Veranderkleuren (Caluwé en Vermaak)

© NEVI
pag.: 1 van 3
code: ORG-VERAM-kre-022-bl versie 1.1
Veranderkleuren (Caluwé en Vermaak)
Mensen kijken verschillend naar veranderingen. Elk van de zienswijzen vindt haar oorsprong
in een manier van denken over organisaties en veranderen. Caluwé en Vermaak
introduceerden daarom het denken in veranderkleuren. Achter iedere kleur zit een gedachte
of rationaliteit. Geen van de kleuren is superieur. Een volledig veranderproces, waarbij de
verandering daadwerkelijk in de organisatie wordt verankerd, komt voort uit een samenspel
van alle kleuren.
Geel
Blauw
Rood
Groen
Wit
verandering door competitief gevecht met andere belanghebbenden
(socio-politieke benadering)
verandering als gevolg van rationeel ontwerp en implementatie
(bedrijfskundige benadering)
verandering door gedragverandering
(HRM-benadering)
verandering als gevolg van lerende organisatie
(action learning theorie)
verandering als gevolg van het zoeken naar betekenisvolle perspectieven en het
doorgronden van complexe patronen
(betekenisgeving)
Geeldruk denken is gebaseerd op sociopolitieke opvattingen over organisaties, waarbij
belangen, conflicten en macht een belangrijke rol spelen. Deze manier van denken staat op
de voorgrond in dat deel van de literatuur over strategisch management, waar succes gezien
wordt als een competitief gevecht met andere belangenpartijen. Geeldruk denken
veronderstelt dat veranderingen niet tot stand komen als ze niet gesteund, gelegitimeerd of
gesanctioneerd worden door een coalitie van machthebbers. De machtbronnen zijn vaak
formeel, maar kunnen ook informeel zijn. Het dominante denken is: houd rekening met het
conglomeraat van belangen, partijen en actoren. Veranderaars moeten sensitief zijn voor
politieke processen, voor (verborgen) macht en moeten actief coalities en compromissen
kunnen sluiten.
Blauwdruk denken gaat ervan uit dat veranderingen rationeel kunnen worden ontworpen en
geïmplementeerd. Dit denken vindt zijn wortels in het werk van Taylor (1947), die gespitst
was op wetenschappelijke optimalisering van bedrijfsprocessen: scientific management.
Veel interventies zijn op dit denken gebaseerd. De wijze van benadering is rationeel
(planning) en empirisch (kengetallen). Eerst denken (definiëren en ontwerpen) en daarna
doen (implementeren of uitrollen).
De resultaten betreffen veelal een hard aspect van de organisatie: gebouw, productiestaat,
informatiesysteem, apparatuur. De weg naar dat resultaat wordt in hoge mate volgens
rationele argumenten en met kengetallen gepland. De weg en de uitkomst zijn bij voorkeur
onafhankelijk van mensen. Beheersen van de verandering wordt mogelijk geacht. Het
management kan de verandering afdwingen en de verandering effectueren. De uitkomst is
het leidende principe. Stuk voor stuk geven de plannen een sleutel voor succes; ze geven
geen inzicht in gebrek aan haalbaarheid. Het dominante denken van de veranderaar is:
denk, plan en organiseer eerst, houd de afgesproken uitkomst steeds voor ogen en beheers
het geplande proces.
© NEVI
pag.: 2 van 3
code: ORG-VERAM-kre-022-bl versie 1.1
Rooddruk denken gaat uit van de gedachte dat verandering pas werkelijk plaatsvindt als het
gedrag van mensen op het werk zich wijzigt. Bij gele en blauwe aanpakken is slechts een
kleine kring machthebbers of experts actief betrokken. Bij rooddruk aanpakken probeert men
zoveel mogelijk mensen te betrekken en te bereiken. Het uitgangpunt is dat het gedrag van
mensen pas verandert als ze er iets voor terugkrijgen, als het aangenaam of aantrekkelijk is
om anders te handelen, of als ze zich prettig, gerespecteerd en gewaardeerd voelen. Bij
rooddruk denken hecht men sterk aan procedures, zorgvuldigheid en het managen van
verwachtingen. Het dominante denken van de veranderaar is: de factor mens speelt de
belangrijkste rol. Het verbeteren van de onderlinge relaties tussen mensen en de manier
waarop mensen met elkaar interacteren, leidt tot verandering van gedrag en eventueel tot
verandering van opvattingen.
Groendruk denken is gebaseerd op de opvatting dat gedrag pas werkelijk verandert als
mensen leren: door zich nieuwe vermogens eigen te maken, is men beter in staat
uitdagingen aan te gaan, om te gaan met veranderende omstandigheden en als persoon te
groeien. Dat geschiedt via een begeleid leerproces, waarbij de veranderaars zelf deel
uitmaken van het proces. Veranderaars hebben een a priori theorie met betrekking tot
overtuigingen en waarden die zij in werkelijkheid willen verwezenlijken: meestal de lerende
organisatie. Om te leren is veiligheid nodig, en een open en kwetsbare opstelling. En de
spanningsboog dat het ergens om gaat. Het dominante denken van de groendruk
veranderaar is: mensen motiveren om te willen leren met elkaar en van elkaar. Om zo
permanent lerende groepen te krijgen die openstaan naar buiten en naar anderen.
