men moet uiteindelijk
zijn bezwaren laten varen. De betrokkenen zien het tenslotte als een uitdaging de verbeteringen een duurzaam karakter te geven; het effect van de inspanningen zou blijvend
moeten zijn.
De term verbetersetting verwijst naar een proces in de tijd. Momenten waarop men zich
op verbetermogelijkheden wil bezinnen worden afgewisseld met tijden om aan het
verbeteren te werken. Het bezinnen gebeurt gezamenlijk tijdens speciaal daartoe
belegde bijeenkomsten. Deze vormen een verbetersetting in enge zin. Het gaat er om
dat verbeteraars dergelijke settings onophoudelijk creëren. Tijdens de bijeenkomsten
vinden ’nagesprekken’ plaats tussen verbeteraars en anderen. Deze gaan over het
werken èn het bezinnen.
Het zichtbare deel van de verbetersetting bestaat aldus uit bijeenkomen en het
onzichtbare uit bezinnen. Het geheel bestaat uit een aantal kenmerkende activiteiten
(figuur 5.8). Deze activiteiten worden in het navolgende toegelicht.
Regelmatig bijeenkomen
Verbindingen leggen
Rekenschap geven
Confrontaties aangaan
Elkaar serieus nemen
Figuur 5.8. Kenmerkende activiteiten van de verbetersetting
87
Regelmatig bijeenkomen
De betrokkenen bij een verbeteringsproces komen met een zekere regelmaat ruimtelijk
bijeen. Zij kunnen dan hun aandacht collectief telkens opnieuw op het verbeteren richten,
anders bestaat het gevaar dat vernieuwingen (of reparaties) hun individuele aandacht te
veel opeisen. Tijdens de bijeenkomst bestaat de gelegenheid met elkaar in doorgaande
interactie betekenissen rond het verbeteren te creëren. De regelmaat maakt het ook
mogelijk om mensen met rigide opvattingen te confronteren met afwijkingen van het
eigen gelijk èn te omringen met mensen met een welwillende houding.
Verbindingen leggen
Tijdens de bijeenkomsten wordt kenbaar gemaakt wie van de betrokkenen zich op het
verbeteren van welk object of aspect laat aanspreken. In termen van Pirsig: een subject
geeft aan van welk object hij zich bewust is, waar hij weet van heeft. De relatie tussen
die twee wordt verder uitgediept. Tijdens de bijeenkomsten krijgt het verbeteren voor de
betrokkenen meer betekenis doordat zij meer samenhang zien tussen veranderingen in
verleden en heden, buiten en binnen, beleid en uitvoering en niet in het minst ook tussen
hun eigen overtuiging en ervaring.
Rekenschap geven
Tijdens de bijeenkomsten wordt ieders bijdrage aan het verbeteren geregeld. Er vindt
afstemming plaats over de verschillende taken en bekwaamheden die voor het
verbeteren nodig zijn. Aanwezig zijn degenen die de veranderingsrichting wijzen, degenen die de veranderingen uitvoeren (respectievelijk in zichzelf doormaken) en degenen
die de relatie tussen die twee bewaken. Er worden (werk)afspraken gemaakt en
bewaakt.
Confrontaties aangaan
De betrokkenen wisselen tijdens de bijeenkomst begrippen, denkbeelden, gevoelens en
intenties uit over reeds gerealiseerde en verdere mogelijkheden tot verbetering. In de
confrontatie met die signalen worden betekenissen gecreëerd (situaties ge(her)definiëerd, vooronderstellingen bijgesteld), die richting geven aan het verder verbeteren.
Deze richting zelf is ook onderwerp van gesprek en derhalve eveneens object van
verbetering. In de confrontaties komt de wil tot verbetering tot uitdrukking en worden
voornemens tot verbetering gemaakt. Welke effecten de confrontaties hebben kan
uiteraard alleen achteraf worden vastgesteld. Met andere woorden de betekenis van de
confrontatie verschuift gedurende het proces. Dit is een reden te meer om telkens
opnieuw bij elkaar te komen.
Elkaar serieus nemen
Het gaat er om dat de bijeenkomsten verlopen in een sfeer van onderling vertrouwen en
respect die nodig is voor een ’echte’ verandering. Van belang daarbij is dat de
deelnemers elkaar serieus nemen. Een criterium is dat men bereid is andermans
opvattingen (geldigheidsuitspraken) te onderzoeken en deze niet bij voorbaat afwijst. In
voorkomend geval zou één van de aanwezigen tot het besef moeten kunnen komen dat
hij zelf ’problemen’ creëert en dat ’oorzaken’ en ’oplossingen’ ook in hemzelf liggen. De
anderen kunnen hem helpen tot dit besef te komen, op zijn minst door hem serieus te
nemen èn door de veranderingen die zij bij hem zien te bekrachtigen.
Bovengenoemde kenmerkende activiteiten verwijzen naar even zoveel voorwaarden voor
het verbeteren van attitudeverandering en interactieverbetering. De centrale gedachte is
88
dat de deelnemers in de verbetersetting elkaar voortdurend stimuleren tot perfectie. Een
analogie met de ’time out’ bij een sportwedstrijd moge dit verduidelijken.
In het vuur van het spel verliest men zijn scherpte en valt terug in oude patronen. Het
is goed dan time out te vragen, om tot bedaren te komen en zich te bezinnen. De
coach wijst, zonder iemand te beschadigen, op dingen die beter kunnen. Gesterkt, vol
vertrouwen in een goed vervolg en met opgeheven hoofd, gaat iedereen weer het
veld in. De afloop is echter niet te voorspellen.
Samen met de kritieke factoren voor veranderen, bieden de activiteiten van de
verbetersetting, inclusief het beeld van de time out, een veranderkundig kader waarmee
naar het verbeteren van dienstverlening in de praktijk kan worden gekeken.
89
Download
Random flashcards
mij droom land

4 Cards Lisandro Kurasaki DLuffy

Create flashcards