Witdruk denken is ontstaan als reactie op het deterministische, mechanistisch en lineaire
wereldbeeld dat is afgeleid van Newton. Mensen en organisaties veranderen zelf en
voortdurend. De eigen betekenisgeving, wilsvorming en motivatie van zowel individu als
groep is daarbij doorslaggevend. Daarom is in witte verander aanpakken betekenisgeving
belangrijk: het zoeken naar betekenisvolle perspectieven en het doorgronden van complexe
patronen. In witte trajecten hoort het slechten van blokkades. Dit betekent dat men ideeën
structuren, mensen, interacties en dergelijke aan de kaak stelt die vitaliteit, vernieuwing en
het ontstaan van kiemen in de weg staan, ook al is dat tegen het zere been van betrokkenen
en ook al gaat het in tegen de bedrijfscultuur.
Idealen en valkuilen
Iedere kleur heeft zijn eigen ideaal waarnaar gestreefd wordt. Elke kleur heeft ook zijn
valkuilen.
Voor geeldruk denkers is het ideaal dat mensen altijd overkoepelende belangen zien en
collectieve effecten willen nastreven. Zij gaan ervan uit dat mensen het eens willen en
kunnen worden. De valkuilen zijn het ontstaan van een ordinaire machtstrijd. Als die
escaleert, krijg je lose-lose effecten. Een andere valkuil is dat er afspraken gemaakt worden
waar geen consequenties aan verbonden zijn. Dit wordt in de volksmond een ‘politieke
oplossing’ genoemd.
Voor blauwdruk denken is het ideaal dat alles maakbaar en beheersbaar is en door
rationele planning tot stand kan worden gebracht. De valkuil is dat onvoldoende rekening
gehouden wordt met irrationele aspecten, onder het motto: wat we niet kunnen meten of
weten, bestaat voor ons niet. De valkuil zit ook bij ongeduld, haast, de ander geen tijd
gunnen en onder druk zetten.
© NEVI
pag.: 3 van 3
code: ORG-VERAM-kre-022-bl versie 1.1
Voor rooddruk denkers is het ideaal het zoeken naar de juiste ‘fit’ tussen mensen en
instrumenten en de juiste fit tussen organisatiedoelen en individuele doelen. Rooddruk
veranderaars zoeken naar goede manieren om mensen te prikkelen. De valkuil schuilt in het
doorslaan van dit harmoniemodel in bijvoorbeeld een gebrek aan ‘harde’ uitkomsten.
Het ideaal van groendruk denken is de lerende organisatie, waarin alles is te leren en
intentioneel leren wordt ingezet. Een valkuil is dat in sommige situaties mensen óf niet willen
(bij conflict, macht), óf niet kunnen leren. Dat is voor groendruk denkers moeilijk te
accepteren; die hebben een positief mensbeeld.
Bij witdruk denken ligt het ideaal in de spontane revolutie. De valkuil is ideologiseren: witdruk
denken wordt dan de nieuwe religie.
De kleuren en de veranderstrategie
Een op ontwerpen gerichte strategie heeft veel gemeen met het geeldruk en blauwdruk
denken. Leidraad is een rationeel ontwerp, dat door een macht-over relatie wordt
geïntroduceerd en vertaald naar de rest van de organisatie. Het verandertraject is vooral
gericht op beheersing en controle.
Een op ontwikkelen gerichte strategie maakt gebruik van alle invalshoeken, en kent minder
gewicht aan het blauwdruk denken. Kaders en begrenzingen worden aangegeven en
daarbinnen kunnen de betrokkenen zelf met oplossingen komen. Met andere woorden: men
hecht veel belang aan het interacteren binnen de gegeven ontwikkelruimte.
Voor managers die initiatiefnemer zijn van verandertrajecten of ermee geconfronteerd
worden, is het nuttig om na te denken over het eigen veranderbeeld. Zo kan een te eenzijdig
gezichtspunt bijgesteld worden. Ook kunnen we met een vragenlijst de dominante
veranderkleur van belangrijke sleutelfiguren in kaart brengen. Vooral als het middenkader
een belangrijke rol in de transitie speelt, kan dit tot het noodzakelijke inzicht leiden dat een té
eenzijdige benadering niet tot de gewenste resultaten leidt.
De opeenvolgende fasen in kleur
Bij omvangrijke veranderingen zou de fasering er als volgt uit kunnen zien:
Geeldrukfase
Blauwdrukfase
actoren en/of groepen onderhandelen over veranderdoelen en veranderaanpak
werkprocessen en organisatie worden herontworpen
Rooddrukfase
bemensing van functies en werkprocessen
Groendrukfase
leer- en trainingsprogramma’s om de organisatie conform de bedoeling te
laten werken
de verandering wordt verinnerlijkt en mensen geven eigen betekenis aan de
verandering
Witdrukfase